2000年12月18日
Business Consulting
整体顾问项目建议书
－管理变革
（第二稿）
深圳达实智能股份有限公司
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目录目录
一、知识产权条款一、知识产权条款
二、项目背景二、项目背景
三、对达实的初步了解及建议三、对达实的初步了解及建议
四、项目目标和范围四、项目目标和范围
五、安达信企业变革的整体框架五、安达信企业变革的整体框架
六、项目实施计划六、项目实施计划
七、项目组织七、项目组织
八、时间安排与费用八、时间安排与费用
九、主要假设九、主要假设
十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素
附录、主要工作步骤附录、主要工作步骤
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一、知识产权条款一、知识产权条款
本项目建议书宜严格保密。本项目建议书宜严格保密。
它被提交给深圳达实智能股份有限公司（以下称它被提交给深圳达实智能股份有限公司（以下称““达实达实””）是基）是基
于达实完全理解它不能向任何非达实或其关联公司现任职员展示、于达实完全理解它不能向任何非达实或其关联公司现任职员展示、
阅读或传递。阅读或传递。
本项目建议书由安达信提出，在达实和安达信之间签署正式协议本项目建议书由安达信提出，在达实和安达信之间签署正式协议
以前，它将由安达信所有。因此，它的内容不能由达实向任何第以前，它将由安达信所有。因此，它的内容不能由达实向任何第
三方透露。如果达实决定不签署正式协议或者选择另外专业服务三方透露。如果达实决定不签署正式协议或者选择另外专业服务
公司，安达信要求返还本项目建议书以及没有做过复印件的保证。公司，安达信要求返还本项目建议书以及没有做过复印件的保证。
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二、项目背景二、项目背景
rr 达实是一家高速发展的高科技股份制企业，以研究开发、生产、销售基于互联网的现达实是一家高速发展的高科技股份制企业，以研究开发、生产、销售基于互联网的现
场网络控制系统为主，业务范围涉及电站、石化、智能楼宇、地铁自动化、粮仓自动场网络控制系统为主，业务范围涉及电站、石化、智能楼宇、地铁自动化、粮仓自动
化等，是深圳市政府重点推荐的拟上创业板企业。化等，是深圳市政府重点推荐的拟上创业板企业。
rr 为配合公司发展，达实曾进行过多次部门结构调整，由于未能对公司战略、组织结构、为配合公司发展，达实曾进行过多次部门结构调整，由于未能对公司战略、组织结构、
市场策划、人力资源、信息系统等多项问题进行综合考虑，调整一直没有取得预期效市场策划、人力资源、信息系统等多项问题进行综合考虑，调整一直没有取得预期效
果果。。在新世纪来临之际，达实决心在深深的危机感中彻底再造，为此特聘请国际知名在新世纪来临之际，达实决心在深深的危机感中彻底再造，为此特聘请国际知名
的咨询公司共同为达实新的腾飞定制并实施蓝图。的咨询公司共同为达实新的腾飞定制并实施蓝图。
rr 为了使本次的项目建议书更好地切合达实公司需求，安达信公司项目调研小组于为了使本次的项目建议书更好地切合达实公司需求，安达信公司项目调研小组于1212月月88
日与达实公司管理层进行了访谈，对公司的现状和需求有了进一步的了解。日与达实公司管理层进行了访谈，对公司的现状和需求有了进一步的了解。
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现 状 主要潜在风险和影响 建 议
rr达实的发展战略流于字面，缺乏市场信息作为依达实的发展战略流于字面，缺乏市场信息作为依
据。据。
－在达实的顾问邀约书中，公司的经营定位为：－在达实的顾问邀约书中，公司的经营定位为： “ “公司目前公司目前
的定位是现场网络控制系统供应商，未来三年内，公司将的定位是现场网络控制系统供应商，未来三年内，公司将
