武汉大学《管理学》
——识记要点
整理于 2011 年 12 月
第一编：总论
在组织中，为协调个人目标与组织目标的差异，以达到提高组织效果和效率
的社会活动。其中的四个内涵：1 目标是对未来的追求；2 管理工作的本质是协
调；3 管理工作存在于组织之中；4 管理工作的重点是对人的协调。
第一章：管理与管理者
第一节：管理
第二节：管理者
第二章：管理思想的演进
第一节：西方管理思想的演进
第二节：对西方管理思想演进的简单评述
第三章：中国的管理思想与 21 世纪管理理论的发展展望
第一节：中国的管理思想
第二节：21 世纪管理思想展望
一、管理工作的特点：
1 管理是一项具有高度灵活性的工作；
2 管理的二重性；
“在资本家手中，管理不仅是一种由协作劳动过程或社会劳动过程的性质
本身产生的特殊职能，而且也是剥削社会劳动过程的职能，是建立在剥削者和他
所剥削的原料之间不可避免的对抗基础上的一种职能。”
在实际过程中，一方面的管理工作会涉及各种经济资源的安排和各个管理
环节的协调，另一方面，也是更重要的一方面，管理工作会涉及人与人之间的关
系，如所有者和经营者，管理者和雇员，上级和下级等。
3 管理的科学性和艺术性
管理的科学性是对管理理论性的描述，管理的艺术性是对管理的实践性
的描述。科学性突出了在社会科学的领域存在着可使用于任何组织、反应组织管
理工作内在规律，并能知道组织管理活动的理论体系。实践性突出了管理人员在
工作中要结合实际灵活地运用理论与方法，还要注意经营理念、管理思想的创新。
拥有这样特性的原因：管理是一本不精确的学科；管理是一本边缘性的
学科。
二、凯兹的管理技能：
技术技能——使用技术手段完成组织任务的能力，是做什么和与事打交道的
技能；人际技能——在组织目标取得的过程中与人共事的能力，是一件事怎么做
和与人共事的能力。概念技能——理解受环境影响组织复杂性的能力，是一件事
为什么做和形成公司整体概念的技能。
技术技能是组织基层管理人员的重要技能，人际技能是管理人员普遍应具有
的技能，概念技能是组织高层管理人员的重要技能。
三、明茨伯格的角色理论
人际关系方面的角色（名义首脑、领导者、联络人），信息传递方面的角色
（监听人、传播者、发言人），决策制定方面的角色（创业家、故障排除者、资
源分配者、谈判者）
四、科学管理思想
（一）泰勒的科学管理理论
1 主要的管理思想：A 对操作工人的每个动作进行科学研究，用以替代老的
单凭经验的方法；B 科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；C 与工人
们亲密地合作，以保证一切工作都安已发展起来的科学原理去办；D 资方和工人
之间在工作和职责上几乎是相等的。
（劳资双方思想态度上的两个转变：双方合作尽到生产最大盈利的责任，必
须用科学知识来代替个人的见解和个人的知识经验。）
2 措施：对工具进行改革，如对钢铁产工人使用铁锹的改革；在工资制度上，
突出了差别计件工资制；在职能管理上，强调管理工作与劳动的分离。
（二）法约尔的一般管理
1 对管理的定义：管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划，
就是探索未来、制定行动计划方案；组织，就是建立企业的物质和社会的双层结
构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及
力量；控制，就是注意是否一切都已安制定的规章和下达的命令进行。
2 管理的 14 条原则：（1）劳动分工；（2）权利与责任；（3）纪律；（4）
统一指挥；（5）统一领导；（6）个人利益服从整体利益；（7）人员的报酬；
（8）集中；（9）等级链；（10）秩序；（11）公平；（12）人员的稳定；
（13）首创精神；（14）团结精神。
（三）韦伯的官僚组织理论
五、行为管理思想
梅奥从霍桑实验中得出的结论：1 企业的职工是“社会人”；2 满足工人的社
会欲望，提高工人的积极性，是提高生产率的关键；3 组织中存在着“非正式组
织”；4 组织应发展新的领导方式，梅奥看来，这种新的领导方式是以社会和人
群技能为基础的。
六、管理理论丛林思想
（一）社会系统学派
理论要点；组织是协作的系统，组织是由人组成的，这些人的活动是相互协
调的，构成一个称为协作系统的系统。协作系统的三个基本要素：1 协作意愿；
2 共同的目标；3 信息联系。
经理人员的五项职能；1 建立一个信息联系系统；2 招募和选择能最好作出
贡献、能协调地进行工作的人员，并使这些人员协调地、有效率地进行工作；3
规定组织的目标；4 授权的职能；5 决策的职能。
（二）管理科学学派
（三）管理权变学派
（四）决策理论学派
（五）系统管理理论学派
（六）经验主义学派
（七）经理角色学派
七、X 理论、Y 理论和超 Y 理论
X 理论假设：A 人员天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作；B 由
于员工不喜欢工作，必须采取措施和惩罚方法，迫使他们实现组织目标；C 员工
只要有可能就会逃避责任，安于现状；D 大多数员工喜欢安于现状，没有雄心壮
志。
Y 理论假设：A 员工视体力劳动如休息、娱乐一样自然；B 外来的控制和惩
罚并不是使人们为实现组织目标而努力的最好办法，若员工对工作作出了承诺，
他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；C 一般而言，人是能主动承担责
任的，不愿负责、缺乏雄心壮志不是人的本性；D 大多数人都具有一定的想象力、
独创性和创造力。
超 Y 理论：希望更正规化的组织结构条例的人，会欢迎以 X 理论指导管理
工作；而希望更多自知责任和发挥个人创造性机会的人，会欢迎以 Y 理论指导
工作。
八、企业文化
企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则，它
是一个组织特有的传统的风尚，制约着全部的管理政策和措施。
1 核心：在充分认识人、尊重人的基础上，通过企业领导人有意识、有目的
的活动，结合企业所处国度的社会文化，以及企业经营方式、产出、行业等方面
特点，创立和建立起来的一种从上到下，有别于其他企业的价值观念和价值体系。
2 作用：优秀的企业文化，它能统一企业职工们的思想，以达到控制人们对
问题做出反应的方式，协调人们之间的行为，提高组织的凝聚力。
九、知识经济
知识经济是对知识和科技在较长时间内经济增长中的作用的深刻认识。知识
经济认为，随着经济的发展，传统的生产要素在经济增长中已不是限制和决定的
因素了，经济增长更直接地取决于知识的投资。知识可以扩大传统生产要素的生
产能力，可以提供调整生产要素、创造个性产品和改进生产程序的能力。以知识
为基础的经济增长模式鼓励创造新知识在经济中传播新技术的手段。知识经济的
目标是研究、开发和应用新技术。
十、圣吉的《第五项修炼》
第一项修炼是自我超越，目标是在生命中产生和延续创造性能力，基本步骤
是：1 建立个人愿景；2 诚实地认清自己所面临的现状；3 在努力工作、消除差
距的同时要克服不安、担忧而产生的“情绪张力”，忍受努力工作后，成果与努力
之间“时滞”的考验，不断实现自我超越。
第二项修炼是改善心智模式，有反思和探询两种方式。
第三项修炼是建立共同愿景，目的是使组织能培养组织内的成员主动而真诚
地奉献和投入，把组织目标转化为个人奋斗的目标，最关键的工作是：1 鼓励个
人愿景；2 塑造整体图像；3 绝非官方说话；4 不是单一问题的解答；5 学习聆听。
第四项修炼是团队学习，目标是发展团队成员整体搭配和实现共同目标能力
的过程。团队的修炼必须从“深度会谈”开始。
第五项修炼是系统思考，学习型组织的特点 1 强调系统的结构性，以系统的
观点来对复杂现象进行解释 2 强调系统运行中的时间延滞作用 3 应用系统基模。
第二编——计划
对未来行动的安排，包括定义组织的目标、考核的指标、实现目标的手段选
择、战略制定，以及进度的安排等。计划的三个特点：1 与未来有关；2 与人们
的行动有关 3 与管理其他职能有关。
第四章：计划
第一节：计划的概念
第二节：计划的分类
第三节：目标和目标管理
第四节：计划前提
第五节：常见的计划方法
第五章：决策
第一节：决策与决策过程
第二节：决策理论
第三节：决策类别
第四节：决策技术
第六章：战略
第一节：战略与战略规划
第二节：战略制定分析
第三节：层级战略
第四节：战略实施
一、 计划与决策
计划与决策相互渗透、密不可分。一方面，在计划编制的过程中，不可避免
地蕴含着决策的实施，如组织目标的确定、实现目标的手段选择等。从这一角度
讲，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续和组织落实过程。另一方面，在
计划的实施过程中，管理者需要根据实际情况随时随地抉择，管理者的抉择必须
以计划为基础，围绕着计划的实施进行，计划为管理者科学决策服务，也对管理
者的决策行为起着规范和促进作用。从这一角度讲，计划又是决策的前提的基础。
