（消费者行为）心向消费者
的中内功
心向消费者的中内功
必须坚持到底
1973年的石油危机之后，由于商品严重不足而导致物价飞涨。从 1957年就打着“薄利多销
哲学”旗号的中内，于这十五、六年间壹直处于日本零售业的首位。面对物价飞涨，中内用
非常平静的口气说：
“我于菲律宾九死壹生，总算回到日本，开设大荣之前，我于神户除了开妓院和卖麻药以外
几乎什么均干过。有时也想过开赌场和土耳其浴，但无论做什么，我均想让它成为日本第壹。
“可是最后我仍是决定开了这家‘销售物美价廉商品’的主妇之友——大荣店，从事运营零
售业。当下也成了全日本第壹。
“有时我也会想，何苦要这么辛苦拼命地工作呢？但既然已宣布要‘销售物美物廉的商品’，
就不能半途而废。要我收起战旗说再见，我的确做不到。
“我会坚持到底，那怕干到死也得继续下去，能做得到的就不能放手。”
松下于成品上动手脚
中内于 1967年真正碰上大企业的硬钉子。那年秋天，10月 3日，于神户市生田区大荣三店
的第九楼会议室里，来了四位胸前带徽章的国会议员，他们分别是参议院物价对策特别委员
会的木村睦男（自民党）、田代富士男（公明党）、前川旦（社会党）和中泽伊登子（民社党）。
这四议院的议员进入会议室后，后面又跟进来二三十名新闻记者。
会议室里摆满了壹大排洗衣机、电冰箱、电视机等家电商品，隔着这些家电，中内和国会议
员面对面地坐着，新闻记者于周围困了壹圈，手里拿着笔记本紧张地站着。
中内慢慢地环视了壹下旁边的议员和记者，用平静的口气讲道：
“今天劳驾各位于百忙之中来这里，是想让大家见见以松下电器为首的家电厂商是如何做生
意的。当下请各位仔细见见这些家电产品。乍见好像和其他商品壹模壹样，但其实不然。这
些家电商品上统统刻有暗码。”
中内首先走近洗衣机，于印有名牌标记的右侧，用像手电筒壹样的东西照射，这东西发出的
光是紫外线的壹种，用它照射能够见到肉眼见不到的东西。于中内照射的部位出现壹个五六
位数的数字。顿时，议员和记者们壹阵骚乱。
“这是洗衣机的暗码，下面是电视机，这台电视机的暗码于这儿。”
他壹面说壹面打开电视机后盖，用紫外线照射里面的壹个部位，马上又出现平常肉眼见不见
的暗码。电熨斗和吸尘器的暗码是于包装盒上，冰箱则于门的内部、马达下面和冷藏室三个
地方打了暗码。烤面包机和电锅是刻于机身旁边，削铅笔机的暗码则是于卸下装笔屑的小盒
子后面。无论哪种电器均印有暗码，但如果不是行家，就很难发现这些暗码。
参议院观察团的议员们均吓了壹大跳，个个又是吃惊又是愤怒，田代和中泽异口同声道：
“第壹次碰到这种事，如果早知道这里有如此确切的证据，我们应该于视察公平交易委员会
和家电厂商之前先来这里。”
中内很直率地说：
“刚开始我们也觉得蹊跷，经销松下产品的批发商廉价批货给我们，但不到壹个月，那家批
店就被松下停止供货了。我们想，松下怎么会知道廉价批发家电给我们的批发商名字呢？我
仍以为出了奸细。后来有壹天突然有人告诉我，松下的电器产品上均打有暗码。我听了大吃
壹惊，仔细壹检查，果不其然，所有的松下电器商品上均有暗码，怪不得松下这么轻易就能
知道那家批发商供给我们。”
松下防廉售攻势的活动
战后零售业之王向战前人称“运营之神”的松下幸之助宣战。第二天的报纸上，各家报社纷
纷以大标题报道此事。可是大荣和松下之间的战争且不是从那时才开始的。
1957年，中内于大阪千林开第壹家店以来，几乎每年均要和大企业发生摩擦纠纷。
据中内表示，刚开始，松下电器且没有于产品上到暗码，当时西宫大荣的进货处总有松下的
商业间谍于附近来回遛达。例如，他们于附近的大楼里租壹间房子，用带有望远镜头的摄影
机拍下进出大荣的车辆车牌号码，然后依此查出哪家批发商廉价批货给大荣。后来大荣改用
自己的车进货，但不久仍是让松下查了出来。中内觉得太奇怪了。经过仔细观察才发现，原
来松下派人装成顾客来大荣买商品，这些人大多是临时打工的，他们没有东转转西瞧瞧地物
色商品，而是壹进店就直奔目标，买好东西马上离开，所以马上就能分辨出他是顾客仍是松
下派来的间谍。中内派店员跟踪他们，发当下大荣店外壹百公尺处停放壹辆大卡车，从大荣
买回的电器产品不断地被搬上卡车。
松下方面表示，专门雇用临时工买回自己的商品有二点理由：
首先，防止松下公司的商品行情暴跌。像大荣这样廉价出售商品，附近松下系统的零售店就
很难卖出松下电器商品。因为这是高级商品，大荣壹旦贱卖，就算千里迢迢，人家也要到大
荣买。这样壹来，松下引以为傲的销售网就会粉碎。不得已，才采取把大荣仓库里的松下电
器均全部买回的策略。
其次，仍然和防止商品行情暴跌有关。松下要从大荣卖出的商品中查出批发商，所以松下于
产品制造时就刻上暗码。通过暗妈就可查出这些产品的流通路线，最后查出供贷给大荣的批
发商来，然后对他们采取停止供货的处罚，以保证松下的产品不再进入大荣。
