有效沟通与团队协作
主讲：蒋小华
行
课网执行总裁
杭州华略管理学院董事长
蒋小华
老师
简介：
浙江大学客座教授，实战管理专家；
华略管理学院执行院长；
誉为“最佳执行教练、中国战略执行力第一人”；
行课网首席培训师，阿里巴巴特聘专家；
多家媒体杂志专栏撰稿人、多家培训机构特聘专家；
中国管理咨询行业十佳杰出人物、全球
500
强华人讲师；
著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。
蒋老师拥有
10
年以上的企业管理实践，积累了丰富的管理实战经验；多年的职业讲师生涯，培训了
1000
多家企业，超
10
万学员，积累了丰富的培训经验，特别在执行力领域造诣斐然，成为企业界首选的执行力培训讲师。在培训方面地以学员为主体，以效果为导向，引导与启发学员，获得了学员们的一致好评。
相爱容易、相处难
！
相处容易、理解
难！
理解容易、沟通
难！
沟通容易、开口
难！
人间
4
难
为什么常常好心办坏事、
相互
有障碍、彼此有冲突、团队有隔阂呢？
为什么常常员工不理解、领导不支持、同事不配合、客户不认同呢？
为什么常常执行不到位、信息不清楚、氛围不和谐、士气不高昂呢？
沟通是一门大学问：
为啥沟而不通
沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。
壹
从职能的角度分析
1
、
不容忽视的
“
部门墙
”
;
2
、工作内容彼此不了解；
3
、
横向沟通机制不健全
；
4
、权力不能再发挥作用。
一线为客户服务，中层为一线服务，高层为中层服务。
只有员工满意了，才能更好地去为外部客户服务。
1
、角色错位
2
、不容忽视的“部门墙”
各自角度
，不考虑
大局；
各自为政，
不承担责任；
各抒己见，
不换位思考。
推倒“部门墙”；
部门互联互通。
3
、工作内容彼此不了解
知彼知己；
人员轮岗。
彼此
不了解
利益
诉求
工作
特性
人员
性格
部门
文化
职责
要求
4
、缺乏跨部门的系统思维
将“顾客至上”的服务理念运用到组织内部，
跳出上下级垂直管理的传统管理思维
，学习跨部门的系统思考。
彼得
·
德鲁克
：重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能，转移到组织的业绩上来，从而使他更
重视外部世界
。 只有外部世界才是产生效益的地方。只有这样，他才会事事都想到客户。
从渠道的角度分析
1
、消极被动：没有主动去开启沟通渠道；
2
、渠道错位：没有选择合适的沟通渠道；
3
、
气氛紧张
：没有营造融洽的沟通氛围。
为什么人们常常不主动沟通呢？
1
、消极被动：没有主动去开启沟通渠道
主动汇报工作的
进展
；
主动反馈工作的
感受
；
主动提出工作的
建议
；
主动说出心中的
疑惑
；
主动复述倾听的
内容
。
√
感觉自己更多的是被上司批评，逐渐产生了畏惧；
等级观念使得宁可憋在心里，也不跟上司去沟通；
自己认为某些事情很小，根本没必要去麻烦上司；
沟通过某些事情，没有任何结果，很少再沟通了；
自己内心害怕与上司沟通，也不知道该怎么沟通。
2
、渠道错位：没有选择合适的沟通渠道
渠
道的选择直接关系到传播效
果
能
当面沟通的
，尽
量不要电
话
——
必要以书面的文件或邮件证明；
能
电话沟通的，就不要
用邮件
——
即使邮件还辅
以电
话补充强调；
表扬用正式渠道，要高声广播；批评则用非正式渠道，电话进行。
知会全体或集思广益的采取会议，要保密的则要采取单独的方式。
应当用正式沟通的事情，却采用了非正式沟通的方式进行；或者，是应当采用非正式沟通的事情却错误地以正式沟通形式进行。
3
、
气氛紧张
：没有营造融洽的沟通氛围
良好的氛围是沟通的先决条件
敞
开心
扉，坦
诚相
见：
不可虚情假意，不要启发对方想到：笑里藏刀，口蜜腹剑，阴险狡诈。
幽默风趣，排除紧张：
切不可板着脸、一副死相；不要总是用批评的语言，多用鼓舞性语言；
热情反馈，即时回应：
积极鼓舞表达者，给予赞许性点头或掌声，适时提出自己的想法。
1
、
语言表达能力不佳或欠缺
2
、
不懂得说话的技巧或艺术
3
、
未能充分传达自己的信息
4
、未注重非语言信息的应用
5
、未能有效控制自己的情绪
从编码的角度分析
层次
不清，观点
不明；
逻辑
混乱，没有条理；
啰嗦
重复，
模棱两可；
词不达意
，表述不清。
1.
