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销售部职能及考核设计
销售部职能
销售部职能概述
销售部在企业内主要承担的只能是为了顺利达成企业的市场目标，在企业营销系
统最高负责人的领导下及在相关职能部门的协调配合下，严格执行企业的销售方针、销售政策，配合市场部制定的市场策划与推广方案，按时完成把产品（或服务）提供给消费者（或客户）的任务，并保证销售款项的快速回笼。
销售部组织结构
不同的企业会设置不同的销售组织以保证实现上述职能。销售部的组织结构一般受以
下三大类因素的影响。
产品特征因素，包括类别、特性及所处的市场阶段等。
企业自身因素，包括发展规划、人力资源、财务状况、渠道策略等。
外界因素，包括消费者对该产品的认知、竞争对手的市场营销策略等。
企业在设置销售部组织结构时，应在详细分析上述各项因素的基础上，根据企业发展的
长期规划，进行精心设计，确保销售组织的高效性与灵活性。
销售部的基本组织结构
一般来时，销售部基本组织结构的设置如图1-1所示。
图1-1 销售部基本组织结构图
地区型销售部组织结构
企业可根据现有的资源和渠道策略，选择不同的区域市场开展产品销售活动。此类销售部的组织结构一般设置如图1-2所示。
图1-2 地区型销售部组织结构图
产品型销售部组织结构
如果企业当前拥有多种产品，就有必要以产品为主导条件来设置销售组织，一般如图1-3所示。此时，在各产品销售经理下面还可以按地区型销售组织进一步予以设置。
图1-3 产品型销售部组织结构图
品牌型销售部组织结构
与产品型销售部组织结构类似，在企业的产品形成多个品牌时，也可按平品牌来设置销售组织，如图1-4所示。此时，在各品牌销售经理下面也可按产品或地区进一步予以设置。
图1-4 品牌型销售部组织结构图
综合型销售部组织结构
对于大型集团企业来说，其销售本部可设置如图1-5所示的组织图。
图1-5 综合型销售部组织结构
销售部职能分解
销售部职能分解是指将销售部的职能逐级分解为可执行的作业项目，具体分解结果如表1-1所示。
表1-1 销售部职能分解表
职能
职能分项
只能细化（职责）
销售管理
销售规划
制定销售方针与政策，对销售业务活动的过程及结果进行管理
制订销售工作计划及预算，包括确定销售目标、销售体系建设与管理、大客户管理、客户服务等各项工作
运用市场部提供的推广工具，制定产品的销售策略
配合市场部的市场推广活动
通过各种渠道收集市场信息，反馈给市场部
在销售终端，配合市场部开展产品展示、卖场生动化的处理、导购人员的推介、宣传品的摆放和发放、促销活动等推广工作
销售实施管理
建设销售渠道和销售网络，并对现有客户进行维护
审核销售订单，组织销售合同的评审，确认订单与合同的有效性
汇总、协调产品需求计划，执行订货合同，组织产品的发运和日常销售业务
组织完成销售款回收的跟进、督促催收工作，并组织执行问题销售款项的处理方案
监督、审核客户退款，协助质量管理部对退货进行归类、分析
销售信息管理
将销售过程中收集的信息及时反馈给市场部
组织销售订单、销售合同的建档、分析与管理
组织建立销售情况统计台账，并及时反馈至相关部门，便于调整生产、采购、销售等相关部门的工作计划
销售部考核设计
针对销售部每个岗位的绩效考核，我们设置了关键业绩指标、胜任素质模型、考核指标设计、绩效考核细则及关键问题解决五体一位的绩效考核体系。
关键业务指标
根据销售部各岗位的主要职责和任职要求，详细列出具体的工作事项，并通过对岗位
工作事项的分析，找出本岗位的几项关键业绩指标，以此后面的绩效考核设计提供指标体系。其展现形式如图1-8所示。
职责概述
主要工作
1.
2.
3.
4.
5.
关键业绩指标
1.
2.