中内不久就识破松下的招术。于发现暗码壹事之后，大荣用挥发油擦或用挫刀挫，总之，大
荣也自有自己的对策。尽管如此，壹个月之内仍是有四五个批发商被松下停止供货。
不得已，中内使出最后壹招，中内把事实向公平交易委员会和国会物价对策特别委员会公开，
再借助新闻媒体的力量让全体国民知道。这就是前述那场戏上演的缘由。
松下幸之助主张高价哲学
当时，大荣已成为年营业额 515亿日元的大企业。如此大规模的企业，请来国会议员和新闻
记者，揭露松下于电器上刻印暗码之事，这种做法实于太富戏剧性和挑战性了。它搅乱了原
有的业秩序，因此招致部分人的白眼，有的运营者甚至说：“中内是不是哪根筋出了毛病？”
但这样壹来，松下电器也把大荣的廉售攻势见成影响企业存亡的关键。1964年，因为有太多
产品价格暴跌，有的销售店竟出现赤字，于是已退居会长的松下幸之助又以营业本部代理部
长的身分复出，花了近壹年的时间才勉强整顿好销售店。但大荣如继续廉价出售松下产品，
很可能导致松下系统的销售店破产。所以松下公司拼死抵抗。
松下电器上刻有暗码壹事曝光之后，当时松下电器的社长松下正治发表声明说：
“那些号码是我们为了进行品管而做的，被人说成是利用密码暗中再把自家的产品买回来，
这是壹个天大的误会。本公司的产品非常多，如果发现不良产品，我们要去查它的流通线路，
甚至有可能追究到生产过程，彻底找出原因。因此我们印上号码完全是为了查找不良品，根
本不是为了防止低价廉卖。”
这份声明大概有壹半真实性。可是真是假总免不了给人壹种挖空心思企图诡辩的印象。结果，
松下电器公司仍是接到公平交易委员会的更正劝告书，当时松下幸之助对此结果发表谈话，
内容十分偏激：
“如果这种行为也会独犯独占禁止法的话，那么独占禁止法应该修改。接着他又讲道：
“正确的做生意方法应是让厂商、批发商、零售店均得到适当的利润，企业于赚钱后以纳税
的形式仍给国家，国家再利用这笔钱造福全体国民，这才是国家走向繁荣的正确道路。”
也就是说，松下的想法是：大荣的做法确实能够让消费者买到物美价廉的东西，但厂商、零
售店却没有利润，甚至出现赤字，如果他们不能赚钱，就无法向国家纳税，如果不能向国家
纳税，那么国家就无法维持，更谈不上国家的繁荣。
以顺畅的商品流通系统，让消费者以适当价格购得，厂商、流通业者均得到适当的利润，国
家才能繁荣。这是松下幸之助的运营哲学。
对此，中内的反驳是：
“松下幸之助壹直提倡‘自来水理论’，即厂商、企业应该努力像自来水管里的水壹样，连
续不断地供应商品。于我见来，松下的实际做法是‘高价哲学’。同样是坚持‘自来水理论’，
我们才是真正的‘薄利多销哲学’。”
旧势力的危机感
对“自来水理论”的不同解释，大概就是他们运营原则的基本差异吧！
松下幸之助老早就认为日本厂商的利润太有限，跟第三世界国家壹样。例如，台湾厂商所赚
得的利润，于流通过程的所有利润中只占 10％，而美国厂商的利润则高达 30％，当然这里
面仍会因产品附加价值的多寡而有所不同。但总括来说，正因为美国厂商取得较好的利润，
国家财政机构才得以顺利实现其自身职能。
中内对松下幸之助这位老前辈的运营思想，多次于报上发表文章，进行富有刺激性和挑战性
的批评。
我经常问家电零售店的老板：‘你们这样做难道不是被人雇用的老板吗？’因为他们卖东西
超过壹定数量就能够从厂商那儿拿到 10％的回扣，实质上他们是被厂商所雇用
“以政党归属来比喻，松下幸之助应该属于自民党，我是革新派，感觉上是社会党，但我们
公司推行的政策很有可行性，这点又和社会党不壹样，大概我们像民社党或是公明党什么的。”
的确，松下幸之助的运营思想代表旧势力。可能是他们已产生危机意识，目前他们虽然持相
当稳定的运营秩序，壹旦这个秩序被打破，就不大可能按老套做生意了。
中内说：“我十分尊重松下幸之助这位老前辈，但仍是觉得他这人有点目光短浅，缺乏远见。
我多么希望他能见得长远壹些，加入流通革命的行列，和我们壹起扩大廉售战线。”
中内对松下幸之助的崇拜和挑战
中内于《我的薄利多销哲学》壹书中也有关于松下幸之助的部分，这里作壹个简单介绍。书
中写的是中内公开松下电器暗码后不久的事，于“我们期待着松下幸之助”的小标题下面，
他这样写道：
1967年 7月，公平交易委员会对松下电器公司提出正式劝告，要求它撤回对贸易对象及零售
点实行的价格限制，指责松下公司限定销售店或批发商的批发价基准，付给他们回扣，而且
停止货给廉价销售松下产品的批发商。公平交易委员会指出，松下的行为触犯了独占禁止法
第十九条禁止不公平交易方法的若干规定。
当时，大荣也是松下公司停止供货的对象。大荣从 1964年就开始销售松下产品，以比定价
低 15％的价格出售时，松下公司默许，但当大荣打八折时，松下马上就拒绝供货。
