培训管理与培训师塑造
我的姓名：
我的公司：
何时开始从事培训：
我的期望：
掌声鼓励!
关于培训——
培训是企业培养和挖掘自身智力资源的手段
培训也是管理
培训是一个持续和循序渐进的过程
培训是福利也是投资，培训投资同样有风险
有奖励的培训更有效
培训要按需施教
新兴的培训方式不断兴起
培训需要关注“木水桶效应”
培训不是万能的
培 训 的 形 式
1）按培训与工作的关系分：
在职、脱产
2）按培训的目的分：
适应性、前瞻性
3）按培训场合分：
内训、外训
4）按培训对象分：
决策层、管理层、执行层、操作层
5） 按培训范围分：
全员、专项
6） 按培训内容分：
知识（知）、技能（会）、思维（创）、
观念（适）、心理（悟）
培训管理工作的四项职责
一、培训战略
二、培训资源建设与管理
三、日常营运管理
四、基础行政工作
培训管理工作的职责
战略管理
管理队伍培养；
组织变革推动；
企业文化推动；
培训政策制定
培训管理工作的职责
资源建设与管理
课程体系建立与管理；
讲师培养与管理；
核心能力管理
培训信息体系建设与管理；
培训经费管理等
培训管理工作的职责
日常营运管理（与部门经理合作推动）
需求调查；
计划制定；
培训实施；
培训评估；
培训管理制度的监督与执行等
培训管理工作的职责
基础行政工作
会务组织
文档管理、设备管理
日常行政工作等
企业培训工作中的主要问题
领导层对培训的认识与支持度不足
专业人员缺乏
基础文件（职能说明书）缺乏或不准确
重视课程选择，忽视课程体系建设
缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应
的管理制度
跟踪不足，重视培训课堂效果，忽视训后应
用和绩效改善
忽略前瞻性培训
缺少培训文化
* 培训体系的内容
培训机构
培训制度
培训流程
培训课程体系
培训设施设备
培训制度的内容
培训保障制度
* 培训计划制度
* 培训上岗制度
* 培训奖惩制度
* 培训时间保障制度
* 培训经费管理制度
培训考评制度
培训质量跟进制度
培训档案管理制度
* 培训流程
培训需求分析
年度计划设置
培训实施
培训评估与效果转换
培训费用管理
培训需求分析的作用
提供有关参训者的必要的信息
了解员工的难点和问题
确定主要培训内容
为培训提供材料
提供有关对培训态度的信息
使管理者更多地参与
有助于估算培训成本
节约时间、金钱和资源
使你的培训做到量体裁衣
提供测量培训效果的依据
培训需求分析
培训需求分析因素
培训需求分析流程
培训需求分析方法和技术
培训需求分析
培训需求分析因素
企业发展战略的调整
企业长远战略目标；
企业中期、近期及年度目标；
企业新的管理体系。
部门发展的需要
部门职能及需求；
管理人员管理能力的提升；
业务发展。
个人需求
结合部门发展的需要；
基本职业素养和商业意识。
企业文化
宗旨；
使命；
价值观；
行为规范。
培训需求分析流程-部门层次
确定该单位的问题
确定造成这些问题的主要原因
了解及明确企业的发展目标
决定该单位改进需要
区分培训与非陪训解决方案
该单位培训需要及解决办法
非培训需要及解决办法
企业总部培训部统一收集各单位结果并分析
企业总部培训部确定下一年重点、次重点培训对象及每个对象的具体需求
步骤块一
步骤块二
步骤块三
步骤块四
步骤块五
培训需求确立的要点
* 依工作目标,确立岗位职责，界定适应
岗位必需的知识和能力
* 预测组织(个人)未来发展的需要
* 寻找差距，确定培训需求
培训需求的调查方式
培训需求的调查方式
观察记录表
*拟改善内容
*存在不足
*工作完成情况
*工作表现记录
观察项目： 员工姓名：
部门： 岗位： 日期：
培训需求调查表的结构
* 开头语
* 基本情况
--- 年龄、性别、职位
--- 任本职时间、加入公司时间
* 培训需求（程度选择）
---培训对我做好工作有帮助
---培训是我跟上时代发展的良好方式
---总体上说我接受的培训不够
培训需求调查表的结构
* 培训回顾
---去年接受培训有多少天？
（在职、脱产）
---你以往参加培训的的原因是什么？