3
4
任职资格要求
学历
工作经验
能力要求
胜任素质模型
为能高效地完成这些关键性工作，各岗位的任职人员一般均需具备职业素养、知识、技
能或能力三个层面的素质，其三者关系如图1-9所示。这三个层面的胜任素质能帮助任职人员在完成任务的同时，保证不会对其他员工及组织目标造成负面影响。
图1-9 销售人员胜任素质模型示意图
职业素养
职业素养是指职业内在的规范和要求，是员工在任职过程中表现出来的综合品质。对销售人员来说，其主要职业素养体现在成就欲（进取心）、客户服务意识、坚忍性（意志力）、自信心、忠诚度等多个方面。其定义如表1-2所示。
表1-2 销售人员职业素养定义表
素质名称
定义
成就欲
成就欲又称为成就导向、进取心，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成功的持续性愿望
客户服务意识
客户服务意识指个人关注内外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值的意愿和态度
坚忍性（意志力）
坚忍性也可称为耐受力、承压能力、自我控制能力和意志力等，指人们在巨大的压力环境下，克服外部和自身的困难，坚持完成指定任务的倾向
自信心
自信心是一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰
诚信意识
诚信意识是指以诚实、善良的心态行使权力、履行义务
忠诚度
忠诚度指对工作、团队、组织的信任及忠实的程度
成本意识
成本意识指注重投入产出及节约公司资源的意识
廉洁自律性
廉洁自律性指不利用岗位权力的便利行使公肥私之事的倾向
创新意识
创新意识指在工作中不断尝试创新的意识
团队意识
团队意识指自觉地融入团队想与同事合作完成工作任务的意识
知识
知识是指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和，它是人才充分发挥作用的基础性要求。没有良好的知识根基、专业化的程度会大大降低。
销售人员需要了解或掌握的知识主要包括本企业背景知识、产品知识、营销知识及客户信息四个方面、其定义及分级行为表现如表1-3所示。
表1-3 销售人员知识分级定义表
素质名称
范围
级别
行为表现
企业
背景
知识
企业背景知识包括行业知识、企业文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程
1级
了解员工手册与职位相关内容，了解本企业发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程
2级
了解行业状况，熟悉本企业的历史、现状、未来发展方向、目标以及相关管理制度、整体运作流程，了解企业整体战略规划以及战略步骤
3级
洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于本企业整体战略规划及战略步骤，对本企业整体运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标实现
（续表）
素质名称
范围
级别
行为表现
产品
知识
产品知识包括产品的名称、性能与特点、主要特点、主要优点、销售状况、与其他竞争产品相比的优劣势、价格特点等
1级
了解本企业产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关的几个产品的详细资料，并能满足客户对该类产品的询问
2级
全面掌握本企业所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他竞争产品相比的优劣势、价格特点），并能满足客户对有关产品的需求（询问）
3级
精通本企业所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提出合理化建议
营销
知识
营销知识主要包括三大类知识，具体详见表1-4
1级
了解A、B、C类的一般概念及内容框架、一般原理和方法，对市场敏感性强，有营销意识，能运用营销的理念进行初级的市场开发工作或客户管理工作
2级
掌握A、B、C中任意两类知识的操作运用原理，对
销售工作了解，并积累了一些经验
可综合利用各种营销策划知识，进行部分项目的市