没办法，大荣只好透过松下不知道的途径筹集货源。但最后松下仍是查出供货给大荣的批发
商，而且他们也被停止供货。
松下电器的社长松下正治对于公平交易委员会要求撤回零售价格限制的劝告发表声明说：
‘我们的原则是维持各方面的适当利润，且以此作为努力目标，只不过是规定了回扣和批发
价格罢了。’很明显，他是置公平交易委员会的劝告于不顾了。
松下电器的这桩官司，当下于公平交易委员会的审判庭上仍有争议，但松下插手零售业却不
是从当下才开始。
松下对流通部门加强系列化管理是从 1964年的‘热海会议’以后开始。‘热海会议’的目的
是为了加强销售系统的管理和提高产品价格。当时的境况不妙，连电机业界也陷入深深的沼
泽之中，身为营业本部代理部长的松下幸之助成了大会的中心人物。销售店老板们为了寻求
对策聚集于热海，向松下幸之助诉说自己如何赚不了钱。当时松下幸之助的回答是：‘你们
赚不了钱是因为你们卖得太便宜，要想赚钱就得卖贵壹点，今后我们应把零售价格定得高壹
些，请大家协助遵守，我们将停止供货给那些卖得大便宜的廉价店。’从这些回答之中，我
们只见到生产厂商、销售店努力追求利润，他们根本没有考虑消费者的利益。
松下电器似乎认为，如果他们‘松下王国’健全了，这世界就不会再出什么乱子，完全是独
占厂商的论点。但当下的社会变幻无常，厂商的立论已经站不住脚了。取而代之的，应是获
得消费者信任的革新派理论。
松下电器统帅松下幸之助值得我学习的地方很多，他运营企业时，壹直有先见之明。于战后
家电需求不断扩大的背景下，松下公司不断扩大，这是松下老早就预料到的。于他准确的判
断下，不再瞻前顾后，全力投入通讯、家电事业的运营之中。他敏锐的观察力和果敢的决断
力，是无和伦比的。所以松下电器虽是后起之秀，但于通讯、家电市场中，其商品之市场占
有率高居日本第壹。
我对松下幸之助所主张的‘PHP（Peaceandhappinessthroughprosperity）现人类的和平和
幸福，没有任何异议。我也非常赞成他的‘自来水理论’。像自来水壹样源源不断供给电器
产品的观点，非常值得称道。
正因为我对松下幸之助的理论有共鸣，所以我才希望他能再次认真考虑现令对流通的策略。
我们期待着他早壹天明确生产厂商、流通业者应各自承担的义务。
厂商的义务就是生产优良产品，保证它的品质，但关于商品售价和销售方法则是销售店的事，
应该由销售店自己来决定。因为商法中明确规定，销售业者有权按自己的计算方法进行贸易。
消费者能够充分行使自己的权利，过比较好的生活，消费者、流通业者和生产者三权分立是
十分必要的。”
中内为了对抗松下电器，请来参议院物价对策特别委员会议员及新闻记者，揭发松下于成品
上刻印暗码之事。这是他对松下的挑战，也是他对自己崇拜的运营者所表达的崇高敬意。
中内把小林壹三（1873－1957，阪急电铁和东宝的创业者，后任商工相，国务相等职）当作
运营之师，但于心底他对松下幸之助所建立的松下体系也是非常的向往，这种心情表当下行
动上，便成了对松下的挑战。
利用媒体来冲破障碍
即使到当下，很少有人会批评松下幸之助的运营之道，而中内竟然对他进行正面批判，中内
自有他的打算。
对大荣来说，他们高度信任松下产品，想尽办法去进货，但松下却制造各种障碍进行阻挠，
大荣不能如愿以偿。尽管大荣实力雄厚，但单靠自己的力量很难排除松下的压力，为对付松
下这个巨大企业，中内选择利用媒体力量来进行斗争。于生意场上，媒体的力量也同样是十
分巨大的。
例如，以东京神田为中心的滑雪用品特卖活动——壹开始时也是利用了舆论的力量。维多利
亚公司社长获野胜郎于早稻田大学校园里车库的壹角，摆上滑雪用商品，用红白字写上“滑
雪用品特卖，全日本最低价”进行宣传，于年轻人中引起热烈回响。按当时的情况，很难引
起如此热烈的反应，正是因为有媒体宣传助阵，维多利亚特卖活动才能壹下子名闻全国。
学生们于住宅区中心高举醒目的招牌，向路人分发五颜六色的宣传单，《产业经济》特别报
道此事，第二天，顾客纷纷而至，不但有来自东京近郊的顾客，有的甚至千里迢迢从大阪赶
来。可见，媒体的力量多么巨大。
不论店面多么简陋，只要商品便宜，壹经媒体报道，就像是火上浇油壹样，声势会愈来愈猛。
获野迅速从早稻田向神田进军，他请来了巨人队最有名的明星王贞治做电视广告。这位棒球
明星成为巨人棒球队的领队之后仍为他做过广告，获野利用新闻媒体的宣传让自己大获全胜。
大家也许仍记得这样壹幅幽默广告吧。壹名知识分子模样的人竖起小指，傻乎乎地说：“我
因为这个辞职了。”当时的阿尔曼公司社长三好重恭利用这幅幽默广告促销戒烟烟斗，大为
成功。电视广告的宣传使自己的商品成为新闻界的话题，引起人们的关注。
这个幽默广告于日本家喻户晓。到底是哪家广告公司设计出这么有趣的广告呢？报社、杂志