---回顾你过去一年工作的成就
---过去参加的培训在你所取得的成就中是怎
样发挥作用的？
培训需求调查表的结构
* 目前状况与培训期望
--- 目前工作中的难题
--- 计划通过什么样的培训解决目前的困难
--- 预计未来的一年中将特别需要工作的哪些
方面知识、技能？
--- 目前这些方面的情况如何？
--- 为弥补不足，你想接受哪些培训？
* 备选培训课程目录（程度选择）
访谈中推荐使用的问题内容？
* 你对组织的了解如何？
* 你认为组织中现存哪些问题？
* 你目前的工作对你本人有哪些要求？
* 你认为自己在工作中的表现有哪些不足？
* 你觉得这些不足是什么原因导致的？
* 你对自己未来的发展有何计划？
* 你个人现在面临的主要问题是什么？
* 你希望在哪些方面得到帮助？
工作任务分析法的实施
------表单分享
培训需求调查报告的核心内容
* 培训背景说明
* 培训概况说明
* 培训需求调查的实施过程说明
* 培训需求调查信息的陈述
* 培训需求调查信息的分析
* 调查结果与培训目标的比较
* 培训计划的调整或是否实施建议的提出
年度培训计划的内容
1、 培训计划要解决的问题及达成目的
2、 制订和实施计划的原则
3、 培训需求调研的结果
4、 各培训项目需达到的目标或结果
5、 各项目的培训对象
6、 各项目的培训内容
7、 培训时间（计划的有效期、各项目实施
时间、各项目培训时数）
8、 培训地点（各项目实施地点及场所）
年度培训计划的内容
9、 培训方式（各项目培训方式）
10、培训教师
11、培训组织人（计划执行人及项目实
施人）
12、管理及考核方式
13、计划变更及调整方式
14、费用预算（整体与各项目）
15、签发人
年度培训计划分享
* 年度培训计划表
* 年度培训时间表
培训课程实施
培训实施
提名流程
提名的修改
课程通知书
企业总部培训部
各单位培训联络代表
各单位培训联络代表
各单位培训联络代表
企业总部培训部
企业总部培训部
各单位培训联络代表
企业总部培训部发出课程通知书
1
3
4
5
6
2
公布 企业年度培划计划书
与直属主管进行讨论
取得单位主管的同意
完成提名表格
企业总部培训部审核及确认
培训课程实施---提名流程
内部讲师队伍建设
内部讲师队伍建设
目的
流程
标准
1、建立内部资源，提高培训针对性
2、节约培训经费
3、内部知识积累
4、培养后备干部
5、促进培训成果转化
6、促进培训氛围建立
7、激励手段
内部讲师队伍建设目标
A、具备相关知识背景和专业技能
B、良好的沟通技巧
C、至少具备相关部门二年以上的实际
工作经验
D、态度积极、为人热情、乐于分享
E、头脑灵活，思维缜密、善于提炼与
总结
F、富有团队精神
内部讲师素质标准
甄选流程
各单位直属主管推荐
各单位主管推荐
各单位培训联络代表
各单位培训联络代表
1
3
4
5
6
7
2
完成内部讲师推荐表格
安排培训讲师培训课程
遴选并确认内部讲师
发送内部讲师确认名单
协助内部讲师课程实施
内部讲师独立实施课程
内部讲师
总部培训部
总部培训部
各单位培训联络代表
总部培训部
总部培训部
遴选的必要性
独立培训服务商甄选
必要性
独立培训服务商遴选
流程
标准
甄选流程
外部培训服务商数据库
结构建立
收集培训提供商名单
了解各培训服务商的详细情况
与适当的提供商联系
存入数据库，并做记录
合同谈判
达成协议
成功
不成功
甄选
遴选标准
外部培训服务商甄选标准
5、学员培训后的整体感觉
3、培训讲师职业化素质及授课水平
2、培训文件专业化水平
1、培训公司整体情况
4、培训商客户评价
为什么要进行培训评估？
培训评估的作用与价值
对学员：
了解培训是否达成目标
促进培训成果的应用与实践
对培训者：
了解培训的有效性
衡量资料、讲师的优缺点
明确在培训管理上应做的改进
对管理者：
明确培训的投资回报
培训效果评估的角度
从企业的角度评估
从学员的角度评估
从培训师的角度评估
培训对象评估的四个层面
（柯克帕模式）
一级评估：课后评价---学习感受
二级评估：考试评估---学习效果
三级评估：工作检验---行为改变
