人力资源经典实用课件：集团人力资源管控模式研究报告.ppt

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集团客户人力资源管控模式研究报告 翰威特，2010年2月 目录 集团总部角色与定位 集团人力资源管控影响因素 集团人力资源管控模式划分 集团人力资源管控模式下的授权体系 集团人力资源管控模式下的组织架构 集团人力资源管控模式下的制度体系 集团人力资源管控案例 目录 集团总部角色与定位 集团人力资源管控影响因素 集团人力资源管控模式划分 集团人力资源管控模式下的授权体系 集团人力资源管控模式下的组织架构 集团人力资源管控模式下的制度体系 集团人力资源管控案例 中国企业集团发展是随着经济体制改革的不断深入，从横向经济联合逐渐形成的 1979 1990 2000 1995 横向经济联合阶段 随着经济管理体制的初步改革，政府鼓励企业间横向经济联合，出现一批以企业自愿联合为主体的联营公司，如一汽、二汽联营公司 企业集团组建阶段 政府鼓励在企业联合的基础上，以优势企业为核心，积极探索生产、技术、经营上联合方式，按照公司法要求建立公司治理结构，确定了第一批试点企业集团。 企业集团规范发展阶段 初步建立以资本为联结纽带的企业集团体制，通过兼并重组推动资源优化配置，形成一批有一定规模实力且竞争力较强的企业集团，鼓励深化集团内部改革，提高经营管理水平。 目前，中国企业集团发展已经逐步由政府推动为主转向以市场推动为基础，从以工业企业集团为主扩展到金融、科技等国民经济各个领域，从以国有企业集团为主体转变为国有、集体、股份等多种经济形势共存，涌现出一批实力较强的大型企业集团。 清晰的管控模式设置为集团总部和下属业务单元的管理奠定了坚实的基础 董事会 管理团队 战略规 划指导 共用行 政服务 集团 总部 业务 单元 业务单元A 业务单元B 业务单元C 业务单元D 管控 模式 企业管控模式的确定首先以公司战略发展方向为依据，归集业务单元并进行相应的定位，从为业务单元提升其竞争优势的角度，来确定总部的价值定位和管控模式，并以此为依据形成相应的企业职能管理组织设计方案，这从根本上保障了企业整体发展战略的实施和贯彻 集团在展开关于管控模式分析讨论前首先需要考虑的问题是：集团总部为什么会存在? 董事会 管理团队 核心职能 共用服务 企业 总部 业务 单元 市场 环境 业务单元A 业务单元B 业务单元C 业务单元D 集团总部的存在价值 市场环境A 市场环境B 市场环境C 市场环境D 投资方 集团总部的存在价值与作用性质 创造价值 价值损耗 如果总部的管理特点适合其所建立起来的行业组合，那么此组合中的企业个体作用的发挥，及集团整体效应的发挥就能够创造很大的价值 如果总部的管理特点不适合其所建立起来的行业组合，则其企业个体的作用将会受到很大的影响，而整体的效益将为负。 集团总部的存在价值 基本价值：是公司总部的运作成本应该低于公司总部所创造的价值，即取得了“整体大于部分相加之和”的效果。 理想价值：是公司总部所存在的净价值，或者整体大于部分之和的部分，应该大于其他的公司。 集团总部的作用性质 集团管控模式界定的本质在于确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个企业带来价值的提升 业务单元A 业务单元B 业务单元C 各业务单元合计 集团总部的费用 集团总部的价值增加 集团总部的价值损耗 公司总体的价值 各业务单元的价值（净现值/贴现现金流） 集团总部的影响 集团总部必需确保 X>(Y+Z) X Z Y 企业总部能提供附加价值仅当公司整体的管控特点和影响业务的成功要素相吻合时 资料来源: Andersen Consulting (from Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander) 总部的核心 能力与子公司 需要的适合度 成功 失败 yes no 类型/ 风格 战略发展 战略控制 财务控制 管理重点 /总部能力 业务组合管理 业务单元管理/ 运作 协同效应发挥 总部 从总部来的技能和资源 子公司 管理或改进子公司所需要的技能和资源 定义 总部管理 定义 单个业务关键成功要素 环境 影响 行业 (吸引力,机会) 影响 —总部 “适合度”— 集团总部可通过六个基本的职能来创造价值 价值创造方式 具体描述 设定战略方向 制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配集团内部各项资源 明确政策和管理风险 建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计划和控制 管理公司内部的风险 集中管理运营 发现并驱动运营的协同效应 支持各个业务部门的运作 集中管理职能 管理人力资源，财务等有集中服务的职能 提供 “公共事业” 型职能 发展共享服务 建立公司能力 发展员工技能；使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才 发展公司文化 确定和发展公司文化 制定和管理公司变革 集团总部的六个职能可以通过以下四类途径来实现集团总部价值 描述 例子 I. 集团总部的举措 II.对成员单位的管理 III.对协同效应的管理 IV.总部的共享职能和服务 总部通过改变公司的业务组合来创造价值 总部鼓励各业务单元的独立发展 总部鼓励各业务单元的协同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效节省成本的服务 买/卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务 批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力 提供职能上的专业技能 提供更有效的服务开发和供给 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务 集团总部针对不同业务单元应扮演不同的角色，主要有以下四种角色 根据业务单元间的关系和协同效应以及需要总部干预的性质可以选择总部不同的管理模式，而总部不同的管理模式所扮演的角色侧重点有所不同。 业务单元评估 — 集团总部角色定义 — 人员管理 改进项目 跨业务的协作性 功能指导 共享服务 弱 强 同一业务系统 运营管理 战略控制 战略设计 财务控制 运作层面 战略计划 战略指导 财务方面 单独 共享技能 共享业务系统 相互作用/ 整合的程度 干预控制的决定因素 决策制定的重要性 机构成熟度 业务表现 行业动态 业务组合 组织架构 协同绩效规模 财务控制 战略设计 战略控制 运营管理 集团总部职能的四种总部角色界定的具体描述 角色 描述 财务控制 在投资组合中购买价值未达标准的业务单位，并使之扭亏为盈 在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误 在价格和实际达到最佳状况之际，售出某些业务 战略设计 制定及修正业务单位自行建立的战略 主要检讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议 战略控制 以优异的功能帮助处于困境的业务单位 随时介入协调，以保证协力综效 运营管理 提出并领导大部分的投资计划和改善方法 介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策 集团总部四类角色的界定受不同经营管理模式差异性的影响 控股形式 影响因素 企业领导的管理要求 多种经营化程度 业务的国际化程度 业务领域管理的专业化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 企业分权制度 财务控制 战略设计 运营管理 纯财务 保留操作 高 低 全球 本地 高 低 资产管理 商品经营 低 高 分权 集权 战略控制 四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵不尽相同 运营管理 战略控制 战略设计 财务控制 I. 集团总部的举措 较少基于降低成本，地域扩张进行收购 很少出售业务 许多收购：基于战略相关性，业务创造 较少出售业务 较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购 较少出售业务 持续收购 持续出售业务 II. 对成员单位的管理 总部制定计划和预算 总部经常检测多个财务/运营指标 从长期的角度来衡量资本花费 共同制定战略计划和目标 总部监测多个财务/运营指标 从长期的角度来衡量资本花费 总部审阅业务部门的战略计划和目标 总部监测关键的战略/财务指标 从长期的角度来衡量资本花费 没有战略规划 从上至下制定目标 总部严格控制财务指标 从短期的角度来衡量资本花费 III. 对协同效应的管理 掌控相关界面来保证利用协同效应 许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价，政策 ) 很高的个人影响力 较少正规的机制来协调 比较适中的个人影响力 没有关联影响 IV. 总部的共享职能和服务 很高程度的共享服务 位于总部 普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应 可以位于总部和业务部门 共享服务仅用于独特的或很难得到的功能 可以位于总部和业务部门 没有共享服务 根据角色定位的不同，集团总部在管理中承担不同功能 战略 投资 计划预算 业绩监控 领导开发和实施 启动和管理投资项目 制定详细的预算计划，并负责其实施，必要时调整预算 详细审阅所有财务和经营业务表现（每月） 质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源 审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性 传达预算指令，监督实施情况 监控关键的财务、运作和方案指标（每季度） 提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作 审核业务战略，分配业务资源 提出/批准收购/撤资 在批准前检查战略投资的业务逻辑性 制定预算计划，检验预算的执行情况 监控计划的实现和主要举措及项目的结果 做出主要的收购、投资/撤资决定 制定预算限制和现金流目标 设定预算达成目标 按（利润）底线管理业务 战略设计 战略控制 财务控制 运营管理 根据角色定位的不同，集团总部在管理中承担不同功能（续） 人力资源管理 协调 共享服务 共享技能 解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题 管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益 提供几乎所有的中央服务 制定全面的功能性政策 制定和协调重要的人事政策，如毕业生招聘 协调单元之间的联系，确保相互支持 只要有协同效应或经济效益就提供中央服务 对主要的工作建立一致性的策略 跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题的意见 建立积极主动的气氛 在非常情况下再协调以实现战略协同效应 只提供独特的和非提供不可的中央服务 建立基本的财务及人事政策及流程 招聘/解雇 无 无 要求会计上的基本统一性 战略设计 战略控制 财务控制 运营管理 总部管控职能通过对总部和子公司日常管理职能的清晰划分得到体现 总部 子公司 提供信息 计划 决策 执行 监控 提供信息 计划 决策 执行 监控 战略规划        计划预算       投资管理       业绩监控      管理规划       人力资源管理        财务管理       信息技术管理       品牌公关        审计法务        固定资产管理      安全管理      财务控制型集团－Thermo Electron公司 公司概况 世界最大的分析仪器制造商 整个公司2000年的营业额达22亿美元 含23家公司（其中19家上市），所有权从51%到93%不等 公司目前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务 沿革 1956年，公司成立，主要从事生物医学设备、利用工业废热发电的设备、环境监控设备等与热力学的应用相关的设备制造和服务 1967年，公司上市，在场外交易市场首次公开发行 1980年，热电子公司在纽约证券交易所挂牌交易 1983年，公司首次实施分拆，组建热医疗公司(Thermedics)。自此，热电子公司的管理模式发生转变，集团总部的角色开始从战略控制型向财务控制型转变，将分拆上市视为集团经营的基本准则 财务控制型集团－Thermo Electron的组织架构 Thermo Electron Thermo Trex Thermo Fibertek Thermo Ecotek Thermo Spectra Metrika Thermo Quest Thermo Optek Thermo 电力 Thermo Bio Thermo Fibergen Thermo Lyte Thermedics Thermo Cardio Thermo Voltek Thermedics Detection Thermo Sentron Thermo Trek Trex Medical Thermo Lase Thermo Ttrraech Thermo Eurotech Thermo Remediation 财务控制型集团－Thermo Electron集团总部的关键角色及示例 特点 举例 集团总部的举措 集团总部根据市场的变化，持续大量地进行出售子公司股份或收购其他企业的业务 自1983年首次实施分拆以来，公司即开始长期从事大量子公司的分拆上市的业务。同时也收购了大量被市场暂时低估的企业，以期在市场对其所在行业看好时高价抛出 对成员单位的管理 集团对下属子公司不进行战略上的规划，将一般的管理决策权下放给子公司领导层，总部注重财务指标的监测和控制 热电子公司通过分拆将有关投资、研究开发和资产收购开支的决策大部分移交给分拆出去的子公司的经理们处理。 公司充分进入和利用资本市场，通过资本市场改善资本分配程序，使得子公司经理人员从股东利益最大化出发，减少工作低效率和无效率 对协同效应的管理 各业务单元之间没有关联影响，基本不存在协同效应 热电子公司总部的持续大量的投机收购业务不考虑战略的相关性，各个业务单元之间非常独立，不存在关联影响 实际上，货币化激励和非货币化激励的措施已经在热电子公司形成这样一种气氛，即“热电子公司的分支机构相互竞争以希望成为下一个分拆出去的公司”。 总部的共享职能和服务 公司总部不提供共享服务 总部在较短的一个时期内会向分拆出去的子公司继续提供法律、财务和管理支持，但是从总体上说集团总部几乎没有什么共享的职能和服务 战略设计型案例－HP公司 公司概况 世界上计算机和通讯产品、测量计算、成像解决方案与服务的最大供应商之一，产值超过470亿美元 产品范围从家庭办公、小型商业和专业人员使用的设备到精密仪器以及最先进的特大功率计算机系统 技术服务和技术支持的范围从世界级的硬件维护和技术支持到专业服务，包括咨询和外部采购 沿革 1939年 1月1日两位创始戴维·帕卡德 (Dave Packard) 和比尔·休利特（Bill Hewlett）创立惠普公司 1957年，惠普的目标以书面形式记载。这些目标，和惠普管理风格保持一致，形成惠普模式。Dave Packard 陈述了一系列企业目标来指导管理决议的确定 1968年，部门分权使得决策的制定从总裁转移到负责相关生产线的分部总经理。首次采用组结构，通过联合独立运行部门形成相关的产品组。 2000年底，对整个集团的组织结构进行了重大改革，全球、地区和国家的组织结构完全相同，由产品为中心来划分部门，改为以客户为中心来设立组织架构。 2001年，惠普与康柏合并，强强联合，实现资源优化配置。 