场调研、客户调查与分析以及指导销售工作，能编制简单的营销策划方案
3级
熟练掌握三类知识的操作运用原理，精通营销策划知识，编写的营销策划方案可行且有创新，并能在实践中创造品牌效应、创造价值
客户
信息
客户信息包括客户的注册信息、内部管理信息及外部评价等相关信息
1级
能掌握客户的地址、规模、注册资本、经验方式、
组织架构、经营目标等基本信息
了解客户主要负责人的姓名、联系方式、家庭住址
等个人基本资料，快速把握其个人喜好、工作风格和性格特点
2级
了解客户所在行业的行业特点和发展趋势，了解其
关键工作和赢利模式
了解客户的诚信度（如还贷情况等）及其对竞争对
手的评价
对客户的业务和面对的问题有清楚而全面的了解
3级
通过深入了解客户本身的业务，提出有建设性、有
价值的建议，并能积极地影响客户的行为
能准确地把握客户内部的权力关系结构，尤其是对
业务有决策权的岗位和个人
表1-4 营销知识分类详表
类别
具体内容
A类
营销心理学、公共关系学、客户关系管理、营销渠道管理、价格管理、终端管理
B类
预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学
C类
推销与销售技巧、客户服务技巧等
技能或能力
能力时人们在工作过程中表现出来的解决问题可能性的个性心理特征，是完成任务、达到目标的必备条件；而技能则是指人们运用相关知识及各种资源解决问题、完成工作的某一方面的能力。
对销售人员来说，不同的岗位要求其应具备的技能或能力也有区别。总体来说，这些技能或能力的定义及分级行为表现如表1-5所示。
素质名称
定义
级别
行为表现
人际
沟通
能力
正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应
1级
谈话中，不善于抓住谈话的中心议题
表达自己的思想、观点不够简洁、清晰
在沟通过程中以自我为中心，缺乏对他人应有的尊
重
2级
能以开放、真诚的方式接收和传递信息
了解交流的重点，并通过书面或口头形式，用清楚
的理由和事实表达主要观点
尊重他人，在倾听别人的意见、观点的同时能适时
地给予反馈
3级
保持沟通时语言的清晰、简洁、客观，且能切中要
害
针对不同听众，能适当地调整语言和表达方式以取
得一致性结论
能拓展并保持广泛的人际网络
商务
谈判
能力
在谈判中有效地达成共识并最大限度地争取和维护本企业的利益
1级
能在谈判中表达主要目的，五漏项，把握谈判原则，并维护本企业的利益
2级
能在谈判中快速识别对方的谈判风格，准确把握对方的观点，洞察其所关注的利益，适时调整策略并解决对方疑惑
3级
对谈判中可能遇到的问题有一定的预见性
善于表达，坚持自己的观点和利益，并具有一定的
灵活性（善于运用各种谈判技巧）
在谈判中能够争取主动，替本企业争取最大化的利
益，善于挖掘双赢的解决方案，促成合作
（续表）
素质名称
定义
级别
行为表现
市场
拓展
能力
应用沟通、组织、管理等技能和相关知识开展市场拓展工作，提升个人业绩和产品市场占有率
1级
了解市场拓展所包括的基本工作内容、工具和相关
知识，理解本企业的营销政策
了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指
导下，有效收集并整理本企业产品的市场、客户及竞争对手信息
熟悉人际沟通基本技巧，能胜任多种形式的一线市
场开拓工作
2级
熟悉市场拓展所包括的工作内容、工具、产品及相
关知识，能向他人进行产品介绍，并能根据既定的市场拓展政策开展工作
能与客户、中间商建立良好的关系，保持密切沟通，
并具有一定的洞察力，能及时发现、获得有效信息
能数量运用市场调查及推广的方法解决工作中出现
的实际问题，有效达成目标
3级
掌握市场拓展所包括的工作内容、工具、产品及其
他相关知识、能就他人的有关提问做出针对性的回答
能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整
理好的有关信息提供给相关部门
能够协调本企业与客户、行业协会及中间商的关系，
获得一手资料或信息，确保能获得或保持商业机会
对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计
大型市场调查及推广方案，并在部分大型或复杂的活动中担当主导角色
客户
关系