二、 计划的重要性、有效性、编制过程和常见的计划方法
重要性的体现：1 指明方向；2 减小不确定性；3 高效地实现目标；4 提供控
制标准。
有效性的标准：1 统一性；2 灵活性；3 精确性；4 经济型。
编制过程：1 确定管理目标；2 前提预测；3 制定和选择计划；4 量化计划。
常见的计划安排方法：1 进度计划安排工具（规划表、甘特图、PRET 技
术）；2 滚动计划法；3 投入产出分析。
三、 德鲁克的目标管理
让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并
努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
五个基本阶段：1 上、下 级共同商定切实可行的、易评估的目标；2 在讨论、
协商下分解总目标为各部门和各层级的具体计划；3 上级复审目标的结构，并授
予下级一定的权力去完成自己的目标；4 实现目标并定期检查进展情况，向有关
单位和个人反馈；5 对目标完成情况进行评价，考核人员绩效，以决定奖惩和职
位升降。
注意三方面：1 目标的可衡量性；2 目标设定的难度；3 真正的参与。
四、 决策
人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上，
科学地拟定各种方案并加以评估，最终选出合理方案的过程。
制定过程：1 发现问题；2 拟定各种可行的备选方案；3 对各种备选方案进
行评价和选择；4 实施和审查方案。
五、 西蒙的决策理论
西蒙在《管理行为》一书中提出了“满意标准”和“有限理性标准”，相对于古
典经济学的“完全理性”和“最大化或最优原则”，从而用“管理人”取代了“经济人”，
开创了决策研究的新领域。
理性是受限制的，主要是由于在现实生活中很少具备完全理性的假设前提：
1 人的知识是有限的；2 人的能力是有限的；3 人在影响其决策的价值观和目标
观念上是受限制的；4 决策环境的高度不确定性和极度复杂性。寻找“最优解”的
前提条件是具有能对所有措施进行比较的一套标准；寻找“满意解”的前提条件是
具有一套能说明符合最低限度要求的措施和标准，用以选定符合或超过这个标准
的措施。
六、 决策类别
（一）确定决策、风险决策和不确定决策
确定决策：在确定条件下，我们可以清楚地了解自我目标并且对我们所作的
选择的结果有精确的、可靠得了解。
风险决策：对所作出的选择不能肯定地预测它的结果到底如何，但我们知道
每一种结果出现的概率大小。
不确定决策：在不确定条件下，决策者对他们的决策及产生的后果和其出现
的概率了解甚少。
（二）程序化决策和非程序化决策
程序化决策：可按一定程序、处理方法和标准而作出的决策，解决的是组织
中重复出现的、常规的管理问题。非程序化决策：无常规办法可循的一次性决策，
解决的是偶然发生的、新颖的、性质完全不清楚的、结构上不甚分明的、具有重
大影响的问题。
把非程序化决策转化为程序化决策，有助于管理效率的提高和管理成本的降
低。一般来说，底层管理者主要处理的是程序化的决策，高层管理者处理的大都
是棘手的非程序化决策。
（三）个人决策与群体决策
个人决策有效率高、责任明确的优点，但受个人知识和能力的约束，也不一
定得到组织的接受。组织的大多是由集体制定的。群体决策的优点有：群体比任
何个人拥有更广泛的知识、经验和信息；群体参与制定决策，有助于人们更好地
了解和接受所制定的决策。但群体决策也存在缺点：消耗时间；少数人统治；屈
从压力；责任不清。
决策方式的选择：1 决策问题的性质；2 参与者的能力；3 相互作用的方式。
七、 战略与战略规划
战略：决策人根据自己主观认识去分析、看待决策需要涉及的环境（组织内
部环境和组织外部环境）要素，以求得组织内外条件的平衡、决策人的主观认识
与客观认识的平衡的结果。
战略规划：制定战略和实施计划的管理过程，包括四个步骤 1 确定目标和宗
旨 2 战略制定分析 3 战略形成 4 战略实施与控制。
八、 战略制定分析
（一）产业竞争分析（五力量模型）
1 供应商的力量。以下几种情况供应商具有较强的议价能力：A 供应商的产
品独特而且转换成本高；B 供应商有可信能力构成前身一体化的威胁；C 参与竞
争的供应商相当少，而且他们比为之服务的客户更要集中。
2 购买者的力量。以下情况购买者很强大：A 客户数量少而购买量大；B 产
品差异小或者转换成本低；C 客户有可信的能力实现后向一体化。
3 现有竞争者及竞争强度。以下情况竞争激烈：A 竞争对手规模大致相同；
B 行业固定成本高，或者客户服务不耐久；C 行业成熟且增长缓慢；D 产品或服
务没有差异或者没有转换成本；E 竞争对手有不同的目标或者战略；F 退出障碍
大。
4 潜在的进入者。以下情况进入市场障碍大：A 原竞争者在研发、生产、营
销及售后服务和技术支持方面具有相当可观的规模经济；B 原竞争者有强有力的
产品差异或高额的转换成本；C 新进入者面临与规模或范围无关的成本劣势；D
新进入者很难接近分销渠道；E 原竞争者对新进入者作出强烈反应的能力和意愿。
5 替代产品或服务的威胁。替代品威胁有以下方面：A 替代品价格是否有吸
引力；B 替代品在质量、性能以及其他一些重要属性方面的顾客满意度如何；购
买者转向替代品的难易程度。
（二）公司状况分析（SWOT 分析）
战略管理过程中用于寻找识别组织机会的分析技术。“S”和“W”指通过对组织
拥有的内部资源进行分析来评价组织的优势（strengthen）和劣势(weakness)。“O”
和“T”指在外部环境分析得基础上评估有哪些可挖掘的机会(opportunities)以及组
织可能面临的威胁(threats)。SWOT 分析的目的是确认组织当前的战略与特定的
优势与劣势之间的关系程度，从而处理好并组织好应对环境变化的能力。
（三）公司业务组合分析（BCG 矩阵）
通过三个方面来衡量每个事业部或部门，即销售量、市场的发展情况和这个
部门在运作中是吸收现金还是产出现金，它的目标是平衡消耗和产出现金的各个
部门。BCG 矩阵以横轴代表市场占有率，纵轴代表预计的市场销售增长率。产
生了四种情况，分别是现金牛、吉星、问好、瘦狗。
（四）产品生命周期分析
产品生命周期是指产品在时间流逝的过程中所经过的一连串阶段，分为导入
期、增长期、成熟期和衰退期。
九、公司层级战略
1 增长战略：包过集中增长战略和分散增长战略，集中增长战略又分为水平
增长战略和垂直增长战略，分散增长战略又分为同一中心分散增长战略和混合型
分散增长战略。
2 稳定战略：包括不变化战略、暂停战略、利润战略和小心发展战略。
3 收缩战略：包括转变战略（分为收缩和巩固两个阶段）、放弃战略、让他
人收购的战略和清算战略。
十、事业层战略
（一）迈尔斯和斯诺的适应性战略
1 探索性战略：追求创新，不断推出新产品和（或）进入新市场，适应于快
速变化和有成长潜力的环境。
2 防御性战略：在原有的产品线上和原有的市场上增加顾客群或维系已有的
顾客群，适应于变化缓慢和低度成长潜力的环境。
3 分析性战略：介于探索和防御之间，以小心谨慎的步伐进入某个新市场，
或提供核心产品群和寻找新契机，适应于适度变化和适度成长潜力的环境。
（二）波特的竞争战略
1 成本领先战略：以尽可能低的成本把“可以接受”的产品提供给顾客。途径
——通过规模经济进行设备投资、紧缩开支、加强控制，以及在服务、销售与开
发最小化等措施来降低成本。风险——A 成本优势的基础经常有被竞争对手夺走
的可能；B 过于集中 C 产品性能或服务方面远远落后于采用差异化战略的领先对
手；D 易于被模仿。
2 差异化战略：企业以产品独特的特性为顾客创造价值。途径——不寻常的
特性、尽职的顾客服务、快速的技术革新和技术领先、声望和地位、与众不同的
品味、工程设计和表现，等等。风险——A 客户可能不看重产品创造的差异化；
B 公司产品的差异化随着时间的推移而逐渐变得对客户不那么紧要；C 成本很高，
客户有可能不愿意为这种优势支付额外的费用；D 公司可能无法继续投资以维持
其差异性。
3 目标集聚战略：企业为满足某个特定部分的需求而设计的生产产品的一套
完整的行动。途径——可以消费者的收入、教育程度、消费心理、家庭规模以及
家庭生活周期等变量作为细分依据。细分市场的三个标准——（1）细分市场应
该具有独特的反应方式；（2）要有可识别的细分市场客户；（3）细分市场应该
大到足以有可行的回报。风险——A 竞争者可能更集中于更加狭窄的目标市场；
B 在整体市场中运行的企业可能因为采用目标集聚战略的企业为其服务的目标
市场有吸引力而进入该市场参与竞争；C 狭窄市场中的顾客需求可能与整体市场
中的顾客需求逐渐趋同，从而使目标集聚战略优势减弱或消失。
十一、职能层战略
十二、结构与战略
（一）结构追随战略
钱德勒认为，组织经历了一开始企业很小时的单元组织、纵向一体化阶段的职能
型组织、企业向多行业和多样化产品阶段发展的多事业部组织。他得出结论，结
构是追随战略转变而转变的。
（二）7S 模式
麦肯锡咨询公司提出的关于成功实施战略的 7S 模式：结构（structure）、战