四级评估：业绩评价---业绩变化
小组讨论：
四级评估都有哪些方法？
培训评估的方法
1） 讨论法
2） 观察法
3） 检查法
4） 客户调查法
5） 同类员工比较法
6） 定量分析法
7） 定性分析法
第一级评估：感受评估
目的：
衡量学员对培训内容、讲师水平与培训组织工作的满意程度
评估方式：
培训结束前的调查问卷
现场观察
访谈
中途离开率等
第一级评估：感受评估
评估内容
培训目标符合度
内容、资料、作业
讲师：准备充分度、演讲技巧、认真程度、
与实际结合
服务：设施、食宿
整体满意度
特别提醒！
研究表明：培训学员满意度高低与培训成果转化之间的关联度非常小
第二级评估：学习评估
目的：
衡量学员在知识、技能、态度和行为上的接受
与理解程度
评估方式：
模拟测试、案例分析、角色扮演
笔试与口试法
实际操作法
访谈法
观察法
能力对比测试（训前和训后）
第二级评估：学习评估
评估内容
知识的掌握度
技能的掌握度
态度的接受度
第三级评估：行为评估
目的：
衡量学员在训后运用所学内容时，其行为的
变化和改善程度
评估内容
实现目标的进展情况
知识技能应用范围和使用频率
可衡量的成就和改进
应用中的积极、消极因素
第三级评估：行为评估
评估方式：
培训后一定时期的问卷调查
（学员与主管）
学员及其主管访谈
后续改善小组的研讨和记录
培训后的行为观察
制定行动计划和后续跟踪任务
第四级评估：业绩评估
目的：
衡量培训对经营业绩的影响
评估方式：
培训前后有关数据的比较
成本和效益分析
趋势分析
客户和市场调查
业绩评估实施要点
要建立基础数据
要能够区分培训与业绩结果的相关性
硬数据较容易获得（产量、质量、成本、时间）
软数据较难获得（工作习惯、氛围、满意度、主动性、员工发展等）
要与管理制度和管理环境改善相结合
培训成本-收益分析的方法
TE=(E2-E1)x TS x T – C
IR=TE/C x 100%
影响培训成果转化的三个要素
受训者特点
培训项目设计
组织工作环境
培训预算确定方法
* 比较预算确定法
* 比例提取法
* 人均预算法
* 历史记录预算法
* 需求预算法
* 费用总额分配法
实例分析和练习
某公司的领导发现，本公司的会议越来越多，而且会议总是拖延、跑题、无果而终，严重影响工作效率。于是请求培训部为部门经理进行培训。请设计组织本次培训。
第一步：培训需求分析
需求分析过程
了解问题表现
确认调查对象和调查内容
选择调查方法，制定调查方案
实施调查
调查分析，确认原因和解决方法
确认培训可解决的问题
暂定培训目标
第二步：设定暂定目标
1、最终目标：
培训项目消除或克服的组织问题
2、中间目标：
为达到最终目标而必须的员工行为改变
3、直接目标：
为达成中间目标（员工行为改变）员工
必须具备的知识技能和态度
第三步：确定评估目标
1、评估目标：
课程
讲师
学员
组织管理
2、选择评估方法
3、设计评估方案
4、建立基础数据
第四步：估算培训项目成本
直接成本：课程开发费、讲师费、资料费、
场地和设备租赁费、用餐住宿和
交通费、其它杂费
间接成本：学员工资福利、培训管理人员工
资福利、内部设施使用费用分摊
第五步：项目沟通、审批和确定
1、项目申请书
项目背景/培训对象/培训解决的问题（思
路）/培训时间/评估方案/项目预算/达成
目标和预期收益
2、申请与审批
3、决定培训项目是否执行
第六步：制定项目计划
1、准备计划
2、实施计划
3、评估计划
第七步：培训讲师的选择和确认
1、制定讲师选择标准
2、讲师资料选择
3、讲师面谈和考查
4、确定讲师
5、安排讲师做课前调研
第八步：培训内容和方法的开发和确认
1、培训内容二次开发
2、培训内容和方法审核
3、与讲师沟通评估要求
4、制作印刷资料
第九步：培训行政准备
1、培训场地、设施
2、培训学员签到交通食宿安排
3、讲师安排
4、其它行政准备
第十步：实施培训项目
1、监控
2、沟通
3、协调
4、处理突发事件
第十一步：收集各主要阶段评估数据
1、培训日记
2、培训反馈表
3、培训考核表
4、行为改善调查表
...