建立
与维
护的
能力
有效地与本企业内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并运用各方的资源完成工作
1级
能维持与同事、业务伙伴及客户的融洽关系，给对
方留下较好的印象，建立比较正常的工作、业务关系
能够有效地整合各方的资源，完成工作任务
2级
在业务来往中，能敏锐地把握应该建立关系的人员，
并针对不同的人员采取不同的关系建立渠道，与其建立并维护互信的关系
在冲突发生时，能够迅速识别冲突原因及冲突的整
体关系，并能采取积极的措施快速解决以降低冲突的影响
能够主管领导的指导下利用各方资源有效解决合作
中的问题，必要时能说服合作方认同我方观点
3级
能在短时间内与不同类型的人建立亲近关系，得到
对方认可并建立长期稳固的合作关系
能够独立解决重大冲突及疑难问题，对本企业做出重大贡献（费用节省、项目推进）
（续表）
素质名称
定义
级别
行为表现
市场
判断
能力
以理性、客观、无偏见的思维模式分析、评估市场进而采取行动或进行决策
1级
在制定企业政策和纲领时能够考虑到相关的事实和
信息的影响
能够进行理性的分析和判断，客观评估市场形势
在具体行动前，能够系统比较不同的信息资源，从
正反两个方面考虑风险及其他因素对市场的影响
2级
在考虑多种备选方案时，能够不受个人偏见的影响，
客观地对方案进行评估
在对不同的意见进行评估时，能够保持客观、理性
的态度，并能运用科学合理的工具对不同意见和选择进行分析与判断
在多方利益发生冲突时，能够认清形势，保持理性，
并能从市场的角度全面认识和有效解决冲突
3级
能够客观地判断对企业有长期影响的因素，并能考
虑到所有企业可能产生的风险或隐患
选择最优长期方案时会参考大量的数据和多方面的
影响因素
思考战略型问题时能够运用多元化的思维进行判断
和把握
营销
策划
执行
能力
进行市场分析、制定市场策划方案并指导方案有效实施
1级
了解辖区内相关产品的客户、竞争、市场资源、营销费用预算与使用等状况，在辖区内当期市场营销活动方案和详细实施计划的安排下，能组织协调渠道伙伴参与、配合营销策划方案
2级
熟悉辖区内所有产品或本企业某几条产品线的客户、竞争、市场资源、营销费用预算与使用等状况，能写出相应市场分析报告与营销策划案，包括目的、达成目标、营销手段或营销组合、费用预算、实施计划等
3级
熟悉本企业所有产品的客户、竞争、市场营销资源、营销费用预算与使用等状况，能对本企业的市场营销活动作战略性筹划，提出系统、有效的营销策划案，并指导实施
建立
信任
能力
坚持原则且促进信任与尊重
1级
追随本企业的标准、政策以及与自己工作相关的目标，只在能够实现的情况下才做出允诺
2级
少说多做，行为、信仰保持一致；对别人尊重、公
平、守信用
出事客观，无公报私仇
能正确对待他人对自己的批评
3级
在多元环境中展示品德修养，为他人充当道德行为
的楷模
将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上
寻找解决问题的体制方案，而不是一位地指责个人
素质名称
定义
级别
行为表现
渠道
规划
建设
能力
在熟悉本企业现有渠道情况的基础上，通过各种方式对新渠道进行布局规划并与渠道伙伴建立良好的合作关系
1级
了解本企业渠道规划建设的总体情况（历史、发展
阶段、现状和未来）
理解本企业不同产品当前渠道规划建设的指导思想
和辖区渠道的整体规划及其销售指标（如销量、销售额等）
了解现有渠道伙伴与本企业合作的历史，他们的成
功经验与教训、优势与不足以及对本企业的期望
主动与有经验的销售代表合作，熟悉现有渠道的销
售能力和渠道销售指标，共同拜访新渠道商，从中获得业务开拓的经验和案例
2级
积极研究已建立的和新接触的渠道伙伴的资信及经
营信息，特别注重数据分析，从而对选择良好的渠道伙伴提出有效的建议
能通过各种方式方法寻求潜在的业务机会，并积极
与其他部门沟通，共同分析相关数据，以保证产品销售预测的准确性
3. 能够从市场渗透、产品和客户群体互补等方面综合评估现有渠道的有效性及发展潜力
能够经常根据辖区的特点，对辖区内渠道规划建设
的考核指标（如渠道质量、销售量、销售额等指标）提出建议）
3级
1. 对本企业渠道状况了如指掌，选择明确的目标渠道进行业务拓展
