一个没有清晰系统战略的企业
关于CHNSOS企业战略问题的思考
我们有清晰的战略吗
我们在坚定不移的实施我们的战略吗
一个不处于战略实施状态的企业
注定没有 未来
我们有清晰的、系统的
企业 战略 吗？
我们企业处于战略实施状态吗？
我们如何成长为一家为大的企业？
如果没有
那我们凭什么成为一家正规的、现代化的、集
团公司？
我们如何给股东、投资者、员工、合作伙伴一
个长期可见的未来
战略和战略管理的重要性
“人无远虑，必有近忧”
未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，
始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，
也不无耗尽燃料之虞。”
企业生存环境的变化使战略管理成为企业高层领导人最重要的工作。
战略是企业以未来为基点，为寻找和维持持久的竞争优势而做出的有关全局
的重大筹划和谋略。
战略的实质是帮助企业建立和维持竞争优势。
战略和战略管理的重要性
概念
企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生
产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划
这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战
略、经营战略和职能战略。
战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定
的决策和采取的行动
战略和战略管理的重要性
战略的特征
战略具有全局性。
战略具有长远性。
战略具有指导性。
战略具有竞争性。
战略具有风险性。
战略具有相对稳定性。
战略必须与企业管理模式(制度与文化)相适应。
战略应与战术、策略、方法、手段相适应。
战略和战略管理的重要性
制定战略要回答的3大问题
我们现在在哪里?
我们现在所在的位置
行业
竞争地位
资源状态
Where are we now?
我们想到哪里去?
进入哪个或哪些行业？
满足哪些顾客需求和为哪些
顾客群服务
要取得的结果是什么?
Where do we want to go?
我们如何到达那里?
我们应选择什么样的竞争战略？
前进路线
How do we get there?
战略如：《隆中对》的“三分天下”
战术如：草船借箭，七擒孟获，空城计，火烧赤壁
战略 战术
全局性 局部性
长远性 短期性
适应性 具体性
抗争性 合作性
战略与战术
战略“金三角”
目标
环境 资源
战略
战略管理过程
战略管理过程
高层管理者
中层管理者
基层管
理者
战略管理
高层
管理者
中层管理者
基层管理者
作业管理
高层
管理者
中层管理者
基层管
理者
经营管理
企业各层次管理者职责比较
使命
目标
公司总体战略
事业层战略
职能策略
营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略
战术 战术 战术 战术
运作 运作 运作 运作
战略管理过程
企业使命、愿景
战略管理过程
（1）愿景（Vision）突出组织未来的
发展方向
（2）使命（mission）强调的是现实
的经营特色，是实现愿景的经营方式
1、愿景的含义
（1）我们希望成为什么？我们将去何
方？
（2）是一个公司未来的运行图，其表
述鲜明、简练、易懂
（3）含义
①企业发展的定位
②企业经营的核心理念与模式
愿景是正式发布的关于组织在中长期
希望实现的目标的宣言。它的目的是为
战略思考提供一个平台。
——.希尔，. 琼斯
1、使命的含义
（1）是对组织近期经营活动的描述
（2）表述中
①组织特性——使命与愿景必须具有内在联系，使
命必须体现愿景的内涵，必须体现有效地内在逻辑
联系。
②经营重点
③发展路径
使命不能是利润
3、使命中包含的三个要素
（1）顾客的需要——或什么可以满足他们
（2）顾客群体——或应该满足谁
（3）公司的活动、技术和竞争力——也就是企业
怎样向自己的顾客创造或传递价值，满足顾客的需
求
从这三个要素中可以看到，战略使命就是要清楚
地通过更为准确、清晰的描述，细化愿景，实现组
织在行业中、市场上、顾客里、职工内的定位。
企业使命、愿景 举例
战略管理过程
（1）愿景（Vision）突出组织未来的
发展方向
（2）使命（mission）强调的是现实
的经营特色，是实现愿景的经营方式
麦当劳
愿景——主宰全球的饮食服务
业。
使命——通过我们的便利、价
值和战略的实施，增加市场份额和获利
能力的同时，建立顾客满意的标准。
波音公司发布的直到2016年的愿景——共同工作
成为全球性航空业领导者。
微软公司的愿景——通过优秀的软件赋予人们在
任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创
造的能力。