第十二步：起草总结报告
1、整理数据
2、统计分析
3、起草总结报告
4、提出改善建议
第十三步：调整培训项目
1、培训对象、培训师调整
2、培训内容、方法、案例、评
估方法调整
3、决定培训项目是否继续执行
或取消
将成熟项目和工作方法标准化
培训课程体系
培训课程体系
内部培训课程体系
外派培训与教育
外包培训课程体系
行业交流
培训课程体系
内部培训课程体系
实施人员：培训部、内部兼职培训讲师
培训课程: 新员工培训、企业文化、产品培训、工作流程培训、岗位培训
外包培训课程体系
实施人员：专业培训公司
培训课程：基本素养培训、个人技能培训、专业技能培训、管理技能培训
外派培训与教育
实施人员：大专院校、专业机构
培训和教育：参加公开课、学历教育、国外考察
行业交流
行业专家讲座、企业间的交流
企业生命周期
创业阶段 整合阶段 规范阶段 精细阶段
重点目标 生存 成长 稳定 完善
规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范化
集权程度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权
领导风格 家长式 权威指令 分权 参与
奖励方式 凭主观印象 主观印象 正规考核和奖励制度 系统考核和团队
加制度 奖 励
企业培训管理发展的四个阶段
了解学习
引入课程
资源建设
精细发展
第一阶段：了解学习阶段
企业管理
- 创业期或整合初期
- 管理不规范
- 以生存为重点
培训特点
- 业务和销售培训为重点
- 内部培训为主
- 负责人以兼职为主
存在问题
- 凭领导感觉做决定
- 无明确的经费预算
- 效果无法评估
了解学习期
建议： 了解学习阶段
体系建设：
明确培训负责人、加强培训计划性
培训重点：
市场、销售、专业知识
发展方向：
管理人员基础管理能力培养
组织变革思想的引入
培训管理人员专业能力培养
第二阶段：引入课程阶段
企业管理
- 整合期或规范初期
- 初步开始规范管理
- 规模快速扩张
培训特点
- 管理和全员培训为重点
- 外部培训为主
- 有专职培训负责人
存在问题
- 以补课和应急为主
- 培训评估难以推行
- 专业水平较低
引入课程期
建议： 引入课程阶段
体系建设：
培训机构建设、课程目录体系建设
培训重点：
管理、全员（入职、上岗）
发展方向：
培训协调员队伍建立
推进管理变革
培训的应用和评估
第三阶段：资源建设阶段
企业管理
- 整合后期或规范期
- 管理基本实现规范化
- 持续稳定成长为重点
培训特点
- 培训体系建立为重点
- 内部为主、外部为辅
- 管理机构完整
- 计划性强
存在问题
- 重点不明确
- 没有有效推动组织变革
- 其他干部缺乏有效配合
资源建设期
建议： 资源建设阶段
体系建设：
技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、
培训重点：
中高层管理者、推进管理改善、内部讲师
发展方向：
开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式
第四阶段：精细发展阶段
企业管理
- 规范后期和精细期
- 管理体系完善
- 提高核心竞争力
培训特点
- 培训体系完善
- 整体协调，效果明显
- 专业化分工
存在问题
- 增加创造性
- 人员综合能力需提高
精细发展期
建议： 精细发展阶段
体系建设：
核心技能体系建立、专业技能体系的发展更新
培训重点：
为业务发展、技能发展提供支持
发展方向：
网络教育、课程创新、供应商培训
培训师对培训的定位——
培训是为了帮助学员建立内在的对成长
的渴望，唤醒其内在潜能，而非仅仅是
传授知识
培训不是帮学员解决所有问题，而是帮
其自己从问题中走出来
学员参与是最快速而最有效的方法
培训师对培训的定位——
运用两个或以上感官学习比只用一种感
官学习更有效
所有人都是培训者、学习者
学员与培训师间互相反馈，可激励学习
培训师的角色
经验知识的传承者
学员潜能的开发者
学习动机的引导者
培训气氛的塑造者
流程畅通的保障者
培训师应具备的条件
* 态度：
-- 敬业
-- 热忱与激情
-- 亲和力
-- 宽容
-- 开放的心态
-- 理性
培训师应具备的条件
* 知识：
-- 了解组织文化与目标
-- 特定领域的知识
-- 企业及行业知识
-- 学习心理学知识
培训师应具备的条件
* 技能：
-- 课程设计与规划能力
-- 应变能力
-- 敏锐的洞察能力
-- 优秀的沟通能力
-- 良好的记忆能力
-- 分析及整合能力
-- 学习与自我提升能力
-- 自我调控能力
培训师应具备的条件
* 经验：
-- 行业工作经验
-- 演讲经验
-- 会议主持经验
培训师的职业着装---男士
西装：合体，颜色与图案得当，系扣方法正确，
衬衫：无皱褶，清洁,长袖不要挽起
领带：长度适合，色彩及图案适宜，领带夹位
置正确
皮鞋：清洁，光亮，西装协调
袜子：颜色图案与皮鞋、服装协调，质地好
培训师的职业着装---女士：
* 着装不要过紧或过于时装化；