语言表达能力不佳或欠缺
浓缩几个点：
用
简洁、精炼的语言表达出来；
要言之有物：
少讲模
棱两
可、多讲明
确的
话；
条理
要清
楚：
逻
辑要
严谨：概述
、
分述
、总
结；
措辞要得当：
不
滥用词藻，不讲空话、套话；
语言要简明：
非
专业性
沟通，
少用专业性术语。
2.
不懂得说话的技巧或艺术
人们喜欢听他们想听的话，他们排斥不熟悉和具有威胁性的语言。不仅在于你说什么，而更在于你是怎样说的。
——
彼得德鲁克
让对方听得进去，让对方乐于接受，引起对方的共鸣，进而引发共同的行为或结果。
巧用语言的艺术
劝诫
：
把话讲到别人心坎里，使人易于接受，关键要把动机与时机结合。
批评
：
否定之前先肯定，不要伤了对方的面子，更不能伤了对方的自尊。
说服
：
说服别人最重要的就是有理有据，通过
故事、案例、数字或名言
。
汇报
：
屡战屡败与屡败屡战
—
仅仅是词语的顺序改变了，产生质的变化。
3.
未能充分传达自己的信息
5W2H
原则
What
、
Why
、
When
、
Where
、
Who
How
、
How much
3
个
基本
问题
想要传递什么信息？
接收信息对象是谁？
如何有效传递信息？
4.
未注重非语言信息的应用
人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。
要想了解谈话对象的真正情感，应仔细观察其面部表情，因为驾驭语言比控制面部表情容易多了。
5.
未能有效控制自己的情绪
转移注意力
适度宣泄
自我安慰
自我暗示
冷静三思
改变思维，调整心态
1
、没有准确地理解对方
2
、未能换位思考
从解码的角度分析
1.
倾听误区：没有准确地理解对方
2.
同理心缺失：未能换位思考
站在当事人的角度和位置上，客观理解对方的内心感受，且把这种理解传达给当事人。
换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。
同情心：不仅辨识与反馈，且同意。
与男人沟通，不要忘了他的面子；
与女人沟通，不要忘了他的情绪；
与领导沟通，不要忘了他的尊严；
与下属沟通，不要忘了他的自尊；
与儿童沟通，不要忘了他的天真。
贰
建立内部客户服务意义
1
、
什么是
内部客户
？
片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。
上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。
为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。
2
、内部客户分类
3
、必须思考的
4
个问题：
谁是我的客户？
我在为谁创造价值？
客户需要从我这个流程获得什么？
如何让他满意？
如果没有找到客户，岗位就没有存在的必要。
一
二
三
四
4
、如何让客户（用户）满意？
接力棒原理
台塑集团创始人：王永庆
服务是利润的源泉
要想称霸市场，就得让顾客跟着你走，然后让他的腰包跟着你走
——
联邦总
裁
不想关门就要改变，要用顾客的眼光来审视自己。
——
麦当劳
5
、
建立内部客户
服务
制度
内部客户服务流程；
360
度评价系统；
内部客户投诉制；
岗位轮换和代理制
。
报
告方式的
转变
…
与同僚
相处之道
面子第一，道理第二；
高调做事，低调做人；
彼此尊重，从我做起；
懂得分享，勇于担当。
一
二
三
四
有效沟通的技巧
叁
责任在谁
是否感到备受
鼓舞
，愿意采取行动，努力干好每件事情？
是否可以描述你的
期望
，并将
你的信息传达给其它的人？
是否知道什么是最
重要
的，知道哪些事情必须要先做到？
是否不只投入手和脚，而投入
智慧
，将信息印在心里面？
自我检讨：
1
、是否明确？
说清楚、问明白、写下来
；
结果是否定义？
标准是否清晰？
时间是否确认？
责任是否到位？
奖惩是否分明？
执行不力往往沟通惹的祸；
明确就是力量，明确的人领导着不明确的人。
2
、
是否到位
？
编码、解码、反馈；
是否应用
5W2H
原则进行编码？
是否确认理解，并复述要点？
是否事前提醒、事中跟踪、事后回报？
沟通到位，工作到位；
少一点先入为主；
拿不准的要确认；
多作调查与研究；
有变化及时汇报。
3
、
是否情绪
化？
情绪有问题，其智商
=
？
先处理心情，再处理事情
；
设身处地，换位思考；
知彼解己，用同理心；
立场坚定，态度热情。
4
、
是否有效
？
5
、倾听的技巧