略（strategy）、系统（system）、风格（style）、员工(staff)、专长(skills)和总目标(shared
values)。
十三、战略制度化
第三编——组织
人们为了达到一个共同目标的人们联合的形式。有以下特点：1 是一个社会
实体；2 有确定的目标；3 有精心设计的结构和协调的活动性系统；4 与外部环
境相联系。
第七章：组织结构设计与结构类型选择
第一节：组织理论中的基本问题
第二节：组织结构设计
第三节：组织结构的基本类型
第四节：组织的运作机制
第八章：职务设计与人力资源管理
第一节：职务设计与工作时间安排
第二节：员工的选聘与合理配置
第三节：员工考评、培训与职业发展
第九章：组织的变革与创新
第一节：组织变革的管理
第二节：组织的重构与创新
第三节：企业流程再造与企业信息化
一、 组织职能
为组织设计、建立和保持一个分工合理、精干灵活、权责明确的职务结构体
系，制定出相应制度、规则、流程，选配符合职务要求的工作人员，以保证整个
组织能协调有序、高效率地运转，并且能够根据组织内外环境变化及时调整和更
新组织结构使之开展更为有效的活动。
二、 组织理论中的基本问题
（一）劳动分工与有效协作
劳动分工：将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事
其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
协作：多个劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动环节中，相互配合，
依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
合理分工：劳动分工能带来明显的经济效益，表现在 1 使员工容易掌握特定
的技能，有助于提高生产效率和工作质量；2 为不同员工各自所具备的特殊技能
与专长得到更有效的运用创造条件；3 组织只需要在少数需要掌握复杂技术的关
键岗位上聘用高技能的熟练员工，使组织内部资源配置更为合理，节约工资成本
和培训费用。
合理分工与有效协作是设置组织的职务、职位，确定职位关系时首先要考虑
的两个基本因素。
（二）管理幅度与管理层次
管理幅度：一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。管理层
次是一个组织纵向结构扩展的表现。组织规模一定时，管理幅度和管理层次成反
比。管理幅度宽、管理层次少的组织被称为扁平组织，管理幅度窄、管理层次多
的组织被称为直高组织。
扩大管理幅度能够节约组织的经营管理成本，促进授权，为中、下层管理人
员提供更多发挥主动性的空间。此外，较少的管理层缩短了指挥链和信息链，有
助于提高管理效率。但过宽管理幅度的会使管理人员鞭长莫及而存在失控的危险、
降低管理的有效性。影响管理幅度的因素有：1 组织层级；2 工作能力；3 工作
条件；4 组织环境。
（三）职位、职权与职权种类
职权：由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资
源和进行奖惩的权力。职责：由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成
特定工作任务的责任和义务。
三种基本职权：1 直线职权。在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥
有的指挥、命令和监督其下属工作的权利。2 参谋职权。组织内的各级专业管理
者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持和协助直线主管工作的
权利，主要是一种同级之间指向的职权关系。职能职权。主管人员为了改善和提
高管理效率更好地发挥组织内各种职能专家的作用而将本属于直线主管的一部
分直线职权授予参谋或业务职能部门负责行驶的权利。
三、 组织结构设计
组织结构：组织内部各级各类职务职位的设置及其权责范围、联系方式和分
工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，分解、组合并完成经营管理任务
的体制基础。
组织结构设计：从职务分析开始，对建立一个新的组织结构或改革现有结构，
调整职务间的分工协作及权责关系作出总体筹划与安排的活动过程。
1 组织结构设计的任务：（1）依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职
务，由下而上地逐级确定纵向管理层次；（2）根据组织活动的特点和环境差异，
划分横向管理部门；（3）明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适
的组织结构形态；（4）按照各个职务的性质和特点提出相应的人员配备条件、
任职资格和素质能力要求。
2 组织结构设计的成果：组织结构图和职务说明书。
3 组织结构设计的影响因素：（1）组织战略；（2）外部环境；（3）技术
因素；（4）组织规模。
4 组织结构设计的原则：（1）因事设职，因职用人原则；（2）有职有权，
权责对等原则；（3）统一指挥，精简机构原则。
四、 集权型组织结构
（一）直线型结构
1 特点：组织中所有的职位都依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统，
不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担，每个组织成员
只接受其直接主管的命令并向他负责。
2 优点：简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条
件下有很高的运作效率且节省管理费用，适用于业务单一、有较强稳定服务对象
的小型组织或企业基层的现场管理。
3 缺点：缺乏横向沟通，当组织扩大或主管的能力不足以有效控制时，则难
以适用业务发展的要求，一旦发生意外事件或紧急情况有可能给组织造成较大的
损害。
4 适用情况：发展初期的小企业
（二）职能型结构
1 特点：按照在组织中所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所
需要的业务技能相近，或与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组合在同一个
部门中，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。
2 优点：能充分发挥专业化分工的优势，减少人员和设备的重复配置，有利
于高层主管的集中决策、统一指挥。
3 缺点：不利于培养全面管理的高层次、综合型管理人才。对生产多种产品
的企业，不易于区分单一种产品对企业的贡献，不利于指导企业及时调整产品结
构，也没有一个职能部门对生产经营的最终结果负责，高层主管承担的压力和责
任大。
4 适用情况：中小型组织
（三）直线职能组织结构
1 特点：同时设置了两套系统，一套是依照直线指挥关系层层负责的垂直系统，
一套是按照职能分工关系设置的职能系统。
2 优点：适应了管理职能分工的要求，使职能部门分担了直线主管的管理工作，
又保证了命令的统一，避免了政出多门、多头指挥造成的混乱。
3 缺点：过于刻板、应变性较差，职能部门与直线部门间缺乏正式的沟通渠道，
相互间的协调工作量大，占用了上层主管的大量精力。
4 适用情况：中型组织
五、 分权型组织结构
（一）事业部结构
1 特点：在总公司的领导下设立的各个事业部相对独立地自主经营，财务上
独立核算。各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责，拥有充分的运营决策权
利，并直接向公司总部汇报工作。
2 优点：建立了一种绩效导向型的体制，总公司关注和考核各事业部的经营
效果而非营运过程，既鼓励了各事业部经理的主动进取精神，又使总公司的高层
主管摆脱了日常管理事务，能够集中精力于组织的长远发展方向和战略规划的决
策，同时还有利于培养高级管理人才。
3 缺点：各事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复
配置，增加了总的管理费用。如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控制的倾向，
也会削弱组织的整体实力，甚至会出现“架空”总公司的情况。
4 适用情况：在多个业务领域和不同地区开展经营活动的大型企业。
（二）矩阵式组织
1 特点：打破了传统的统一指挥系统，创设了双重指挥系统，使组织同时处
于两个集体之中——他所从属的职能部门和他所在的项目组，项目经理和职能经
理都拥有知道他工作的权力。
2 优点：有助于个职能专家发挥其职能专长，促进各种专业资源在组织内不
同项目或产品间的共享共用，同时又有助于职能专家、职能部门之间的横向沟通