* 不要以休闲装，礼装代替商务装
* 服装搭配协调；
* 袜筒不应过短、破损，质地、颜色与服装、
皮鞋协调，鞋跟不要过细、过高
* 饰品佩带适宜
成人学习的特点
有学习动机时，才会学得好
记忆力差，理解力佳
喜欢双向沟通
重趣味,但需与训练目标相结合
看重信任与尊重的氛围
体验重于理论
不能持久学习
自我防卫心理较强
培 训 计 划 要 素 表
WHAT
做什么培训 培训主题
WHY
为什么要做培训 培训目标
WHO
谁被教？ 培训对象
WHEN
何时做培训？ 培训日期
培训时间多久 培训时间
WHERE
何处培训 培训场地、设施设备
HOW
如何做培训 培训资料
培训方法
有效目标的特征
-- Specific：明确性
-- Measurable：可衡量性
-- Attainable：可达至性
-- Realistic：现实性
-- Time：时限性
课程目标举例
培训目标举例：
一、知识与智力：
完成课堂练习后，学员将能按轻重缓急原则区分各种工作的类型。
二、操作技能：
根据部门实际情况，制定有效的部门和个人月度工作目标。
三、感觉与态度：
在经过沟通练习后，学员将赞同定期与下属沟通的制度。
了解学员的情况
* 人数 * 教育程度
* 资历与经验 * 年龄
* 职位 * 男女比例
* 培训经历 * 存在的问题
* 参训意愿、期望 * 特殊事件
如何了解学员情况？
* 问卷调查
* 关键人物访谈法
* 根据人员特质判断
* 相关资料
* 经验与反馈
* 开场中的“破冰”、测试
培训资料开发
* 课程大纲
* 讲师手册
* 练习手册
* 学员手册
* 演示文件
编写课程大纲
课程目标：
内容大纲：
培训时间：
培训方式：
所需资源：
培训对象：
讲师要求：
编写练习手册
练习目标：
练习资料：
练习步骤：
讲师讲评要点：
注意事项：
编写讲师手册
* 培训目标
* 内容要点
* 操作步骤
* 讲师讲评要点
* 时间安排
* 培训道具
企业常用培训方式比较
选择培训方法时应考虑的因素
与一定的培训内容相适应
考虑到培训对象自身的特点
考虑到时间的因素
培训的资源与可能性（设备、费用、场地、
时间）
培训者本人的水平及掌握方法的熟练程度
考虑到成本的因素
内容
教具
备注
教法
目标
时间
用时
培训时数
培训日期
培训师
培训对象
培训目标
培训主题
培训课程的结构
课程引言-----开场
课程主体内容
课程总结
开 场
要求：微笑上台，静止3--5秒钟
合理站位
目光与学员接触
相关说明与介绍
破冰
开场的几种方式
* 问好式
* 借助刚发生的事情
* 热门话题
* 典故
* 拉近距离
* 悬念，引人好奇
* 发问，引起思考
学员介绍时应注意的问题
* 人数太多，以小组为单位
* 规定介绍的内容
* 介绍内容与课程主题联系
* 可规定发言时间
* 考虑学员情况
* 与破冰活动联系
课程主体
* 将内容细分，逐一讲解
* 确保学员领会
* 双向沟通
* 经常小结
如何结尾
* 整理和归纳要点
* 提问检查
* 用故事画龙点睛
* 训练日记
* 首尾呼应
* 游戏点题
紧张情绪产生的原因是什么？
准备不足
缺少经验
害怕评估
期望过高
失败经历
瓦伦达心态
身体原因
控制紧张的方法
有备而来
提前到场
身体训练
培训前充分休息
控制紧张的方法
着装舒适
使用道具
自信的举动
积极的具像化
课堂气氛沉闷的原因
* 培训师因素
需求调研不足
教法单一、呆板
不了解学员情况
经验不足
情绪和体力不好
责任心缺乏
课堂气氛沉闷的原因
* 学员因素
彼此不熟悉
上司在坐
个性保守、内向
疲倦
接触培训较少
被动参加
机构或个人事件
课堂气氛沉闷的原因
* 空间因素
太大、空旷
人数少，距离远
环境干扰
室温过热
课堂气氛沉闷的原因
* 设备因素
光线不好
座位安排问题
音响BASS过强
胶片设计不活泼
课堂气氛沉闷的原因
* 行政准备因素
后勤问题
设施不足
* 时间因素
中午或下班后时段
连续培训
声音的应用
音量大小与学员人数配合
重点词句应用不同音调/速度
声音清晰
抑扬顿挫，不要用聊天的声调
语速不要太快
用停顿代替非单词
合理断句
非 语 言 呈 现
表情
眼神
外观
语气
距离
位置
动作语言
身态语言
提问的目的
集中学员注意力
激发学习动机
帮助记忆与回顾
检查学习效果
启发想象力和创造力
了解问题点
教学相长
* 常用的提问方式
--开放式提问
--清单式提问
--假设式提问
--重复式提问
--封闭式提问
--引导式提问
--探索式提问
提问的要点
少用封闭式问题
对学员的回答不要太早给予对错的判断
答案太过一致时可从反面再次发问
给予学员鼓励
发问时面对全体学员
一次只问一个问题
不要离回答问题的学员太近
学员提问的心态
不理解，不明白
想了解更多答案
出风头
测试培训师
带有敌意或不满
回 答 问 题 的 技 巧
事先考虑学员可能提出的问题及相应答案
听问题时，与提问者目光接触，回答时注视全
体学员
仔细倾听并等问题问完后再作答
回答时事先将问题重复一遍
不要评论问题的好坏，只须对问题做出回应
实事求是
提供给大家讨论或反问提问者，再做总结
突发事件的处理
注意力分散