这些陈述宣告了公司管理层希望通过自己的努力
所实现的未来状态。
企业愿景、使命与战略的关系
战略管理过程
1、愿景、使命是制定战略的依据
2、使命是对愿景的细化和更加清晰、准确的描述
以便实现企业在行业、市场、顾客职工心里的定位。
3、愿景、使命与战略的制定是紧密相联的过程，
确定愿景和使命后，要以此为依据，制定能够实现
愿景和使命的战略。
所以必须注意：
第一、愿景和使命必须正确。
第二、要严格以愿景和使命为依据，制定能够
实现愿景和使命的战略，如果战略的制定和愿景、
使命脱节，甚至南辕北辙，那么同样会导致企业经
营的失败。
战略目标
战略管理过程
战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业
追求的较大目标，如市场份额、利润率、生产率等。
具体目标（Objectives）是战略目标的具体化，
是对战略目标从数量上进行的界定。如市场份额
20%。
战略目标就是将企业使命转换成具体的绩效指标
仅有明确的企业使命还不够，必须把这些共同
的愿景和良好的构想转化为企业战略目标，企业战
略才具有可操作性。
战略目标的内容
利润、产品、
市场竞争、发展、
职工福利、
社会责任
战略目标的特征
可接受性
可检验性
可实现性
可挑战性
战略目标的三种类型
战略管理过程
Strategic
Objectives
战略性目标
产出集中于提高公司的
财务绩效
Financial
Objectives
财务目标
产出集中于提高公司的竞争
性和长期业务定位
Strategic & Financial
Objectives
战略+财务目标
战略性目标与财务目标混合
通用电器
以公司每项业务市场占有第一
或第二成为世界上最有竞争力的
企业。
到2000年实现10个库存周转和
公司运营利润边际16%
3M公司
平均年收入以每股10%增长或
更好
股东的的回报相当于20-25%
使用资本回报27%或更好
保护并提高Nike作为美国运动品牌
第一的位置。
在增长的适合市场上建立一个强大
的势头、份额。
加强公司研发能力，努力开发女性
需要和希望的产品
探索根据成年美国人需要特殊设计
的产品的市场
随着它的持续发展 指导并管理公司
的国际业务
NIKE公司
战略目标体系
战略管理过程
战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表
明的是企业在实现其使命的过程中要达到的长期结
果。战略目标分长期战略目标和短期战略目标。
制定战略目标具有如下重要作用：
1、战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和
企业目标三者之间的动态平衡。
2、战略目标能够使企业使命具体化和数量化。
3、战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价
标准和考核依据。
4、战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理
人员和广大职工具有很大的激励作用。
1、企业最高管理层宣布企业使命开始战略目
标制定过程。
2、确定达到企业使命的长期战略目标。
3、把长期战略目标分解，建立整个企业的短
期执行性战术目标。
4、不同战略业务单位、事业部建立自己的长
期或短期目标。
5、职能部门制定自己的长期或短期目标。
6、这个战略目标的制定过程是通过组织结构
层次由上至下层层进行的，由企业整体直至个人。
战略目标的制定
战略目标体系树
战略管理过程
职能目标 职能目标
企业使命
总战略目标
职能目标
子
目
标
子
目
标
子
目
标
子
目
标
子
目
标
子
目
标
子
目
标
子
目
标
子
目
标
公司总体战略
战略管理过程
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企
业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是
统筹各项分战略的全局性指导纲领。
企业总体战略的内容 ：
1.经营范围的选择；
2.为经营范围服务的特异优势；
3.战略推移和可能的时间策略；
4.追求的目标结果。
企业总体战略的类型
企业总体战略一般可分为:
防御型战略
稳定型战略
紧缩型战略
混合型战略
进攻型战略
增长型战略
企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类
型，这不仅是因为企业决策者的视角不同，而且
还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和
外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。
企业总体战略策划有四个步骤：
战略管理过程
一、认识和界定企业的使命
明确企业的使命就是针对“本企业是干什么的