与协调。
3 缺点：职能经理和项目经理不能达成共识和协调一致时，各自发出不同的
指令，会造成项目成员无所适从，可能造成混乱。对于项目成员的业绩考核、职
称晋升与年度评价、薪酬标准等决策权在两个经理间如何分配，也会影响组织成
员的行为取向。
4 适用情况：专业要求较高且工作任务有明显阶段性的组织，如科研结构、
咨询公司。
六、 现代组织结构
（一）网络型组织结构
组织自身只拥有人数很少的经理团队，但通过正式合同契约建立起一个企业
间的合作关系网络，依靠其他组织的力量开展研究开发、生产制造、营销代理等
各项业务完成经营活动的结构形式。
1 特点（优点）：打破了传统的“大而全”、“小而全”模式，通过对外部资源的
整合来取得自身优势，人数少、弹性大、应变快、内部管理简单。
2 缺点：管理当局难以保证对生产经营全过程的严密控制，并存在一定的风
险。
3 适用情况：玩具、服装、工艺品加工等受流行时尚影响大、市场变化快、
竞争激烈的行业或抓住市场机会刚起步的小企业。
（二）集团控股型结构
一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开展多种经营，对各业
务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上具有产权管理关系形
成的企业网络形式。
集团控股型结构可分为：母公司、子公司、关联公司、协作企业。
七、 描述组织运作机制的标准
1 正规化：一个组织运用正式的规章制度、作业规则、内部文件来引导和约
束员工行为以及组织内部的活动。高正规化的组织由于内部运作的标准化、制度
化程度较高，往往有很强的执行力，但高正规化不利于激发创意和创新。
2 复杂化：组织内部分工的细化程度、分支机构的地理分布状况及管理的职
位数量。
3 集权度：组织中各项活动的经营决策权力在组织内不同管理层次间的分散
和集中状况。
4 人员比率：承担各种不同工作任务的人员在组织成员总数中所占的百分比。
八、 组织运行机制的两种基本模式
1 机械式组织：以管理跨度小、管理层次多，制定大量严格周密的规则与标
准为特点的高度标准化、正规化、集权化的组织。适合要求稳定运行的组织，如
政府机关、军队、铁路运输、发电厂等。
2 有机式组织：以低复杂性、分权化和拥有对个跨职能团队、跨层级团队为
特征的具有高度弹性的组织。适应于要求有强应变能力的组织结构或（和）需要
促进发挥想象力、创造力的组织，如广告公司、研究机构等。
九、 委员会结构
跨越组织中固有的部门和等级层次，由具备不同知识结构和工作职责的人共
同来讨论协商，解决非程序化问题的集体小组。
特点：委员会的灵活性弥补了组织日常运作中偏于刻板和跨部门协调较困难
的不足。但过多的滥用委员会或委员会人数过多，或者委员会并不能真正地充分
讨论、或者总是议而不决，都可能既费时费钱又降低组织效率。
十、职务设计
依照组织中各项工作任务的内在联系和相应的技术要求，有意识地把某些工
作任务组合起来构成一个完整的职务岗位，确定不同职务之间的协作关系，以保
证组织更有效率地运转。
（一）职务设计的几种基本方式
1 工作专门化与岗位轮换
岗位轮换：有计划地安排员工定期或不定期地轮流在不同的职务岗位或不同
地点工作，以使员工的工作活动多样化，保持新鲜感与好奇心来避免厌倦情绪。
优点：1 职业培训的有效手段；2 拓宽了员工的工作范围，延伸了他们的人
际交往半径，有助于加强组织的凝聚力；3 对关键岗位实行有计划地轮换还是爱
护干部、防止滥用职权、防范职务犯罪风险的重要手段。
缺点：1 培训费用的增加和短期效率的下降；2 没有征求员工意见或对拥有
较大的决策权和承担较多职责的岗位，贸然进行轮换可能会导致较大范围的混乱。
2 任务扩大化与职务丰富化
任务扩大化：在不变换工作岗位的前提下通过扩大工作范围来增加工作多样
性，借助于种类和数量的增加克服职务专门化的弊端。
特点：在一个岗位上完成的工作内容有所变化，有助于减少简单重复循环的
频率，减轻枯燥乏味的压力。但如果增加的工作只是简单的机械重复，既不具备
挑战性又没有什么意义，往往只会增加更多的厌烦。
职务丰富化：增加某个职务所承担工作任务的深度，也就是，职务丰富化的
设计为员工们提供的任务不仅仅是执行命令，而是包括了一定限度的计划安排和
评价自身工作的内容。
途径：合并工作任务、设计完整而有意义的工作组合、建立起客户联系、扩
展职务的决策执行和控制权限、打造绩效反馈渠道
优点：有助于员工更直接地得到对自己工作成果的反馈意见，有助于调动员
工的积极性、减少工作失误和消极倦怠，但对生产率的提高效果不明显，一般长
期效果较好。
3 集体工作小组
（二）工作时间安排
固定工作时间、弹性工作时间、工作日的调整
（三）灵活多样工作方式的选择
非全日制工作、临时工作、远程家庭办公与错时上班
十一、选聘组织成员
（一）外部选聘
优点：有广泛的人才来源，且能给组织带来不同于原有组织文化的新思想新
作风，增强组织的活力。慎重选择有丰富经验和较强工作能力的外聘者，可节省
培训的费用，有时还可以避免由于提升机会不均而引起的内部不团结。
缺点：可能挫伤组织内部人员的积极性和进取精神。再者，对外聘人员难免
受其学历、资历、推荐信等书面材料的影响，而对其实际能力了解不够深入，他
们进入组织后需要有一个与组织原有成员相互熟悉和磨合的过程，这些都可能影
响实际的工作绩效。
（二）内部提升
优点：有利于激励成员努力上进。对组织成员有较深入的了解和业绩考核记
录，便于从长处和弱点两方面进行比较，确定人选。内部人员熟悉组织的目标和
日常运作程序，有利于较快进入角色开展工作，对组织前期的培训投资业有了回
报的机会。
缺点：人选受到组织人才资源的局限，选择余地较小，可能将不称职的人提
拔到力所不能及的职位。使组织趋向于封闭，有可能在潜移默化中助长因循守旧、
固守原有模式的风气，对培养组织的创新精神不利。
（三）实际操作
首先考虑组织现有人员提升或调整，当人才资源不足时才从外部招聘，有助
于保持运作的平稳。但当组织有重大战略调整或者大变革时期，聘任高层管理人
才往往首先从外部招聘。
十二、员工考评、培训与职业发展
（一）员工考评
建立一套明确的、可以衡量的标准，定期地对每位员工已经完成的工作状况
进行客观公正考核与评价并及时反馈相关信息，使员工本人和管理部门清楚了解
其工作能力是否与职务的要求相符，其工作业绩对组织的贡献及其在哪些方面有
待提高和改善，从而确定员工的培训和发展方向，不断开发其潜能的工作。包括
三个方面：
1 态度考评：考核评价员工的纪律性和责任心
2 能力考评：从基本能力和经验能力两个方面进行，基本能力指完成工作任
务所需要的一些共同的能力和素质，经验能力指对本职工作的熟悉程度及实际工
作的熟悉程度的积累。
3 业绩考评：包括两部分，一是直接的可量化的绩效成果，二是反应能力的
可衡量的绩效特征。
（二）员工培训
依据培训目的与对象的不同，可分为新员工的岗前培训、一般员工的在职培
训（岗位培训、脱产培训、仿真培训）、管理人员的晋升培训
。
（三）员工的职业发展
协调企业目标与员工个人目标、与员工一起制定职业发展计划、实现职业发
展计划
十三、组织变革
组织接受新的思想观念或者新的行为模式，从管理理念、工作方式、组织结
构、人员配套、运行机制、业务流程、组织文化等多方面进行调整、改进和革新
的过程，组织变革的管理是一项全方位改变组织运行模式的系统工程。
1 类型：渐进性变革——组织通过在多方面的持续努力，逐渐改善经营流程
和作业流程来促进组织绩效的提高，如全面质量管理、标准化管理的推进。转变
性变革——对整个组织进行再设计和更新，以适应外部环境的急剧变化和组织自
身的发展，如企业实施信息化管理的变革。
2 动力：经济全球化和竞争加剧的挑战、科学技术进步与信息化的压力、来
自政府和市场的推动力、组织内部的力量（员工素质的变化、企业的成长）
3 阻力：一般组织对其必要性的不理解以及对于变革结果不确定的忧虑，他
们惧失去现有的一切，也担心自己不能适应新的组织状态：组织的管理者担心组
织结构的变动和职权的重新分配带来一定的混乱，甚至失去控制，使组织受到损
害。
4 过程：觉醒阶段、展望阶段、重建阶段
5 实质：建立或重塑企业文化，将变革精神融入企业文化之中，渗透并体现
在每个成员的行为方式上。
6 终极目标：培育和增强组织的核心能力，从而使组织有可能保持长久的、
可持续的健康发展。
十四、启动变革的方法
（一）组织分析
对现存的组织结构、权责关系、运作程序、工作业绩进行检查，通过对数据
的分析来揭示存在的问题，寻求解决办法的工作。
（二）标杆瞄准
选定一定最优秀的竞争企业或者那些在行业中领先，具有第一流业绩的企业
作为追赶标杆和比较基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况
与这些标杆进行定量化评价与比较，分析这些标杆企业取得优秀绩效的原因，有
针对性对改进革新，以增加本企业的竞争优势，赶超竞争对手的管理技术。
选择标杆的两个基本要求：1 应具有突出的业绩，尤其是在拟瞄准的领域保