学员排斥
无回应
状态不佳
设备问题
学员排斥的原因分析
被动参与
有工作或私事缠身
对培训不重视
有过不好的参训经历
身体状况不好
个性保守
化解学员排斥的方法
美化布置培训场地
随时“破冰”
让学员有机会发表想法
鼓励优秀学员
请主管人员参加
怎样掌控好一堂课？
时刻站在学员的角度
让学员参与进来
不要照本宣科
不断改变“演出”方式
充满激情
鼓励与赞美学员
关注非语言
打比方：建设性评估：厨师尝汤；总结性评估：客户尝汤。
大多数公司的高层领导对培训的必要性已有比较深刻的认识，花在培训上的钱也越来越多。但是，因为培训本身并不直接产生经济效益，到底该花多少钱在培训上，花的钱有什么效果，就成为让领导头疼的难题。甚至在某些公司主管眼里，培训已成为一个“保健因素”。那么，如何评估培训效果，把有限的培训费用花在刀刃上，使培训成为员工和企业发展的“激励因素”呢？
---在10月18到19日前程无忧网举办的中外人力资源与企业发展论坛上，朗讯科技中国有限公司的人力资源高级经理曹渊勇向与会的众多人力资源经理介绍了他和同事们在朗讯尝试开展培训效果评估的一些方法和经验。
一、解释：反应层面
---反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。
---具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。
---这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。
---以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。
二、教学重点在：
1、满意度的计分方法：加权平均数；以显示其精确性；--白板练习；
2、强调培训必宣传：可用海报张贴；公文通告；内部主页或专栏；公司内刊；报纸新闻；
3、强调总结的及时性：最迟在两周之内；最好在三天之内。
4、切不可把满意度当成唯一的评估尺度。
5、培训满意度问卷一定要现场填写，无论时间再紧张。
三、注意事项：
问卷使用要领
·给与时间作答 （笔记：一般给（5-8分钟）
·（笔记：题目简单易答）
·不要曲解结果
·（笔记：将结果作出总结报告）
·问卷范例
案例分析：
新员工培训总结；
管理培训网页专题；
一、解释：反应层面
---反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。
---具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。
---这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。
---以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。
二、教学重点在：
1、满意度的计分方法：加权平均数；以显示其精确性；--白板练习；
2、强调培训必宣传：可用海报张贴；公文通告；内部主页或专栏；公司内刊；报纸新闻；
3、强调总结的及时性：最迟在两周之内；最好在三天之内。
4、切不可把满意度当成唯一的评估尺度。
5、培训满意度问卷一定要现场填写，无论时间再紧张。
三、注意事项：
问卷使用要领
·给与时间作答 （笔记：一般给（5-8分钟）
·（笔记：题目简单易答）
·不要曲解结果
·（笔记：将结果作出总结报告）
·问卷范例
案例分析：
新员工培训总结；
管理培训网页专题；
例：培训与看电影
一、解释：学习层面
---学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。
---这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。
---但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。
---应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。
二、教学重点：
1、学习评估的方法；
角色扮演：绩效面谈练习（主管和员工）；面试练习（招聘者与应聘者）；
模拟练习：演讲训练（命题演讲/即兴演讲）；TTT授课练习；
测试：新员工培训结训考试；新任经理结训考试；
微机操作：计算机练习；如EXCEL、ACCESS、Frontpage、PHOTOSHOP等等
问卷：全友高尔夫管理培训结训调查；
口头再培训分享：例TTT37
培训心得海报；
三、方法使用要领：
2。1笔试法要领
·（笔记：认清目的与目标）
·适用於知识、观念或基本技能
·（笔记：考虑学员的程度。）
·不要为考试而考
·可用是非、选择、连连看、对比、填充与问答方式
·（笔记：是非题要避免引导错误的思想.）
·注意改试卷的难易度与工作量
·（笔记：要编目号码，以利统计）
·时间充裕
·笔试法范例：
2。2口试法要领
·（笔记：建立适当情境）
·注意座位摆设
·（笔记：给与心理支持）
·题目事先准备
