关于电信网格化营销服务模式的思考与建议
◆ 蓝 兰 广州电信公司中级经济师
【摘 要】网格化营销是一种利用渠道优势进行营销的服务模式，是电信公司战略的需要，是生产关系适应生产力的体现和接触客户的必须。
做好网格化营销，必须坚定信念，统一战术，划分阵地，部署兵力，配置武器和配套奖罚。
【关键词】网格化营销 战略 客户 战术
一、为什么要开展网格化营销
1. 网格化营销是电信公司战略的需要:网格化营销是利用渠道优
势来贴近客户、接近客户、让客户无时无刻不感觉到电信就在身边的一
种营销服务模式。而采用渠道优势战略是目前电信必须要采用的战
略，根据营销的理论，企业的核心战略，可以分为低成本战略，创新优势
战略以及渠道领先战略，而低成本战略的实质是低价格下依然维持企
业的利润水平，要求企业运作效率高，成本节约，但目前电信的种种历
时遗留原因，造成网络成本、运营成本、人工成本等都未必是业界领先
水平，是不能满足真正的低成本战略的;而创新优势战略是要求不断利
用技术、商业模式等的创新，占有核心技术或者商业模式中的核心地位
来实现市场领导者的地位，但目前电信的研发、市场合作水平都未达到
这样的高度，更多的核心技术和应用是在 SI的手中，电信只是提供通信
通路，所以，目前依靠创新性战略来拉动企业发展的能力不足;那只有
渠道领先战略是公司生存发展的唯一选择了，通过加强渠道，更加贴近
客户，粘住客户，使得客户的日常工作生活中有关通信服务的问题能第
一时间想到、看到、用到电信的渠道，这就是占领了客户，占领了渠道，
就是一笔宝贵的财富。
所以，通过网格化，让网格中的客户能认识、熟悉我们的销售人员，
在有什么需求的时候，可以第一时间想到我们的销售人员，是非常重要
的一种保持和发展客户的手段。也是目前电信的优势之一。对大客户
网格有大客户经理、聚类网格有销售经理、住宅楼盘网格有社区销售经
理等，这些一旦建立并顺利运作，通过这个渠道，再去卖什么，都是顺水
推舟的事情。
2. 网格化营销是生产关系适应生产力的体现:网格化的推出，让我
想起了当年晓岗村走出的“家庭联产承包责任制”，打破大锅饭，包产到
户，从为国家、集体劳动变成为自己和家庭劳动，推动了农村劳动力的
大解放。现在电信一个很重要的任务就是提高销售人员的产能，其实
这也跟当年晓岗村需要解决的问题是类似的，调动销售人员的积极性、
让销售人员干起来，有主动销售与服务的热情。通过网格化，相当于包
产到人、包产到户。这块地就是你的，多收少收，自负盈亏。而从几十
年的情况看，这样的生产关系的确推动了生产力的发展。而我相信，坚
持网格化，也会取得当年农村联产承包责任制一样的效果，大大提高生
产力水平，激发网格人员的积极性，提高产能和服务水平。
3. 网格化也是接触客户的必须:如同党的各级组织要建立到基层，
在每一片网格，如果不能明确和落实网格的责任人，并实际进行销售服
务的工作，这个网格里面的客户无法感知电信。也许有人会说，我没有
网格经理也还有 10000 号、广告、网上营业厅等手段，一样可以接触客
户。但是从管理效果和服务效果看，还是立体的覆盖方式最有效。这
就如同现在有了电视、互联网等途径，却依然要加强基层党组织的建设
一样，因为那是最可见、可闻的途径，这是其他渠道和方式不能替代的。
二、如何做好网格化营销
做好网格化营销，就如同如何打好一场阵地战(非游击战，两者打
法不同) ，主要看的是从部队部署的角度，且作一个对比:
战斗 网格化
坚定好信念 各级层面对于网格化的信心和必胜的决心
统一好战术 岗位职责到位与作业指导清晰
划分好阵地 根据合理的纬度来划分好网格
部署好兵力 根据实际能力，对网格分配销售人员和行销代理
配置好武器 营销成本、销售政策、销售脚本等
配套好奖惩 建立有效的激励考核方式