战略设计型案例－HP的组织架构 董事长 总裁 首席执行官 总部职能部门 金融 咨询 内部审计 地区运营 会计 公司发展 信息技术 人力资源 财务 税务 房地产 HP实验室 喷墨打印机产品 激光打印机产品 个人系统 通讯行业 商务业务 商业系统 互联网企业网络服务 企业库存解决方案 高能系统 网络及应用系统 内部软件 企业会计 系统与技术 Verifone 喷墨打印机技术 家用解决方案 办公室解决方案 CPG运营 全球消费者销售与营销 个人激光打印机 商用激光打印机 打印文件解决方案服务 应用和扫描仪 商业渠道 信息存储 商用PC组织 家用产品 工作站系统 商业渠道 战略设计型案例－HP集团总部的关键角色及示例 特点 举例 集团总部的举措 较少基于战略相关性、技能传递性的投机收购，有时会考虑特殊条件下旨在市场扩张的收购,注重业务发展的平衡性和长期决策 收购Trinagy公司，扩展其 OpenView电子化服务管理软件 收购竞争对手康柏 对成员单位的管理 总部一般只负责审阅业务部门的战略计划和目标,但在特殊情况下会在一定程度上参与战略计划和目标的制订 业绩监控方面，公司总部监测关键的财务指标和战略指标 从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费 公司总部的领导层经常审阅评估成员单位的业务状况,包括业务部门的战略计划、财务状况以及雇佣任免的情况； 在收购康柏公司，成立新惠普之后，惠普公司制定了横跨软、硬件的产品线发展计划和品牌策略，用以指导各成员公司的业务发展。 定期发布财务报告，重点考察营业额、运营利润、每股摊薄收益等指标； 新惠普成立后，重点监测个人计算机和服务器的市场占有率。 为各成员公司创建统一的培训平台,在员工培训方面进行投资。 对协同效应的管理 很少以正规的机制来协调各业务单位的运作，更多的是通过企业文化来驾驭整个管理系统 惠普文化常常被人称为"HP Way"（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观 总部的共享职能和服务 集团公司的共享服务较少 品牌价值的共享 通常情况下仅用于独特或很难获得的功能,如职员培训项目等 统一产品品牌，并拿掉过去标识上2位惠普创始人的姓名，着力强调惠普传统的创新精神 战略控制型案例－GE公司 公司概况 世界上最大的多元化服务及生产性公司，其业务遍及100多个国家，在全球拥有员工近300,000人 2002年，GE集团公司总销售收入达1317 亿美元，净利润达151 亿美元 自1999年始，连续六年被《金融时报》评为全球最受尊敬的公司。在《财富》杂志的世界500强排名中名列第六。如单独排名，GE有13个业务集团可名列世界500强排行榜 沿革 1892年，爱迪生通用电气公司与汤姆逊-休斯顿公司合并，成立了通用电气公司(GE)。 1900年，科芬建立了GE层级分明的纵向组织结构。总经理之下有业务、会计、生产工程、法律专利等部门，各设副总经理直接向总经理负责。每个产品生产线分别设置业务组。 1950年，科迪纳重整公司结构，将权力分散，15个中央单位扩大成46个执行单位和100个运作部门，包括飞机引擎、电脑、核能、航天等新市场的部门。每一个运作部门必须自负盈亏。 1980年，杰克·韦尔奇提出：GE的产业中，在市场上不是位居第一或第二的公司，都必须整顿、关闭或出售。 1981至1988年间，GE通过重组、退休、裁员等方式，大约裁减了十万个职位，管理层级也大幅减少。 1995年，通用电气推行六个西格玛的质量控制计划 1997年，通用电气成为全球第一家市场价值超过2000亿美元的公司。 1998年，通用电气投资210亿美元，用以开发108项新技术，从而支持公司范围开展的四大发展战略措施中的两项："全球化"和"服务"。  1999年，通用电气在全公司范围内开展电子商务，并将其作为四大发展战略措施之一。 战略控制型案例－GE公司的组织架构 董事长 副董事长 行政副总裁 业务单元 业务单元 业务单元 … … 250个业务单元 飞机发动机 家用电器 金融服务 工业控制 照明 医疗系统 全球广播公司 塑料 电力分配 资讯服务 动力系统 运输系统 总部职能部门 全球领导开发 总部经理资源 经理培训 经理薪金 发展计划 咨询 对外关系 业务发展 金融 审计 人力资源 总部研发 航空交通 CIT经营 房地产 总部公共服务 投资公司 战略控制型案例－GE公司集团总部的关键角色及示例 特点 举例 集团总部的举措 许多基于战略相关性和业务创造的收购和兼并 注重业务发展的平衡性和长期决策，较少出售业务 GE致力于将其经营的每个业务部门做大规模，实现在全球同行中的领先地位。收购和兼并业务可以帮助快速实现这一目标：如1986年收购RCA，包括全国广播公司；1987年GE财务服务公司收购加拿大Navistar财务公司、Gel co 公司及D&K财务公司；90年代初在欧洲进行巨额投资；1997年大举进入亚洲特别是日本市场 根据全球经济周期的变化，GE的短周期与长周期业务之间形成一种互补、平衡的关系 对成员单位的管理 公司总部与成员单位共同制定战略计划和目标 公司总部对业务部门多个财务运营指标和财务控制系统进行严密监控 从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费 集团总部制定包括政策、财务、重要外部关系及资源利用等方面的战略计划，而各业务集团根据市场情况制定销售策略、产品策略、一般员工的任免以及经营方式 业务集团的核心管理层和总部最高领导人一起就其战略计划进行详细的审核与讨论 总部的领导成员每年至少对各成员单位的业务状况进行6次审核评估，确保及时发现问题并做出反应 财务控制权高度集中，公司总部成为投资中心：统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金；决定投资方向；审批和控制产业集团的财务 GE的最高层领导人每年年初参加营运经理人大会，一起审查上一年的业绩结果，为开展下一年业务而进行年度预算以及对各项资源配置做出评估 战略控制型案例－GE公司集团总部的关键角色及示例（续） 特点 举例 对协同效应的管理 通过许多正规的机制来进行协调工作 领导人的个人影响力很高，注重培养企业文化和凝聚力 实行“执行部制”，在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各业务集团的活动。各业务集团有关市场、产品技术、顾客等方面的战略决策要分别向各执行部报告，由执行部统一进行协调，以实现公司整体效益最大化 成立“行政委员会”，各个业务集团的负责人以及总部高级主管同“行政委员会”一起于每一季度召开两天的会议，共同讨论营运情形、公司目标和问题所在，以达到全体共识 GE历届领导人都为杰出管理人才，对公司的决策风格和运作方式有很大的影响力。其中最突出的可数杰克·韦尔奇 总部的共享职能和服务 集团普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应 建立完备的网络系统 ，将电子商务作为中心策略 提供大规模丰富的职员在岗培训项目。此外，大力推行“6个西格码质量标准”等GE特色培训项目 服务于全公司的科研部门，构建共同的技术平台支持专业化协作 运营管理型－联合利华公司 公司概况 国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商，全年总销售额超过520亿美元，在美国《财富》杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。 世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商 在150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类的产品，拥有多芬、家乐、立顿、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌 沿革 1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产等业务领域。 1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。 1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络，联合以谋求更多的发展机会 目前，联合利华集团在英国伦敦（Unilever .）和荷兰鹿特丹（Unilever PLC）分设总部，分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁，独立上市运作，但整个公司是一个协调运作的经济实体。 运营管理型案例－联合利华的组织结构 董事长 食品 家庭与个人保健 产品主管 财务 人力资源 战略与技术 职能主管 工业业务集团 Diversey Lever 成熟市场业务集团 食品和饮料（欧洲） 家庭个人护理（欧洲） 食品（北美） 家庭个人护理（北美） 新兴市场业务集团 非洲 中非及北中东 东南亚和澳大利亚 中欧与东欧 拉美 运营公司 运营公司 各国公司 运营管理型－联合利华集团总部的关键角色及示例 特点 举例 集团总部的举措 确定战略方向，领导开发和实施战略 较少基于成本和地域扩张的收购，很少出售业务 制订综合性的公司业务方针和经营目标 全方位的本土化战略和品牌管理战略 收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲” 联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护 对成员单位的管理 倡导并领导产品的管理和研发 负责具体的人事管理 每月集中财务和业务计划、统计数据等，详细审阅所有财务和经营业务表现 在全球设立6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出各种地域性的产品 解决具体的招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题；实施人才开发战略 评价经营业绩的财务指标主要有：净收益、每股收益和营业现金流量；销售利润率；投资报酬率；市场价值经济增加值等；经营业绩的非财务指标主要有：市场占有率、产品品质、顾客满意度、员工积极性、创新能力和技术领导定位等 对协同效应的管理 利用业务协同性降低采购成本 建立8个全球采购中心，把原材料通过地区和全球采购的方式被推荐到联合利华全球系统，让原料供应商，成为全球经济中的长期竞争者，为全球的业务发展带来价值和利益 总部的共享职能和服务 高程度的共享服务 将众多子公司中独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成业务流程以及信息系统的统一 统一安装电脑系统，开发出文件管理系统，统一管理归类公司的电子文件 目录 集团总部角色与定位 集团人力资源管控影响因素 集团人力资源管控模式划分 集团人力资源管控模式下的授权体系 集团人力资源管控模式下的组织架构 集团人力资源管控模式下的制度体系 集团人力资源管控案例 人力资源管控是集团管控体系的重要组成部分 人力资源管控是集团管控体系中的重要环节，强调对于集团整体人才资源的统一甄选、配置、培养、考评与激励等人力资源职能与流程管理的完整体系 战略管控在集团管控体系中居于领导地位，是财务管控体系与人力资源管控体系的基础。包含对集团与各业务单元战略规划制定、实施与调整等战略职能与流程管理的完整体系。 集团管控体系 战略 管控 体系 人力 资源 管控 体系 财务 管控 体系 财务管控是集团管控体系中的重要组成部分，也是集团总部控制下属业务单元的重要方法，包含对于集团整体财务与资金资源的统一配置、调度、审核与管理等财务职能与流程管理的完整体系。 集团人力资源管控是什么？ 集团人力资源管控模式的设置主要在于：解决集团与下属企业在人力资源管理的职责与权力分配的问题。 集团人力资源管控模式的主要目的在于： 明确集团总部与下属业务单元人力资源管理的职责 界定集团总部与下属业务单元人力资源管理各项事务的审批流程 提高企业整体人力资源管理的效率 发挥总部与下属企业之间的人力资源共享和协同效应 集团角色定位对人力资源管控模式的影响方式 集团角色与目标定位 集团关键能力分布 集团人力资源定位 人力资源管控定位 人力资源 制度体系 人力资源 授权体系 人力资源 组织架构 人力资源各项工作 人力资源管理体系完善度 领导风格 人力资源管理能力状况 外部经营环境开放性 2 4 6 8 生命周期 企业文化 技术系统 3 5 7 内部经营业务相关性 1 集团人力资源管控通过如下三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中 人力资源管控定位 人力资源 制度体系 集团总部与业务单元在各人力资源职能领域的具体实施方式 管理制度 信息系统 共享平台 人力资源 授权体系 集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系的界定方式 人力资源管理职责分配 人力资源管理权力分配 人力资源 组织架构 集团总部与业务单元人力资源管理组织方式 汇报关系 岗位设置 人力资源各项工作 集团总部与业务单元人力资源如何定位，并在何项工作上提供价值 制度保障 权力保障 组织保障 运营管理型集团对人力资源管控模式的影响 总部的人力资源部门作为人力资源全面管理中心 负责统一制订人力资源开发战略，管理体系、规章制度、管理流程并监控下属企业实施。 总部作为运营控制中心，较少收购或出卖下属业务单元，以长期导向管理业务单元 直接管理下属业务单元的所有经营事务，并负责整合内部产业供应链，制定财务及营运决策 集团角色与目标定位 集团关键能力分布 集团人力资源定位 集团总部 业务单元 业务单元是集团整体价值链中的必要环节 负责执行总部各项管理决策，并接受总部的指导与监管 战略管理能力 经营计划管理能力 财务管理能力 人力资源管理能力 营销管理能力 技术管理能力 …… 生产管理能力 运营管理能力 政策执行能力 …… 下属业务单元受总部人力资源管理体系的严格监督与管理 严格执行总部制定的各项人力资源管理制度、政策。 运营管理型集团对人力资源管控模式的影响 集团建立统一的人力资源政策、制度、工具、流程 集团建立统一的人力资源信息系统 在基础具备前提下，集团建立人力资源操作职责的共享中心，统一管理各项人力资源管理操作 总部负责集团人力资源管理政策、制度等体系的统一构建，具有从政策制定到监督实施的完整的岗位设置 业务单元人力资源组织架构内只设立具体的方案实施团队和岗位 业务单元一般保持向业务单元高管层与集团人力资源部门双线汇报体系 运营管理型集团人力资源管控定位：集权管理 人力资源制度体系 人力资源授权体系 人力资源组织架构 人力资源各项工作 集团总部对业务单元人力资源管理政策、体系和操作具有集中决策权与审核审批权 业务单元负责执行并实施总部的政策与制度，并定期反馈实施情况，无政策制定权力 战略控制型集团对人力资源管控模式的影响 总部人力资源部门作为政策框架制定中心，制定集团人力资源管理制度和业务单元的政策框架 监督指导业务单元人力资源政策制度体系，并提供政策性、专业性的意见和建议。 总部作为战略控制中心，基于战略协同性实施收购或创建新业务单元，确保集团整体战略实施 在集团范围内统一优化并配置各项资源，对关键业务单元有一定程度的控制。 