社的记者又开始找寻这家广告公司。于是这家广告公司也上了报，招揽了不少生意。戒烟烟
斗成了人们经常议论的话题，阿尔曼公司也趁此大发利市，年营业额高达 30亿日元。
由此可见，如果运用得当，媒体能够让生意人收到意想不到的效果。
1967年，中内已充分了解到媒体的力量，正好此时松下拒绝供货给大荣，为了突破这层障碍，
中内特别运用媒体的力量。中内的战略成为今后新兴事业冲破层层障碍的绝佳参考和借鉴。
中内且不是利用新闻媒体推销自己的商品，而是利用它来向巨大的压力进行抗争，但要进行
这样的抗争，必须要有向压力挑战的决心和必胜的信心。
换句话说，做生意不能光盘算着如何发财，如何使自己的商品卖得更好，仍必须具有将它变
成社会现象的力量，要有坚定不移的运营理念，而早于大荣的第壹家店开设时，中内就已具
备这样的素质。
石油危机和日本的经济危机
中内对新闻媒体特别敏感，除了上述之外，例证很多。
石油危机之后，1974年 1月 19日，日本国内仍洋溢着新年的气氛。“五岛升勉励大会”于东
千代回马场前门的东京商工会议所七楼召开。这个会是为了庆祝五岛升就任日本商工会议所
副会长，五岛于前壹年年底前壹直是东急公司社长。发起人之壹的中内也出席此会。当时大
荣超过三越，成为日本零售业之王已有俩年了，五岛亲自打电话给中内说：“请您壹定赏光
出席！”那壹年，日本经济正面临非常严重的经济危机。
1973年 10月，OPEC（石油输出国组织）以解决以色列纷争为条件，突然宣布削减向非友好
石油输出量，同时通告原油价格上涨，这就是所谓石油危机的开端。到 11月、12月时，各
炼油公司均拼命增加石油储蓄量，临近冬天，灯油之类的石油关联产品开始供不应求。加油
站壹到星期六、星期日就休息，工业用电供给量减少 15％。没有石油，日本的经济就无法运
转。于这种致命的打击下，厕所用卫生纸严重不足之类的事件不断发生，清洁剂和卫生纸供
应量愈来愈少，主妇们于百货店、超市、小零售店门前大排长龙，因相互拥挤，甚至发生挤
伤事件。由于生产不足，日常需用品严重不足，不论到哪个店均买不到清洁剂和卫生纸。
随之而来的是物价飞涨，1973年 11月物价指数为 ，到十二月时为 ，1974年 1
月到 。当时的日本银行总裁佐佐木直谈到这种物价飞涨的情况时说：“自战后以来，
这样的涨率前所未有。日本产业界真是处于壹种非常状态了。”
大企业是物价飞涨的元凶？
物价飞涨的严重情况确实不容忽视，1974年 1月 10日，经济团体联合会（经团联）、日本商
议所、经济同友会、日本运营者团体联合会（日经联）等财界四大团体的会长们聚集于壹起
发表了壹份“不涨价宣言”。
但这样的宣言却没有任何实际效果。四天后，经团联副会长川又克二担任会长的日产汽车公
司宣布，所有车种壹律涨价百分之十。那些每天均于讲漂亮话的大企业家刚作过不涨价的许
诺，唾沫均仍未干，就把自己的诺言给践踏了。
本来，成本增加就应有某种程度的涨价，这是经济规律，所以不能壹味指责日产公司。但“万
恶之源”是大企业，这股涨价风始自大厂商。有时，国会会传唤大商社、大厂商的社长到议
会说明。如此做好像有意把政治失误的责任推卸给企业家。政治家知道，如果不准备好代罪
羔羊，民众绝不会善罢甘体，所以把企业界人士找来当代罪羔羊。
壹直到 1974年秋天为止，政府的各种公共费用均有壹定幅度的上涨。例如，电费上涨 56.（九
家电力公司的平均值），煤气上涨 ％，（东京煤气公司），国内航空机票上涨 ％，私
路票价上涨 ％（十四家大公司的平均值）。无论是什么商品均有大幅度的上涨，顺便壹
提，据日经联调查，工人工资于春斗后增加 ％。就这样，所有的公共事业费用均于大幅
度大涨。于“大企业是元凶”的舆论引导下，连政治也出现危机。
因为政界把政治责任推给大企业，当时的社会舆论自然也倾向接受“大企业是元凶”的说法。
“五岛升勉励会”正是于这种背景下召开的。
中内和堤清二不动声色的对抗
当时的财界领导人物，几乎全部出席那壹次大会。到会的有经团联会长植村甲午郎。日商会
会长永野重雄，日本精工会会长今里广记等权威人士，仍有后起之秀如山多利社长佐治敬三、
昭和电工社长铃木治雄、鹿岛建设副社长石川六郎、新力公司社长盛田昭夫等，全均是当时
日本企业界响当当的人物。
就连流通业名人中内功，于这种场合下也显得有些黯然失色了。
当然，晚会仍有许多新闻记者到场。他们不停地向于场的企业界人士发向，其中尤以针对经
团联会长植村的问题特别尖锐。
例如，有位记者拿着壹份记录着从财界四大团体发表不涨价宣言，到开会的前壹天的涨价商
品和涨价幅度的资料，询问植村：
“你们财界的首脑联合发表不涨价宣言仍不到壹周，就有这么多商品涨价，你们到底是怎么
打算的？”
植村的回答是：
“你总不能说这些涨价均是乱涨价吧！有的确实是因为成本提高，不得已才涨价的，至于是