团队沟通与协作
肆
一、向上沟通要有“
胆
”
克服恐惧心
主动、讲真话
人微而言轻；
看问题不全面
；
暂不具备推行的条件
；站在成本、全局、时机等要素考虑，
暂不采纳
；
建议不能切中要害
；
本来就不对
；
或许上司已采纳
；
理解上司
。
1
、为什么我的意见没被采纳？
2
、接受工作三个步骤
用有朝气的声音立刻回答
不要闷声不响地走向主管；
不要把某件事不会做当成拒绝的理由；
不要把没时间作为藉口。
记下主管交办事项的重点
带着您的记事本，以便随时记下主管的指示；
参考记录指示的重点，核对有无差距。
理解工作的内容和含义
不清楚的地方，询问清楚为止
——
确认；
以具体化方式，确认工作内容
——
检验理解。
不要一
天到
晚，去请
示领
导；
不要只问问题，不准备答案；
不要出单选题，多出
多选题
，
说出我的答案，明确为什么；
罗列出优缺点，让领导决策。
3
、请示的艺术：多出选择题，少出问答题
5
、职场红人
7
条小策略
真
正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得
共识。
——
杰克韦尔奇
二、向下沟通要有“
心
”
1
、向下沟通的技巧
领导应是个通才
——
你是怎么做的？
要求下属去反思
——
你说该怎么办？
不只是布置工作
——
你有更好办法？
给予恰当的指导
——
为什么会这样？
给予尝试的机会
——
差距在哪里呢？
2
、向下沟通的要点
良
药
不要苦口，忠言不要逆耳
三、平行沟通要有“
肺
”
团队精神
服务之心
1
、平行沟通的三个方面
功夫在诗外
—
了解其他部门运转
—
知己知彼、百战不殆
内部客户服务
—
推倒部门墙
—
接力棒原理
严于律己、宽以待人
经常说“我们”，不要说“你们、他们”。谈到自己公司时，只有一个代名词：“我们”。
2
、彼此协作
3
、
成员关系决定团队
绩效
4
、清晰认识团队的
角色
5
、性格无好坏、各有各功用
创新者首先提出观点；
信息者及时提供“炮弹”
实干者开始运筹计划；
推进者希望赶紧实施；
协调者在想谁干合适；
监督者开始泼冷水；
完美者吹毛求疵；
凝聚者润滑调适。
实干
者
会 乱
协调
者
领导力弱
信息
者
封 闭
监督
者
大起大落
凝聚者
人
际关系紧张
完美者
太
粗
推进者
效
率不高
创新者
思
维会受局限
团队缺乏
将会怎
样
四、高效会议
沟通
一个大型企业的主管一年有
60%
的时间在开会；每年召开的会议约
240
个；每年会议成本达
3500
万元！
1
、会议为啥会低效
凡是会议，必有主题；
凡是主题，必有议程；
凡是议程，必有决议；
凡是决议，必有跟踪；
凡是追踪，必有结果；
凡是结果，必有责任；
凡是责任，必有奖罚；
凡是奖罚，必须透明。
2
、会议八大基本要求
3
、会议的细节要求
一次会议一个主题，最多不超过三个；
领导不要先讲话或表态；
精选参会人员。
会议记录在结束后
24
小时内发送到与会人员手中。
上午
10-12
点和下午
1-3
点是比较适合开会。
会议室大小要适当。
主持人善于调动与创造会议的氛围。
会议尽量提前
5
分钟结束，时间一到就应结束。
五、如何处理冲突？
根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有
24%
的工作
时间
是花在冲突管理上的。
——
这是对
时间
上的
浪费吗？
当讨论问题时，团队成员每每都能意见一致。
——
这样的团队是高效团队吗？
1
、竞赛还是共赢？
基于立场（对与错）
基于利益（得与失）
涉及
面子和里子哪个重要的问题。
2
、冲突处理的
5
种方式
武断性
合作性
1)
误解时能够微微一笑，这是一种素养；
2)
委屈时能够坦然一笑，这是一种大度；
3)
吃亏时能够开心一笑，这是一种豁达；
4)
无奈时能够达观一笑，这是一种境界；
5)
危难时能够泰然一笑，这是一种大气；
6)
轻蔑时能够平静一笑，这是一种自信；
7)
失恋时能够轻轻一笑，这是一种洒脱。
3
、提升亲和力
感谢生活 所给予我的一切，
让我在漫长岁月的季节里拈起生命的美丽；
感谢工作 带给我的一切，
因为工作着，证明我在为爱而付出；
感谢公司 提供给我的工作环境，
让我有一个施展才能的空间；
感谢老板 的苛刻要求和批评教诲，
让我充分挖掘出自己的价值；
感谢同事 无私的帮助和朝夕相处，
每一次快乐痛苦都及时与我分享；
感谢走进我生命中的每一个人、每一件事，
你们让我的生活更加绚丽多彩。
4
、懂得感恩