集团角色与目标定位 集团关键能力分布 集团人力资源定位 集团总部 业务单元 业务单元作为独立的运营中心，亦是集团核心战略目标实施的关键组成部分 负责执行总部各项管理决策，为集团战略实施和整体利益提供支持和保证 战略管理能力 经营计划管理能力 公共关系管理能力 财务管理能力 人力资源政策制定能力 …… 运营管理能力 生产管理能力 经营计划管理能力 财务管理能力 人力资源管理能力 …… 在公司政策框架内，制定业务单元具体的人力资源管理政策、制度、体系及流程，并上报总部审批 负责业务单元具体的人力资源管理工作，接受集团总部的指导 战略控制型集团对人力资源管控模式的影响 建立集团统一的人力资源政策、和工具，各业务单元可在总体政策框架下制定个性化的制度体系 建立部分统一的人力资源信息系统，保证集团内部共享的人力资源与信息 使用共享服务来获得协同效应和规模效应 总部负责集团整体人力资源政策框架与指导原则的制定与实施，设立有完整人力资源管理岗位配置 业务单元负责具体人力资源管理制度的制定与实施，也具有完整人力资源岗位配置 业务单元人力资源部一般“实线”向其高管层汇报，“虚线”接受集团人力资源部门监管 战略控制型集团人力资源管控定位：集分权结合管理 人力资源制度体系 人力资源授权体系 人力资源组织架构 人力资源各项工作 总部负责业务单元人力资源管理政策、制度体系的审批 业务单元负责人力资源管理制度体系的制定与实施 战略设计型集团对人力资源管控模式的影响 集团人力资源部门作为人力资源的政策监控中心 负责审核并指导下属企业人力资源发展制度体系的建设，确保与集团整体战略导向一致 总部制定集团及业务单元的战略目标和方向 监测关键的战略/财务指标，确保业务单元战略实施的有效性和投资回报 集团角色与目标定位 集团关键能力分布 集团人力资源定位 集团总部 业务单元 业务单元作为独立的运营中心，亦是集团整体战略目标实施的环节 为集团战略目标实施，提供运营支持和保障 战略管理能力 经营计划管理能力 财务管理能力 风险管理能力 资本运营管理能力 人力资源监管中心 …… 战略管理能力 运营管理能力 生产管理能力 技术管理能力 财务管理能力 人力资源管理能力 …… 根据业务单元战略，制定业务单元的政策、制度、体系与流程，并上报集团审批 负责业务单元日常人力资源管理工作的实施与执行 战略设计型集团对人力资源管控模式的影响 业务单元根据具体经营管理状况，制定具体的人力资源制度体系，集团审核后备案 建立部分统一的人力资源信息系统，保证集团内部共享的人力资源与信息 使用共享服务来获得协同效应和规模效应 总部和业务单元均负责具体的人力资源职能的政策制定及实施操作，拥有完整的组织结构 总部人力资源管理部门设立负责监管业务单元的团队或岗位 业务单元人力资源部一般直接向其高管层汇报，但接受集团人力资源部门监管 战略设计型集团人力资源管控定位：集分权结合管理 人力资源制度体系 人力资源授权体系 人力资源组织架构 人力资源各项工作 集团授权业务单元负责制定具体的人力资源管理制度体系并实施 集团对业务单元人力资源管理操作具有审核并反馈权 财务控制型集团对人力资源管控模式的影响 集团人力资源部门作为人力资源的咨询服务中心，负责提供专业的人力资源咨询服务，帮助下属单位提高人力资源水平，从而提高投资回报率 不介入业务单元日常人力资源管理工作 集团总部作为财务控制中心，通过股权控制分子公司的重大决策。 追求资本回报，不参与日常业务运作。严格监控财务指标，并据此作出决策 集团角色与目标定位 集团关键能力分布 集团人力资源定位 集团总部 业务单元 业务单元接受总部的投资决策，定期上报财务报告，供总部参考 全权负责业务单元的业务运营和职能行政管理工作。 财务管理能力 资本运作能力 投资管理能力 行业分析能力 审计管理能力 …… 战略管理能力 运营管理能力 人力资源管理能力 财务管理能力 品牌管理能力 …… 自主制定并实施业务单元人力资源管理制度、政策、体系及流程 负责日常人力资源管理工作 财务控制型集团对人力资源管控模式的影响 一般由业务单元负责制定人力资源制度体系 总部可提供相应人力资源管理政策与实施的咨询服务，支持业务单元各项管理工作，以获得最高的投资回报 总部人力资源部负责总部的各项人力资源管理工作，具有完整组织架构，但不设业务单元监管团队 业务单元人力资源部负责业务单元人力资源制度体系和日常管理工作，具有完整的组织架构。 业务单元人力资源部门直接向其高管层汇报。 财务控制型集团人力资源管控定位：分权管理 人力资源制度体系 人力资源授权体系 人力资源组织架构 人力资源各项工作 总部不介入业务单元人力资源管理，无相关审核与审批权限 业务单元的人力资源职能管理均由业务单元人力资源部负责 集团管控方式的差异性 翰威特研究发现： 集团人力资源管控受诸多因素影响，差异性很大 同一集团管控模式下的不同集团，可能拥有不同的人力资源管控方式 同一集团内部对不同的业务单元，可能存在不同的人力资源管控方式 同一集团在不同发展时期，可能存在不同的人力资源管控方式 集团人力资源管控方式是受众多因素综合影响导致，单一的集团管控因素无法完全决定集团人力资源管控方式。 以下八种影响因素一般被认为是对集团人力资源管控方式影响较大的因素。 影响集团人力资源管控模式的八种因素 集团角色与目标定位 集团关键能力分布 集团人力资源定位 人力资源管控定位 人力资源 制度体系 人力资源 授权体系 人力资源 组织架构 人力资源各项工作 人力资源管理体系完善度 领导风格 人力资源管理能力状况 外部经营环境开放性 2 4 6 8 生命周期 企业文化 技术系统 3 5 7 内部经营业务相关性 1 集团人力资源管控体系设计的影响因素之一——内部经营业务相关性 集团下属业务领域内部相关性： 如集团下属业务类型较单一（如按区域划分的同类业务子公司），或者相关性较高（如业务类型处于同一产业链的上下游中），需要培养类似的核心竞争力，适一般由集团采取相对集中的人力资源管控模式，以获取整合优势。 如集团下属业务类型为无关多元化产业，或呈现多业态经营，业务单元不需共享核心竞争力、产品、技术、客户和市场等信息，则集团采取分权性的人力资源管控模式，更有利于业务单元对各自经营管理状态灵活反应。 集团人力资源管控体系设计的影响因素之二——外部经营环境开放性 集团下属业务领域外部经营环境的开放性： 若集团下属业务单元市场环境相对稳定，或各业务单元在集团内部的市场关系较强，开放程度不高，经营收入来自集团整体的资源优势，则集团一般采取相对集中的人力资源管控模式。当前部分垄断性的大型企业集团均为相对集权的管控方式。 若集团下属业务单元所处的行业属高度开放性，竞争性，需要迅速应对市场环境和竞争对手的变化，则集团采取相对分权的人力资源管控方式更有利于形成面向客户，面向市场，有利于企业竞争的人力资源管理体系 集团人力资源管控体系设计的影响因素之三——生命周期 集团总部的发展周期： 集团发展的初期阶段时，业务类型单一，一般都采取全面集中管理的人力资源管控方式； 集团开始多元化并进入不同的专业领域，管理重点在于集团人力资源管理理念与体系的导入，协助业务单元构建人力资源管理体系，适宜采取各项管理方案导入型的管理模式。 当企业集团发展进入全面多元阶段时，整体人力资源管理模式相对成熟，一般采取以政策指导型的管控模式。 下属业务单元的生命周期： 子公司处于创业阶段时，经营中不确定的因素较多，应重点关注于市场开拓，此时集团一般选择相对集中的人力资源管理模式。 子公司进入精细化阶段后，盈利能力教强，内部管理也较成熟，这时企业集团总部一般会进一步授权，采取分权型的人力资源管控模式。 创业阶段 快速发展阶段 规范化阶段 精细阶段 随着子公司的市场逐步稳定，步入快速发展阶段和规范化阶段，关注点从市场开拓转为加强内部管理。此时集团总部一般会采取适当分权，指导子公司逐渐完善和规范人力资源管理体系 集团人力资源管控体系设计的影响因素之四——人力资源管理体系完善度 集团与业务单元人力资源管理体系（如人力资源战略、流程、制度、体系、架构等）完善度是集团人力资源管控体系制定的基础和基本条件 集团人力资源管理体系成熟度： 若集团人力资源管理还处在人事管理的初级阶段，人力资源体系和流程不支持对业务单元的集中管理，则应采取分散授权的管控方式 若集团人力资源管理体系相对完善，可以对业务单元各项人力资源管理事务进行管控和指导，则可采取相对集中的管控方式 业务单元人力资源管理体系的成熟度： 若业务单元人力资源管理体系不健全，企业集团通常采用高度集权的管理方式，快速形成集团统一的、规范化的制度和流程，确保实施集团各项人力资源政策，整合和利用集团内部人力资源。 若业务单元经营发展进入成熟期、人力资源管理体系相对健全时，集团可采用相对分权的人力资源管理模式，推动业务单元人力资源管理能力的发展，并确保对所在市场变化做出快速反应。 集团人力资源管理体系成熟度 业务单元人力资源管理体系成熟度 集团人力资源管控体系设计 集团人力资源管控体系设计的影响因素之五——企业文化 企业文化的核心是企业的精神和价值观，企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。 若集团内部形成了统一的且广泛认同的企业文化，员工特征基本相似，这有利于人力资源的集中式管理。 若集团不同的下属企业形成亚文化，且文化差异较大；业务单元间有不同的员工特征，则集团集权管理的效率将降低，甚至可能出现管理失效的情形；则更适宜分权型的人力资源管控方式。 集团的形成方式对企业文化具有重要的影响，从而影响人力资源管控体系的实施 针对大多数由国企改制的企业集团，长期以来企业文化的差异并不十分大，各下属企业的亚文化不可能形成文化冲突，人力资源的集权管理一般不会受到很大的影响。 针对兼并重组而形成的企业集团（尤其针对跨国公司兼并重组）， 若集团与子公司在企业文化存在较大差异，且没有整合的必要性或者要整合的成本太大时，企业集团应该认同不同企业的文化，相应在人力资源管理模式上应采取分权化的管理模式。 集团人力资源管控体系设计的影响因素之六——领导风格 领导者制定各项决策时存在特定的管理和领导风格，也会影响人力资源管控体系的设计和实施。 若集团管理者倾向于把握细节、事必躬亲，倾向于集中管理业务单元风险，强调通过技术专业化和规模经济来降低成本，在人力资源管控中表现为集权型管控； 若集团管理者倾向于制定框架、抓大放小，倾向于将人力资源等重大责任授权给下属组织，强调业务单元的灵活性，在人力资源管控中表现为分权型管控。 领导者的职业成长环境影响领导风格的形成，从而影响人力资源管控方式。 国有集团的领导者更倾向于分权型管控，这是因为其成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，因而成为集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。 民营集团的领导者则更倾向于集权型管控，这是因为其经历企业从无到有、从小到大的发展过程，而从小组织管理成长起来发展环境，注定了企业家事必躬亲的领导风格，因此成为集团领导者之后也更倾向于沿用这种集权型管控。 集团人力资源管控体系设计的影响因素之七——技术系统 集团内部信息化系统应用的广泛程度影响着集中化的程度，主要体现在如下方面： 组织信息化共享平台的建立 运用e-HR人力资源系统，构建起一个集团与子公司都能够访问的人力资源信息数据库，实现人才资源、人力资源管理方案资源、培训课程资源等人力资源在集团内部共享，有助于实现集团人力资源资源的集中管理与统一调配 集团人力资源管理状况的动态分析 建立覆盖全系统的人力资源信息数据库系统，集团总部可以动态分析集团人力信息状况，实时获取决策分析数据，并实现对业务单元人力资源状况的实时监控，为对各业务单元人力资源状况的监督与集中管控创造了基础条件 通过e-HR建立集团电子化业务流程平台 通过信息化平台，管理集团与业务单元之间的人力资源管理业务流程，对各业务单元管理人员、HR业务人员和员工进行授权，使人力资源管理业务的处理遵照集团所要求的标准流程，促进了集团集中管控的进程 集团人力资源管控体系设计的影响因素之八——人力资源管理能力状况 人力资源管控模式的变革需要高素质的人力资源队伍来支撑。 若企业集团采取集权程度高的人力资源管控模式，就需要有强大的总部管控能力，即总部必须配备高素质的人力资源管理人员，否则难以有效的指导和管理下属企业。 若总部人力资源管理能力不强，则一般应选择相对分权的集团人力资源管控体系。 人力资源管控体系 集团人力资源管理能力 业务单元人力资源管理能力 若业务单元人力资源管理人员专业素质不到位，则在集团授权式的人力资源管理模式下，较难以制定科学合理有效的业务单元人力资源管理政策和体系。 若业务单元人力资源管理人员能力较强，则采取相对分权式的管理方式更有保障。 目录 集团总部角色与定位 集团人力资源管控影响因素 集团人力资源管控模式划分 集团人力资源管控模式下的授权体系 集团人力资源管控模式下的组织架构 集团人力资源管控模式下的制度体系 集团人力资源管控案例 根据集团总部管控权力的集中化与分散化的差异，可以划分为三类人力资源管控模式 人力资源管理活动集中在公司总部 各业务单元的人力资源管理权力最小化 集团总部全权负责集团领域内各项人力资源管理事务 人力资源管理权力分散在各个业务单元中，集团总部在人力资源管理活动中的职责最小化 各业务单元负责制定具体的人力资源管理政策、体系和制度，并负责具体的管理工作 集中化 分散化 总部管控权力 集中管控模式 分权管控模式 战略性集中管控模式 总部统一制定人力资源的核心政策，对业务单元进行政策指导 各业务单元负责人力资源制度体系与事务的直接处理 人力资源行政事务活动经过外包、共享服务等方式整合而集中起来 三种人力资源管控模式的优势和劣势 三种模式 优势 劣势 集中管控模式 集团向不同的业务单元提供统一标准化的服务，实现了效率提升与规模经济 集团总部对人力资源进行统一的调配和管理 保证人力资源活动与高层管理活动的匹配性 难以迅速响应各级管理层和各个业务单元的需求 缺乏灵活性和个性化，只能提供普遍性的服务 集团人力资源管理人员很少有机会全面了解各业务单元的需求，对政策制度的准确性造成极大风险 分权管控模式 子公司拥有完全的人事控制权，可以按照各个业务单元独特的需求来提供服务，保证了人力资源政策体现了各个业务单元的特色，充分调动子公司的积极性和主动性 子公司可以根据市场的变化迅速作出反应,从而保证了其决策的及时性和合理性，有利于减少母子公司信息不对称引起的成本 通过分权管理，有利于分散集团整体的人力资源管理风险 集团对业务单元的管控能力减弱，难以从整个集团的层面上来管理各项资源和信息，缺少在公司总部积累专业技能的机会 可能在多个业务单元间造成职能冗余，并失去了规模经济所带来的效益，可能导致服务质量的降低 业务单元人力资源管理者难以从客观、全面的角度进行管理，难以保持企业发展的全局观念，也可能缺乏专门的知识胜任人力资源管理工作 战略性集中 管控模式 利于集团力量关注战略性人力资源管理政策与措施的研究与分析 各业务单元可在集团统一政策下，提供定制化的服务 在外包和共享服务模式下，可减少了人力资源管理支出，规模经济最大化，施行统一政策和服务 集权与分权的度难以把握,容易出现过度集权与过度分 分权的局面不利于实现人力资源管理活动的规模经济效应 三种人力资源管控模式的优势和劣势 三种模式 前提条件 适用环境 集中管控模式 集团人力资源管理体系成熟 集团人力资源管理人员素质较高 集团人力资源管理运作效率很高 集团业务单一，规模较小 分权管控模式 业务单元的人力资源部具备完善的人力资源管理体系 业务单元的人力资源管理人员具备充分的管理能力 集团业务多元化，规模较大 战略性集中管控模式 集团总部人力资源人员的专业技能和变革管理的能力较高 集团在统一的人力资源信息系统上成立共享服务中心 若存在人事行政工作外包，必须严格挑选供应商的选择，确保其服务质量 集团规模适中、下属公司数量较多，经营业务范围居中 集团三种人力资源管控模式在不同管理因素上有所差异性 管控类型 比较因素 权力分散度 管理层次 管理跨度 组织复杂性 管理链强度 信息对称性 子公司激励性 集中管控 分权管控 集权 分权 多 少 大 小 复杂 简单 强 弱 小 大 弱 强 战略性集中管控 集团人力资源管控通过如下三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中 人力资源管控定位 人力资源 制度体系 集团总部与业务单元在各人力资源职能领域的具体实施方式 管理制度 信息系统 共享平台 人力资源 授权体系 集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系的界定方式 人力资源管理职责分配 人力资源管理权力分配 人力资源 组织架构 集团总部与业务单元人力资源管理组织方式 汇报关系 岗位设置 人力资源各项工作 制度保障 权力保障 组织保障 授权体系与集团人力资源管控模式的关系 集团人力资源管控的授权体系主要关注与集团与业务单元人力资源管理部门职责与权力的切分，达到职权的有效平衡。 职责切分：针对集团和业务单元各自承担的工作职责的界定，保证职责无遗漏无重叠。 