”和“企业应该是怎么样的”两个问题，进行思考
和作出的回答。
二、区分战略经营单位
战略经营单位是一个企业值得专门为其制定
经营战略的最小经营管理单位。有时，一个战略经
营单位是企业的一个部门，或指一个部门中的某类
产品甚至是某种产品；有时，有可能包括几个部门，
几类产品。
企业区分不同的战略经营单位，目的是为了将
企业使命具体化并分解为各项业务或某一组业务的
战略任务。
三、在此基础上分析现有业务组合和决定投资战略
波士顿咨询集团法：投资战略决定的是哪些经
营单位要发展、扩大，哪些要收割、放弃。
拓展战略：适用于明星类和有希望向明星类转
化的问题类业务。
维持战略：适用于金牛类业务。
收割战略：适用于金牛类前景暗淡的业务，可
适用于瘦狗类和问题类业务。
放弃战略：适用于对企业造成负担的面没有发
展的瘦狗类和问题类业务。
四、选择进入新业务领域的成长策略
密集性增长战略：企业的现有产品和现有市
场有赢利潜力，可采用。
一体化增长战略：企业所属行业的吸引力和增
长潜力大，可采用。
多角度增长战略：亦多样化或多元化，即向本
行业以外发展，扩大业务范围，实现跨行业经营。
企业总体战略主要考虑的问题
战略管理过程
公司的总体战略必须帮助其经营单位建立一个独特的
竞争能力和竞争优势的程序。
公司的总体战略主要考虑两个问题：
行业分析：企业应选择在哪个行业里从事
生产经营活动以使其长期利润最大化；
战略选择分析：企业应选择哪种战略进
入与退出某个行业。
企业总体战略主要内容
战略管理过程
进入战略
拟进入哪个新经营领域? ——行业分析
如何进入该新经营领域？——进入战略选择分析
并购战略、内部创业战略
整合战略
纵向整合战略、横向整合战略、同心型整合战略、多种经营式整合战略
多元化经营战略
企业发展新产品领域和新的市场领域的战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场的战
略。
撤退战略
减少企业经营范围、确保企业主业活动。收割战略、清算战略、放弃战略
战略联盟
成为市场的领先者、应对迅速整合的技术与市场、缩短产品进入期、适应顾客不断变化的需求。
股权型战略联盟、契约型(职能型)战略联盟。
事业层战略
战略管理过程
事业部层面的战略决定了企业增长和在目标市场上竞争的方式。在单
一事业部企业或者在多事业部企业的任一事业部中，经理们都必须决定如
何定位自己的业务以完成增长和利润目标，因此常常需要制定两方面战略：
增长战略和竞争战略。
事业层战略
-增长战略
战略管理过程
内部增长战略选择
1．市场渗透
策略： 通过促销、广告等加强的营销手段在现有市场上增加市场份额
业务范围： 没有改变
2．市场/应用开发
策略： 识别新的细分市场或者开发产品/服务新的功能
业务范围： 更广的市场界定和更多的产品/服务功能
3．产品/服务开发
策略： 改变现有的产品/服务或者开发新的产品/服务以满足现有的或潜在的顾客
业务范围： 改变了产品/服务的定义；可能在市场、服务功能或资源转换过程上有所改变
外部增长战略选择
1．横向一体化
策略： 购买具有相同业务的企业
业务范围： 扩大市场基础；也可能带来其他变化，视所收购的企业而言
2．战略联盟
策略： 同其他组织进行联盟以获得市场地位、产品研发、流程改善
业务范围： 产品/服务、市场以及服务功能得到拓展并且会改变资源转换方式
其他
稳定战略
策略： 保持现有状况（有些企业在重组时会暂时选择该战略）
业务范围： 没有变化
事业层战略
-竞争战略
战略管理过程
1、成本领先战略
以较低的成本生产并以低价销售标准化的产品或服务。采用成本领先战
略的企业应努力成为某种产品或服务的最低价格提供者，并且仍能够保
持获利。
2、差异化战略
与竞争对手有差异的产品或服务，且这种差异对顾客而言是有价值的，
譬如设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络等。差异化战略
利用顾客的品牌忠诚及由此产生的价格不敏感性，使得企业得以避开激
烈竞争。
3、目标集聚战略
主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
做跨国业务的企业还需要考虑国际化背景下的增长战略和竞争战略
职能层战略
战略管理过程
职能层战略，是指按不同的专业职能对企业层战略和经营层战略进行落实和具体化
的战略。即在企业层战略的指导下，为企业经营层各职能部门制定的战略。职能战略
又称职能支持战略，是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。
职能战略一般可分为生产运营型战略、资源保障型职能战略和战略支持型职能战略。
职能层战略是旨在改进企业运营效能的战略。
改进企业的能力以实现:
1. 卓越的效率 2. 卓越的品质
3. 卓越的创新 4. 卓越的客户响应
增加顾客效用和顾客价值的方法:
差异化 创造出多于竞争对手的价值