持卓越，具有最佳实践和一套行之有效的方法措施的企业。2 标杆企业的被瞄准
领域应与本企业或本部门有相似的特点，以便于对比分析和学习借鉴。
十五、组织的重构与创新
建立在一种全新理念的基础之上，彻底打破传统的框架体系，创造出新的组
织形态来不断增强企业的竞争力。组织结构演变与创新的趋势：
1 扁平化——从金字塔组织走向蜂窝式组织
扁平化：组织通过裁减冗员、精简机构、再造工作流程、增加授权和扩大管
理幅度等措施来减少组织层次的过程和趋势。蜂窝式结构：一个个相对独立的经
营单位在自我管理、自主经营的基础上平等协作，共同完成组织整体的战略目标，
形成内部网络化的组织结构。
2 有机化——建设跨职能合作与自主管理的团队
现代团队观念强调的是自主管理和高效率，没有权威人物来发布命令和监督
控制，团队成员通过平等协商来取得共识，团队的领导者扮演的是教练和导师的
角色，有时可以由不同的团队或成员分别担任。
3 网络化——发展竞争与合作相统一的企业网络
企业网络：在企业之间互惠互利基础上建立起来的合作伙伴关系或利益共同
体。企业网络的形式的主要形式有：
虚拟组织：在外包的基础上发展起来的新型经营方式，它具有设计、生产、
营销、财务等完整的企业功能，但却没有完整的的组织结构和部门分工，公司只
保留关键功能而借用社会资源来实施其他功能。
战略联盟：两个或多个经济实体为了实现特定的战略目标而通过各种协议或
股权参与来建立长期合作关系，公担风险、共享利益的联合行动。
小企业网络：具备不同优势的中小企业联结而成，有助于弥补单个小企业在
资金、规模、技术实力方面的不足，挖掘出各企业优势互补的潜力。
准联合：在一些规模大小不等的企业之间，建立在市场交换的基础之上，以
寻求更广泛的共同利益为目标，通过利益交换促进合作的低风险的网络形式。
十六、企业流程再造
充分利用计算机和信息网络对企业的经营运作从根本上进行再思考，重新组
合企业的业务和管理流程，通过成本、质量、服务和速度等方面的彻底改善，大
幅度提高企业整体效益的变革活动。
1 意义：（1）提高顾客满意度；（2）缩短生产周期，提升企业竞争力；
（3）取得企业整体效益的巨大飞跃。
2 目标：不只是提高当前的经营业绩，更重要的是通过流程再造塑造和培育
企业的核心能力。
3 关键：（1）理念突破，不受原有框架的束缚，重新从根本上提出问题；
（2）改变思维方式——对规则、制度、假设的根本性反思；（3）创造性地运用
信息技术，尤其是计算机网络的优越性。
4 过程：（1）构筑再造队伍；（2）选择关键流程；（3）实施新流程
5 思路：
（1）测定基准法：以那些出类拔萃的公司为测定基准，设置一系列测定
标准，对自己公司的经营现状进行定量分析，再以全球最高水平作为流程再造目
标的方法。
（2）零基思考：不受过去习惯和现有流程的局限，从所要达到的目标出
发，从零开始，完全依照当前的环境条件和任务要求来重新思考并设计流程。
（3）价值链分析法
十七、企业信息化
利用计算机、互联网和通信技术，实现对企业各类信息资源的采集、加工、
传输、共享和管理的系统化、网络化、集成化、信息流通的高效化和实时化，以
支持企业的产品研发、生产、销售、服务等多个环节，最终实现全面供应链管理
和电子商务的过程。
三个阶段：1 建立工艺设计与生产控制的信息系统；2 建立企业内部的管理
信息系统；3 建立基于互联网的企业电子商务系统。
十八、数字化企业
那些能够利用数字技术为客户和本公司的员工设计全新的价值理念，发现创
造和捕捉利润的新方法，具有独特性的企业。将优秀的运作方式和先进的数字技
术巧妙地结合起来，极具增长潜力，更能获得长期的成功是数字化企业的共同特
点。
数字化程度的三个层面：1 基础经营信息的数字化、电子化；2 业务流程的
数字化、电子化；3 决策支持信息系统的建立与完善。
顾客导向的先进理念与信息技术的结合才能造就真正的数字化企业。
第四编——领导
领导是在一定条件下通过指导、沟通、激励与奖惩等手段为实现组织目标而
对组织内群体或个体实行影响的行为过程。它包括三层含义，1 领导必须有领导
者与被领导者；2 领导者拥有影响被领导者的能力和力量；3 领导的目的是依靠
一定的手段和方法，通过影响被领导者而达到组织的目标。
第十章：领导
第一节：领导与权力
第二节：有效的领导者与领导集体
第三节：领导特质与行为理论
第四节：；领导的方法与艺术
第十一章：激励
第一节：激励的基本过程
第二节：激励理论
第三节：激励的方法与技巧
第十二章：管理沟通
第一节：管理沟通概述
第二节：管理沟通的渠道与网络
第三节：有效沟通的障碍及其改善
第四节：冲突与谈判
一、 领导与管理
领导是与管理相对的概念，广义的管理包括领导，而狭义的管理不包括领导，
两者既有联系又有区别。只有在生产力发展到一定水平、社会活动日趋复杂的情
况下，领导才有可能从管理中分化出来，管理工作的独立和领导都是社会分工的
结果。领导与管理的区别在于：（1）应对变革更需要领导，处理复杂情况更需
要管理；（2）应对变革和处理复杂情况，两种不同职能形成了领导行为和管理
行为的不同特征；（3）完成任务的方法不同。一确定方向方面，领导者往往做
正确的事，管理者往往正确地做事。二协调关系方面，正确处理矛盾，善于以远
景来协调各种关系是领导的一项重要任务。三激励员工方面，物质激励更倾向于
管理中的控制部分，精神激励更代表领导中的激励机制。
二、 领导与权力
权力与领导的联系：1 权力是构成领导关系的基本要素，是领导过程中影响
他人的基础；2 正确使用而不是滥用权力是提高领导水平的重要保证；3 领导者
的权力配置是形成不同风格的重要原因。
权力与领导的区别：1 领导始终以目标为基础，而权力可以在没有目标的情
况下存在，只要有依赖性存在即可；2 权力更多的时候体现的是一种单向的依赖
关系，而要实现有效的领导，领导者与被领导者必须是以一种互动的姿态进行工
作；3 领导着重由上往下对下属施加影响力，而对于水平或向上的影响，其重要
性相对降低，权力则不受这种组织架构的约束。
三、 权力的来源
权力是一种力量，依靠这种力量可以造成某种特定的局面或结果，即使他人
的行为符合于自己的目的性。权力可以分为职位权力和非职位权力，权力有五个
来源——
1 强制权：通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力；
2 奖赏权：基于被影响者执行命令或达到工作要求而对其进行奖励的一种行
为；
3 法定权：组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力；
4 专家权：个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力；
5 参照权：作为一种被别人喜欢或被别人羡慕的结果去影响其他人行为的个
人能力。
四、 权力的获取与正确对待、使用
获取：1 同有权势的人形成联盟，可以是上层领导者、其他重要部门的领导
者、离权力中心很近的但看似并无实权的人；2 争取最关键的工作岗位；3 尽可
能地创造依赖关系；4 提供资源或控制资源的分配；5 不断提高自己。
正确对待与使用：1 正确认识权力，权力只是管理活动中的一种工具与手段，
是为实现组织目标服务的，并不是为个人谋私的武器；2 客观公正用权，将使用
权力的机制公之于众，要让下属知道何时何地何种情况下使用权力以及使用权力
的方式；3 慎重用权，不滥用权力；4 不炫耀自己的权力。
五、 有效的领导者和领导集体
（一）领导者的素质
1 思想素质；2 知识素质（A 基本的政治、经济理论及时事政治政策 B 广泛
的科学文化知识 C 专业知识和管理知识）；3 专业技能素质（A 分析、判断和形
成概念的技能 B 决策能力 C 组织、指挥和控制能力 D 协调、沟通能力 E 开拓创
新能力 F 知人善任能力）；4 身体素质；5 心理素质
(二)提高领导团队的素质
1 年龄结构；2 知识结构；3 专业结构；4 能力结构；5 气质结构
六、 领导特质理论
传统领导特质理论认为，领导者品质基本上是天生的，与后天的培养、训练
和实践无关。现代领导特质理论认为，成功领导者的许多品质和特征是后天的领
导实践中逐渐培养、锻炼出来的。
七、 领导风格理论
勒温、利比特和怀特确定了三种基本领导风格：1 独裁型，即领导者把一切
权力集中于个人，一切由领导者个人决定，下属执行；2 民主型，即领导者鼓励
下属参与管理，共同商讨，集思广益后作出决策；3 放任型，领导者对下属采取
自由放任的态度，下属愿怎样工作就怎样工作，领导不采取任何后续跟进工作。
八、 领导行为理论
（一）额和俄州立大学的研究
通过开发的领导者行为问卷，以领导者行为为独立维度，收集了大量对领导
行为的描述，并归纳为结构维度和关怀维度。结构维度——为达到组织目标，领
导者界定和建构自己与下属的角色的倾向程度，关怀维度——一个人具有信任和
尊重下属的看法与情感的这种关系的程度。研究发现高结构—高关系的领导风格
能够产生积极效果。
（二）密歇根大学的研究
研究者将领导行为分为员工导向和工作导向，员工导向的领导者重视人际关
系，关心下属的个人成长、发展和成就等需求，工作导向的领导者关注群体任务