权限划分：针对集团和业务单元在人力资源管理工作中的权力的界定，保证各项工作职责的开展具有充分且不过度的权力保障。 集团权力 集团职责 平衡点 业务单元职责 业务单元权力 翰威特研究结果显示：大多数跨国集团均对于总部和业务单元的人力资源的角色和职责给予了清晰界定 主要类别 子类别 A 三菱 B LG C Moto D Nokia G Philip H I 陶氏 J K Cisco 招聘 决定筛选标准 B H G G H G/R G/R R R 人才寻求 B H/B R B R G/R B B 流程实施 B H/B B B R B B R/B 人才发展 普通员工培养 B H/B R H R R R/B R 核心员工培养 R H/B R G H R R R R 高管继任计划 G 绩效管理‘ 决定评估标准 R H/B G G H G G/R R R 决定评估流程 R G H G G/R B R 决定奖金方案 R G H G G R G 薪酬 薪酬类别 R H/B G G H G G/R R G 薪酬组合 R H/B R G H H R R G 薪酬水平 R H R G H H R R R 薪酬级差 R H/B R G H H R B R/B 外派及本地化 外派人员管理 G H H G G G G H G/H 本地化 R G/R G/R G/R G R 职位管理体系 职等体系 R G G G G G G R G 职衔体系 R B G G G R G R G 人力资源信息系统 R B G/R G R R G 总部和各业务单元的人力资源角色 启示 G: 全球总部 R: 中国总部 B: 分支机构 大多数跨国公司在人力资源管理方面采取集中化的方式 在集中化的模式中，由总部对集中化的人力资源功能设计统一的政策和流程，由业务单元的人力资源部负责实施 一般，集中化的功能包括薪酬、培训、以及建立招聘和绩效管理的体系和流程 分散化的功能包括招聘过程中面试，最后的录用决定，以及绩效管理系统中特定的绩效目标 信息来源：翰威特2004年跨国集团公司人力资源实践调研 在职责界定时，通过集团沟通会，完成人力资源职责拆分 工作职责 集团 人力资源部 业务单元 人力资源部 共享服务中心 企业大学 …… 1.薪酬总额管理 √ 2.员工薪酬分配 √ √ 3.薪酬发放 √ 4.劳动合同管理 √ 5.人员信息管理 √ 6.培训需求调研 √ √ 7.培训体系设计 √ √ 8.培训实施 √ …… 样例 在权限划分时，不同人力资源管控模式下的授权关系有所差异 不同的人力资源管控模式，直接影响了人力资源管理权力在集团总部和业务单元之间的切分，而这种授权关系将对管控内容与管控架构带来直接的影响。 集团总部 业务单元 1：决策权 3：知情权 2：监督权 2：执行权 3：知情权 1：决策权 集权程度 集中管控 战略性集中管控 分权管控 在权限划分时，针对不同层级的人员，集团人力资源管控程度也将存在差异（例） 业务单元 核心管理人员 核心业务人员 一般员工 决策权 监督权 知情权 集团 知情权 执行权 决策权 下属公司 对象 层级 案例一：根据集团与业务单元的管控方式，界定职责划分表 管理主题 主管机构 主管部门 管理内容 人力资源管理 集团总部 人力资源中心 集团人力资源制度制定和修订(如绩效考核和薪酬) 负责集团人力资源规划 组织结构设置、岗位编制和人员编制 部门职能设置、岗位说明书编写 组织集团人员招聘 集团总部人员招聘、集团计划外岗位和人员招聘审批 负责集团人事任免 组织集团总部绩效考核和薪酬管理 负责绩效考核分析和组织集团总部和区域公司高管绩效考核 负责集团薪酬分析和集团总部薪酬发放 最终裁决集团内人力资源投诉 负责集团培训管理 组织汇总集团培训需求，审批集团年度培训计划 组织集团总部开展培训 集团总部人事和人事档案管理 区域公司 人力资源部 负责集团人力资源相关制度的推广 组织区域公司人员招聘 区域公司人员招聘、计划外岗位和人员招聘报批 组织区域公司绩效考核和薪酬管理 负责组织区域公司和项目公司高管绩效考核 负责区域公司薪酬发放 负责处理区域内人力资源投诉 负责区域公司培训管理 向集团上报年度培训需求 组织区域公司开展培训 区域公司人事和人事档案管理 案例一：根据职责切分，界定集团与业务单元人力资源管理权限划分 序号 项目及内容 经办部门 海尔集团 集团总部 区域公司 项目公司 1 2 3 4 5 6 7 9 10 相关部门 决策委员会 董事长&CEO 总裁 分管副总 总经理 分管副总 总经理 分管副总 组织机构调整 人力资源中心 　 D A B C 　 　 　 　 人事任免 人力资源中心 　 　 　 　 　 　 　 　 　 董事长、总裁 人力资源中心 A B 　 　 　 　 　 　 　 总监以上人员 人力资源中心 　 　 A B 　 　 　 　 　 部门经理及副经理 人力资源中心 　 　 D A B B 　 B 　 人力资源计划 人力资源中心 　 　 A B C 　 　 　 　 绩效考核指标 人力资源中心 　 A B B C C 　 C 　 薪资/福利标准 人力资源中心 　 A B B C 　 　 　 　 说明：A：审批；B：签署意见；C：审核；D：备案 案例二：某大型贸易集团背景 集团公司创建于二十世纪五十年代初，是国务院国有资产监督管理委员会监管的大型企业集团。 集团公司以大宗原料和纺织服装产品贸易、研发与生产为主业，下属30余家贸易子公司、海外企业和40余家各类生产企业，从事着纺织原料、纺织品贸易及生产、油料贸易与实业等经营活动，年经营额达20亿美元。 集团公司拥有分布在海内外的棉田、棉纺厂、针织及梭织成衣、粮油生产基地，是中国最大的棉花贸易商、大豆贸易商、腈纶进口　商，中国棉花交易市场发起人之一，澳大利亚羊毛拍卖市场重要的新建 采购商和中国知名羊毛进口商，中国最大的成衣出口商之一。除此之外，还对机械制造、能源新材料和文化广告等行业进行了投资，这些业务均取得了较快的成长和良好的投资回报。  根据中国企业联合会、中国企业家协会权威统计，集团公司在2007年度“中国企业500强”名列第172位，已成为本行业中具有影响力和带动力的企业集团。  案例二：下属企业中，全资子公司突出问题为突出问题是定位问题和核心经营层激励，合资公司的两对主要矛盾集中体现在治理结构和管理机制上 股东 经营层 外来 本土 货币资本 索取权 人力资本 索取权 管理 机制 治理结构 行业经验/管理能力 天然权威/地域优势 资金优势/品牌优势产业布局/信息优势 案例二：根据对集团经营管理状况的分析，未来人力资源管理的五个关键点 1、抓三类关键人：根据战略要求确定的核心管理层、关键业务骨干；财务人员 2、破两个旧框框：打破身份管理与等级管理的框框，更加灵活自由 3、定好集权分权：管控模式的定位，结合战略和集团管控需求和能力基础 4、健全管控工具：干部队伍管理、薪酬管理、绩效管理 5、收集监督信息：建立人力资源信息的收集机制，真正拥有管理决策和监督能力 案例二：集团人力资源管控的整体框架－基于企业现实，运用有效的管理工具，实现企业健康可持续的发展目标 我们面对的是谁： 我们怎么管： 我们用什么管： 发展目标 现实情况 Who How What 人力资本分类 权责分布 管控工具细化 案例二：我们的现实是什么：管控要求和管控基础不匹配是中纺集团需要主要解决的一对矛盾 管理需求 集团管理基础 粮油公司 棉花公司 原料公司 国际公司 利特华公司 东方公司 粮油公司 棉花公司 原料公司 国际公司 利特华公司 东方公司 注：工贸公司另行描述 发展目标 现实情况 Who What How 案例二：我们面对的是谁：集团人力资本分析框架-粮油公司各类人员人力资源政策措施分析 健康持续稳定发展 风险管理人才：具备风险系统构建，风险管理工具研发和使用能力 贸易人才：开拓新市场和新产品的能力，国外原产地采购能力 期货人才：需要不断增强专业技能水平 高级业务管理人员与高级运营管理人员 一线生产管理人才：具备油脂压榨等粮油生产制造行业管理能力 高级业务管理人员 干部管理：建立任期机制，提供事业发展平台 工作设计：以授权为导向、提供资源 ；倡导以用户导向；加强风险管理体系或设计相应的制衡岗位或增加管理力度的岗位作为辅助 薪酬激励：设计利润分享计划以及长期激励机制 业绩管理：要有任期的中长期业绩管理体系，关注对战略目标实现程度和附加价值的贡献；在业绩评价外增加重大事件约束机制 人力资源战略目标 人力资本规划 人力资源政策措施 一般员工 ? ? 发展目标 现实情况 Who What How 案例二：我们怎么管? 不同层级管控权力集中程度不同，不同对象服务力度不同 发展目标 现实情况 Who What How 管控职能 服务职能 集团人力资源职能 薪酬管理 绩效管理 招聘管理 职业管理 薪酬福利 人事服务 培训开发 招聘服务 案例二：管控模式的结果－详细操作方案原则（例） 案例二：服务职能划分原则－示例 发展目标 现实情况 Who What How 案例二：针对管控模式，进行了人力资源管控工具的设计落实 岗位管理 薪酬 管理 绩效 管理 干部管理 发展目标 现实情况 Who What How 信息管理 集团人力资源管控通过如下三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中 人力资源管控定位 人力资源 制度体系 集团总部与业务单元在各人力资源职能领域的具体实施方式 管理制度 信息系统 共享平台 人力资源 授权体系 集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系的界定方式 人力资源管理职责分配 人力资源管理权力分配 人力资源 组织架构 集团总部与业务单元人力资源管理组织方式 汇报关系 岗位设置 人力资源各项工作 制度保障 权力保障 组织保障 人力资源管理的组织架构与人力资源管控模式的关系 人力资源管理组织架构是人力资源管控模式的外显形式，体现了人力资源管控的方式、授权体系和管控内容的要求 集团总部与业务单元人力资源管理组织方式包含两个核心因素 汇报关系：业务单元人力资源管理部门与业务单元高管层及集团人力资源部的汇报关系 岗位设置：集团与业务单元人力资源管理部门的团队与岗位设置 翰威特通过对全球领先企业集团的研究发现，集团人力资源管理经过了集中-分散-集中的发展历程 公司总部 业务单元 业务单元 人力资源 管理活动 公司总部 业务单元 业务单元 人力资源 管理活动 人力资源 管理活动 1950s 1960s 1970s 1980s 集中管控 分权管控 供应商 (人力资源管理活动) 共享服务中心 (人力资源管理活动) 公司总部 业务单元 业务单元 选择性的 人力资源 管理活动 2000s 战略化集中管控 选择性的 人力资源 管理活动 和 / 或 翰威特人力资源组织架构调研结果 来源：翰威特全球HR战略与组织设计研究 共享服务 人力资源序列化 双线管理模式 区域管理 62% 的企业已经将人事行政工作及全球技术专家中心集中化管理；区域及业务单元人力资源部门被界定为政策执行角色。 （例如：IBM) 13% 的企业使用了双线管理模式，即子公司负责部分具体人力资源管理事务，而区域及业务单元负责其他人力资源管理职责。 （例如： Honeywell） 12% 的企业在人力资源专业序列的基础上进行人力资源管理。此架构运用相对集中的人事行政管理和专业技巧。 (例如： Pirelli, Diebold) 13% 的企业为区域性人力资源管理组织形式。区域中心负责项目设计、递交和行政工作。子公司协助进行公司治理。 (例如： Colgate Palmolive) 全球性公司人力资源的管控模式及不同角色定位 共享服务 HR (SSHR) 面向不同事业部、国家和区域的服务和方案的提供者 国家/区域 HR (C/RHR) 国家或区域的人力资源战略、共享服务、IBHR和事务处理中心 业务线 HR （IBHR） 面向特定的内部客户，成为一个集成解决方案的提供者 提供满足各业务单元需求，实现业务目标的人力资源管理方案； 制定满足客户需求的人力资源计划和管理流程； 提供管理决策所需的人力资源数据和信息； 结合战略、通过主动和联合，驱动组织变革； 通过人力资源，驱动业务发展； 成为员工代言人。 向内部客户提供满足其需求的个性化解决方案； 制定特定的人力资源政策、体系和流程；满足跨国家、跨事业部的人力资源政策的适用性； 提供各项资源支持，协助分公司、国家、区域实现业务目标； 负责监督管理区域/国家/分公司的人力资源部门； 负责区域内部各类人才的管理。 制定集团范围内的统一标准； 与IBHR合作，交付业务需要的专业技术和方案； 培养某专业模块或流程的专家，提供标准服务产品的平台； 进行实施中的沟通和培训支持； 负责跨业务和区域的人才管理，提升人力资本价值； 帮助各地区人力资源管理部门理解公司文化与政策； 集团人力资源管控通过如下三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中 人力资源管控定位 人力资源 制度体系 集团总部与业务单元在各人力资源职能领域的具体实施方式 管理制度 信息系统 共享平台 人力资源 授权体系 集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系的界定方式 人力资源管理职责分配 人力资源管理权力分配 人力资源 组织架构 集团总部与业务单元人力资源管理组织方式 汇报关系 岗位设置 人力资源各项工作 制度保障 权力保障 组织保障 制度体系与集团人力资源管控模式的关系 集团人力资源管控模式、授权体系和组织架构最终实现的方式在于各项人力资源管理制度内容构成的管理体系，制度体系是人力资源管控模式的实现方式和主体内容 集团实际采取的人力资源管控，是在集团当前的经营管理状况和人力资源管理基础之上，对各部分人力资源管控内容分别做出个性化选择，最终形成整体的人力资源管控方式。所以可能存在如下情形： 同一集团在不同人力资源模块的管控方式上，可能存在差异。如在薪酬中处于集中管控，但在人员招聘等方面却处于分权管控。 随着集团和业务单元人力资源管理基础的成熟化，集团在不同人力资源模块的管控方式存在变化。如随着业务单元绩效管理体系的发展，集团在绩效管控方面，逐渐由集中管控转为战略性集中管控 随着集团各种共享平台和e-HR体系的构建，集团在人事行政领域、培训领域等模块逐渐由集中管控或分权管控向战略性集中管控模式变化。 中国企业集团人力资源管理权力调查结果显示，集团管控的重点还保持在原有的核心人力资源职能模块 来源：赵曙明、吴慈生，“中国企业集团人力资源管理调查报告” ，2006 集团权力的集中点： 薪酬福利 员工培训 人员规划 人员招聘 绩效管理 …… 翰威特对国际化企业HR管控模式的调研结果显示： 公司价值观、文化和继任计划是国际化企业集权的重点 如微软： 集权化的人力资源职能：薪酬、福利、培训和发展； 本地化的人力资源职能：招募、选拔 翰威特跨国公司调研显示：更易于集中化的人力资源管理功能如下 人力资源功能 强调集中管理 强调分散管理 人力资源信息系统 X 高层人员管理 X 组织发展 X 薪酬、福利 X 绩效管理 X X 职业发展 X X 招聘/选拔 X X 培训 X X 员工关系 X X 信息来源：翰威特跨国公司调研 不同管控模式下，集团总部和业务单元在不同人力资源管理内容中的角色和职责存在差异 集中管控模式：集团总部负责集团整体人力资源管理体系的构建，各业务单元仅存在少量的操作人员负责执行总部的人力资源管理制度与规定。 战略性集中管理模式：有效划分集团总部与业务单元人力资源部门的角色： 集团总部关注人力资源管理工作的整体战略与政策，包括： 人力资源管理核心政策与制度框架的制定，确保集团内部政策导向的一致性 人力资源管理行政事务的集中管理，提高标准化基础事务处理的效率，降低集团人力资源管理成本 业务单元在集团总部的政策导向范围内，可自主制定业务单元具体的制度与管理办法，负责内部人力资源管理工作，但接受总部的监管与指导。 分权管控模式：保证业务单元的政策与制度的自主权，确保业务单元人力资源管理体系与经营管理状况的匹配，其中： 集团总部提供必须的人力资源管理支持与服务，监控并确保各业务单元人力资源政策制度的合法性，及人力资源管理操作的合理性。 业务单元根据外在市场环境和内在经营管理状况，制定具体的人力资源管理政策和制度，负责业务单元的人力资源管理活动。 