降低成本结构
创造竞争优势、卓越的赢利能力和利润增长
职能层战略
战略管理过程
生产运营型职能战略
是企业或业务单元的基础性职能战略，从企业或业务运营的基本职能上为总体战略
或业务战略提供支持，包括研发战略、筹供战略、生产战略、质量战略、营销战略、
物流战略等。
资源保障型职能战略
是为总体战略或业务战略提供资源保障和支持的职能战略，包括财务战略、人力资
源战略、信息化战略、知识管理战略、技术战略等。
战略支持型职能战略
是从企业全局上为总体战略和业务战略提供支持的战略，包括职能战略、组织结构战
略、企业文化战略、公共关系战略等。
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门
所采用的方法和手段。
职能层战略-竞争优势的来源
战略管理过程
独特竞争力决定企业的职能层战略
通过职能层战略创建强化企业独特
竞争力所需要的资源和能力
职能层战略树
战略管理过程
职能层战略
市
场
细
分
策
略
市
场
竞
争
策
略
营
销
组
合
策
略
资
金
筹
集
策
略
资
金
应
用
策
略
利
润
分
配
策
略
财
务
风
控
策
略
人
力
资
源
开
发
策
略
人
才
培
养
使
用
策
略
人
力
结
构
优
化
策
略
预
算
管
理
策
略
进
攻
型
研
发
策
略
防
御
型
研
发
策
略
技
术
引
进
型
策
略
依
赖
型
研
发
策
略
成
本
策
略
质
量
策
略
时
间
策
略
财务战略 生产战略营销战略 人力资源战略 研发战略
职能层战略树-营销战略
战略管理过程
营销战略
选
择
策
略
领
导
者
策
略
挑
战
者
策
略
追
随
者
策
略
产
品
策
略
渠
道
策
略
促
销
策
略
价
格
策
略
市场细分策略 营销组合策略
服
务
策
略
补
缺
者
策
略
细
分
标
准
进
入
策
略
市场竞争策略
战略目标与PKI
战略管理过程
KPI企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)
是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡
量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的
工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。
在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员
工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
战略目标转化PKI
战略管理过程
发展思路：
获取更多的
发展机会和
人才。
财务的策略目
标：
收入的增长与
收入结构的改
善。
客户的策略
目标：
取得客户对
公司和产品
的认可。
技术的策略目标：
掌握软件最新技术，
开发电力软件设计
自有技术，提高自
有技术的利用率。
员工队伍的
策略目标：
人才队伍的
形成与稳定
及人才素质
的提高
若干指标 若干指标 若干指标 若干指标
产品的策略
目标：
完善产品质
量，促进产
品的更新换
代。
若干指标
KPI指标与策略目标的关系
KPI指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。
可以将KPI指标分为五个方面，分别为财务、客户、产品、技术和员工队伍。对每个方面设计一项
策略目标。围绕策略目标设计指标。注意，这些策略目标、指标作为一体化系统，具有内在逻辑结构
——因果关系链。
例：
战略目标转化PKI
战略管理过程
经营战略
＆方针
策略目标＆
执行方法公司 部
门
提出 经理
分
解 确定KPI指标
＆指标计算
及信息来源
拟订考核＆
KPI执行办法，
并颁布执行
部门
提出
职能部门拟案，
人资会或总裁
办公会决定
人资部门提出，
人资会或总裁办
公会决定
送人资
部门
公司
审定
战略目标转化PKI
战略管理过程
例：公司策略目标与KPI指标体系
评价项目
评价
评价 内容
方式
财务 客户 产品 技术 员工队伍
策略目标
收入的增长
与收入结构
的改善
取得客户对公
司和产品的认
可。
完善产品质量，
促进产品的更
新换代。
掌握最新软件
技术，开发电
力软件自有技
术，提高自有
技术的利用率
人才队伍的形
成与稳定及人
才素质的提高
KPI指标
• 实现销售
额
• 实现利润
• 投资回报
率
• 成本利润
率
• 净资产保
值增值率
• 新客户销售
额增长率
• 省外市场销
售比率
• 新产品销售
比率
• 研发销售比
• 新技术收益
率
• 员工流失率
• 员工满意度
战略目标转化PKI
战略管理过程
例：KPI指标管理经营应用汇总表
策 略 重 点
与目标
提 高 经 营
安全度
1-资产负债比率
