竞争对手反击概要
攻击行动
第一步是预测对手可能发起的战略转变(strategic change)。
对现有地位的满意度。把竞争对手(及母公司)的目标与
现有地位进行比较，竞争对手是否可能着手进行战略
转变？
可能采取的行动。根据竞争对手相对于现有地位的目
标、假设及其能力，竞争对手最可能做什么样的战略
转变？
行动的力度和其严肃性。对竞争对手目标和能力的分
析可用来评估这些可能行动的期望力度。分析对手此
次行动的可能收获与了解竞争对手目标的相结合，就
可以判断竞争对手面对抵抗采取行动的严肃性。
防御能力
讨论反击概要的下一步是列出产业中某公司可能采取的一
系列可行战略行动清单以及可能发生于行业和环境的变化
清单。这些都可能从下述判断对手防御能力的标准以及从前
几节分析所获结论中进行估计。
脆弱性。竞争对手对哪些战略行动和哪些政府的、宏
观经济的或产业事件最为脆弱？哪些事件具有不对称
的利润结果，即对于竞争对手的利润影响比对于发动
进攻的公司的利润影响要大或小？对于哪些行动的报
复或追随要求太多资本，因而竞争对手不能冒此风险？
刺激性行动。哪些行动或事件将会招致竞争对手的报
复，尽管报复会代价高昂并且可能导致财务状况紧张？
即哪些行动将极大地威胁竞争对手的目标和地位，以
至迫使它不得不采取报复？大部分公司都有痛点(hot
button)，或者在受到威胁时将作出超常反应的领域。痛
点强烈地反应在既定目标、感情上的承诺等方面，只
要可能，尽量避免触及。
报复的效果。从竞争对手的目标、战略、现有能力以
及假设等条件考虑，竞争对手对于哪些行动或事件的
反应会受到妨碍以至不能迅速地和有效地作出反应？
采取哪类行动会瓦解竞争对手希望赶超的努力？
图 评价竞争对手防御能力一览表
事件 竞争对手对
事件的脆弱
程度
事件招致竞争
对手进行报复
的程度
竞争对手对
时间报复的
有效程度
我方公司可行的战略行动。
例举所有可能的选择：
充实产品系列
提高产品质量与服务
降价和成本竞争
可能的环境变化。列出所有
变化：
主要原料成本上升
销售量下降
买方成本意识增强
选择战场
假设竞争对手们要对某公司发动的进攻进行报复，则该公司
的战略要点就是选择最佳战场(best battleground)与之作战。
这个战场是竞争对手们准备不足、热情不足或最感别扭的细
分市场或战略方面。最好的战场可能是成本竞争、集中于产
品系列高低两端的竞争、或其它领域的竞争。
理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复
的战略。过去和现行战略的惯性可能使竞争对手追随某些行
动的代价过高，而发起这些行动的公司的代价和困难要小得
多(非对称性)。
从竞争对手分析中得出的另一重要的战略概念是使竞争对
手的动机混淆(mixed motives)，或使其目标自相矛盾。寻找某
些行动使竞争对手的报复即使有效也会使其利益受到更大
的损害。使竞争对手处于目标矛盾的境地是攻击在市场中取
得成功的已立足公司的极其有效战略方法。小公司和新进入
的公司通常不受产业现行战略的惯性影响，因而只要找到打
击那些“抱残守缺”的竞争对手的战略，就能从中极大地获益。