翰威特界定以下人力资源管控核心内容与关键点，不同的管控方式只是在各管控内容上存在差异 6.绩效管理： 组织绩效管理、人员绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理： 培训管理、人才职业发展管理等 5.薪酬管理： 薪酬总额管理、员工薪酬管理等 3.人才甄选管理： 人才内部流动管理、人才外部招聘管理等 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理： 共享服务中心、企业大学等 2.人才规划管理： 人员规划管理、人员编制管理等 1.组织管理： 岗位管理、胜任力模型管理等 人力资源管控核心内容之一——组织管理 框架 1. 确定岗位； 2. 让人去适应岗位 特点 员工在定义的框架内工作 鼓励专业化 主要以任务为主、不是面向过程 侧重于内部的比较与对比 鼓励以提升为导向 以职责要求为基础的岗位管理体系 以能力要求为基础的胜任力模型管理体系 框架 1. 确定职责、绩效、能力技能需求和经验 2. 允许人去改造工作 特点 强调不同级别的人员，应该完成哪些工作，工作是如何完成的，应该达到哪些成果 开展多通道的职业发展道路 强调不同层级之间的差距，给人员发展和前进提供方向 认可组织内不同层次间能力、技能和知识的差别 易于组织内流动、晋升 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 人力资源管控核心内容之一——组织管理 集团人力资源管控中的几个关键问题？ 集团是否要建立统一的职位体系，对业务单元定岗定编？ 集团是否针对业务单元下属员工，建立统一的胜任力模型标准？ 在不同的职位层级上，集团管控的深入程度？ 以职责要求为基础的岗位管理体系 以能力要求为基础的胜任力模型管理体系 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 集中管控模式下的集团管控内容之一——组织管理 负责集团下属业务单元的岗位设计、岗位分析、岗位评估过程，确定业务单元的职位管理体系 负责制定集团内部各业务单元的标准职位，并监督确保执行 配合总部进行业务单元的岗位设计，并实施 集团总部职责 业务单元职责 岗位管理 胜任力模型管理 制定员工胜任素质模型设计与应用的统一操作流程 建立集团内部各类人才统一的胜任力模型 执行总部的员工胜任素质设计和应用的统一流程 全面集中管理 样例 传统的单业务形态运营的企业，各业务单元从事同类业务，仅在地域上存在差异。如银行在各分行均保持一致的岗位设置，同时对各类人才序列建立一致的胜任力模型。 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 制定下属业务单元岗位管理的原则、管理政策与流程等 负责业务单元中高层管理岗位与集团关注的核心岗位设置的审批与管理 监督下属业务单元对岗位管理实施情况 在总部规定的政策原则下负责业务单元岗位管理工作，确定业务单元的岗位架构 将现有岗位设置与岗位管理实施情况定期报送总部审核备案 集团总部职责 业务单元职责 岗位管理 胜任力模型管理 设定业务单元设计员工胜任素质模型的指导原则及政策 负责针对业务单元高管层和集团关注的核心人才群体建立统一的胜任力模型 在总部指导下，设计实施业务单元员工胜任素质模型 在总部的操作流程指导下，负责业务单元的员工胜任素质模型的设计与运用 政策制定与指导 战略性集中管控模式下的集团管控内容之一——组织管理 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 分权管理模式下的集团管控内容之一——组织管理 为业务单元提供政策、制度与方案制定的咨询与支持 为业务单元提供体系与方案设计的相关培训与资源支持 监督并查看各业务单元的体系与方案，审核其合法性与合理性，提供相应反馈 根据业务单元经营业务需求，制定各业务单元岗位设置/胜任力模型管理政策、制度、流程与方案 根据集团需求，上报相关体系方案供集团查看 根据集团的建议与反馈，综合考虑业务单元需求，实施调整 集团总部职责 业务单元职责 岗位管理 胜任力模型管理 分权管理 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 人力资源管控核心内容之二——人才规划管理 根据战略规划，制定中长期的人力资源规划，包括： 人才数量规划 人才结构规划 人才质量规划 …… 根据人力资源规划，分解各年度人员编制计划，包括： 人员总体数量编制 管理人员编制 高级专业技术人员编制 …… 战略规划 人力资源规划 人员编制计划 人员编制计划 人员编制计划 … … 人员招聘计划 人员继任计划 根据年度人员编制计划，制定人员内外部获取计划，包括： 人员外部招聘计划 人员继任计划 …… 集团人力资源管控中针对人才供给管理的几个关键问题？ 集团是否建立集团整体的人力资源规划？各业务单元如何制定具体人力资源规划？ 集团如何管理业务单元的人员编制计划？从上到下层层分解？从下到上层层核算？ 在不同的职位层级上，集团对人员继任计划的管控程度？ 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 集中管控模式下人力资源管控核心内容之二——人才规划管理 根据集团发展战略，制定集团整体人力资源规划 根据集团整体人力资源规划，及各业务单元的经营状况，制定各业务单元的人员规划 配合总部制定业务单元的人力资源规划，提供相应数据与信息 集团总部职责 业务单元职责 人力资源规划 人员编制计划 根据集团年度经营计划和人力资源规划，制定集团整体人员编制计划 根据集团整体人员编制计划，分析各业务单元的经营计划和绩效状况，制定各业务单元的人员编制计划 协助总部制定业务单元人员编制计划 执行各业务单元的人员编制计划，确保不超编。 统一集中管理 人员继任计划 制定集团整体继任计划管理的制度、体系、流程并实施 监督并管理各业务单元的继任计划 参与业务单元关键岗位继任计划的设计 实施业务单元继任计划并定期上报总部 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 战略性集中管理模式人力资源管控核心内容之二——人才规划管理 制定集团人力资源规划管理政策和制度框架体系 负责集团及总部的人力资源规划，指导业务单元进行人力资源规划，提供意见和反馈 在总部指导下，负责制定业务单元人力资源规划并实施执行 将人力资源规划方案报送总部审核备案后执行 集团总部职责 业务单元职责 人力资源规划 人员编制计划 制定集团人员编制计划管理政策和制度框架体系，指导业务单元制定人员编制方案， 根据集团对业务单元人力资本投资回报相关要求，审批各业务单元的人员编制计划 制定业务单元中高层管理人员和核心人才群体的人员编制方案 负责制定业务单元的人员编制计划方案，并上报集团总部审批 负责执行业务单元人员编制计划。 政策制定与指导 人员继任计划 设定业务单元继任计划的指导原则及政策，监督业务单元继任计划实施 制定集团及业务单元关键岗位的继任计划 在总部指导下，协助制定并实施业务单元岗位继任计划 将继任计划实施情况定期反馈给集团总部 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 分权管理模式人力资源管控核心内容之二——人才规划管理 制定集团总部的人力资源规划 针对业务单元，提供人力资源规划方案制定过程中的咨询服务和指导 根据业务单元经营计划，制定业务单元的人力资源规划 集团总部职责 业务单元职责 人力资源规划 人员编制计划 制定集团总部的人员编制计划 根据各业务单元人员编制计划，核算集团整体人员编制计划 负责制定业务单元的人员编制计划方案，上报集团审核通过后执行。 分权管理 人员继任计划 制定集团关键岗位的继任计划 向业务单元提供关键岗位继任计划的咨询，监督管理业务单元高层管理岗位的继任计划 制定并实施业务单元关键岗位的继任计划 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 人力资源管控核心内容之三——人才甄选管理 大学毕业生招聘管理 各个业务单元间岗位轮换或人员内部流动管理 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 人才甄选管理 人员外部招聘管理 人员内部流动管理 派遣人员管理 借调人员管理 集团与业务单元间岗位轮换或人员内部流动管理 集团人力资源管控中针对人才甄选管理的几个关键问题？ 集团是否建立统一的招聘管理流程与操作？各业务单元如何实施招聘？ 集团如何管理派遣到业务单元的人员？如何管理不同业务单元间的人员流动？ 在不同的职位层级上，集团对人员甄选计划的管控程度？ 毕业生招聘管理 社会人员招聘管理 社会人员招聘管理 集中管控模式下人力资源管控核心内容之三——人才甄选管理 规定集团统一的招聘流程和甄选标准 负责组织开展集团员工招聘管理 负责集团总部及业务单元大学毕业生的统一招聘管理工作 根据总部规定的招聘流程，协助开展有经验员工的招聘工作 集团总部职责 业务单元职责 人员外部招聘管理 人员内部流动管理 负责集团总部员工派遣到业务单元的岗位流动管理工作 负责组织开展各业务单元之间员工流动管理与配置工作 在总部的全面管理下，负责业务单元的员工流动管理协助工作 统一集中管理 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 战略性集中管理模式下人力资源管控核心内容之三 ——人才甄选管理 设计业务单元招聘与甄选管理原则与框架，协助业务单元制定招聘流程与甄选标准 针对集团关键人才及大学毕业生，组织开展统一的招聘流程 为业务单元提供招聘管理和人员甄选的技术工具 根据集团原则框架，制定业务单元的招聘与甄选管理办法 负责业务单元内部普通员工的招聘与甄选管理 协助总部，处理业务单元内部关键人才和毕业生招聘与甄选相关工作 集团总部职责 业务单元职责 人员外部招聘管理 人员内部流动管理 制定业务单元间人员流动管理原则框架，指导集团内部业务单元进行员工流动管理 负责集团总部员工派遣到业务单元的岗位流动管理工作 审批跨业务单元的高层管理人员和核心人才的流动 根据总部的政策及管理原则，制定业务单元的人才流动管理办法，负责业务单元的员工流动管理工作 针对跨业务单元的人员流动，提供人员信息及相应支持 政策制定与指导 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 战略性集中管理模式下人力资源管控核心内容之三 ——人才甄选管理 负责业务单元高层管理人员的招聘与甄选管理　 为业务单元提供招聘管理与人员甄选管理的咨询、辅导与培训 根据业务单元经营管理状况，制定人员招聘与甄选管理制度与规定。 负责业务单元内部员工的招聘管理 集团总部职责 业务单元职责 人员外部招聘管理 人员内部流动管理 负责集团总部员工派遣到业务单元的岗位流动管理工作 向业务单元提供员工流动管理的咨询、辅导与培训 协调处理跨业务单元间的人员流动管理工作 根据业务单元经营管理状况，制定人员内部流动管理制度与规定 负责业务单元间人员流动管理相关工作 分权管理 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 人力资源管控核心内容之四——学习与发展管理 人力资源是集团和业务单元共同的资产，因而人员培养也是集团与业务单元的共同责任，一般包含以下三类特定人群 业务单元高管层 新员工入职培训 业务单元普通员工 人员职业发展体系管理与晋升体系的构建，一般包含以下两类特定人群 业务单元管理层员工 业务单元一般员工 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 人员培养管理 人员职业发展管理 集团人力资源管控中针对学习与发展管理的几个关键问题？ 集团如何管理并有效配置集团内部的培训资源？ 集团是否针对业务单元建立共享的培训管理机制，如培训学院？ 集团在业务单元人员职业发展中的权力如何界定？ 在业务单元学习与发展领域中，集团的管控内容和程度如何？ 集中管控模式下人力资源管控核心内容之四——学习与发展管理 制定集团内部的培训流程、培训课程设计与培训反馈评估等制度体系 集中使用集团整体培训费用，统一分配集团内部各项培训资源 负责业务单元高管人员、核心人才、新近大学生的集中统一培训 在总部的全面管理下，负责业务单元的培训管理工作 协助集团总部组织开展各业务单元针对性的人员培训 集团总部职责 业务单元职责 人员培养管理 人员职业发展管理 负责集团内部员工的职业生涯管理工作，制定集团内部统一的晋升标准和晋升管理流程 制定业务单元员工职业生涯管理办法与流程，并组织与员工的沟通 负责管理并审批集团内部人员的岗位晋升 参与业务单元员工职业生涯管理办法的制定并确保执行， 负责在业务单元内部与员工的沟通与咨询服务 根据集团制度和政策，协助完成人员晋升相关行政工作 统一集中管理 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 战略性集中管理模式下人力资源管控核心内容之四 ——学习与发展管理 制定业务单元培训管理的政策原则，指导业务单元实施培训 负责业务单元高管人员及核心人才的培训 负责集团内部毕业生的统一入职培训 根据总部的政策指导，负责制定业务单元的培训管理办法 负责业务单元内部的培训组织与管理工作 集团总部职责 业务单元职责 人员培养管理 人员职业发展管理 制定业务单元员工职业生涯管理与晋升管理的指导原则，指导业务单元开展职业生涯管理工作 负责业务单元高管人员及核心人才的职业生涯辅导，晋升辅导与管理 负责审批业务单元管理层级人员的晋升决策 根据总部的政策指导，制定业务单元一般员工的职业生涯及晋升管理制度 负责一般员工职业生涯管理制定、沟通与辅导 负责一般员工的晋升管理 政策制定与指导 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 分权管理模式下人力资源管控核心内容之四 ——学习与发展管理 为业务单元提供集团培训资源库和培训课件，供业务单元选择使用 对业务单元提供培训管理的咨询与辅导 负责业务单元的培训管理 集团总部职责 业务单元职责 人员培养管理 人员职业发展管理 对业务单元提供人员晋升管理的咨询 负责总部员工职业生涯管理工作 对业务单元提供员工职业生涯管理的咨询 设计业务单元的员工职业生涯管理办法 负责业务单元的员工职业职业生涯管理工作 负责业务单元的人员晋升管理 分权管理 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 人力资源管控核心内容之五——薪酬管理 薪酬总额管理是集团管控中的核心内容，一般包括如下内容： 基本工资/固定工资总额管理 绩效奖金总额管理 集团人力资源管控中所关注的员工薪酬管理主要包含如下内容： 业务单元高管人员薪酬管理 业务单元员工平均薪酬管理 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 薪酬总额管理 员工薪酬管理 集团人力资源管控中针对薪酬管理的几个关键问题？ 集团如何核定各业务单元的薪酬总额？ 集团是否针对业务单元建立统一的薪酬管理体系和流程？ 在业务单元薪酬总额分配中，集团的管控内容和程度如何？ 