2. 能够针对企业既定的年度业务目标及发展方向，制定渠道整体规划，特别是针对新产品的渠道规划
3. 能制订具体可行的渠道伙伴你年度发展计划和事实推行时间表，进行年度销售预测，并能将总体销售指标进行分解
4. 能总结自己在渠道规划方面的经验，记录成内部培训资料，并能以培训、讲座等形式传播
创新
能力
创造或引进新观念、方式以提提高工作效率
1级
借用其他领域的 创立或引进新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式，在工作中偶尔有创新
2级
1. 善于打破不适宜的条条框框，能建设性地促进进步，而不受当前问题影响
2. 能清楚地看到企业中可提升的效率环节，并能将它予以完善
3级
1.创造利于培养创新的环境，帮助引进新的观念、方式与程序
2.承认并奖励别人的创新活动，允许他人实验，尝试新事物
3.创造学习型组织的企业文化，塑造创新型的团队管理理念
（续表）
素质名称
定义
级别
行为表现
渠道
管理
支持
能力
为实现本企业销售目标，通过整合企业各方资源对企业现有渠道提供供货支持、人员支持、物流支持并进行全方位管理
1级
1. 熟悉企业内部产品运作流程及商务流程，了解企业有关渠道的管理规章（如代理协议等）、销售政策（如价格政策、服务承诺政策、回款政策等）及相关的业务流程
2. 及时（尤其在流程或政策内容有所变化时）向所有新老渠道伙伴沟通本企业的内部销售流程、销售政策、新产品或服务
3. 积极收集辖区内渠道伙伴的资料、经常提出的问题及其对本企业的具体合作要求（如销售过程支持需求），将其整理、分类后反馈给相关人员
4. 及时与渠道伙伴沟通需要统计的数据和报表，能按时、按质地完成销售数据的收集、统计、呈报工作
2级
1. 能与渠道伙伴进行很好的沟通，熟悉其内部运作和经营特点及其对本企业提出的合作要求，能科学地分析其潜在的、发展的需求
2. 通过各种渠道支持方式积极帮助辖区内渠道伙伴提高销售业绩，实现其业务发展
3. 在不影响本企业根本利益的前提下，能有效地平衡辖区内不同渠道伙伴之间的利益，从而维持良好的市场秩序
4. 能及时掌握渠道伙伴的销售运作方式的变化，预测这些变化对本企业当地业务的影响，并对新老渠道伙伴的经营状况、资信情况、忠诚度进行分析，帮助本企业规避与之合作的种种风险
3级
1.在不影响本企业根本利益的前提下，利用自己的信息优势和影响力有效平衡不同渠道伙伴之间的利益，从而维持良好的市场秩序
2. 深刻理解对渠道伙伴自身的业务目标和面临的挑战，能帮其找出业务流程存在的瓶颈和可改善的地方，帮助其分析和预测市场前景，共同制订出合理的市场应对策略和辖区营销计划
3. 深刻理解本企业的经营文化、经营管理运作模式和历史发展的经验教训，并结合渠道伙伴的实际情况和需求，引导其向专业化方向发展，帮助其提高管理水平
（续表）
素质名称
定义
级别
行为表现
自控
能力
在面对他人的反对、敌意、挑衅及压力的环境下，能保持冷静、控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务
1级
1. 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为
2. 在感觉到强烈的感情（如发怒、极其沮丧或高度压力）即将爆发时，能控制其表现出来
2级
1. 在感觉到强烈的感情（如发怒、极其沮丧或高度压力）即将爆发时，不仅能控制其表现出来，而且能继续平静地进行谈话或开展工作
2. 能够长时间地控制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态进行工作
3级
1. 在感觉到强烈的感情即将爆发或其他压力时，能控制住它们，并以建设性的放大回应压力和不良情绪，冷静分析问题来源，并能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法
2. 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，而且能鼓励别人冷静下来，保持良好心态
影响力
说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程或领导某一具体行为
1级