2-速动比率
财
务
部
1-货款回收率
2-成品周转率
市
场
部
1-原料周转率
2-备品周转率
3-在制品周转率
生
产
部
降 低 产 品
成本管理
1-采购价格指数 采
购
1- 生产效率
2- 原料耗损率
3- 设备利用率
生
产
部
1-设计损失率 技
术
部
加 强 质 量
管理
1- 交货一次合格
率
采
购
1-成品一次合
格率
生
产
部
1- 设计错误再发
生率
技
术
部
扩 大 市 场
份额
1- 销售增长率
2- 市场占有率
3- 品牌认识度
市
场
部
提 高 客 户
服务水平
1- 投诉处理率
2- 客户回访率
3- 客户档案完整
率
市
场
部
1- 内部服务满
意度
各
部
门
KPI 部门 KPI 部门 KPI 部门
战略目标转化PKI
战略管理过程
例:某司生 产 部 (KPI) 指标
项目 公式
比
重%
目标
值
2013
平均
2014
平均 1401 1402
成
本 制造成本率 制造成本÷销售收入净额 20 72
生产总产量 15 90000 108438
劳动生产力(件/人) 折合车架产量÷生产部总人数 10 270 174
生 工资生产力(件/百元) 折合车架产量÷生产部人事费(参考指标)
产
生产损失率(%) 报废金额÷销售收入净额 5
收率达成率(%) 1-(补料单数量÷折合车架产量) 5
品
质 产品送检合格率(%) 送检合格产品数量÷受检数量 10 80
3333
交
期
交货件数达成率(%) 交货当日的交货件数÷订单交货件数) 6
交货数量达成率(%) 交货当日的交货数量÷订单交货数量) 6
安
全
每千人工安事故率 月灾害发生件数÷生产部人数 8
工安事件强度(级/件) 工安事件级数÷工安件数 5
每千人提案改善件数 提案改善件数÷生产部人数 5
其
他
教育训练绩效(小时/人) 通过考核的教育训练时数÷生产部人数 5 4
人均附加价值(元/人) 附加价值额÷全厂员工总数(参考指标)
合计评分 100
战略目标转化PKI
战略管理过程
例:某司销售部 (KPI) 指标
项目 公式 比重% 目标值 13平均
业务1销售收入净额 10 14,000,000
业务1单位平均售价 销售收入净额÷折算车架销售量 5 80
生 业务1单位平均成本( 参考指标) 制造成本÷折算车架销产量 5 58
业务2销售收入净额 10 8000000
產 业务2单位平均售价 销售收入净额÷折算车架销售量 5 130
业务2单位平均成本 (参考指标) 制造成本÷折算车架销产量 5 90
力 新客户开发能力 (%) 新客户销售收入÷(销售收入净额-新客户销售收入) 5
销售强度( 参考指标) 销售收入净额÷订单总件数
人均销售额 销售收入净额÷业务人员数 5
业务人员薪资生产力( 参考指标) 营业利益÷业务人员人事费
成 业务1销售费用率 (%) 销售费用÷销售收入净额 3 6
本 业务2销售费用率 (%) 销售费用÷销售收入净额 3 6
營 业务1应收帐款回收期( 天) 当月应收帐款÷近三月销售净额×90天 5 90
業 业务2应收帐款回收期( 天) 当月应收帐款÷近三月销售净额×90天 5 90
效 產品存货周转天數 (天) 销售成本÷產品平均存货额 5 20
率 聯德利產品存货周转天數(天) 销售成本÷產品平均存货额 5 20
客户抱怨件数率 客户抱怨订单件数÷订单交货件数 5
CRM 业务1客户满意度 根据客户满意度统计表评分 3 100
业务2客户满意度 根据客户满意度统计表评分 3 100
其 提案改善绩效 (件/人) 提案改善件数÷業務部门人数 3
他 教育训练绩效 (小时/人) 通过考核的教育训练时数÷業務部门人数 3
合计评分 93
1401 1402
战略目标转化PKI
战略管理过程
例:某司销售部 (KPI) 指标
项目 公式 比重% 目标值 13平均
业务1销售收入净额 10 14,000,000
业务1单位平均售价 销售收入净额÷折算车架销售量 5 80
生 业务1单位平均成本( 参考指标) 制造成本÷折算车架销产量 5 58
业务2销售收入净额 10 8000000
產 业务2单位平均售价 销售收入净额÷折算车架销售量 5 130
业务2单位平均成本 (参考指标) 制造成本÷折算车架销产量 5 90
力 新客户开发能力 (%) 新客户销售收入÷(销售收入净额-新客户销售收入) 5
销售强度( 参考指标) 销售收入净额÷订单总件数
人均销售额 销售收入净额÷业务人员数 5
业务人员薪资生产力( 参考指标) 营业利益÷业务人员人事费
成 业务1销售费用率 (%) 销售费用÷销售收入净额 3 6
本 业务2销售费用率 (%) 销售费用÷销售收入净额 3 6
營 业务1应收帐款回收期( 天) 当月应收帐款÷近三月销售净额×90天 5 90
業 业务2应收帐款回收期( 天) 当月应收帐款÷近三月销售净额×90天 5 90
效 產品存货周转天數 (天) 销售成本÷產品平均存货额 5 20