集中管控模式下人力资源管控核心内容之五——薪酬管理 负责制定业务单元的薪酬总额管理与分配制度 负责制定集团整体薪酬总额，分配并管理各业务单元的薪酬总额 负责集团核发的业务单元薪酬总额的管理，并定期制定薪酬报告上报集团 集团总部职责 业务单元职责 薪酬总额核定 薪酬管理体系 制定集团内部员工薪酬体系及薪酬管理制度与办法 负责制定业务单元各岗位薪酬水平、结构等薪酬体系方案，并监督实施 执行总部薪酬体系与薪酬管理制度规定 统一集中管理 员工薪酬分配 负责业务单元高管人员薪酬的核算与发放 监督并审核员工薪酬分配与发放 根据集团总部的各项管理制度，负责员工薪酬核算与发放，向总部审批通过后执行 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 战略性集中管理模式下人力资源管控核心内容之五——薪酬管理 制定业务单元薪酬总额管理办法，根据各业务单元的经营管理状况，核定薪酬总额 负责集团核发的业务单元薪酬总额的管理，并定期制定薪酬总额使用报告上报集团 集团总部职责 业务单元职责 薪酬总额核定 薪酬管理体系 制定业务单元进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则 提供薪酬管理的工具或方法，指导业务单元制定具体薪酬管理体系与制度 在总部的指导原则下，定位业务单元的薪酬策略，设计业务单元的薪酬制度，制定各岗位的薪酬水平与结构 政策制定与指导 员工薪酬分配 制定业务单元高管人员及部分核心人才群体的薪酬激励制度，根据其绩效状况，核算薪酬额度 审核并备案业务单元员工的薪酬分配方案 负责业务单元员工的薪酬计算和发放，并向总部上报备案 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 分权管理模式下人力资源管控核心内容之五——薪酬管理 设置业务单元薪酬总额管理原则，审查各业务单元的薪酬总额核算的合理性 根据业务单元经营业绩，核定薪酬总额，上报集团审查 集团总部职责 业务单元职责 薪酬总额核定 薪酬管理体系 提供薪酬管理的工具或方法，指导业务单元制定具体薪酬管理体系与制度 对业务单元提供薪酬管理体系构建的咨询 根据业务单元经营管理状况，定位薪酬策略，设计业务单元的薪酬制度，制定各岗位的薪酬水平与结构 分权管理 员工薪酬分配 监督并分析业务单元高管人员及部分核心人才的薪酬分配 负责业务单元内部员工的薪酬计算与发放 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 集团薪酬总额管控：兼顾行业管理和集团特点 行业惯例 行业 全球惯例 当地实践 A行业 挂钩指标：净收入 挂钩比例：AA% 调整机制：XXX 挂钩指标：净收入 挂钩比例：BB% 调整机制：XXX B行业 挂钩指标：利润 挂钩比例：CC% 调整机制：XXX 挂钩指标：利润 挂钩比例：DD% 调整机制：XXX 集团企业特点 发展规划及业务目标 人才市场竞争 薪酬定位 现有薪酬水平 集团薪酬总额管理机制 控制方法： 挂钩指标 挂钩比例 限制条件 管理机制 管理流程和权限划分 例外情况处理 过渡计划 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 薪酬总额管控模式因素：基于机构分类的管控 下属公司所在行业 煤炭 发电 房地产 铝业 港运物流业 下属公司管理深度 财务管控 战略管控 运作管控 下属公司战略定位 支柱业务 培育业务 战略业务 …… 浅 深 贡献占比 发展阶段 市场地位 机构分类 总额管理模式 与人工成本链接的财务指标 计提比例 基于机构分类的差异化设计 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 集团一般针对子公司的行业特性和战略定位，制定不同的 薪酬管理策略 最佳技术/性能 最佳运营效率/成本 最佳解决方案 基本工资和总体收入都具有竞争力 团队薪酬更为重要 常有利润分享计划 具备高度灵活性和竞争力的福利计划 薪酬与绩效挂钩的做法非常普遍 基本工资低于市场，但是浮动薪酬的比例很高 标准化的福利措施，灵活性很小 奖励基于符合价值观的行为 基本工资具备竞争力，浮动奖金根据绩效决定 具备竞争力的福利，并有一定的灵活性 行业特征 核心业务单元 战略支持单元 薪酬挂钩指标以盈利性指标（如利润）为主 薪酬向核心骨干人员倾斜 基本工资和现金总收入都具有竞争力 浮动薪酬所占比例较高 薪酬挂钩指标主要以成本费用控制情况、服务质量等为主 基本工资具备竞争力，浮动奖金根据绩效决定 固定薪酬所占比重较大 战略定位 初创期 成长期 成熟期 转型期 浮动薪酬比例很大，短期激励奖金非常激进，与经营结果紧密联系 基本工资通常低于市场平均水平，但具备一定的吸引特定人才的灵活性 基本工资定位于市场水平 短期激励奖金仍具有较大的灵活性 强调基本工资，固定薪酬比例较高，注重职业安全感、职业发展及特殊待遇 结构化的薪酬体系，灵活性较小 基本工资和总体现金收入都具有竞争力 浮动薪酬比例较成熟期加大 发展阶段 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 集团下属业务单元薪酬总额确定的三种参考模式 模式一： 总收入比例确定法 根据A公司的行业地位，参照行业薪酬成本占营业收入和净利润的比例，以此为基础计算薪酬总额，年末再根据实际收入和利润及行业情况进行调整 模式二： 收入利润占比与目标总薪酬相验证 模式三： 人力规划确定法 根据战略发展方向确定未来业务结构 分解各项业务对人员的需求变化得出对固定薪酬及福利总额的要求 根据各项业务线的特点制定各业务线以及职能部门的奖励计提方式 最终确定总体薪酬的计提机制，并在年终根据实际业绩与行业景气评估人力资本回报，对奖励总额进行调整确定 业务线1收入 业务线2收入 业务线3收入 x A% x B% x C% 年初预算 市场对标 预算总薪酬成本 年末根据实际业绩、考核指标、行业情况进行调整 优点 缺点 简单易行，计算方便 比较粗略，不一定正确反映公司的业务模式与发展状况 计算精确，与公司的各项业务发展相匹配，起到真正激励的作用 计算复杂，需要董事会花较大的精力深入了解公司运营 根据A公司的行业地位，参照行业各项业务固定薪酬与福利成本占营业收入的比例，确定固定薪酬与福利的人工成本 按照公司预计利润水平及奖金对利润占比制定公司的整体奖金确定机制 以人均目标整体薪酬（包括固定、浮动薪酬与福利）为基础验证薪酬总额确定机制的正确性 年度奖金以公司整体业绩水平并加上行业调整因素由董事会确定，并根据各部门的业绩向下分配 描述 相对简单，操作方便，同时对公司的整体激励导向结合较为紧密 对各业务线缺乏针对性的激励导向 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 集团下属子公司高管人员薪酬激励体系要兼顾统一性与差异化 统一的高管薪酬策略与架构以支持内部人员流动 一套高管职位等级体系 统一的高管薪酬策略 竞争力定位 内部公平性与倾向性安排 付薪理念 统一的薪酬构成要素：固定收入＋浮动奖金 一套薪酬架构：不同级别的薪酬水平、区间幅度和薪酬要素构成比例 统一的短期激励机制：指标与奖金的链接机制、奖金发放周期、奖金提取和分配方式 考虑不同地区、类别下属公司的差异特点 不同公司相同类型岗位价值贡献差异 在职位评估时体现差异，不同公司相同职位的高管根据公司类别对应到不同职位和薪酬等级上 通过系数体现差异，以公司类别为依据确定系数 不同地区市场竞争力和消费购买力水平差距 通过地区差异系数体现 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 子公司高管薪酬设计办法 确定高管薪酬策略 确定A公司高管绩效合同 确定A公司发展战略 确定外部市场数据 确定A公司市场定位 确定A公司高管考核办法 市场普遍实践 高管薪酬水平 高管薪酬结构 高管薪酬管理办法 确定公司级考核指标 通过外部市场数据获取，完成竞争力与业务匹配度内容定性、定量的测量与优选工作 通过战略梳理，体现公司董事会意志 高管考核体系设计 高管薪酬体系设计 通过成果的产出，最终对高管的考核方式与激励方式进行确定 1 2 3 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 案例三：某大型电力集团——薪酬策略优化方向 集团面临的关键挑战： 思维跨度 如何转变管理思维，适应 行业多元化发展所带来的 管理多元化问题 发展速度 如何避免人员配置效率与 资本发展速度相脱节 薪酬策略优化方向： 横向更多体现板块差异化 程度 纵向更多体现人员价值贡 献度 集团总部 发电企业 专业公司 在建项目 … … … 火电 水电 新能源 财务 保险 煤业 工程 前期 投产 在建 核心层 骨干层 普通层 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 案例三：某大型电力集团——工资总额管理的现状问题 工资总额管理相对滞后于集团战略调整速度，对各板块的管理差异化不足，不利于战略落实和推进 主要问题1： 工资总额的大部分固定化，不利于体现业绩导向，激励的力度相对不足 主要问题2： 过度关注对效益增长额的激励，影响激励的公平性，并且目前存在绩效目标设定不准的现象，更增加了工资总额核定的难度 主要问题3： 集团战略对薪酬策略的要求 1.建立促进人才输出的激励机制 2.差异化人员薪酬策略，增强对市场稀缺人才的吸引力 3.体现不同行业及企业薪酬管控的差异性 4.强化绩效为导向的薪酬激励机制 5.加强企业文化建设及薪酬理念的沟通 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 案例三：某大型电力集团——工资总额管理优化框架 1、以价值创造为导向，逐步细化工资总额分配标准 针对不同类型下属企业设计不同的挂钩指标，同时考虑企业发展阶段，给予不同的目标设计 2、加大对下属企业的激励力度，鼓励下属企业加快发展速度 适当增加工资总额浮动部分比例，加强工资总额激励性，适当加大对超额完成目标及开发华电外部项目的激励力度 3、充分考虑目标管理不够完善的现状，优化效益工资总额的激励方式 针对管理中的现实难点问题，设计过渡解决方案，改善工资总额激励体系的科学性和公平性 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 案例三：某大型电力集团——工资总额挂钩形式及指标优化建议 企业类型 挂钩指标 备注 火电企业 利润 水电企业 利润 分公司 效益目标考核得分 50% 效益目标：分管下属公司的利润指标完成情况 发展目标考核得分 30% 发展目标：区域发展目标完成情况 服务目标考核得分 20% 服务目标：协调、服务工作完成情况 前期与在建项目 绩效考核综合得分 参照《中国XX集团绩效目标管理办法》中规定的考核指标与计算方式 侧重内部服务的专业公司 内部收入 70% 财务公司、招标有限公司、置业公司、发电运营公司、新能源发展公司等 利润 30% 鼓励发展外部业务的专业公司 内部收入 50% 如工程公司、高培中心等 利润 50% 样例 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 案例三：某大型电力集团——下属企业领导人员薪酬管理主要问题 下属企业领导人员薪酬水平受地区收入水平影响较大，不利于牵引领导人才在全国范围内流动和配置 主要问题1： 主要问题2： 副职年度薪酬收入随个人绩效浮动不大，激励导向不足 主要问题3： 下属企业领导人员绩效表现和薪资收入之间的连接关系不够直观，影响了激励效果 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 案例三：某大型电力集团——下属企业领导人员薪酬管理优化框架 1、对下属企业领导人员年薪进行统筹管理 基于高级管理人才流动特性，打破过去与当地职工平均收入挂钩的机制，减少地区因素造成的薪酬差异，根据领导人员职位价值差异，对下属企业领导人员的薪酬进行统筹管理和规划，参考市场定位和标准，实现领导人员薪酬的统筹分配，确保领导人员收入分配的内部公平性 2、基薪体现下属领导人员薪酬的行业差异和职位价值差异 强化下属公司领导团队的管理，力求制定与企业发展阶段相匹配的、体现行业特征和职位价值，鼓励价值创造为导向的付酬标准，对付酬标准进行精细化设计 如年度基薪=基薪标准×经营难度系数 3、绩效奖金更直观体现领导人员业绩差异 加大对领导人员的薪酬激励力度，改变以往不直观的绩效奖金计算方式，用简单、直观的方式建立绩效和薪酬之间的联系：如年度绩效薪金=绩效目标奖金×奖金系数 针对领导人员绩效指标设计时增设关键单项指标达标率，以增强指标联动性，避免领导人员为追逐业绩采取短期行为 4、加大副职考核结果和薪酬挂钩力度 改变过去副职按照正职一定比例计算奖金的方式，企业应按照本企业绩效考核结果，根据副职的具体分工和业绩表现，确定不同的奖金兑现比例 副职绩效奖金＝正职目标绩效奖金× ×分配系数 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 案例三：某大型电力集团——下属企业领导人员绩效奖金计算方式 综合业绩分值 绩效奖金 综合业绩得分在预期目标70％以下 0 综合业绩得分在预期目标70％－100％之间 关键单项指标达标 年度绩效薪金=绩效目标奖金×综合业绩分值/100 关键单项指标未达标 0 综合业绩得分在预期目标100％－120％之间 年度绩效薪金=［K1(综合业绩分值/100－1)＋1］×绩效目标奖金 综合业绩得分在预期目标120％以上 年度绩效薪金=K2×绩效目标奖金 综合业绩得分 70 ％ 100 ％ 120 ％ 0% 70 ％ 100 ％ 150 ％ 绩效奖金 样例 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 人力资源管控核心内容之六——绩效管理 根据集团战略规划，制定集团绩效管理体系 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 集团绩效管理 业务单元 绩效管理 业务单元 下属部门 绩效管理 业务单元 员工绩效管理 集团人力资源管控中针对绩效管理的几个关键问题？ 在业务单元绩效管理中，集团的管控内容和深度如何？ 集团是否针对业务单元内部建立统一的组织与员工绩效管理体系和流程？ 集团对各业务单元内部绩效考核评价中的介入深度？ 根据集团绩效目标与绩效管理体系，制定业务单元绩效管理体系 根据业务单元的绩效目标与绩效管理体系，制定下属各部门的绩效管理体系 根据各部门的绩效目标与管理体系，制定员工绩效管理体系。 组织绩效管理体系 员工绩效管理体系 集中管控模式下的人力资源管控核心内容之六——绩效管理 制定各业务单元内统一的组织绩效管理流程与制度 制定各业务单元的绩效计划，管理绩效实施过程，并对业务单元的经营绩效进行考核评价 监督业务单元内部部门的绩效管理过程，并审核绩效结果 根据总部制定的组织绩效管理机制和流程，负责对业务单元内部下属机构和部门的绩效管理与考核评价工作 集团总部职责 业务单元职责 组织绩效管理 员工绩效管理 制定集团各业务单元内部统一的员工的绩效管理流程与制度 根据集团要求，负责业务单元高管人员与核心岗位人员的绩效管理 组织业务单元开展员工绩效管理工作，监督绩效管理过程与操作 根据集团统一的员工绩效管理制度，制定业务单元绩效管理办法 负责业务单元内部员工的绩效管理工作 负责高管人员与核心岗位人员绩效数据与信息的记录与提交 全面集中管理 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 战略性集中管理模式下的人力资源管控核心内容之六——绩效管理 制定业务单元内部组织绩效管理的原则框架，并指导业务单元制定绩效管理的流程与制度体系 负责考核评价业务单元的经营绩效 提供绩效管理的工具与技术 根据总部设定的原则，制定业务单元绩效管理制度、体系、流程与管理机制 负责业务单元内部机构与部门的绩效管理与考核评价工作 集团总部职责 业务单元职责 组织绩效管理 员工绩效管理 制定业务单元内部员工绩效管理的原则框架，并指导业务单元制定员工绩效管理的流程与制度体系 根据集团要求，负责监督并管理业务单元高管人员与核心岗位人员的绩效管理与考核评价工作 根据总部设定的原则，制定业务单元员工绩效管理制度、体系、流程与管理机制 负责业务单元内部员工的绩效管理工作 负责高管人员与核心岗位人员绩效数据与信息的记录与提交 政策制定与指导 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 分权管理模式下的人力资源管控核心内容之六——绩效管理 制定业务单元整体绩效管理办法，负责考核评价业务单元的经营绩效 对业务单元提供绩效管理的咨询与服务，针对业务单元制定的组织绩效管理的流程与制度体系提供意见与建议 根据业务单元经营管理状况，制定业务单元内部组织绩效管理制度、体系、流程与管理机制 负责业务单元内部机构与部门的绩效管理与考核评价工作 集团总部职责 业务单元职责 组织绩效管理 员工绩效管理 制定业务单元高管人员绩效管理办法，负责业务单元高管人员的绩效管理与考核评价 对业务单元提供员工绩效管理的咨询与服务，针对业务单元制定的员工绩效管理的流程与制度体系提供意见与建议 根据业务单元经营管理状况，制定员工绩效管理制度、体系、流程与管理机制 负责业务单元内部员工的绩效管理工作 负责高管人员绩效数据与相关信息的记录与提交 分权管理 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 集团对下属企业绩效管理的三个考核评价角度 绩效指标计划完成情况 ——与计划比较 . 