1. 坚定好信念:每次打仗，事前总要作战斗动员，目的只有一个，就是让
大家感觉这个战斗是必须要打的，打得是有意义的，也是可以打胜的。
这样坚定了战斗的信念后，才能保证每个人是发自内心地去战斗。所
以，网格化要进行全局的大宣灌，进行面对面，一对一的沟通，一级对一
级，让每个人能充分认识到网格化的必要性，这样才能让销售人员知道
网格化不是以及简单的画个格子给他。
2. 统一好战术:打仗的战术其实也不复杂，但必须事先明确，并且
演练得很好。比如《我的团长我的团》中，说日本鬼子一百年不变的三
角进攻战术，三个人成一队，互成犄角保护，每个人明确其攻击半径和
目标。但就是这一招，打得中国军队曾经没什么办法。就是人家战术
高度统一啊。所以，在网格化营销中，客户经理、销售经理、社区销售经
理要干什么(岗位职责)、怎么干(作业指导书)就是统一战术的过程，一
旦发现这个战术好用，就固化下来，各类角色就按照要求和规范去执行
与操作，取得的效果会好过各自想怎么干就怎么干。
3. 划分好阵地:阵地怎么分，怎么布，是一门学问。划得好，可以有
效利用地形、天气、环境等因素，实现战斗天平的自然偏移。我们划分
网格也一样，简单的按照地理位置，或者交接箱划分网格是未必能实现
效能最大化的，因为这些纬度是物理的、空间的、设备的，但不是客户
的。网格划分如果按照客户消费习惯和特性进行划分，也许才真正实
现了“聚焦客户”。比如两栋楼宇是临近的，还共用了部分交接箱，但这
两个楼的性质和客户类别可能有一定的差异，一座大厦里面的客户都
是中小型的客户机构为主，租金相对便宜，对价格的敏感度稍高;而另
一座大厦定位中高端，对服务的要求较高;所以，这两个楼宇应该是两
个不同的阵地，因为打法、策略以及适于营销的方式都不同。但现在笼
统划分网格、简单划分网格的情况很多，如果能在 IT支撑的前提下进行
适当优化，是可以实现销售的“物以类聚”的。
4. 部署好兵力:哪个阵地应该用什么样的部队来守?每个士兵应
该负责多大一部分的阵地才最有效果?重要的阵地是否应该多投入兵
力?不重要的阵地在兵力紧张的情况下，是否适当放弃?这都是排兵
的学问。我们安排销售力量的时候也应该思考这些问题。首先目前肯
定兵力是不够的，平均一个销售经理服务近 8000 个中小客户，而根据
实际的服务的能力，一个销售经理应该负责 300 － 500 个客户为宜。这
样，现实情况下就是很多阵地每人防守，办法就是引入“行销代理”，用
“雇佣兵”来解决兵力不足的问题。其次，兵力分配没有“因才部署”，有
人是擅长用机枪的，却让他来守一个丛林;有人擅长狙击，却放去守一
个开阔的平原，这就不能发挥他们各自最大的优势了。所以，根据不同
销售人员的特点，配置不同的网格。
5. 配置好武器:如果一个阵地，只有小米 +步枪，没有手榴弹、没有
飞机大炮，如果敌人用坦克来供，是必然很难守住的。所以，还需要给
我们一线的销售人员足够的武器弹药。首先是他们手中直接可以控制
的资源要到位，比如一定的营销成本、折扣的权限、物料、单张等;其次
是他们可以呼唤支援的途径要顺畅，不能要炮火没炮火、要飞机没飞
机，不是没有，而是要不到，流程不畅，支援一线的意识不够。
6. 配套好奖惩:如同“家庭联产承包责任制”一样，交够国家的，留
足集体的，剩下的都是自己的，所以广大农民有动力把责任田看成自己
的家产，而不是仅仅帮国家和集体种地。也就是这样的激励方式，形成
了良好的激励效果。对于网格经理的激励，是否可以通过降低底薪，通
过销售与服务事件来实现他大部分绩效奖金的挂钩，从而带动他从为
公司干，到为自己干的模式转变?未有答案，也许可以尝试。
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