的完成情况，对员工采用严格的监督。研究发现员工导向与高群体生产率和搞工
作满意度呈正相关，生产导向与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
（三）管理方格论
布莱克和莫顿在“关心生产”和“关心人”的基础上，提出了管理方格理论：横
坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度，各分
成 9 等，生成了 81 种不同的领导类型。大多数研究者认为 式（团队型）>
（任务型）>（中庸之道型）>（乡村俱乐部型）>（贫乏型）。（按管理
者的工作绩效排列）
九、 权变理论
权变理论认为，领导是在一定环境条件下通过与被领导者的交叉作用去实现
其一特定目标的一种动态过程。
（一）菲德勒权变理论
菲德勒权变理论模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者
的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。有效领导取决于三种
关键因素：领导者风格、领导者的情境控制、领导者风格与情境控制的交互作用。
菲德勒开发了“最难共事量表”，确定研究个体领导风格是任务导向型还是关系导
向型。领导者的情境控制取决于三种要素：领导者—成员关系（领导者对下属信
任、信赖和尊重的程度）、任务结构（分配给下属工作的明确程度或规范化程
度）、职位关系（领导者所处职位具有的权力大小）。菲德勒认为，任务导向型领
导倾向于在有高控制力和低控制力的情境中绩效最高，关系导向型的领导者则在
中等控制力的情境中最有绩效。
（二）赫塞—布兰查德的情境理论
赫塞和布兰查德认为，适当的领导风格或行为依据领导的下属的“成熟度”，
即个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。在下属成熟度为 M1 阶段（无能力
又无意愿），领导风格应该为指示（高任务—低关系）；在下属成熟度为 M2 阶段
（无能力但有意愿），领导风格应该为推销（高任务—高关系）；在下属成熟度
为 M3 阶段（有能力但无意愿），领导风格应该为参与（低任务—高关系）；在下
属成熟度为 M4 阶段（有能力又有意愿），领导风格应该为授权（低任务—低关
系）。
（三）路径—目标理论
豪斯认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和
支持以确保个体目标与群体或组织的总体目标一致。豪斯确定了四种领导者行为：
指导型（让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完
成任务给予具体指导）、支持型（十分友善，并表现出对下属需求的关怀）、参与
型（与下属共同磋商，并在行动之前考虑他们的意见）、成就导向型（设定富有
挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平）。两类情境因素：一下属的个
性特征，其中最重要的是控制点、经验和知觉能力，二环境特征，其中关键的是
任务结构、正式管理体制和工作群体。该理论认为，领导者的行为能否成为激励
因素，在很大程度上取决于它对下属及其应付环境不确定性的帮助。
（四）领导者参与模型
弗罗姆和耶顿提出领导者参与模型，将领导行为与参与决策联系在一起，试图说
明特定管理情境下应遵循的有效领导风格。该模型是规范的，提供了根据不同的
情境类型而遵循的一系列的序列规则，以确定参与决策的类型和程度。弗罗姆和
耶顿提出了五种领导风格，领导者在进行决策时要审视八个问题特征。
十、 领导理论的新观点
（一）领导归因理论
试图解释为什么行为会发生，能够提供领导者对下属行为进行反应的预测。
根据归因理论，可以针对不同领导者及其下属的不同风格进行研究和培训。
（二）领导魅力理论
领袖魅力的领导指当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟大式或杰出
的领导能力。领导魅力理论发现了魅力在领导中的重要价值，探讨了魅力起作用
的内在机制。
（三）事务型领导与变革型领导
事务型领导指通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标
的活动；变革型领导关怀每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念
看待老问题，给下属描述更好的规划，帮助下属发现自己，更强调未来的发展，
激励、唤醒和鼓励下属为达到群体目标而付出更大的努力。
（四）领导替代理论
在有些情境下，领导者的作用被某些因素替代或对下属并不能产生影响。领
导的替代品包括组织、工作任务和个体三种变量因素。
（五）垂直组合理论
下属的表现及目标的完成情况在一定程度上取决于领导者与下属的关系状
态。垂直组合理论指出，一个领导者与其下属将会建立多个垂直组合，并在不同
的垂直组合中实施不同的领导方式。
（六）高层领导团队理论
高层领导团队理论就是对领导团队关系进行研究的总称。研究表明，管理团
队结构对领导效率有重要的影响，这种结构包括团队的平均年龄、教育水平、知
识结构和任职年限等。
（七）自我领导和超级领导
自我领导特点是执行自我激励的任务，以及自我管理必要的工作。自我管理
的形成需要超级领导的支持，也就是能够积极释放下属能力的的人支持。
十一、 领导的方法与艺术
（一）处事的艺术
1 领导者必须干好本职工作
2 合理授权
上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和
行动权。
授权的作用：（1）节约时间；（2）有效授权会导致更好的决策；（3）提
高下属的积极性、满意度和技能；（4）使下属在工作中不断得到锻炼和发展，
有利于干部的培养。
授权的原则：（1）有目的的授权；（2）因事设人，视能授权；（3）适度
合理授权；（4）授权留责；（5）逐级授权；（6）信任原则；（7）加强授权后
的监督；（8）有效授权的及时奖励。
（二）待人的方法与艺术
1 激励下属的积极性：（1）掌握激励理论；（2）了解下属的需要；（3）
正确激励下属，首先抓住优势需要来激励下属，其次满足下属参与需求，最后目
标激励。
2 影响下属：（1）加强上、下级沟通；（2）鼓励下属参与管理，共同决策；
（3）建立企业文化。
3 用人：（1）识别人才；（2）正确使用人才。（A 因事设人，量才任职；B
扬长避短，各尽所能；C 明责授权，用人不疑；D 珍惜人才，用、养结合。）
（三）管理时间的方法与艺术
管理时间的统计方法；A、B、C 时间管理方法；集中使用时间
十二、激励
激发和强化对自身内在需要的意思，并推动和鼓励人为了满足这些需要而采
取行动，支持和帮助他们为实现目标而不断努力的过程。激励的最终目的就是正
确诱导员工的工作表现，调动他们的工作积极性和创造性，使他们在实现组织目
标的同时实现自身的需要，增加其满意程度，以使他们的积极性和创造性继续保
持下去，具体表现在：
1 激励是调动员工积极性的主要途径；2 激励使员工个人目标与组织目标相
统一；3 有效的激励有利于吸引并保留优秀人才。
十三、内容激励理论
关注个体内部的激发、定向、保持和停止行为，从心理学角度研究人类行为
动机的原因。
（一）需要层次理论
马斯洛将人的需要都划分五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重
需要、自我实现需要。高级需要（社会需要、尊重需要、自我实现需要）是从内
部使人得到满足，而低级需要（生理需要、安全需要）则主要是从外部使人得到
满足。在人的各种需要中，只有尚未满足的需要才能影响人的行为，已经得到满
足的需要不再具有激励作用。此外，只有当较低层次的需要得到基本满足之后，
较高层次的需要才会变得更迫切，越是迫切的需要对引导行为的激励作用越大。
（二）ERG 理论
奥德弗尔将人的需要分为生存需要、关系需要、成长需要。ERG 理论提出
了“受挫—退回”过程，即如果某人在试图满足成长需要时不断遭受挫折，关系需
要就成为重要的激励力量，引发个人重新定向努力，以寻求满足该低层次需要的
新方法。ERG 理论告知管理者，如果下属的较高层次的需要满足受挫，也许因
公司政策或资源缺乏，管理者就要试图重新为下属定下努力的目标，比如满足关
系或生存的需要。
（三）“双因素”理论
企业中存在一系列的外部条件或工作环境，包括工资报酬、地位和工作条件，
提供这些条件不一定能够激励员工，但缺乏这些条件可能导致不满，这些条件称
为保健因子或不满意因子。同时，还存在一系列的内部条件或工作内容，包括成
就感、责任增加、承认，缺乏这些条件不会导致很多不满，但存在这些条件时就
会形成很高的激励作用，这些条件称为激励因子或满意因子。赫兹伯格提出在满
意与不满意之中存在着双重的连续体：满意的对立面是没有满意，不是不满意；
不满意的对立面是没有不满意，不是满意。
（四）三种需要理论