哪家公司趁机乱涨价，需要调查才能知道，我们的自律宣言又不是特效药，我们也没有什么
强制力。”
植村虽然巧妙地躲过，但当时趁机乱涨价的情况确实相当严重。
于中内身边也围了壹大群记者，这时大荣的竞争对手西武百货社长，同时也是西友商店会长
的堤清二走了过来。“好久不见了。”他向中内打声招呼。超市界俩大巨头走于壹起自然引来
许多记者。
于众目睽睽之下，中内说道：
“当下，家庭主妇均像游行壹样，店门仍没开就于外面排好了长队，店门壹开，她们就冲进
去抱清洁剂等生活必需品，国家若再不拟订新政策，全日本大概均会陷入经济恐慌。我每天
均让人向我汇报每个分店排长队的人次。”
堤清二也不甘示弱，说道：“我们店也是壹样。政府失误，这笔帐却要我们来仍。”
俩人虽是竞争对手，于众多记者面前，也不得不心平气和地针对物价紊乱发表意见。其实堤
清二对中内居心叵测，来参加大会之前已召集西友于部研拟过对策。他试探性地向中内说道：
“连锁店协会的临时会议是 1月 25日于名古屋召开吧！到时也请你发表我们协会具有实质
意义的不涨价声明呀！
日本连锁店协会于 1967年成立，中内为第壹任会长。参加这次会议之前，堤清二已把西友
商店社长的位置让给 M副社长，自己退居会长位置。所以堤几乎认为他所谈的事和自己不相
干。
中内马上回答说：
“好的。四大团体发表的不涨价宣言丝毫起不了作用，我们连锁店协会应积极拿出具有实质
意义的东西来。”
表面上壹团和气，其实均想于谈话中探听对方虚实。
困难、浪费和业绩不稳——大荣的原动力
中内于《我的薄利多销哲学》壹书中，也有关于堤清二的叙述。这本书于 1969年出版之际，
俩家公司的年营业额分别是大荣 916亿日元，西友 677亿日元。但西友和西武百货店的营业
额合计为 1495亿日元，对大荣来讲，西友和西武的存于显然是壹大威胁。而且当时大荣于
西面，西友和西武于东面，地域区分非常明显，有种东西抗衡的感觉，加上当时大荣的首均
圈冲击战刚刚就绪，所以中内想压过堤清二的意图非常强烈。
中内于他的书中写道：
紧跟大荣之后的是西友商店，俩家公司从 1972到 1973年的年营业额目标均定于大荣和西友
的竞争于日本经济界具有重大意义，西友是西武集团的重要组成部分。这种竞争能够向人们
显示，于商业界，是大资本家吞且中小企业？仍是具有坚定信念和科学管理方法的中小企业，
绝不向大资本势力低头，甚至反过来吞且大企业？
我十分敬佩西友商店的社长堤清二和优秀的管理人才上野光平，和他们的私人关系也不错。
但我和他们的竞争关系却必须维持下去。只有竞争才能加强彼此的力量，也才能向确立消费
主权的目标迈进壹步。
大荣和西友形成鲜明的对比。大荣是矛盾重重，西友是有章有法；大荣是简单粗糙，而西友
是万事缜密。大荣无论是组织仍是内部员工均仍处于壹片浑沌之中，就好像是革命的前夜壹
样。
西友不允许矛盾的出现，而且尽可能排除壹切矛盾，努力使全体步调壹致，排除壹切困难、
浪费和业绩不稳的可能性，可是我认为，没有矛盾就没有进步，矛盾应是普遍存于的，它是
推动事物发展的原动力。
如果说，西友努力排除壹切困难、消费和业绩不稳，那大荣就是壹边制造矛盾壹边前进，于
不断产生矛盾的过程中取得进步。西友的标准化有口皆碑，几乎所有的技术均是壹流的，大
荣只有想象力是壹流，其他均仍处于浑沌之中。
如果用气象学术语来形容的话，大荣是凉爽的，而西友则是炎热的。再比如，大荣好比是足
球比赛，西友好比是棒球比赛。足球比赛是满场飞奔，球踢到哪里，队形就以哪里为中心发
生变化，结果是无法预则的，也就是说，大荣常常能够把人带到壹个惊奇、意外的世界。而
棒球比赛就不同，九个人站于固定的位置上。关键是投球者必须投好球，三人出局后就攻守
易位，壹切均是依序进行。
大荣和西友就是同于超市行业上也有鲜明的对照。壹个是零售业资本，壹个是百货店资本；
壹个是关西商法，壹个是关东商法；壹个凉爽，壹个热烈。俩家生机勃勃的超市壹东壹西相
互进行着激烈的竞争，于竞争中推动日本经济的发展。
从这段叙述中，我们能够见出中内显然把堤清二当作势均力敌的对手。
谈到这种种，仍得谈谈中内为何不把伊藤荣堂社长伊藤雅俊视为竞争对手呢？这壹点很有趣、
伊藤荣堂号称零售业获利率第壹，获利率最低的是西友，其次是大荣。由此我们能够猜测，
也许是因为中内和伊藤的目标不壹样吧！
伊藤常把顾客叫作“客人”，他是壹位地地道道的商人，善于赚钱。而中内和堤清二以流通
业的旗手自许，努力奋斗的目标非常明确，赚钱似乎不是他俩的拿手好戏。也许正是因为目
标壹致，才使俩人相互视对方为最强的竞争对手吧！
可是趁着中内和堤清二争斗的空隙，会做生意的伊藤壹直保持着伊藤荣堂零售业获利全日本
第壹的荣衔。虽然同是商人，但要评价他们时，应有所区别。对我来说，中内强烈的竞争意
识和挑战姿态，更具有壹种难以言表的魅力。