·（笔记：注意聆听技巧）
·可以继续追问
·（笔记：适用于观念，态度或思维性课题）
·口试法练习：
2。3操作法要领
·依照情境布置（笔记：要求销售部门与仓库、供货、客户、订货中心、财务的流程……可以先布置）
·（笔记：事前明示规则——分组竞赛。）
·一次一个动作
·（笔记：注意观察表现）
·给与明确回馈
·（笔记：适用技能、态度等服务）
·操作法练习：
2。4访谈法要领
·（笔记：挑选访谈对象）
·注意代表性
·（笔记：事先准备访谈内容）
·创造开放的气氛
·（笔记：鼓励说出真心话）
·可用多种问话技巧
·（笔记：访谈要做记录）
·不可过滤信息
·访谈法练习：
2。4观察法要领
·选择观察对象
·（笔记：选择观察地点。）
·依照培训标准评价
·（笔记：运用感官与次感官）
·记录观察结果
·（笔记：统计分析）
·观察法练习：
一、解释：反应层面
---反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。
---具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。
---这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。
---以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。
二、教学重点在：
1、满意度的计分方法：加权平均数；以显示其精确性；--白板练习；
2、强调培训必宣传：可用海报张贴；公文通告；内部主页或专栏；公司内刊；报纸新闻；
3、强调总结的及时性：最迟在两周之内；最好在三天之内。
4、切不可把满意度当成唯一的评估尺度。
5、培训满意度问卷一定要现场填写，无论时间再紧张。
三、注意事项：
问卷使用要领
·给与时间作答 （笔记：一般给（5-8分钟）
·（笔记：题目简单易答）
·不要曲解结果
·（笔记：将结果作出总结报告）
·问卷范例
案例分析：
新员工培训总结；
管理培训网页专题；
一、教学重点在：
1、学习评估的方法；
绩效考核：新员工培训后转正面谈；年度或半年绩效考核；
问卷法：1999年新任经理培训训后应用评估；360度测评；
访谈法：1999年新任经理培训训后应用评估
试题法：要学员编写全友高尔夫管理案例，考试；
管理能力测评：RE-MAP
二、要点与事项：
1、行为评估是费时费力的；
2、行为评估标准事先就要告知学员及其主管上级；
3、学员要制定行为改进计划，并在其主管上级辅导帮助下一起共同完成。
4、主管上级必须知道、了解学员培训的内容；
5、必须在训后至少三个月以上进行；
6、必须是公司的重点的培训项目；
7、如果能力不足，就适当借助外脑；
三、补充资料：行为层面 评估
---行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。
---这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。
---但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。
---一般可以考虑以下解决办法：
---1. 小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。
---2．注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。
---3．主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。
---4．充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。
一、教学重点在：
1、学习评估的方法；
绩效考核：新员工培训后转正面谈；年度或半年绩效考核；
问卷法：1999年新任经理培训训后应用评估；360度测评；
访谈法：1999年新任经理培训训后应用评估
试题法：要学员编写全友高尔夫管理案例，考试；
管理能力测评：RE-MAP
二、要点与事项：
1、行为评估是费时费力的；
2、行为评估标准事先就要告知学员及其主管上级；
3、学员要制定行为改进计划，并在其主管上级辅导帮助下一起共同完成。
4、主管上级必须知道、了解学员培训的内容；
5、必须在训后至少三个月以上进行；
6、必须是公司的重点的培训项目；
7、如果能力不足，就适当借助外脑；
三、补充资料：行为层面 评估
---行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。
---这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。
---但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。
---一般可以考虑以下解决办法：
---1. 小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。