平衡积分卡指标 通常整个绩效指标体系框架包括4-5个因素，每个因素包含4-6个核心经营或管理指标，同时设置一定的扣分指标 一般作为绩效考核结果运用时奖金分配的系数存在，也作为集团部分单项奖励的考核基础存在 当地市场地位 ——与同业比较 . 产品/业务市场占比 收入/利润增长率 通常为下属企业在市场上的竞争力状况与其历史状况或区域同行业公司经营状况的比较 一般作为在绩效考核指标体系中占较大权重，或绩效考核结果运用时奖金分配的系数存在 对集团贡献情况 ——与其他机构比较 . 营业收入，净利润，EVA 通常由子公司所处行业、发展阶段界定具体的贡献指标 一般在绩效考核指标内占据较大权重，或作为绩效考核结果运用时奖金分配的基数存在 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 集团对于不同业务重点的业务单元，需制定不同的绩效重点与方式 核心业务 战略业务 新兴业务 绩效目标 维护行业地位 提升利润率 迅速成长 竞争优势的形成 形成新的增长点 绩效重点 生产力提升 成本降低 顾客满意度提升 销售收入提升 市场份额提升 核心能力的培养 新方案的提出与筛选 里程碑目标的实现 业务模式的完善 核心能力培养 管理方式 年度计划实施与控制 预算控制 战略及业务计划引导 单独的投资预算 核心能力差距分析 项目规划 核心能力差距分析 绩效考核重点 财务绩效 现金流状况及利润贡献 经营绩效 成功概率 回报大小 绩效考核内容 利润 资产回报率 成本控制 生产率 销售收入成长 市场份额提升 客户发展数量 预期净现值 新项目数量 项目实施进程 客户发展数量 收入及份额提升 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 集团对下属业务单元领导班子绩效管理的考核评价角度 当前市场上，一般将对于领导班子的业绩考核分为两部分 短期业绩考核：以1年以内为考核周期，针对下属经营机构的短期经营业绩状况的评价，通常以绩效考核为主，结果运用与当期领导班子的奖金分配 短期业绩考核一般包括所在企业/机构的当期业绩考核结果和管理能力考核两部分组成 长期业绩考核：以1年以上为考核周期，针对下属经营机构的长期的战略性目标实施状况的评价，通常以中长期考核为主，结果通常通过以下两种方式运用： 在绩效考核中设定具有长期考核性的绩效指标项，从领导班子的短期绩效考核奖金中提取一定比例（一般不超过30%），建立递延支付制度，根据长期指标的完成情况进行奖金的支付 从集团奖金中提取一部分，建立中长期激励方案，设置中长期绩效考核目标，根据目标达成情况分配中长期奖金，以平衡下属机构的长短期业绩状况 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 案例四：某大型集团下属企业高管考核体系 对下属企业高管考核的要求 确保经营指标顺利完成 保持经营责任制考核的成功要素（EVA考核、经营类与营运能力考核），达成财务指标要求 引导长期行为 鼓励加快全球化步伐 倡导产业规模化，主要产品力争全球第一 鼓励自主创新，提升产品附加值 鼓励协同，提高资源利用效率 体现美的业务的差异性 适合不同行业的特点（家电、房地产） 适应产业发展的周期（新产业vs.成熟产业） 适合上市和非上市业务的特点 集团业务战略 全球化发展方向：从单纯OEM出口业务向多种模式混合经营转型；跻身行业内国际化一流企业 产业发展方向：以家电为主营方向的适度多元化发展，产业追求规模化、专业化；收入及利润保持行业领先地位 科技发展方向：完善自主创新机制，打造创新型企业；提高产品附加值，增加集团整体盈利能力和核心竞争力 集团面临的挑战 全球化步伐不快：全球化市场布局和区域化生产布局相对保守，海外市场拓展遇到结构性成本瓶颈 创新力度不足：技术和产品创新能力的投入严重不足 营销能力不足：营销渠道模式变革不理想、营销资源分散，品牌资产提升不快 产业发展不均衡：新产业发展不快 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 案例四：某大型集团下属企业高管考核体系优化思路 明确年度考核与三年考核的定位 年度考核：关注年度财务业绩和短期战略 保留经营责任制的主体内容（EVA挂钩、经营类和营运能力类的指标） 综合绩效评价中短期战略指标纳入经营责任制 三年任期考核：关注三年财务业绩及长期战略 综合绩效评价中长期战略指标纳入三年任期考核 取消综合绩效评价 建立三年任期考核的体系 财务类 与三年财务业绩挂钩 综合考量规模性、盈利性和稳健性 上市与非上市指标的差异化 战略类 强调战略结果的达成 差异化设置 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 案例四：某大型集团对下属企业高管年度考核和三年任期考核的定位 区别 指标 年度考核 （与短期激励挂钩） 三年任期考核 （与长期激励挂钩） 绩效目的 根据集团的经营指标分解，衡量短期企业在集团范围内的经营业绩的财务结果和当年战略重点实施情况 根据集团对于下属板块的不同定位和下属板块的性质，衡量长期企业在所属行业市场的经营拓展结果 财务类指标 衡量年度财务结果 衡量三年期的财务结果 战略类指标 战略行为的管理或当年可以见效的战略结果的达成。 如：海外基地建设进度 需要2-3年才能见效的、需要重点突破的战略结果的达成 如：海外自有品牌收入占比 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 案例四：某大型集团年度考核的维度 经营结果F 营运能力O 战略任务S 管理能力M 财务类 战略类 对外 对内 销售收入 利润 经营活动现金流比率 存货周转率 应收账款周转率 高层次管理人才的培养 员工敬业度 科技化：科技投入比率；首选品牌购买率 国际化：海外项目建设进度、海外自主品牌占外销比率 样例 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 案例四：某大型集团三年考核财务类指标差异化设计 三年考核财务类指标根据6个原则，选择4项核心财务指标 三年考核财务类指标根据是否上市及企业发展阶段进行差异化 上市与非上市的指标选择有区别：非上市采用3年EVA复合增长率；上市采用3年TSR复合增长率 成熟产业与非成熟产业指标权重有区别（圆圈大小代表权重）：成长期企业销售收入的增长更重要；成熟期EVA的增长更重要。 成期熟 成长期 3年现金流 复合增长率 3年销售收入 复合增长率 3年销售收入 复合增长率 3年现金流 复合增长率 3年TSR复合增长率 （与目标企业的比较） 3年EVA 复合增长率 3年EVA 复合增长率 3年现金流 复合增长率 3年销售收入 复合增长率 3年现金流 复合增长率 3年销售收入 复合增长率 3年TSR复合增长率 （与目标企业的比较） 上市 非上市 样例 指标 股东价值相关度 衡量重点 容易理解 不易操控 流行程度 适合非上市 3年销售收入复合增长率 低 规模、成长 是 是 较流行 是 3年现金流复合增长率 低 稳健、成长 是 是 较流行 是 3年EVA复合增长率 高 盈利、资本成本、成长 是 是 较流行 是 3年全面股东回报复合增长率 高 投资回报、 资本成本、成长 否 否 很流行 否 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 案例四：某大型集团三年考核财务类指标：根据是否上市及企业发展阶段进行差异化 上市与非上市的指标选择有区别：非上市采用3年EVA复合增长率；上市采用3年TSR复合增长率（与目标企业比较） 成熟产业与非成熟产业指标权重有区别（圆圈大小代表权重）：成长期企业销售收入的增长更重要；成熟期EVA的增长更重要。 成期熟 成长期 3年现金流 复合增长率 3年销售收入 复合增长率 3年销售收入 复合增长率 3年现金流 复合增长率 3年TSR复合增长率 （与目标企业的比较） 3年EVA 复合增长率 3年EVA 复合增长率 3年现金流 复合增长率 3年销售收入 复合增长率 3年现金流 复合增长率 3年销售收入 复合增长率 3年TSR复合增长率 （与目标企业的比较） 上市 非上市 样例 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 案例四：某大型集团三年考核战略类指标的差异化设计 战略类指标根据行业地位和集团投资优先级进行差异化 行业地位：已取得领先地位的产业更关注全球地位；尚在发展期的业务更关注中国或区域的地位 集团投资优先级：中高优先级根据战略的重点设定战略类指标；低优先级的业务建议仅保留财务类的指标 领先 发展 低 领先产业 典型业务：空调 战略重点：规模化、全球化、科技化 战略类指标：全球排名、海外区域销售收入占比、首选品牌购买率 成长产业 典型业务：冰箱、洗碗机 战略重点：规模化、科技化 战略类指标：国内排名、首选品牌购买率 无 风险产业 典型业务：客车 战略重点：需要根据财务运营情况判断是否加大投资，战略重点尚不明确 战略类指标：无，建议仅保留财务类指标 高 优先级 发展 根据行业特点差异化设计战略性指标 差异点 家电行业 房地产 物流 领先业务 发展业务 关键 突破 领域 规模化 国际化 科技化 规模化 科技化 规模化 融资能力 成长 规模化 网点建设 服务附加值 关键 战略 指标 全球行业排名（规模化） 海外区域销售收入占比（全球化） 首选品牌购买率（科技化） 全球行业排名（规模化） 首选品牌购买率（科技化） 区域的排名（规模化） 融资渠道的多元化（融资能力） 土地储备（成长性） 物流行业排名（规模化） 目标网点覆盖率（网点建设） 物流整体解决方案收入占比（服务附加值） 样例 样例 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 案例四：某大型集团最终形成针对不同板块高管的考核体系 日用、制冷家电集团 机电装备集团 地产发展集团 年度考核 三年考核 样例 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 人力资源管控核心内容之七——共享平台管理 近年来，共享服务中心的组织架构越来越多地受到集团企业的青睐。集团企业希望通过此种方式： 整合并提升各项人力资源行政管理工作效率 将集团人力资源管理的战略性工作与事务性工作剥离，引导集团和业务单元关注可提升人力资源价值的工作 促进集团内部人力资源人员专业化分工和发展 集团人力资源管控模式在共享平台管理，存在如下关键问题： 共享平台设立的基础与条件如何？ 集团与业务单元在共享平台管理时的职责如何切分？ 薪酬福利设计 组织结构优化 人员配置 人才规划 员工培训与发展 福利管理 工资管理 人力资源信息系统 呼叫中心 人员服务 业务单元A 业务合 作伙伴 业务单元C 业务合作伙伴 业务合作伙伴 人力资源运营 共享服务中心 专家团队 业务单元B 业务单元D 业务合 作伙伴 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 三种管理模式下人力资源管控核心内容之七——共享平台管理 领域 集团总部职能 业务单元职能 集中管控模式 集团制定内部统一的人力资源行政工作管理制度与流程，监督确保共享服务中心人员执行 设立共享服务中心，直接处理集团内部各业务单元的人事行政工作 根据集团统一的人力资源行政工作制度，提供业务单元人员相关信息与数据，协助集团共享服务中心处理各项行政工作 战略性集中管理模式 集团针对便于集中管理提高效率的各项人事行政工作，制定内部统一的管理制度与体系 设立共享服务中心，直接处理集团内部战略性集中管理的各项人事行政工作 根据集团相关政策制度体系和业务单元经营管理状况，提供业务单元人员相关信息与数据，协助集团共享服务中心处理各项行政工作 分权管理模式 一般较难实施共享服务模式 若共享服务中心针对不同业务单元人员提供差异化的服务，一般较难达到提升效率的目的。 一般较难实施共享服务模式 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 人力资源管控核心内容之八——e-HR系统管理 由于集团机构一般组织庞大、人员众多、地域分布广、信息分散，给人力资源管理工作的效果与效率均带来很大挑战： 分子公司的人员数据信息无法及时准确掌握，影响集团或业务单元管理决策的效率； 集团总部无法做到实时监督，制定的标准化的人力资源管理流程可能无法得到落实 缺乏统一的信息共享平台，供不同业务单元的人力资源从业者沟通交流，彼此借鉴并实现协同管理； 针对以上问题，企业开始尝试使用e-HR系统，达到提升效率、固定流程、共享信息与资源的目的。 集团人力资源管控模式在e-HR系统采用时，存在如下关键问题： 集团下属各业务单元是否采取一套统一的e-HR系统？ 各业务单元的差异性是否能够充分考虑？ 集团和业务单元在e-HR系统使用中的不同需求如何有效平衡？ 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 三种管理模式下的集团管控内容之八——e-HR系统管理 领域 关系界定 集团总部职能 业务单元职能 集中管控模式 统一设计与管理 根据集团统一的人力资源管理政策、制度体系，负责集团整体的e-HR系统的管理 参与业务单元的e-HR系统的个性化设计与开发工作 在总部的全面管理下，根据业务单元的个性化需求，负责业务单元的e-HR系统的开发工作 向总部提交并分享业务单元所有的数据库资源 战略性集中管理模式 政策指导与实施 关键数据库共享 负责集团总部的e-HR系统的管理 根据集团整体的人力资源管理政策框架，针对业务单元的e-HR系统设计，制定指导原则 通过核心数据库，将总部和业务单元的信息系统进行连接 根据总部的政策指导，负责业务单元的e-HR系统的设计、开发与维护工作 针对集团总部战略性集中管理的内容与信息，通过数据库与集团总部e-HR系统进行联结。 分权管理模式 分散管理与开发维护 负责集团总部的e-HR系统的管理 一般与业务单元的信息系统间没有联接 负责业务单元的e-HR系统的设计、开发、维护与管理 6.绩效管理 人力资源 管控内容 4.学习与发展管理 5.薪酬管理： 3.人才甄选管理 8. e-HR系统管理 7.共享平台管理 2.人才供给管理 1.组织发展管理： 目录 集团总部角色与定位 集团人力资源管控影响因素 集团人力资源管控模式划分 集团人力资源管控模式下的授权体系 集团人力资源管控模式下的组织架构 集团人力资源管控模式下的制度体系 集团人力资源管控案例 案例五：某能源集团管控模式设计原则与要求 能源集团有限公司于1991年6月成立，是伴随中国沿海经济高速发展而成长起来的国有电力公司。公司经营范围涵盖各种常规能源和新能源的开发、生产、购销；原材料的开发和运输、港口、码头和仓储工业等；地产、房产业和租赁等产业；高科技产业；成套设备、配套设备、机具和交通工具进出口等；各种能源工程项目的设计、施工、管理和经营，以及与能源工程相关的人员培训、咨询及其他相关服务业务；环保技术的开发、转让和服务；物业管理、自有物业租赁等能提高社会经济效益的其他业务。 