试论集团公司财务总监委派制
简介： 集团公司推行财务总监委派制是解决集团公司监督弱化问题的一种
财务监督机制。正确认识和理解财务总监制,是财务总监制得以良好运行的基
础和保障,也是实际工作的客观要求。本文试图从理论和实践两方面来阐述财
务总监制不仅在理论上是有依据的,而且在实践中是可行有效的,从而证明财
务总监委派制是科学的、合理的、行之有效的集团公司监管制度。
财务总监委派制,是指在企业财产所有权与经营权相分离情况下,通过财政管
理部门或国有资产管理部门直接向企业委派财务总监,参与企业的重大经营
决策,组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。实行财务总监委派
制,是现代企业制度下加强所有权监督,维护企业资产所有者权益的需要。
一、集团公司实行财务总监委派制的作用
集团公司是单独的公司法人,在大多数情况下有较多的下属企业,或关联、
控股公司,实质上构成一个利益群体。
在市场经济条件下,所有权与经营权分离是企业制度的根本特征,从实际
情况看,在“两权”关系上,存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失
控。在目前国有企业和国家控股企业中, 资本所有者代表机构的职能分别由
不同的政府行政机构行使。许多行政机构对企业发号施令,而任何一个机构都
不对决策后果负责,实际上是架空了国有企业的所有权,割裂了在现代产权制
度下所有权与经营权的相互关系。同时,由于会计信息具有外部性、共用品和
不对称信息的经济学特征,容易产生内部人控制、内部人对“搭便车”行为的反
抗、内部人的败德行为三种现象。为减少或避免上述现象的发生,使所有者和
经营者的目标尽可能地保持一致,所有者设计了各种各样的激励方案,试图以
此来弥补两者之间的效用差异。然而,激励方案的存在仅仅能够缩小但并不能
从根本上消除所有者与经营者效用目标的差异,无法避免内部人控制等现象
的发生。因此,需要设立一套较为完善的公司治理结构,实行一种有效的所有
权监督制度,来激励并约束企业经营者为所有者谋取最大利益。
财务总监制度,是顺应现代企业制度要求而建立的一种有效监督机制。国
家作为所有者拥有国有资产的所有权,企业经营者以全部法人财产权依法独
立自主经营,并对国有资产承担保值增值的责任。财务总监制的建立,对集团
公司的意义是多方面的:其一是能够加强国有资产的管理,防止国有资产流失,
对保证国有资产安全与保值增值有积极的作用;其二是财务总监可以适当制
衡经营者的权力,同时起到抵制腐败和不良社会风气的侵蚀的作用;其三是财
务总监制度的建立是对约束机制的一种尝试,对完善法人治理,建立现代企业
制度是非常有益的。
(一)使所有者快捷地获取内部人信息
在现行财务报告披露制度下,企业对外披露会计信息是有时间性的,除上
市公司每年披露两次报表即中期报告和年度报告外,一般是按年对外提供会
计报表;所有者也主要是从有限的会计信息披露中获取内部人信息。在这种情
况下,如果内部人存在着败德行为,所有者也只能是在会计报表披露之后才能
了解到,这种滞后的监督对于所有者来说在经济上已失去了意义。而实行财务
总监委派制,由于在制度设计上保证财务总监进入企业决策部门,参与制定企
业财务计划、监控企业的财务活动,从而为所有者及时获取企业内部信息创造
了便利条件。
(二)有利于提高会计信息质量
会计信息是国家进行宏观经济管理以及企业有关方面进行决策的重要
依据。目前,我国会计信息失真现象严重,有些单位利用假发票、假账本、假
报表、假审计报告等进行偷税漏税、截留财政收入、侵占国有资产、骗取荣
誉。造成会计失真的原因是多方面的,其主要原因是由于对经营者监督弱化造
成的。治理会计信息失真问题,不可单纯依靠会计本身的监督,必须由会计信
息系统以外的力量来实施才能标本兼治。在财务总监委派制下,企业一切重大
财务开支、资金调拨都必须有财务总监的认可,财务总监有对有关原始单据的
审核权,这犹如在经营者与会计人员之间建立起一道坚固的屏障,可以在很大
程度上保证会计信息的可靠性。
(三)有效地降低所有者的监督成本
监督成本包括两个方面:一是所有者为获取内部人信息所开支的费用,如
专设机构经费、专职人员工资及各种福利等;二是由于监督滞后,内部人的败
德行为给所有者造成的经济损失。在传统的所有者对内部人的监督方式下,由