率 聯德利產品存货周转天數(天) 销售成本÷產品平均存货额 5 20
客户抱怨件数率 客户抱怨订单件数÷订单交货件数 5
CRM 业务1客户满意度 根据客户满意度统计表评分 3 100
业务2客户满意度 根据客户满意度统计表评分 3 100
其 提案改善绩效 (件/人) 提案改善件数÷業務部门人数 3
他 教育训练绩效 (小时/人) 通过考核的教育训练时数÷業務部门人数 3
合计评分 93
1401 1402
战略执行
战略管理过程
• 公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同
？
• 战略是否落实成为部门、员工的具体行动？
• 能否有效衡量与评估战略过程和结果？
• 是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？
97% 明确的公司愿景
80% 明确的公司战略
52% 部分实现战略目标
33% 成功实现战略目标
多数企业的战略不能够成功实现
战略执行漏斗
？
战略执行
战略管理过程
多数企业的战略不能够成功实现？问题就是……绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设
通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还不及
50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的……
（联邦政府) 2005财政
年度794个项目中只有
15%实施被认为是有效
的
- Fortune Magazine - Barron’s
只有不到10％明确表述
的战略能被有效的执行
商业成功 战略 执行= +
战略执行
战略管理过程
多数企业的战略不能够成功实现？问题就是……绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设
人员原因：由于管理水平导致的执行问题
制度原因：由于制度导致的执行问题
文化原因：由于文化导致的执行问题
中国公司的执行难是由三大原因造成的
企业有按工作输出、工作成绩来制度化考核员工，并将考核结果与员工
收入、晋升直接挂钩吗？
企业文化倡导员工拿业绩说话，还是更多地强调了态度、忠诚或其他
要求？
企业管理人员对企业战略理解到位、目标分解合理、工作推动督促有力、
团队建设和员工士气保持得力吗？
战略执行—执行力
战略管理过程
执 行：就是实现既定目标的具体过程
执行力：就是完成执行的能力和手段
企业的核心竞争力就在于执行力。（平安保险公司——马明哲）
执行力的衡量标准——
按质按量完成自己的工作任务。
企业给员工提供了其工作的质与量的标准了吗？
战略执行—执行力
战略管理过程
优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个
共同的特点：
对自己、工作富有高度责任感的人
找出执行型人才
对自己、工作富有高度责任感的人，这类人的特点
信守承诺
结果导向
永不放弃
战略执行—执行力
战略管理过程
找出执行型人才
有些人总是等待着或开始很迟=不想做
有些人在做，但收效甚微=“糊做”、“盲目地做”
有些人在做，但没有对公司产生贡献=“无效”地做
有些人正在按低效标准或低效的工作方法工作=想做，但不会做
有些人有方法论，但绩效仍不理想=做，但不到位
只有少部分人既有目标又有方法论=有效地工作
战略执行—执行
战略管理过程
执行是一种战略：
执行的高层战略/中层战略/基层战略
高层战略：狼性原则：迫使员工进化
基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义”
中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步
通过强者来淘汰弱者的哲学，弱者不被淘汰，弱者就会淘汰强者。
一对一责任管理。只有“我”的问题，没有“我们”的问题。
必须把以自我为中心的思维，转变为以结果为中心的思维方式。
战略执行—执行
战略管理过程
具有执行力的企业文化特点
员工对公司的战略目标非常清楚
讲究速度、质量、细节和纪律
公司各层管理者崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误
团队协作，沟通直接有效，拒绝繁琐，各司其职，分工合作
任务导向：勇于承担责任，不逃避责任，坚持不懈，直到找到最佳解决办法
注重承诺、有主人翁意识
绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明
用人文化：文化始于招聘。开放的心态，营造学习型的组织
相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长
战略执行—执行
战略管理过程
执行的基本原则