2006年，集团公司与翰威特展开管控模式与组织架构转变的项目合作，希望达到如下效果： 符合上市公司的要求：新的管控模式与组织架构要有助于增强投资者的信心 将“专业型”与“操作型”岗位分开，以提升专业型人才的能力及操作型人才的服务效率 对关键流程/共享职能加大集权化管理的力度，增强总部对财务、人力资源、信息技术、审计监察、企业文化等职能的管控，增强共享服务 业务相关部门的分析与设计，有助于持续提升组织的关键能力，以实现战略目标 案例五：集团当时的人力资源组织架构及存在的问题概述 人力资源部长 办事员 （培训、职称、人事信息） 业务主任 （薪酬与福利） 副部长 主任经济师 （调配、考核、组织机构） 业务主任 （外事保卫、老干管理） 业务主任 （调配、考核、人事档案） 总部人力资源组织结构 办公室主任 档案室主管 人事主管 工会副主席、办公室负责人 AB公司人力资源组织结构 行政部部长 人劳科科长 教培科主管 培训工程师 AB电厂人力资源组织结构 人劳科主管 工资 保险统计 人事调配 其他： 文秘科 行政科 通讯 车队 保卫科 现有人力资源系统组织结构存在的问题 公司、电厂对总部无汇报关系，导致政策平台不统一、管理体系重复建设； 人力资源岗位设置同时扮演“专业型”和“行政事务型”职能，难以成为战略和业务的合作伙伴； 总部岗位设置专业分工弱，难以对下属电厂、公司进行专业指导 在下属企业、电厂，人力资源线向办公室或行政汇报，不利于专业能力的提升 其他： 文秘主管 物业负责人 电脑管理员 档案管理员 案例五：基于对某能源集团现状的了解，翰威特建议集团总部人力资源管控的原则如下 总部集中管控驱动战略的关键激励机制：包括薪酬、福利、下属企业管理层的KPI、任命和晋升； 总部集中管控战略性人才培养：如高层管理人员的培养、核心技术人才的培养等； 总部集中管控跨事业单元需要标准化，以便于人才调动的活动：如人力资源信息系统、职等架构和职衔体系； 总部集中管控需要跨事业单元共享资源的活动：如管理人员的培训课程、跨事业单元的轮岗； 总部集中管控涉及企业品牌的活动：如校园招聘； 总部集中管控可以实现规模经济的活动：如建立共享服务中心，集中处理人事行政事务 案例五：某能源集团人力资源管控建议（I） 人力资源功能 特点 原因 总部职责 下属电厂/企业职责 人力资源信息系统 集中管理 达到规模经济，降低管理成本 有效地获得全面信息 避免重复建设 共享服务中心搭建集团统一的信息系统，并维护员工资料 员工和经理可以通过信息系统获得、修改和利用信息 高层人员管理（总部部门负责人以上/下属企业、电厂管理层） 集中管理 领导力发展和继任计划是集团战略层面的重要问题，需要从整个企业的角度来考虑 副总裁以上人员的继任规划主要由董事会和首席执行官来施行 高管人员的评估、培训、继任计划、薪酬制度、招聘 无 组织发展 集中管理为主 组织发展比起其他人力资源活动更关注于战略性活动 组织发展从集团战略角度进行机构改进，通过集中化的管理，推动总部意图落实，并在全公司内最大地利用专业知识 组织结构调整的方向和变革管理 人力资源战略规划 结合所在机构的特点，细化部门和岗位设置方案 案例五：某能源集团人力资源管控建议(II) 人力资源功能 特点 原因 总部 下属电厂/企业 薪酬福利 集中管理 企业的薪酬政策必须集中化地设计，以保证总部能够驱动分支机构执行战略意图 集中薪酬福利管理有助于提升专业水平 总部集中化地支付薪金/福利（在一个共享服务中心）有以下的好处： 节约企业成本 提升服务质量 制定薪酬理念和薪酬政策 制定职等架构体系 制定福利政策 制定薪酬福利预算 监督薪酬福利政策的执行 结合所支持机构的特点提供优化薪酬方案的建议 在总部的政策框架下，进行奖金方案和调薪的决策，从而保证所支持的机构薪酬和绩效挂钩，核心人才得到公正待遇，且各种人力资源管理决策符合预算要求 绩效管理 集中与分散的平衡 绩效管理是落实战略的工具，并且部门经理在评估时不能总是保持一致性，因此必须制定统一的政策 分支机构的经理更加了解员工的业绩表现，因此执行需要分散化 绩效系统的设计和绩效管理执行的原则 高管人员绩效指标的设计 绩效管理系统的执行：结合所在机构的特点细化考核方案 非高管人员业绩评估的决策 职业发展 集中与分散的平衡 从集团整体的角度设计职业发展通道，更有助于优化人才组合 下属企业/电厂的管理人员更了解员工的绩效和职业目标，因此执行需要分散 设计员工的职业发展通道和职业发展工具 跨事业单元的轮岗 战略性人才的培养 分支机构的部门经理帮助员工进行职业生涯的管理 非高管人员晋升、调动和淘汰的决策 案例五：某能源集团人力资源管控建议(III) 人力资源功能 特点 原因 总部 下属电厂/企业 招聘/选拔 集中与分散的平衡 校园招聘涉及到企业的雇主品牌，因此需要集中管理 规范招聘政策、流程和工具有助于建立统一的甄选标准和提升招聘的专业性 制定招聘的政策、流程 设计甄选工具 校园招聘 简历筛选 非高管人员面试、雇用的决策 参与校园招聘 培训 集中与分散的平衡 管理人员的培训、大学生入职培训课程是通用技能培训，集中可以实现全集团资源共享 专业人员的培训与业务结合更紧密，因此可以分散化 培训系统的搭建和培训规划 管理人员的培训课程设计和组织培训 大学生入职培训 战略性专业人才培训课程设计和组织培训 年度培训计划 专业人员的培训 结合年度业务要求的培训 大学生入职培训 员工关系 集中与分散的平衡 劳动关系包括集体谈判协议、工资、仲裁、调节和申诉程序。这一管理职能对公司有着极大的风险，必须由专门的雇员集中管理 员工一般申诉和劳动纪律处理可以分散在分支机构 劳动关系 员工关系管理的原则 员工申诉、劳动纪律处理决策 案例五：基于集团人力资源管控模式，设置人力资源的组织结构 人事管理 人事负责人 薪酬绩效 人力资源总经理 招聘与组织管理 总 部 相 关 电 厂 / 公 司 绩效与干部管理 薪酬福利 薪酬福利 工资保险 培训 人事行政 组织与岗位管理 招聘配置 管理培训 外事、保卫、老干 人事档案 培训 技术培训 案例五：为配合集团人力资源管控模式的变革，界定了人力资源部员工需要具备的能力 集团管控方案的转变，必须提升人力资源部员工的能力，这些能力包括以下方面 能力 维度 解释 个性特征 主动性 以认真负责的态度和主人翁意识对待工作，主动思考问题，寻找最合适的方法解决问题 客户导向 将业务部门视为内部客户，花大量的时间了解内部客户需求，为客户提供满足甚至超出期望的产品和服务 服务意识 对于内部客户的要求，能作出快速、可靠的处理，并注重品质 成就导向 设定有挑战性的目标，不断挑战自我和困难，追求卓越 变革管理 战略视角 理解能源集团整体战略和业务发展要求，并落实为人力资源的相关行动 影响力 表达清楚，思维清晰，能够说服和影响他人的观点，赢得组织内部和外部利益相关者的支持 解决问题 在复杂的情况下，能够抓住问题的关键，解决重要性高、价值大的问题 团队合作 喜欢与他人合作，认为团队利益高于个人利益 压力承受能力 面对压力或挑战时能始终保持热情和精力，态度乐观积极 专业知识 人力资源专业知识 职位分析与评估、薪酬管理、绩效管理、培训、职业发展、领导力发展、组织设计、人力资源信息系统、劳动法规等 业务知识 对电力行业和电厂运营流程的了解 案例六：某大型集团人力资源管控模式的演变过程 企业集团管理 多元化企业集团管理 单体企业管理 企业发展状况 1996年之前,一直是单体企业,公司员工总数约3000人。 集团统一管理各项人事工作，下属的车间、分厂不设专门的人事部门。 人事部制订统一的人力资源管理政策、制度和规范,对所有人员拥有绝对管理权限,各个下属单位处于被动接受状态,是人事部管理制度和政策的忠实执行者。 1996年集团有限公司成立,公司业务从电力系统扩展到民用机电和电子商务领域,公司员工总数约4000人, 人事部更名为人力资源部, 下属子公司设立人力资源专员 随着集团公司的成立,集团人力资源部统一管理的方式严重束缚了下属单位灵活用人的需求,影响了员工的工作积极性,越来越不适应公司的发展需要。 因此，集团决定将人力资源管理的部分职能下放给下属公司 2001年以来,集团成为横跨电力系统、民用机电、环保工程、电子商务、金融管理五大产业领域的大型企业集团 随着集团规模的不断扩大,集团总部集权管理的问题日益凸显。下属公司不断要求包括用工自主权、收入分配权等各种权力 集团总部尝试制定相关政策，但由于总部人力资源人员的能力缺陷,无法实施跨层次管控代替直线管理或干预,制定的政策往往不完全符合下属公司业务发展的需求 因此集团人力资源部的职能定位在了咨询顾问的角色,由各单位在人力资源管理方面发挥核心作用,集团总部只提供服务和指导,全集团开展了大规模的人力资源市场化改革。 案例六：某大型集团人力资源管控内容的变化 单体企业管理 企业集团管理 多元化企业集团管理 人员招聘权 公司人事部负责全公司所有人员的招聘和调配,下属单位只有人员使用权,无招聘权与辞退权 下属公司可以根据自身需要招聘员工,但是对于哪些人员集团统一招聘,哪些人员单位自主招聘没有做出规定,集团内部形成单位自聘工与集团工两类人 人员招聘决定权归各用人单位,集团只有推荐权,负责进行招聘基础平台的搭建工作 薪酬管理权 全公司所有人员的工资集中在人事部统一管理,人事部根据既定的薪酬政策确定每一位员工的待遇标准,下属单位完全执行,没有建议权、调整权和决定权 员工工资由集团总部直接控制,员工奖金以总额的方式打包给下属单位,由各用人单位自主分配 集团只控制各公司经理层以上人员的薪酬待遇和各公司的工资总额,一般员工的薪酬由各单位制定并发放 绩效管理权 公司人事部负责公司范围内统一的绩效考核与相关奖金分配 各单位拥有员工考核权,可以在集团制定的人员考核大原则下根据自身需要制定本公司的员工考核细则,对于考核处在末位的员工,进行转岗或辞退" 绩效考核由各单位自主进行,集团只要考核的最终结果,并将考核结果计入员工个人档案 案例六：某大型集团人力资源管控面临的问题 2 集团总部与业务单元间的信息沟通与共享程度较差 集团人力资源部对成员企业的管理模式、管理范围、职责权限、管理流程不明确,对成员企业的人力资源信息不能及时准确掌握，集团总部与业务单元之间，不同业务单元之间信息共享程度差 3 集团对关键核心人才规划与培养的管理能力减弱，造成人才断层危机 集团对关键核心人才的统一规划、招聘、调配、使用、培养等管理落后于业务发展的需要, 集团整体人力资源规划无法有效落实,降低了集团人力资源使用效率,经常在进入新业务单元时,出现无人可派的人才断层危机 4 集团内部人力资源管理体系的不统一 全集团内部薪酬福利和激励体系不统一,造成集团内部人才调动的障碍，以及不同业务单元间员工的不公平感 5 集团内部人员沟通交流不畅 业务单元人力资源管理政策和水平存在巨大差异,并且全集团人力资源管理人员的专业水平参差不齐,职责分工不明确,沟通交流不畅 总部管理与监督权力减弱 总部管理与监督权力减弱,经常发生集团总部下派人员职能错位现象,无法起到应有的服务监督作用,部分子公司将不适合的员工踢回集团公司,导致集团公司机构臃肿,包袱沉重 1 在多元化集团管理模式下，集团的人力资源管控遇到新的问题与挑战： 案例六：针对以上问题，集团强化集团总部的四项功能 在集团内部设立不同职类、职种的职业发展通道，激励员工按照本职种进行职业生涯发展 建立基础层员工在职种中的轮岗和骨干层员工跨职种的轮岗政策和措施 根据人力资源规划和后备人员职业发展规划，针对后备人才的特点制定后备人才培训计划，鼓励后备人才的能力提升，达到继任要求 集团总部直接负责各业务单元/子公司年度绩效管理 集团总部直接负责对各业务单元/子公司高管人员的绩效管理 集团总部审核业务单元/子公司经营层对各部门的绩效考核结果并备案 集团人力资源部控制业务单元/子公司部门内部员工在各考核等级的分布比例,并建立员工考核档案 集团总部强化功能 1 2 3 4 委派人员的选拔与管控 绩效管控体系 薪酬管控体系 人才梯队及继任计划建设 按照控制程度的不同,集团总部对不同层次的委派人员进行统一任免、轮岗和强制休假政策，避免沦为“内部人控制”的风险 运用“日常经营信息定期报送”、“外派人员定期述职”和“定期民主调查评议“三种方式保证委派人员与集团总部的沟通渠道畅通 加强对委派人员的薪酬集中管控和考核评价约束 设计多元化的薪酬结构，实现对各层级人员的薪酬激励 通过设定不同的地区间薪酬系数，平衡各地区间业务单元/子公司的薪酬差异 合理确定业务单元/子公司的薪资总额预算控制线，制定公平合理的薪资总额与效益挂钩办法,确保对于下属公司业绩的激励性 案例六：集团设定三大资源共享中心，确保集团资源与信息的共享 主要针对两类人群： 掌握集团通用技术的专业核心人才 难以在业务单元获得合适岗位的富余人员 人才市场共享中心主要是执行内部招聘、内部岗位轮换、咨询等职能。定期发布人才需求信息，协调人员流动，办理解聘人员的离职手续等 内部人才市场共享中心，主要为集团各业务单元内部的人才的交流与共享建立一个平台，通过正式交流与共享机制的建立，实现企业集团人才交流的制度化、规范化以及模拟市场化。 内部人才市场的建立，方便了企业集团内部各企业的员工在整个企业集团内部流动，使得人尽其才，企业以最小的成本来获取人力资源的优化配置。 人才市场 1 企业大学 2 人事代理中心 3 案例六：集团设定三大资源共享中心，确保集团资源与信息的共享 企业大学设计的目的在于实现内部知识、技能和经验的转移和共享，通过人才和人力资源管理制度的协同实现整合优势，充分发挥企业集团的整体优势，从而增进组织的绩效。 知识在部门内部的传播相对较为容易,而对于集团化的企业来讲,不同成员企业之间的知识传播则非常困难,迫切需要建立一个学习的平台,通过这个平台,对企业集团内部的知识、技能、经验进行整合,将员工个人的知识转化为企业的共有知识,这个平台就是企业大学。 企业大学在企业集团内部建立起系统的知识整合机制,超越部门、等级的限制,将己经形成的知识转化为具体的文档、光盘、培训课程等,使得成员企业进行自主的全面知识交流,从而在公司层面上实现知识的优化配置与组合,充分发挥整合优势 新知识通过组织内的传递机制,被组织内其他部门借鉴和模仿,使之成为组织共同的知识和能力,最终提高公司的绩效。 人才市场 1 企业大学 2 人事代理中心 3 案例六：集团设定三大资源共享中心，确保集团资源与信息的共享 由于历史原因,集团各成员企业分别设立专人或兼职人员管理着各自企业的员工档案、职称申报等事务性的工作,增加了企业的成本,降低了管理效率。 为此,集团内部成立了人事代理中心,将集团合同工与单位自聘工的人事管理全部集中在人事代理中心统一管理。 人事代理中心主要管理职能包括人事档案管理、社保办理、职称申报、转正定级等 人事代理中心的成立,对集团内外均具有重要的意义。 对外：树立集团统一对待员工，处理各项事务的集团整体形象 对内：将人力资源的事务性工作集中办理,节约了管理成本,形成集团整体的规模效益,同时使人力资源从业者从繁琐的人事工作中解脱出来,将精力集中在提升企业核心竞争力、为集团创造价值的业务上来。 人才市场 1 企业大学 2 人事代理中心 3 案例六：集团搭建人力资源管理信息平台，提高管理效率 随着企业规模的不断扩大,管理层次的增多,集团在与下属企业的信息交流方面感到越来越困难 集团下属分支机构多，子公司多，地域分布广，信息分散,集团人力资源部己经不能实时掌握集团人力信息全貌,无法为集团的决策制订提供快速的、必要的、正确的人力资源信息。 不同地域人力资源从业者管理水平参差不齐,但却没有统一的共享平台，阻碍了人力资源人员的沟通与交流,更难以相互分享、彼此借鉴及协同管理 集团企业人力资源管控出现的问题迫使企业借助信息化的手段进行人力资源管理，因此，集团搭建了人力资源管理信息的平台。 人力资源管理信息系统的实现,帮助人力资源部门实现数据的集中管理和共享,优化业务流程及人力资源作业流程,为集团化的人力资源管控提供了最基本的信息保障。 案例六：集团人力资源管控机制的变化为集团带来三大收益 协同效益： 企业大学将员工个人的知识转化为企业的知识、实现知识、技术的共享 集团对下属进行制度研究，将成功经验作为标杆在全集团推广，实现管理制度的共享 建立人才信息库，和任职资格体系，实现人力资源转移与共享 规模经济效益： 集团集中培训，降低了人力资源平均开发成本 集团集中处理人事事务，降低了人力资源平均管理成本 集团总部集中进行管理制度开发，减少了人力资源管理的摸索时间，降低了平均制度开发成本 范围经济效益 人力资源在集团内部流动，减少了人力资源招聘成本与离职成本 知识、经验的共享，在集团内部培养出一专多能的员工，减少了人员数量 谢谢！ 16 由于共享服务中心提高效率的基础在于快速提供标准化一致性的服务内容，因而要求集团内部人力资源管理方式的一致性。因此，实施共享服务模式的集团企业多为采取相对集权的管理模式