大荣的降价率高达百分之十
回到主题。“五岛升勉励会”结束后，中内回到东京的元麻布公寓，第二天马上就到大荣位
于溜池的东京办事处去了。接近正午时，中内接获情报说，西友商店上午间点左右打电话到
东京商工会议所记者俱乐部，告诉记者们下午 3点左右将发布壹条重要消息。听到这个消息，
中内有个不样的预感。于是打电话向几名亲近的记者打听，知道西友商店要降价的商品和具
体降价幅度。中内马上打电话给大贩的大荣总公司：
“喂！我以前讲过的商品降价的事，均选好了吗？如果没选好，请尽快办理，今天傍晚之前
壹定得办好。仍有，降价率必须定为二位数，请赶紧办理厂挂上电话后，他又得知西友商店
发表降价声明的具体时间。
大荣发表降价的时间比西友晚了俩小时，但足以赶得上第二天的早报。对连日来壹直于报道
涨价消息的记者们来说，俩家公司的降价声明无疑是壹剂清凉剂。果然，第二天，亦即是 1
月 2日，早报社会版上纷纷以头条新闻报道俩家公司的降价消息。其中最为醒目的标题是“大
荣 27种商品降价 10％”，标题旁边仍有壹行小字“西友也仿效大荣 13种商品降价 ％”。
由于中断决策，新闻竟主次颠倒地出当下报刊上了。于那篇报道的下面，仍登上了中内的壹
段讲话：
“本公司自创业以来，壹贯坚持‘销售物美价廉的商品，建立富足的社会’的运营原则，如
今物价飞涨，于各家商店竞相涨价的情况下，我们大荣虽然势单力薄．但仍决心站于消费者
立场上，向各大厂商、商店的涨价攻势挑战。”
这里介绍壹些大荣降价的商品及降价率：叉烧猪肉从 135日元降到 120日元，洗面皂由元降
到 130日元，男性西装裤由 2580日元降到 1980日元，女性内裤由 380日元降到 330日元。
有降价的物品均是日常生活必需品，降价种类多，而降价率达 10％。于这次西友和大荣的新
中，中内大获全胜。
亲临第壹线使大荣取得胜利
堤清二见到早报，肯定是目瞪口呆。中内这壹招出乎他意料之外。堤清二命令部下对商品选
了又选，本是周密的作战方式，结果仍是被中内抢了上风。听说事发之后堤清二冲着属下歇
斯底里地大发雷霆。
中内平常即注意研究新闻媒体的动向。他知道这是壹次让消费者知道大荣抵抗物价上涨的大
好机会。为了争取消费者，大荣必须走于西友的前面。从这次竞争中，我们能够见到俩位运
营者之间的差异。中内是亲临现场，站于第壹线，能够随时直接传达自己的命令；相反地，
堤清二已把社长的位置让给他人，远离作战现场，自己只是写写书什么的。同样是运营者，
壹个亲临前线指挥作战，壹个远离现场，从云端之上传达自己的命令。这样，效果当然会有
很大的差距。
大荣为维系“零售业第壹”的信誉，就必须要更加明确壹切以消费者利益为出发点的立场。
所以于发表降价声明这个事件上，大荣理所当然应走于前端。
错失良机就不可能成为全日本第壹
对中内这样的运营者来说，无论是大厂商的涨价声势，仍是竞争对手的降价声明，均是壹种
商机。要想保住“第壹”这个位子，必须及时捕捉商机。反过来说，那些不能敏感捕捉商机
的运营者，绝对没办法使自己的企业成为日本第壹。
假如说，降价声明被西友商店抢先，大荣所高举的革命大旗就会渐渐褪色，员工士气低落。
不论是对外，仍是对内，公司所高举的旗帜必须十分鲜明才行。
于利用新闻媒体向社会呼吁这壹点上，中内确实比其他运营者领先壹步。
继大荣、西友商店的降价声明之后，伊藤荣堂、杰士可、泉屋等均先后发表降价声明。可是，
连最先决定降价的西友于报纸上均被形容为“仿效”，其他商店的降价声明自然比不上大荣
所带来的震撼。甚至能够说，后来的那些降价声明反而成了大荣这个长跑冠军的陪衬。
1月 25日，就于大荣、西友商店的降价声明发表五天后，中内出席日本连锁店协会临时会。
身为协会会长的中内履行了自己当初对堤清二的承诺，有声有色地宣读三项声明。
壹、协会要团结壹致，共同对付趁机乱涨价的生产厂商。
二、努力开发和确保内外货源供给，确立生活物质必需品的安定供给体系。三、进壹步降低
成本，坚持廉价销售原则。
中内率先发表降价声明，接着又以连锁店协会会长的身分宣读宣言书，此时中内的得意之情
自是不于话下。
三百种商品壹年之内不调价
引发 1974年的降价之战的原因，可追溯到三年前的物价冻结宣言。
1972年 3月，大荣以“阻止物价上涨运动”为名，发表了壹年之内物价冻结宣言，选择 33
类约 300件商品，规定从 3月 24日到第二年的 3月 23日为止，壹年内绝不涨价，中内发表
这份宣言时请新闻媒界前来宣传助阵。
“最近，物价不断上涨，我们零售业觉得很对不起消费者，本公司经过内部讨论，决定邀请
批发商和生产厂商，大家壹起努力，共同开发壹些壹年之内不涨价的商品。本公司从自己的
连锁店内部挑选 300件商品，壹年之内不涨价。这些商品大多是本公司自有品牌，也包括国