执行的八字方针：认真第一，聪明第二
执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复
执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；胜利第一，理由第二
执行制胜的24字真经:认同文化、统一观念 、明确目标、4细化方案、强化执行 、严格考核
制度执行力的三要、三化
制度设计的三要原理：
要假定战略是不能执行的：措施
要假定措施是贯彻不下去的：检查
要假定检查也是没有用的：奖罚
制度实施的三化原则：流程化、明晰化、操作化流程化、明晰化、操作化
战略执行—执行力
战略管理过程
七大执行纲领
第一、创造危机：要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰——张
瑞敏
第二、行动能力是淘汰出来的
第三、凡是已经决定了的，就是对的
第四、人们不会做你希望的，只会做你检查的
第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变
第六、备忘录：我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学
会写备忘录。————宝洁CEO雷富礼
第七、亲自作出表率：没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什
么？
战略执行—执行力
战略管理过程
如何提高企业执行力
1、构建企业的执行力文化。
2、坚强有力的领导是提高执行力的前提。
3、建立先进的企业文化。
4、抓培训是夯实完美执行力的思想基础。
5、树典型起模范带头是执行力的标榜。
6、明晰的业务流程是提升执行力的关键。
7、合理的绩效考核是提升执行力的动力。
8、发挥监督部门的作用，保障执行力的落实。
战略执行—执行力
战略管理过程
如何提高个人执行力
1、自动自发：从改变收入、职位、生活质量，启发员工改
变需求。
2、注重细节 ：改变从改变习惯开始
3、诚信，敢于负责
4、善于分析判断，应变力强
5、乐于学习，追求新知，具有创意
6、对工作投入
7、有韧性
8、团队精神
9、求胜的欲望强烈
战略执行与战略控制
战略管理过程
战略控制
就是确定战略执行结果评价内
容，建立战略执行结果评价标准，
监测战略执行过程，对比实际结果
与期望标准，查找过度偏差原因，
修正战略实施方案的过程。
1.战略评价体系
评价内容
控制点
评价标准
定性标准
定量标准（偏差范围）
审视战略基础
是否有重大的变化？
监测、对比、分析
是否有严重的偏差？
继续执行现行方案
采取
修正
措施
是
是
否
否
2.战略评价与修正
战略执行与战略控制
战略管理过程
.战略控制方法战略控制方法 --平衡计分法
内部运营角度
要股东和客户满意，
哪些业务过程应有所
长？
财务角度
要在财务方面取得成
功，应追求什么？
学习与成长角度
要实现使命，将如何
保持改变和提高的能
力？
顾客角度
要实现使命，应该向
顾客展示什么？
战略和战略和
目标目标
平衡计分法是从财务、客户、内部运
营、学习与成长四个角度，将组织的战略
落实为可操作的衡量指标和目标值的一种
新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“
实现战略制导”的绩效管理系统，从而保
证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强
企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
目标测评
员工技能和创造性
员工满意度
技能培训
目标测评
内部流程
技术能力
质量控制
目标测评
新产品
客户成功
伙伴关系
目标测评
收入增长
成本降低
利润率
哈佛商业评论》将平衡计分卡评为近年来最具影响力的管理学说。
根据有关权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经
实施了平衡计分卡这一工具或者它的理念。
战略执行与战略控制
战略管理过程
平衡计分法的精要平衡计分法的精要
平衡计分法最突出的特点是：
将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命
和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既
包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财
务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。
这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获