麦克利兰认为人在工作中有三种需要：成就需要（一种总是力求把每一件事
做得更完美、取得超越他人的成就，不断获得新的成功的强烈内驱力）、权力需
要（一种发挥影响力和控制他人的愿望）、亲和需要（一种寻求被他人喜爱和接
纳，力图建立友好亲密的人际关系的愿望与要求）。从管理的角度看，高成就需
要者特别适合于那些独当一面、能够显示其工作业绩的工作。在一个组织中，善
于发现那些具有高成就需要的人，为他们提供施展才能的机会，及时肯定和宣传
他们的业绩，并给予较高的荣誉，有助于培养和激发其他成员的成就需要，对促
进组织的成功十分重要。而那些有很高的权力需要但亲和需要很低的人，往往能
成为大型组织中的优秀管理者。
十四、过程激励理论
从行为科学的角度，研究人的行为受到哪些因素的影响，如何引导与改变人
的行为方向等问题。
（一）期望理论
弗罗姆认为，员工的动机依赖于三个关键变量：（1）期望，即员工认为其
达到某种结果、得到某种奖酬的可能性；（2）关联性，即绩效与报酬之间的关
系；（3）效价，即员工报酬是否对员工有价值。管理者能够利用期望理论来开
发激励项目：（1）要关注员工的期望；（2）努力确定每个员工所看重的结果；
（3）确定并清晰地陈诉所要达到的绩效；（4）为员工制定的绩效水平应该是可
以达到的；（5）应确保结果或奖励的变化要大得足以刺激有意义的行为。
（二）公平理论
亚当斯认为，员工把他们的付出和获得与那些在同样工作环境下的员工进行
比较，出现任何不公平都会带来心理上的不平衡，从而产生激励意义。参照对象
可以分为三类：“他人”、“自我”、“规则”。如果员工感觉在同比例收入的情况下自
己付出较多，员工从而要求增加工资，或是自动减少付出，对工作采取消极态度
乃至去寻找其他的就业机会。如果员工感觉在同比例收入的情况下自己付出较少，
员工多半会更加努力工作，珍惜自己的岗位，但其积极性不一定会持久，他可能
通过重估自己的投入而获得公平感。公平理论的主要贡献是指出了人们对公平与
否的感觉不只是取决于绝对收入的多少，还取决于自己的收入与付出的比率同参
照对象比较的结果。
（三）目标设置理论
目标设置理论认为目标是一个人试图完成行动的目的，设置合适的目标会使
人产生想达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用，重视并尽可能
设置合理适合的目标是激发动机的重要过程。洛克描述了目标设置中的精神过程
的特征：目标具体性、目标挑战性、目标强度。目标设置时要注意：（1）目标
设置应具体；（2）目标设置的难度要适当；（3）目标应是被接受或认同的。
（四）强化理论
斯金纳认为，人的操作性行为会由于得到的外界刺激不同而强化或减弱，管
理者可以通过采取不同的强化措施来引导或改变员工的行为，使之符合组织目标。
强化分为正强化（对于符合组织目标的行为及时给予肯定、表扬和奖励，促使员
工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式）、负强化（组织中预先告知某
种不提倡或不遵守规则的行为及不良绩效可能导致的后果，促使员工抑制或改变
不符合组织要求的行为，以避免令人不愉快的处境）。其中，负强化又可以分为
淡化处理和惩罚两种方式。时间间断、数量不固定，完全依据组织需要和个体工
作表现实施的正强化，不仅成本较低，而且由于是“意外的惊喜”而有更好的作用。
相反，在时间安排上，负强化应该及时并连续进行，以免除人们的侥幸心理。
十五、波特—劳勒激励模式
该模型从内容上看实际是多种激励理论研究成果的综合（以期望理论为基础，
体现了目标设置过程，还包含了成就理论、强化理论和公平理论），其特点是将
激励看成是一个循环的完成过程。波特—劳勒模型提醒管理者，激励是一个受多
种因素影响的复杂过程，要想取得预期的效果，管理者必须将激励的每个环节考
虑周全，切不可简单地进行处理。
十六、激励的方法与技巧
（一）需求调查与分析
（二）激励理论的应用
1 目标激励；2 参与管理；3 工作重新设计；4 股权激励；5 学习培训激励；
6 精神激励。
（三）激励的基本原则
1 个人目标、组织目标相结合的原则；2 按需要激励的原则；3 物质激励和
精神激励相结合原则；4 正激励与负激励相结合原则；5 外在激励与内在激励相
结合原则。
（四）激励的方法与技巧
1 对组织成员的激励：（1）利益分配，公平合理；（2）知人善任，激发潜
力；（3）学习培训，提高素质。
2 对社会公众的激励：（1）通过更好地满足社会需要，激发新的消费需求；
（2）强化外界刺激，引导消费行为。
十七、管理沟通
一定组织中的人，为达到组织目标而进行的管理信息交流的行为和过程。管
理沟通作为一种特殊的人际沟通，具有以下特点：1 沟通的目的更为明确；2 沟
通的渠道更加健全；3 沟通活动更有计划。
1 沟通管理的作用表现在：1 管理沟通是企业凝聚力增强的“助力器”；2 管
理沟通是领导职能实现的基本途径；3 管理沟通是企业与外部环境联系的桥梁。
2 沟通过程包括：信息、编码、传输、接受、解码、理解、反馈。
十八、沟通方式的比较
1 口头沟通：比较快速和快速反馈且较灵活，很少受时间、地点和场合的限
制。但不适合需要经过多人传送的信息，信息失真的潜在可能性较大。
2 书面沟通：信息准确性高。沟通比较正式，信息权威性高，并可以长时间
保存，接受者可以反复阅读。但沟通周期较长、缺乏亲近感，沟通的双方的应变
性比较差，难以得到即时反馈。
3 非语言沟通：能十分明确地表达信息意义，而且内涵丰富、含义隐含灵活。
但也存在传送信息距离有限，界限含糊，以及只能意会不能言传等不足。
4 电子沟通：打破了工作边界，提高了工作压力和心理负担；使人际交往、
神态传递和感情交流显著减弱，从而影响人际关系模式；改变了信息风险模式和
群体工作方式，对群体管理和群体成员提出了全新的沟通技能要求；提出了信息
传递和信息管理方面的伦理问题。
十九、沟通中的心理
1 选择信息的心理：（1）人们倾向于选择自己赞同的信息；（2）越是不让
接触的信息，人们越想选择；（3）人们通常会选择反对自己观点的信息。
2 发送信息的心理：求同存异心理——沟通者彼此之间的认识和体验相似或
相容时，追求趋同、共识和平衡的效果。求异存同心理——当沟通者彼此之间的
认识和体验不相容时，双方都渴望真诚的理解和接纳，为不能达成共识的想法和
愿望寻找其他可以存在的理由和空间。
3 接受信息的心理：（1）接受信息与信息源的权威性相关；（2）接受信息
与信息源的可信度相关；（3）接受信息与其所处团队规范相关；（4）接受信息
的逆反心理。
二十、管理沟通网络
人们交流信息的沟通渠道按一定规则组合在一起的形态。
（一）正式沟通网络
1 链型：沟通网络呈现链条形状，信息逐级传递，只有上行沟通和下行概念。
执行能力最强，但基层工作积极性、主动性较差，难以根据环境的变化进行组织
系统的工作调整，中间环节越多，信息沟通速度越慢，信息过滤的可能就越大。
2 轮型：信息沟通成车轮的形状，只有处于中间地位的领导者了解全面情况。
沟通方式距离短，信息传递速度快、效率高。但信息过分集中容易使下属感到不
满意，导致士气低下。
3 圆形：信息沟通呈圆圈的形状，管理者对两个下级进行沟通，而两个下级
分别与各自的下级沟通。
4Y 型：信息沟通呈大写英文字母“Y”的形状，两位领导人通过一个人或一个
部门进行沟通，容易产生多头领导的局面，同时面对两个上级的下属在行动中易
陷入左右为难的困境。
5 倒 Y 型：信息沟通呈大写英文字母倒“Y”的形状，一个领导人通过一个人
或一个部门进行沟通，作为“瓶颈”的这个人或这个部门一定要十分善于沟通。
6 全通道型：没有一个固定的沟通中心，其成员之间总是相互传递信息。有
利于组织成员集思广益，共同参与决策，避免决策的失误，能够很好地调动大家
的积极性与主动性，较快适应工作变化。但信息传递速度较慢，作出决策的过程
较长，所花时间较多，却没有一个中心人物，往往产生议而不决的现象。
（二）非正式沟通网络
单串型、饶舌型、随机型、集合性
二十一、有效沟通的障碍与改善
（一）有效沟通的障碍
1 人为障碍：来自发送者的人为障碍（思想障碍、能力障碍、信誉障碍），
来自接受者的人为障碍（地位障碍、理解障碍、偏见障碍）。
2 语义障碍：（1）词语引起的障碍（词的多重含义、专业术语、词语的下
意识联想）；（2）图像引起的语义障碍；（3）身体语言引起的语义障碍。
3 物理障碍：（1）沟通渠道障碍；（2）时间障碍；（3）距离障碍。
4 跨文化障碍
（二）管理沟通的改善
1 坚持及时、适量、灵活、有效四项沟通原则；
2 掌握关注、理解、接受、行动四个沟通步骤；
3 采取双向性、支持型、重复性、综合型四种沟通方式；
4 培养和掌握跨文化沟通的技能：（1）识别文化差异；（2）实施敏感性培
训；（3）建立共同的价值观。
二十二、冲突
人们由于某种差异不一致而在各方面形成抵触、争执或摩擦的过程，冲突的
本质是不可调和性或对立。企业的冲突源有：沟通因素、结构因素、个体因素。
（一）冲突观念的变迁
1 冲突的传统观点认为，应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的技能失