际牌电池，东芝的日光灯，龟甲万酱油等名牌产品，希望媒体能重点宣传壹下。”
记者群中响起壹阵笑声，因为他们均知道大荣和松下公司之间的过结。中内平常不太开玩笑，
这次他竟然于宣布商品价格冻结时，掺进了玩笑话。
三百件商品中，例如牛奶、味精、豆腐、纳豆等商品，如果原批发价上涨，零售价格也不能
上涨，所以壹年之内冻结这么多商品价格相当冒险，正是如此，才显现出中内之不同凡响。
会不会搬石头砸自己的脚
同行们又是怎么见中内的物价冻结宣言呢？
有人说，生鲜食品怎么不包括于内！？光靠大荣的力量根本无法冻结青菜和海鲜类的物价，
说这些话的人完全是别有用心，所以中内根本不予理睬。
关西的某位超市老板，于回答报社记者的问题时说：
“大荣宣称要冻结 300种商品的价格，只有 300种当然什么时候均能够做到不涨价，因为大
荣超市里有十万多种商品，从中选出三百种且难，说什么包括名牌产品，不过是火柴、干电
池之类罢了，这些东西就算大荣免费送给消费者均不会亏本。想用 300件商品的不涨价来阻
止物价上涨直是荒唐可笑之举。如果宣布占营业额 20％或 30％的商品不涨价仍差不多。这
也许有点刻薄，但至少也应有占营业额 10％之上的商品不涨价，否则起不了壹点效果，所以，
大荣应列出壹万种不涨价，像我们这种人自惭形秽，不敢夸口不涨价，大荣真是有胆量的
话……。”
或许这位商人的批评有些道理。壹旦你宣布了价格冻结，那就意味着，壹年内不管经济怎么
恶化，均不能涨价。中内虽然只列出 300种商品不涨价，但要真正付诸实行仍有相当的难度。
能够肯定中内是个有胆量的人，这种胆量绝不是那位关西商人所讽刺的胆量，而是壹种超人
的胆魄。
不过，300种商品价格冻结是中内自己说了算的，且不是他所宣称的经过大荣全体磋商之后
的结果。
关东具有代表性的西友商店 T常务董事的评论则较为客观：
“阻止物价上涨，不可是消费者的愿望，也是我们店家的愿望，就拿西友商店来讲，去年秋
天开始，我们多次和厂商、批发商商量，挑选上百种商品，约定尽量避免让价格上涨，到当
下仍于实施。但目前物价变动如此激烈，如果公布特定的不涨价商品，几乎等于是搬起石头
砸自己的脚。大荣为了讨消费者的欢心，发表阻止物价上涨的宣言，其实比宣言更重要的应
是付诸实现的努力，大荣是做了很多努力，我们也是，但我们不哗众取宠。”
T常务董事虽认为大荣的做法是‘哗众取宠”，但换个角度讲，他仍是肯定大荣的做法。T常
务董事也承认，西友阻止物价上涨的运动是“尽力于做”，他同时又认为，如果向社会大众
宣布不涨价的商品，就等于搬石头砸自己的脚。于 T常务董事见来非常危险的事，大荣却有
胆量去做，而且做得相当不错。
T常务董事发言后不久，西友商店也紧接着宣布近 200种商品价格冻结，投入阻止物价上涨
的运动中。身为东侧代表于面对大荣高举的旗帜时，也不得不有所表示。
以坚强的信念实践物价冻结的承诺
大荣确实陷人所谓“搬石头砸自己的脚’的窘境。那是 1972年的秋天，美国以粮食欠收为
由禁止大豆出口，引起大豆价格暴涨。日本国内的大豆也是依赖进口，这样壹来价格竟涨了
50％到 60％，以大豆为原料的豆腐、纳豆、味精、酱油等食品，也受到很大的影响，特别是
运营味精商店，更是陷人恐慌状态。11月，厂商提出抗议说，如果继续冻结价格，他们将停
止供货给大荣。
例如，味精所冻结的价格是 179日元，如今因大豆暴涨，不花上 200日元根本无法进货。原
料价格已涨了壹倍，如果加工的成品价格仍原地不动，就会置生产厂商于死地。
生产厂商说：“中内向花王、松下电器、资生堂等大公司挑战，我们没有意见，但不能为此
牺牲我们中小厂商的利益呀！”
中内没有让步，针对生产味精的厂商停止供货给大荣壹事，中内向公平交易委员会提起诉讼，
状告他们批货给黑市。这个官司壹直保留到 1973年，最后以生产厂商承认自己不对而告终。
中内对这些厂商所采取的完全是大荣式的强硬手法。
豆腐的价格冻结于壹块 22日元，为此大荣历经壹番艰苦的战斗。其他店均卖到每块 30日元
之上，而大荣仍旧只卖 22日元，人们自然均到大荣购买，大荣的豆腐经常处于无货状态，
而无货其实跟没卖没有俩样，执行价格冻结也没有实际意义了。所以我从某位纳豆制品生产
厂商那里听到这样壹席话：
“大荣要求壹年之内不涨价，请我们通力合作。他们说是为了消费者的利益才这么做的，对
此我们深表赞同，再者我们也会拼命做，只是希望他们的进货量能达到以前的三倍。”
类似的事时有发生。中内率领大荣全体员工经过艰苦奋战仍是实现了自己的诺言。中内说：
“这是壹场战争，如果用太平洋战争来比喻，当时就是运输船舰不断被击沉，快要全军覆没
了。”
打破常规，持续俩年的物价冻结宣言
物价高涨，想要冻结商品价格非常困难，这点谁均非常清楚。所以到 1973年 3月中内的物
价冻结宣言到期时，其他超市的人均认为：这回中内吃了苦头，以后大概再也不会干这种傻