---2．注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。
---3．主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。
---4．充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。
一、教学重点在：可不做重点来讲解。
1、讲授培训投资回报率的计算方法，可提供一些阅读材料来补充；
二、补充资料：结果层面
---把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。
---这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。
---但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。
---要解决这些问题，办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全管理等。另一个好办法，是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对照评价。
---几年前，这一整套培训评估体系在朗讯中国公司开始做了一些尝试。尤其在行为层面和结果层面，他们开展评估的课程已有5门，收到了初步的效果。
一、教学重点在：可不做重点来讲解。
1、讲授培训投资回报率的计算方法，可提供一些阅读材料来补充；
二、补充资料：结果层面
---把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。
---这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。
---但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。
---要解决这些问题，办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全管理等。另一个好办法，是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对照评价。
---几年前，这一整套培训评估体系在朗讯中国公司开始做了一些尝试。尤其在行为层面和结果层面，他们开展评估的课程已有5门，收到了初步的效果。
解释：
一、学员特点：
1、动机：例，某公司参加销售培训的学员即将因公司业务调整而被解雇，讲师灵活调整策略说明学员的事。
2、能力：例，联想搞6希格玛培训，参加黑带培训的员工除了业务能力与经验要求高外，还必须英语水平要好。
二、培训项目设计
1、提问：培训项目设计要包括哪些要素？
2、学员回答，
3、讲师稍作补充，明确后续在练习中要大家来思考和呈现。
三、组织工作环境
1、转换氛围；管理者与同事支持；
举例：天石公司的外派培训对受训者的要求与管理
参训前：明确要分享；分享会的参训学员的满意率没达到75%要自费，达到90%才给予报销。
训后：交学员讲义复印资料；分享会；向培训公司调查该学员的表现；
2、实践机会
例：联想采用的六希格玛培训，每一个黑带必须带一个项目，来应用所学的内容。
没有实践就不可能真正内化。
3、技术支持：
例：财会人员培训使用excel培训，但公司没电脑，或电脑里没有装OFFICE办公软件，导致学员无法在工作中运用。
例：IBM经理人培训（MD）
凡是由B7被提升B8，必须参加 经理人的培训，历时1年，分为4个层次，只有通过了才有任职资格，才会有相应的待遇。 经过一年的培训，经理人会达到一定的水平，接下来会安排一个教练进行辅导，然后是岗位实践。
l 第一层：人机方式，通过看公司要求经理应掌握的资料，例如如何沟通、如何选择人才、如何教导别人等等，经过这样的培训，学员要了解IBM的经理应了解哪些基础管理知识。
第二层：人机互动式，学员看完后在网上进行测试，提供测试场景，并有案例，请学员回答正确与否。一方面让学员了解自己选择的答案会有怎样的结果，另一方面了解自己的成绩，如低于一定水平比如低于70分，则不通过还需进行学习。
第三层：人机人，在网上形成小组，大家在网上相互讨论，提供各自的经验，对自己所学的东西有进一步的了解。是学习下一阶段课程的基础。
第四层：人人，即workshop，face to face的方式，有高层经理分享经验。学员已通过很多的理论方面的知识已形成了一定的思路，通过这种方式，可以更深地进入角色，达成更深的认识。
E-learnig
IBM有三大网站，第一个是针对所有的普通员工，有个人技能（谈判、时间管理等）和技术方面的培训（质量认证），在全球范围内通用，目的是使员工站在同一起跑线上；第二个是SALES的网站，针对销售人员，一方面提供销售人员应掌握的各种课程，另外一方面还需提供了行业知识，如银行等，还含有行业的专业方案；第三个为E-business的网站，提供E-business的解决方案及经验分享。