调。
2 冲突的人际关系观点认为，冲突是任何组织无可避免的必然产物，并不一
定导致不幸。
3 冲突的相互作用观点认为，冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其
中一些冲突对与组织或组织单位的有效运作是绝对必要的。鼓励管理者维持一种
冲突的最佳水平，这能够使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创
新。
（二）功能性冲突与功能失调的冲突
功能性冲突：支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效的冲突。功能失调
的冲突：阻碍组织实现目标和工作绩效的冲突。决定功能冲突的标准是它对群体
的影响，而不是它对群体成员的影响。管理者应该激发功能正常的冲突以获得最
大效益，但当其成为破坏力量时又要降低冲突水平。
二十五、冲突管理
1 风格：回避（意思到冲突的存在但希望逃避它或抑制它）、强迫（“以自我
为中心”而无视他人需要，寻求一方得益，一方损失的策略）、迁就（以合作的态
度面对问题，鼓励他人与自己合作或服从他人的愿望）、协调（希望满足两方利
益并寻求相互受益的结果，主张冲突面前舍弃自身以满足他人利益，强调求同存
异）、妥协（主张双方都放弃一些利益，采取让步行为，共同分担利益）。
2 技能：（1）社会化网络技能；（2）群体管理技能；（3）人际协调技能；
（4）自我评价技能。
3 激发冲突的过程：（1）确定激发的冲突；（2）改变组织文化；（3）沟
通；（4）引进人才；（5）重构组织机构。
二十六、谈判
有共识又有冲突的双方或多方为实现某种目标而可能达成协议的过程。分配
谈判——有输有赢的谈判，整合谈判——双方共同解决问题，双方都能获益的谈
判。谈判可以分为四个阶段：调查准备阶段、方案表达阶段、讨价还价阶段、达
成一致阶段。
成功的谈判技巧包括：1 研究谈判对方；2 以积极主动的态度开始谈判；3
对事不对人；4 不要太在意最初的报价；5 强调双赢解决方式；6 建构开放和信
任的气氛。
第五编——控制
监视各项活动以确保他们按计划进行，并纠正各种偏差的过程。控制的重要
性表现在 1 任何组织、任何活动都需要进行控制；2 控制的重要性与其他三个职
能相关。计划是控制的标准，而计划的目标要能够实现，又必须由控制来保证。
组织机构越明确、完全和完整，控制工作就会越有效果。控制要有效进行，还必
须配备合适的人员，必须给予正确的指导和领导。一个有效控制系统的形成，必
须依赖管理者的充分授权。
第十三章：控制的基础
第一节：控制的概念
第二节：控制的过程
第三节：控制的类型
第四节：管理信息系统
第十四章：组织中的控制系统
第一节：控制系统的类型
第二节：财务控制
第三节：人力资源控制
第四节：生产作业控制
第五节：组织绩效评价
第六节：管理者的控制与上市公司治理
一、 控制的过程
1 确定控制标准是控制过程的起点
（1）寻找控制的关键点：控制什么；（2）制定标准的方法有统计分析法、
经验判断法、技术分析法。制定标准的要求有 A 可衡量性 B 公平性 C 可实现性
D 适度的弹性 E 有利于信息沟通、组织发展。
2 衡量实际工作并于标准做比较
（1）如何衡量；（2）如何评价衡量结果；（3）衡量的频度是否合适；
（4）衡量的信息是否具有代表性
3 采取行动纠正偏差或不适当的标准
（1）不采取任何行动；（2）改进工作绩效；（3）修订标准。
4 有效控制过程的基本特征
（1）信息准确及时；（2）标准合理可靠；（3）控制关键环节，注意例外
原理；（4）讲究经济效益，保持灵活有效；（5）适应组织情况，利于纠正行动；
（6）有利于培养员工的自我控制能力。
二、 控制的类型
1 前馈控制：在工作之前对工作中可能出现的偏差进行预测和估计，及时采
取措施预先防止问题的产生。前馈控制能避免预期问题的出现，有防患于未然的
效果；其次，适用于一切领域中所有的工作；再者，不针对具体人员，不会造成
心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。但由于未来的不确定性，要实行切实的
前馈控制也不是一件容易的事。
2 现场控制：在活动之中对出现的偏差实施的控制，主要表现为主管人员深
入现场检查和指导下属的活动、基层工作人员的日常自我控制。现场控制效果明
显，纠偏有力。但现场控制容易受到管理者的时间、精力、业务水平的制约；其
次，应用的范围较窄；再次，在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易
损害被控制者的工作积极性和主动精神。
3 反馈控制：发生在行动之后，主管人员分析以前工作的执行结果，将它与
控制标准相比较，发现偏差所在及其原因，拟定纠正措施以防止偏差在下一次的
工作中出现。反馈控制可以根据工作的实际结果对工作进行评价，易于工作人员
接受，也有利于管理人员采取有效和强有力的措施改进管理工作；其次，可以增
强员工的积极性。但可能的失误和损失已经发生，弥补的措施只能在新的工作中
产生效果。反馈控制是运用最多的一种控制方式。
三、 管理信息系统
一个利用计算机软硬件、手工作业、分析计划、控制和决策模型以及数据库
技术的人—机系统。组织的管理信息系统分为三个基本部分：数据处理部分、分
析部分、决策部分。管理信息系统对管理工作的影响表现在：
1 获取竞争优势：提高业务效率；改进产品和服务；加强与客户和供应者关
系信息系统的建立；降低成本。
2 提高决策能力
3 改变组织结构：规模的变化；2 结构的变化；3 权力授予的变化；4 交流方
式的变化；5 业务流程改造。
（一）企业资源计划
一种先进的企业管理理念，它将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企
业提供多重解决方案，使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。其核心是管理
企业现有资源，合理调配和准确利用现有资源，为企业提供一套能够对产品质量、
市场变化、客户满意度等关键问题进行实时分析、判断的决策支持系统。
四、 控制系统的类型
1 官僚控制：运用规则、法则、权威、层级、书面文件、标准和其他官僚主
义机制来进行行为标准化和评估绩效。官僚控制存在三种潜在的反应：机械官僚
行为（只做系统要求的行为）、策略性行为（以攻击系统为目的）、对控制的抵制。
2 市场控制：基于财务和经济信息，用价格机制对组织行为进行规范，将组
织内部的经济活动看做经济交易。在市场控制系统中，价格成为产品或服务价值
的指示器，管理者用比较价格和利润来评价和判断子自己所管辖的公司。
3 团队控制：采用社会手段，诸如公司文化、共享价值观、承诺、传统来控
制行为。在实施团队控制的组织中，管理者需要相信员工与公司利益是一致的，
并充分授权，同时加强组织文化建设是团队控制的一项关键措施。
五、财务控制
六、人力资源控制
七、生产作业控制
（一）全面质量管理
一个组织一质量为中心，以全员为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织
所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。
八、组织绩效评价
组织绩效代表的是对组织整体活动效果的评价，是人们判断一个组织经营能
力的直接依据，是控制的最终内容。
（一）组织绩效评价的基本方式
1 组织目标法：以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果。
2 系统方法：获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力和维
持平衡与稳定的能力。
3 战略伙伴法：满足顾客群体的各种要求，并获得他们支持的能力。
（二）杜邦分析系统
利用几个主要的财务指标之间业已存在的相互依存、相互联系的内在关系来
综合评价企业的财务状况的分析模式。
（三）企业价值评估
（四）平衡积分卡
由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个部分组成。平衡计分卡是根
据企业总体战略，由一系列因果链贯穿起来的一个整体，因果链布满了平衡计分
卡的各个方面。成功的平衡记分卡是把企业的战略与一套财务和非财务评估手段
联系在一起的一种手段。
九、 公司治理
限制针对事后产生的准租金分配的种种约束方式的总和，包括所有权的配置、
企业的资本结构、对管理者的激励机制、公司的接管、董事会制度、来自机构投
资者的压力、产品市场的竞争、劳动力市场的竞争、组织的结构，等等。解决管
理层与股东之间的代理问题，有效地监督和遏制管理层行为是上市公司治理的首
要内容。
上市公司治理的五种核心机制：1 公司控制权市场；2 存在大量机构投资者；3
功能不断增强的董事会；4 管理层报酬计划；5 多事业部组织。