事了。但这只是壹般人的想法，且不适用于中内。中内就是中内，他再壹次邀请媒体记者，
宣布下壹年的物价冻结宣言。
“这次的价格冻结活动从 3月 24日到明年。3月 23日。共有 350种商品不涨价，新增了 50
种商品，只是没把名牌产品列人，全是标有大荣自有品牌的商品。不涨价商品占大荣营业总
数的 3—4％，我个人觉得这是个较大的数字。”
记者群顿时壹片哗然，他们争相问道：
“为什么上次不涨价的龟甲万酱油和森永牛奶，这次均不包括于内呢？”
中内睑上掠过壹丝苦笑。
“这实于是因为我们力量有限。我们和龟甲万酱油的制造商签好约的壹公升装酱油已经停止
生产了。森永的制造商也无法按我们提出的价格供货，这些均是我们力所不能及的。我们只
有努力早日成为上兆日元的大企业，提高自己对厂商的影响力。请各位新闻界朋友多多支持，
给厂商施加壹点压力。”
当时物价上涨的情形十分严重，即使大荣继续进行商品价格冻结，也不得不作些适当调整。
例如，味精 1972年价格冻结时是 126日元，但到 1973年不得不定为 178日元，上次价格冻
结豆腐是每块 22日元，这回也不得不定为每块 33日元。
虽然有些调整，连续俩年发表物价冻结宣言，仍是足以表明中内的气魄。中内于新闻媒体的
帮助下连续奋战俩年。正是于向新闻媒体证明自己壹直努力奋战不停。
对中内而言，这俩次物价冻结宣言是壹种男子汉意志力的再壹次考验。
让消费者高兴才是上策
因为发表物价冻结宣言，有时大荣会被迫必须于低价供给和安定供给二者中选择其壹，这点
从豆腐的供给中能够见出，卖得太便宜，经常会没货。有人说，稍微卖贵点，超市里商品不
就样样俱全了吗？要做这个判断的确很难，但中内好像从这次经验学到教训。所以 1973年
因石油危机导致卫生纸严重短缺的情况下，中内即采取有力的措施。
当时不论于哪家店清洁剂和卫生纸均缺货，大荣总公司的电话响个不停，这些电话均是从大
荣全国各地的分店打来的，壹位管理人员跑来向中内汇报：
“社长，据说户家店前排队人数超过千人，弄不好，他们会挤进店来。”中内听了之后，沉
沉良久，他说：
“运往户冢店的货有多少／’
“最多三百箱，下午好像仍有五百箱送去。”
正说到此，又有壹个户冢的电话打进来，说是等待社长的指示。“我来接。”中内对属下说完
后拿起电话，但只是“嗯，嗯”地说了俩个字就放下电话，回到座位上，指示前来汇报的人：
“保证供货充足比赚钱更重要，批发商和厂商的报价是高了点，但大荣的商品齐全肯定能博
得消费者的喜欢。所以，我们即使亏本也得保证货品充足，这将是另壹场战争。”
中内的确是冲于最前线的天才商人。
健全大荣的供给体系
1974年 8月，安然度过俩次物价冻结宣言和石油危机所引起的艰困时期之后，中内召集大荣
全体干部，对今后大荣的前进方向做了以下训示：
“暴风雨过去了。大荣自创业以来经历了多次危机，走得相当艰苦，但我们仍是度过了壹个
又壹个难关，这些风风雨雨给了我们许多教训。最深刻的教训是：广大消费者把物美而丰富
的生活期待寄托于我们身上，遗憾的是，我们且没有完全满足他们的需要。不过，值得肯定
的是，我们自创建开始 17年来，均于为消费者的利益努力。大荣当下已有相当的实力，这
些均是消费者高度信赖我们的结果。
“百货店是十九世纪的产业，二十世纪的消费者对二十世纪的新产业——连锁店寄予极高
的期望。大荣当下是零售业第壹，于日本连锁店产业中举足轻重，为了继续实现自创业以来
壹直坚持的‘销售物美价廉商品’的运营理念，为了让大荣的商品销路更广，我们必须不断
健全大荣的供给体系。
“大荣本年度达到营业额 7000亿日元的目标，我们必须继续艰苦奋斗，明年（1975年）要
突破壹兆日元大关，不是有句名言说‘营业额能够推动壹切’吗？于此我正式宣布大荣的下
壹个年度目标是壹兆日元，希望各位和我壹道为实现这个宏伟目标而继续努力。”
大荣仍计划于下个月，也就是 9月完成公司内部组织调整。大荣接受壹家美国顾问公司的建
议，明确分清产销线上的工作人员和负责企划的幕僚人员，彻底区分参谋本部和前线司令的
职责。
大荣又壹次踏上征程，而这壹次才是真正迎接苦战的开始。1975年，大荣根本没能达到壹兆
日元的营业目标。
大荣于石油危机后景气低迷的重压下，不断接受各种磨练，而中内也于“销售物美价廉商品”
的旗帜下不断前进。我们不得不为中内作为商人的宏伟气魄拍案叫绝。
讨论：
中内功是日本最大的流通企业“大荣集团”的创始人。他白手起家，不但创造了日本零售业
第壹的辉煌业绩，而且开创了现代运营理念中的薄利多销哲学，主张把商品的定价权从生产
厂商手中夺回来，从而创立了以消费者为真正主角的流通关系，于别人均涨价时，而大荣却
选择了降价，三百种商品壹年之内不调价，面对严峻的现实，大荣依旧坚守自己的承诺。对
此你有何启示？