能清晰地陈述相关事实、呈现经过充分准备的合理案例，并运用直接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持本人观点，说服对方做出承诺或保证
2级
1. 通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人
2. 预期别人的反应，并采取相应的表现方式，根据需要运用实时的风格和语言应对
3. 用案例或论据创造一个“双赢”的解决方案以实现双方的目标
3级
1. 通过第三者或专家来施加影响，结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势
2. 精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等）
亲和力
个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种真挚的情感力量
1级
1. 能够与人接近和交谈，是一个好的倾听者，对别人的话题表现出兴趣和耐心
2. 待人谦和，能构建和谐的关系
2级
1. 容易与人接近和交谈，能够做到热情、真诚地关心别人的焦虑，及时为别人提供有效的建议和帮助
2. 在工作中能赢得他人的尊重和信任，能很好地构建和谐的关系
3级
懂得人际交往的艺术，注重与人进行心灵的沟通，能使他人真心信服并愿意吧自己当做朋友
（续表）
素质名称
定义
级别
行为表现
预期
应变
能力
采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性
1级
1. 在阻力和反对面前或在事情进展不顺利时，坚持不放弃
2. 采取重复的行动克服阻碍以期按要求实现目标
2级
1. 无需催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速、坚定地解决当前的问题
2. 在事情变得被动前、在被问及 受到指示之前，能积极地寻求解决办法
3级
1. 在他人还没有意识到机遇或问题所在时，鼓励其不坐等指示，积极采取行动
2. 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，提醒他人意识到问题所在，并采取积极的措施
3. 鼓励和奖励为组织的长远利益做出贡献者
问题
解决
能力
用有效的方法、严密的逻辑和方式解决困难问题，为了答案探寻各种有效资源
1级
1. 具有一定的分析能力，能根据便面现象去探求解决问题的途径，直到找出答案
2.能有效地应对变化，在没有明确的解决方法或结果之前，能处理一些令人困惑的问题
2级
1. 当问题悬而未决的时候不会焦躁不安，能意识到并根据当前的机遇行事或尽快地加以解决
2. 在被询问或受到指示之前，能积极寻求解决办法，迅速采取行动解决当前问题
3. 能自如地应对变化或不确定因素，在没有获得很明确的解决方法之前，能很好地处理有困惑的问题
3级
1. 能自如应对变化或不确定因素，在没有获得很明确的解决方法之前，能够迅速、高质量地处理有困惑的问题
2. 能积极采用各种手段或制订计划来有效预防各种问题的发生，能做到防患于未然
3. 能识别一个问题中所蕴涵的若干因素，并对每一个因素进行细分，能指出每个因素之间的因果关系，进而对问题进行深入的分析，形成解决问题的多种方案，并能在多种方案中选择出最佳的方案
（续表）
素质名称
定义
级别
行为表现
市场
信息
分析
能力
收集、整理、综合分析并有效利用市场信息
1级
1. 了解进行市场分析所需信息的种类、来源和获取途径
2. 能对相关产品的销售数据进行收集、分类和跟踪，并向有经验的人员学习数据分析方法
3. 能利用各种有效的资源掌握相关产品的市场特点，了解客户的完整信息
4. 能积极主动地将获取的市场信息进行整合和初步分析后，汇报给上级和相关部门
2级
1. 研究本企业产品的相关历史数据，分析相关产品的成长规律，从中获取经验
2. 跟踪、了解所负责产品的市场趋势和动态，对其进行清楚、准确的记录和归档，并进行预测，为本企业的售前、售后服务工作做准备
3. 主动通过多种途径了解本企业其他品牌或相关产品的市场动态
3级
1. 充分了解本企业的产品、市场等信息资源，如产品的历史和现行市场情况，有意识地建立市场情报信息体系
2. 利用相关数据，分析本企业相关产品的市场发展趋势，发现当前存在的问题和潜在的危机，并将信息分析成果以书面形式与相关人员分享