于信息不对称的存在,作为非专业人士的外部股东,要了解企业的真实信息是
非常困难的;再者即使事后确认了内部人的败德行为,但此时“木已成舟”,已无
法挽回经济损失,所以这种监督的成本是相当高昂的。但在财务总监委派制下,
除了能提高会计信息的可靠性之外,更重要的是财务总监能将内部人的败德
行为及时向委托人报告,便于委托方采取相应对策,如解除经营者职务、冻结
企业资产等,从而避免更大的经济损失。当然,向企业委派财务总监,也要有一
定的费用,但相对于这种监督形式所带来的利益而言,这种监督的成本实在是
微乎其微。
(四)进一步完善现行公司治理结构
完善的公司治理结构,应该是在明晰产权基础上的“三权”分立,即形成决
策权(股东大会、董事会)、监督权(监事会)和经营权(经营者)“三套马车”各司
其职、相互制衡的运行机制。在我国一些已经改制的集团公司中,监事会形同
虚设并非个别现象,这也是我国企业内部财产运行失控的一个重要原因。企业
的生产经营和财务收支必须体现所有者的利益和意志,这是任何社会经济制
度下任何企业都应遵循的基本原则。财务总监作为产权代表派驻企业,赋予其
代表所有者行使监督的权力,实际上就是承担监事会的责任,这无疑是对现行
公司治理结构的进一步完善。
二、我国集团公司财务总监委派制实施中存在的问题
我国自从在部分国有全资或控股企业推行财务总监委派制以来,均取得
了一定的经济效益和管理经验,财务总监通过事中的运作,加强了企业财务管
理,完善了企业财务规章制度,但同时也暴露出了一些问题。
(一)财务总监委派制与总会计师制度本质特征相混淆
目前,有些地方在委派了财务总监后不设置总会计师岗位,甚至以财务总
监替代企业的财务主管,使财务总监既是经营者的监督者,又是助手;既要代表
所有者,又要代表经营者,使财务总监在执行财务制度中无所适从,其结果是,
既不能够向经营者负责,又不能代表所有者对经营者实施有效的监督或约束,
从而造成财务管理混乱。
(二)财务总监委派工作发展不平衡
财务总监委派制是对财务管理体制的一种根本变革,必然会涉及到各方
面的利益,特别是制约和限制了经营者的财务审批权力,因此,一些部门与单位
出于自身利益考虑,对财务总监委派工作不积极,导致了部门间、地区间财务
总监委派工作发展的不平衡。
(三)财务总监的业绩难以衡量
对经营者的经营业绩可以用税后利润和现金流量等有关指标来衡量,但
是对于财务总监,其监督的目的是为了得出真实的利润数据、现金的高效合理
使用等指标,如果用利润指标来衡量财务总监的工作业绩,反而会加大财务总
监作假的可能性。从理论上讲,财务总监代表所有者的意志,最终目的是为了
实现国有资本的保值增值,似乎可以用国有资本的增值程度来衡量其业绩,但
是,由于国有资本的增值状况难以精确计算,这就导致了难以衡量财务总监的
工作业绩,同时也难以合理确定其薪酬方案。
(四)财务总监的素质有待提高
一是业务技能有待提高。虽然委派财务总监是优中选优,但是其业务技能
难免参差不齐,从而导致完全适应工作要求的并不多;二是财务总监的职业道
德有待提高。虽然上级明确了财务总监的职责、权利和义务,但一些接受委派
的财务总监受人情等因素的影响,对企业违规违纪问题睁一只眼闭一只眼,不
能有效地履行监督职能。
三、强化集团公司财务总监委派制的几点建议
(一)正确把握财务总监的角色定位
财务总监的角色定位应该是,产权代表在财务上的职责实现。董事长是全
方位的产权代表,财务总监是在财务方面的产权代表。第一,它代表的是股东;
第二,它只能在财务领域里活动。在财务总监定位上各地区都有各自的定位原
则。如,深圳投资管理公司在给财务总监定位时有一条基本的原则,即到位不
越位,参与不干预。这是否说明我们的财务总监在某种程度上超越了其职责范
围呢?对此财务总监们的看法非常一致,他们认为,要真正履行好职责,促使国
有资产保值增值,不但要参与,有些事情一定要干预。比如,对重大的投资、银
行贷款担保等,如果说只参与而不干预,是否意味着总经理签了,你就一定要签
呢?所以干预是必须的。在干预无效的情况下,可以向上一级产权部门反映,由
上一级产权部门再去干预;否则的话,事前的监督控制就起不到应有的作用。
目前,大部分地区建立了总经理和财务总监联签制度。这种制度难免使人
产生迷惑,究竟财务总监是比经营者更高一级的管理者呢?还是独立的监督者?