得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，
同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
战略执行与战略控制
战略管理过程
平衡计分法的设计思想平衡计分法的设计思想
协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；
鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；
凝聚组织，增加沟通；
因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标
战略执行与战略控制
战略管理过程
平衡计分法平衡计分法
各项指标间的因果关系各项指标间的因果关系
学习与成长 员工之技能
内部运营
作业
品质
提升
作业
时间
精简
顾客面
及时送达
顾客忠诚度
资本投资报酬率财务面
战略执行与战略控制
战略管理过程
平衡计分卡设计平衡计分卡设计
财务纬度常用指标
财务效益状况指标
净资产收益率
总资产报酬率
销售（营业）利润率
成本费用利润率
衡量资产运营状态指标
总资产周转率
流动资产周转率
存货周转率
应收帐款周转
衡量偿还债务的指标
资产负债率
流动比率
速动比率
现金流动负债率
长期资产适合率
衡量发展能力的指标
销售（营业）增长率
人均销售增长率
人均利润增长率
总资产增长率
常用其他财务指标
投资回报率
资本保值增值率
社会贡献率
总资产贡献率
全员劳动生产率
产品销售率
附加价值率
战略执行与战略控制
战略管理过程
平衡计分卡设计平衡计分卡设计
顾客纬度常用指标
成本
顾客购买成本
顾客销售成本
顾客安装成本
顾客售后服务成本
质量
质量控制体系
废品率
退货率
及时性
准时交货率
产品生产周期
顾客忠诚度
顾客回头率
流失顾客人数
挽留顾客成本
吸引新顾客能力
新顾客人数
新顾客比率
吸引顾客成本
市场份额
占销售总额的百分比
占该类总产品的百分比
市场份额
客户获得率 客户维持率
从客户处所获
得的利润率
顾客满意度
顾客纬度评估框架
战略执行与战略控制
战略管理过程
平衡计分卡设计平衡计分卡设计
内部经营纬度常用指标
创新流程
R&D占总销售额的比例
R&D投入回报率
新产品销售收入百分比
研发设计周期
售后服务流程
服务成本/次
技术更新成本
顾客投诉响应时间
订货交货时间
上门服务速度
内部经营纬度评估框架
满足
顾客
需求
辨别
市场
创造产
品和服务
生产产
品和
服务
递交产
品和
服务
认识
顾客
需求
服务
顾客
创新流程 营运流程 售后服务流程
运营流程
单位成本水平
管理组织成本水平
生产线成本
顾客服务差错率
业务流程顺畅
战略执行与战略控制
战略管理过程
平衡计分卡设计平衡计分卡设计
学习和成长纬度常用指标
员工素质
员工的知识结构
人均脱产培训费用
人均在岗培训费用
年培训时数
员工平均年龄
员工满意度
员工满意度
员工获提升比率
管理者的内部提升比例
组织结构能力
评价和建立沟通机制费
用
学习和成长纬度评估框架
员工生产力
人均产出
人均专利
员工被顾客认知度
员工忠诚度
员工流动率
高级管理、技术人才流失
率
强化措施 员工能力 技术基础设施 行动气氛
员工满意程度
留住员工
效果
员工生产效率
核心评估手段
战略执行与战略控制
战略管理过程
导入平衡记分卡导入平衡记分卡
需要注意的问题需要注意的问题
高层管理者的充分参与
防止目的单一化
指标选择与标准
制度与程序的保证
平衡计分法使用原则平衡计分法使用原则
S=Specific（明确性））
M=Measurable（可衡量性）
A=Attainable（可达成性）
R=Relevant（相关性）
T=Time-bound（时限性）
战略管理的一些误区
战略管理过程
1、流浪汉思维：没有战略的组织就像流浪汉一样无家可归，脚踩习惯皮，溜到哪里算哪里。
2、东施效颦：缺乏环境分析,一味模仿别人
3、航母情结：盲目追求规模、多元化，“把小舢板焊接成航空母舰”、“世界500强”
4、旧瓶装新酒：试图以旧的组织结构实施新的战略。
5、赶鸭子上架：战略实施资源、人才匮乏
6、游击战：这山望着那山高，没有焦点，没有核心竞争力；短期利益与长期利益矛盾
7、评价时机不当：忽视战略评价与控制或评价时机不对，没有持续进行战略评价
8、评价指标片面：财务指标与长远目标错位；数量指标与质量指标错位
9、评价手段落后：远离数字化，战略评价不完整、不全面、不动态
10、计划、战术代替战略：缺乏全局意思、长远规划
战略的认识误区：目标化、口号化、无形化。
战略的制定误区：一是靠直觉，缺理性；二是重战术，轻战略。
战略的认同误区：一是高机密，二是不传播。
战略的执行误区：一是脱离现实，无能力；二是有思想，缺行动。
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