3. 通过获得的竞争对手情况，分析其市场策略对本企业产品的影响，区分本企业与竞争对手在能力上的差别，并就短期应对策略提出建议
4. 能对市场中出现的异常现象和市场秩序等问题及时判断，采取行动，减少可能的损失
专业
学习
能力
指发展自己的专业知识并与他人分享专业经验
1级
1. 在本专业领域展示基本知识，并将这些知识有效地应用于工作实践中
2. 积极主动地了解专业领域的最新发展动态并思考怎样加以运用
3. 能运用专业知识与经验解决问题并帮助他人促进项目进展或当前局面的改善
2级
1. 能主动在自己本专业范围之外展示自己的知识和成就，能利用本专业范围外的知识来提升业务水平
2. 能利用自己的知识促进其他领域工作或项目的进展以提高其他部门的效率
3. 寻找利用专业知识促进别人项目发展的机会
3级
1. 在工作范围之外寻找学习机会，以扩展自己的知识
2. 通过在专业杂志上发表自己的文章来展现自己在这方面的能力
3. 在企业内极力推广新技术、新知识的学习与应用
（续表）
素质名称
定义
级别
行为表现
团队
建设
能力
以团队利益为己任，建立、维护并运作高效团队，使团队绩效表现目标最优化
1级
1. 能找出阻碍团队目标达成的因素，并试图采取有效措施排除这些障碍
2. 积极参加与团队合作，并有意识地鼓励团队成员参与团队讨论和决策，促进团队内部的沟通与合作
3. 能采取措施施加团队成员之间的相互沟通，促成团队成员的相互理解和支持
4. 对团队或团队成员取得的成绩表示赞赏，或有意识地向对方传递赞赏或肯定的信息
2级
1. 能根据企业的战略目标确定团队建设的目标，并在全体成员中促成理解、达成共识，并得以贯彻实施
2. 有意识地建立团队内的有效合作及适当竞争的机制以提高团队的整体绩效
3. 公开表扬他人的成就，了解能激励不同员工的因素，并有针对性地选择最有效的激励方式
3级
1. 具有个人魅力或领导气质，能够指出组织或团队成员的发展方向与目标
2. 有意识地创建团队合作精神，在团队间合理有效地协调和调配资源，加强不同目标和背景的团队间合作
3. 制定团队激励的机制并贯彻实施，并能通过激励机制的建立使团队成员保持高昂的工作热情
督导
能力
为了组织及客户的最佳利益，对员工工作进行指导，促使其提升技能与工作绩效
1级
1. 能对员工工作给予较具体的指导
2. 提出要求和目标的同时也提供明确、具体的参数和标准
3. 适时地检查员工是否知道企业对他们的期望
2级
1. 能够系统地、明确地分配日常工作和任务
2. 在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信，对于不合理的要求要勇于说“不”
3. 在分配完工作后，给予员工完成常规任务的自由，不乱加干涉
3级
1. 建立明确的、可测量的绩效标准
2. 依据上述标准监督检查员工的工作进度、绩效，并将绩效成果和存在的问题及时反馈给员工
3. 纠正员工绩效问题时，采取明确的行动或坚定的立场，保证制订出具有可行性的绩效提升计划
（续表）
素质名称
定义
级别
行为表现
他人
培养
能力
提供恰当的需求分析、辅导及相关支持，帮助他人学习与进步
1级
对员工给予具体的指导、建议以及工作示范，提供必要的工具支持他人发展，提供与培训有关的其他信息帮助他人发展
2级
1. 能识别员工的优势、劣势与发展需要，提供及时的反馈与强化
2.在员工遇到挫折之后，重新确认并给予鼓励
3级
1. 根据组织发展的需要，安排并开发恰当的正规培训，促进员工个人的学习与发展
2. 在工作中有意识地帮助他人，为他人创造学习机会，并随时地对他人进行鼓励，激励其保持良好的学习期望
下属
激励
能力
通过给予下属正向激励，发展和提高其能力
1级
1. 与下属沟通不足，对下属的指导、建议太少
2. 对下属的需求了解不够，很少为下属提供发展指导
2级
1. 能与下属就其工作表现进行及时地沟通与反馈，并给予适当的引导
2. 当下属遇到问题时，能提供帮助，解决难题
3级
1. 为下属的工作及时地提供正确的反馈与指导
2. 对下属的能力与技能水平有准确的判断，能根据下属的不同特点，为其制订职业生涯发展规划，并为下属提供自我学习的机会、工具、辅导以及各种资源
决策
能力
依据对形势的分析，做出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动