财务总监对管理的直接参与很容易导致权责不清,会使财务总监在评价经营
者时的客观性受到威胁。杭州市针对特殊财务事项建立了审核备案制度取代
联签制度,既不干预经营者的合法权利,也不替代经营者的经济责任,强调了财
务总监职权的独立性。
作为一种先进的管理制度,财务总监的职能仅仅定位于“监督”是远远不够
的,更科学的定位应当是“监督并决策”。在这方面上海市颁布了《上海市国有
企业财务总监管理暂行规定》,不仅将财务总监参与拟订文件的范围扩大到
有关公司经营的重大计划方案,如资金使用和调度计划、费用开支计划、筹资
融资计划,而且明确规定财务总监可参与公司资金使用和调度计划、贷款担保、
对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动,财务总监制度成为现代集团
公司决策机制的有机组成部分。
(二)建立财务总监与总会计师的双轨运行机制
财务总监制度与总会计师制度的目的虽然都是对企业财务活动实行监
督与管理,都是为了规范企业行为,提高经济效益,但二者有着本质的区别。
总会计师制度的建立源于《总会计师条例》和会计法规要求。总会计师
的提名和任命由总经理来决定,其职责主要体现在两方面:其一是负责企业的
财务组织工作和领导本单位的会计工作,以加强企业内部财务管理工作;其二
是协助经理人对生产经营和业务管理做出决策,即为经理人实施重大经营决
策提供财务支持。
财务总监独立于被监督单位和企业,是由国有资产管理部门或集团公司
董事会派驻的,财务总监并不接受总经理的领导,其职责主要是以国有资产所
有者代表的身份监督企业的全部生产与经营活动,其监督活动是全方位和全
过程的。财务总监的个人利益与企业利益没有任何直接关系,其身份与企业经
理人也没有从属关系,从而确保了工作的独立性。
如果仍沿用总会计师单轨运行机制,那么,随着现代企业制度的建立和市
场经济的发展,所有者缺位、经营者失控等问题仍就很难解决。但如果我们用
财务总监制完全替代总会计师制,也势必会出现以下尴尬局面:要么财务总监
将因其“钦差大臣”的身份而无法得到企业领导的接受和重视;要么他事实上又
变为总会计师。无论哪种结果,都违背了国家派驻财务总监的初衷。因此,建
立财务总监与总会计师的双轨运行机制无疑是明智的选择。
(三)正确处理各个层面的相互关系
一是财务总监是由董事会聘任的,首先要对董事会负责,确保实现资产的
保值增值。董事会有权向财务总监提出质询、建议,财务总监有责任和义务定
期向董事会汇报企业资产运行和财务状况;二是财务总监应是企业总经理的
得力助手和合作伙伴。两者的工作目标是一致的,共同研究设计高效的理财方
案,共同追求企业财富的最大化,保证所有者的资产安全有效地运行。但由于
财务总监的特殊地位,在参与经营决策和实施具体目标时,应具有相对的独立
性,特别是当总经理实施的具体目标与董事会制订的终极目标发生碰撞时,必
须及时加以制止、纠正,对可预见的经营风险做到事先防范,协助总经理避免
产生重大经营失误;三是财务总监负责组织审核企业计划、财务报表以及日常
财务会计审计活动,但是不能代替企业财务主管的角色。企业财务总监要充分
发挥财务人员的积极性,规范企业财务人员的操作行为,从严执行会计监督,使
其提供及时、充分、可靠的财务信息和经营情况。
(四)财务总监要适应现代企业制度的要求努力提高自身素质
历史赋予了财务总监新的使命,也对财务总监提出了更高的要求。首先,
财务总监应具有坚定正确的理想和信念,有维护国有资产安全、确保国有资产
保值增值的事业心和责任心,忠于职守,遵纪守法,捍卫所有者权益;其次,担任
财务总监的人员应具有扎实的企业财务知识和现代企业管理基础知识,熟悉
经济、财务等方面的法律法规,具有较强的业务能力和丰富的实务操作能力,
熟悉审计规范和技巧;再次,担任财务总监的人员应具有较强的协调能力,善于
应变。财务总监既要坚持原则,又要不失灵活机动;既要实施严格监控,更要保
证经营业务的有效开展。
(五)加强对财务总监的再监督
严格的选拔制度在一定程度上减少了财务总监滥用职权的可能。较高的
思想业务素质和工作经验,保证了财务总监在执行监督、参与决策时能够以企
业的经济目标为最高准则,致力于谋求国有资产的保值增值。但是,我们还应
加强对财务总监的再监督,这不仅可以使财务总监应尽的义务和责任得到切
实履行,而且可以使财务总监管理机制的作用得以充分发挥。加强对财务总监
的再监督要充分发挥注册会计师的独特作用。注册会计师作为独立、公允的
公共审计人员,通过提供真实、合法的审计报告,不仅仅对企业财务报告实施
了约束,同时也对财务总监是否发挥监督职能给予了证明,所以借助于注册会
计师对财务总监实施再监督是非常必要的。与此同时,对财务总监应实行定期
考核制和定期轮换制。