1级
1. 能利用较充足的信息，做出常规的决策
2. 较少做出决策，决策犹豫，或忽略决策的影响信息
3. 做决策时表现出很大的随意性
2级
1. 面对有竞争性的方案时，及时、不拖延地做出决定
2. 在本工作领域内，能客观分析形势，并能做出初步判断
3. 能根据相关程序在上级及相关资源的指导下，对日常性、一般性的问题做出决定，并采取行动
3级
1. 能分析叫广泛领域内的复杂情况，对自己所做的决策可能产生的影响有清晰的认识
2. 能依据已有数据、知识和经验，做出对公司有一定影响程度的决策，并付诸行动
3. 在复杂、模糊、风险很高的形势下，对多种领域内的各种信息进行深度分析的基础上，做出长期影响的战略性决策，承担预计到的风险和一切后果责任
三、考核指标设计
针对每个岗位的考核指标设计工作，将从以下三个方面进行。
1. 根据职级，将每类岗位分为经理级、主管级和专员级三级。
2. 针对各个岗位的关键业绩指标，设计了相应的绩效考核指标，以便于对各个岗位的任职人员进行有效的考核与监督。
3. 根据不同级别的具体工作，设计了经理级、主管级（专员级）两级不同的考核指标体系。
第一，针对经理级人员，其考核指标主要从财务类、运营类、客户类、学习发展类这四个层面进行设计，以体现公司绩效、部门级（团队）绩效、员工个人绩效的实现情况。其表现形式如表1-6所示。
表1-6 经理级人员考核指标设计表
被考核者
考 核 者
部 门
职 位
考核期限
考核日期
关键业绩指标
权重
绩效目标
考核得分
指标
得分
加权
得分
财务类
运营类
客户类
学习
发展类
合计
被考核者
考核者
复核者
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
第二，针对主管级及专员级人员，其考核指标设计则采用“目标管理卡”和“绩效考核表”相结合的形式。
“目标管理卡”主要以员工上一考核期的绩效表现为基础，设立下一个考核期所要实现的目标。其表现形式如表1-7 所示。
表1-7 目标管理卡
考核期限
姓 名
职 位
员工签字
实施时间
部 门
负责人
主管签字
1.上期实绩自我评价（目标执行人记录后交直属主管评价）
2.直属主管评价
相对于目标的实际完成度
自我
评分
主管
评分
（1）目标实际达成情况
主要工作任务1完成情况
1
主要工作任务2完成情况
主要工作任务3完成情况
3.下期目标设定（与直属主管讨论后计入）
（2）与目前职位要求相比的能力素质差异
项目
计划目标
完成时间
权重
工作目标
（3）能力素质提升计划
个人发展目标
在通过“目标管理卡”设定目标的基础上，分别从“主要工作完成情况”、“工作能力”、“工作态度”这三个方面设计“绩效考核表”，以便在考核期的期末开展绩效评估工作。其表形式如表1-8 所示。
表1-8 绩效考核表
员工姓名：_______________________ 职 位：_______________________________
部 门：_______________________ 地 点：_______________________________
评估期限：自____ 年____月____日 至 ____ 年 ___ 月___ 日
1. 主要工作完成情况
序号
主要工作内容
考核内容
目标完成情况
考核分数
分值
考核得分
1
2
3
4
2. 工作能力
考核项目
考核内容
分值
考核分数
自评
考核人
考核得分
3. 工作态度
考核项目
考核内容
分值
考核分数
自评
考核人
考核得分
请把您认为合适的数填写在相应的方格内，如涂改，请涂改者在涂改处签字，评后准时送交人力资源部。被考核者（自评人）签名： 直接上级签名：
四、绩效考核细则
绩效考核细则主要包括两个方面的内容：一是对绩效考核执行的过程制定相应的指导规范；二是对考核指标的运用加以说明。
指导规范将以“目标责任书”、“制度”、“细则”、“方案”、“指导说明”等形式展现，其目的是对如何考核进行指导。
五、关键为题解决
在进行“关键业绩指标挑选”、“任素质模型构建”、“绩效考核指标设计”和“绩效考核细则制定”的工作中，必然会遇到一些关键性的问题。针对这些问题，这一模块提供了相应的解决办法。为了使问题更有针对性，对经理级、主管级和员工及分别采取了不同的“关键问题解决”形式。