巩固已有细分市场地位，通过研发、收购等方式，占领其巩固已有细分市场地位，通过研发、收购等方式，占领其
他细分市场、成为自动化行业整体系统解决方案供应商他细分市场、成为自动化行业整体系统解决方案供应商““
。。
rr企业发展方向不明。企业发展方向不明。
－公司领导层以及各事业部门对未来发展没有明确方向，－公司领导层以及各事业部门对未来发展没有明确方向，
目前定位于自动化系统集成服务商，向主流自控信息产品目前定位于自动化系统集成服务商，向主流自控信息产品
供应商转变存在一定困难，在不同的发展方向之间难以取供应商转变存在一定困难，在不同的发展方向之间难以取
舍。舍。
rr欠缺具体战略实施计划，且没有对所需的资源作欠缺具体战略实施计划，且没有对所需的资源作
出评估及安排。出评估及安排。
rr管理层与员工可能无法管理层与员工可能无法
将战略演绎成为可执行将战略演绎成为可执行
的具体行为，导致目标的具体行为，导致目标
最终未能达成。最终未能达成。
rr目标的制定未必与市场目标的制定未必与市场
状况吻合，令所制定的状况吻合，令所制定的
目标的可达性存疑。目标的可达性存疑。
rr领导层可能无法检讨每领导层可能无法检讨每
阶段的目标完成进度，阶段的目标完成进度，
因而不能作出适当的战因而不能作出适当的战
略性决策。略性决策。
rr一些相对营运效益低的一些相对营运效益低的
业务，会消耗公司资产，业务，会消耗公司资产，
对公司整体发展有所阻对公司整体发展有所阻
碍。碍。
rr 了解自身能力并仔细了解自身能力并仔细
分析达实公司旗下各分析达实公司旗下各
主要业务的优势、弱主要业务的优势、弱
势和前景，制定企业势和前景，制定企业
战略，确定公司核心战略，确定公司核心
业务，剥离其中非核业务，剥离其中非核
心、非战略性或效益心、非战略性或效益
存疑的业务。存疑的业务。
rr 仔细审视行业发展的仔细审视行业发展的
方向，并对市场与竞方向，并对市场与竞
争者的信息作系统化争者的信息作系统化
的了解。的了解。
rr 重新订立公司的愿景，重新订立公司的愿景，
细化目标、相应的战细化目标、相应的战
略以及关键绩效指标，略以及关键绩效指标，
确保各者之间紧密联确保各者之间紧密联
系。系。
rr 制定分段目标及持续制定分段目标及持续
性的战略实施进度评性的战略实施进度评
估机制，以确保公司估机制，以确保公司
朝着目标进发。朝着目标进发。
rr 制定具操作性的战略制定具操作性的战略
实施计划及作出相应实施计划及作出相应
的资源评估和分配。的资源评估和分配。
三、对达实的初步了解及建议－经营战略三、对达实的初步了解及建议－经营战略
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三、对达实的初步了解及建议－经营战略三、对达实的初步了解及建议－经营战略
高高
高高低低
对公司战略的重要性对公司战略的重要性
业业
务务
绩绩
效效
集成集成
代理代理
产品产品
业务绩效考虑因素业务绩效考虑因素
－利润率－利润率
－投资回报率－投资回报率
－等等－等等
对公司的战略重要性考虑因素对公司的战略重要性考虑因素
－公司愿景与目标－公司愿景与目标
－核心能力－核心能力
－对公司成长的价值－对公司成长的价值
－等等－等等
达实适宜走产品化的道路，其战略考虑应包括：达实适宜走产品化的道路，其战略考虑应包括：
－研发的投入－研发的投入
－品牌的建立－品牌的建立
－竞争地位－竞争地位
－产品目标市场的订立，如行业吸引力、需求成长率等－产品目标市场的订立，如行业吸引力、需求成长率等
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三、对达实的初步了解及建议－经营战略三、对达实的初步了解及建议－经营战略
－分析框架－分析框架
业务组合评估模式业务组合评估模式 竞争地位
高 低中
高吸引力
维持或建立竞争地位
低吸引力
收割或撤资
中等吸引力
维持或重组
行
业
吸
引
力
高
中
低
行业吸引力行业吸引力
评估指标
行业增长率
平均投资收益率*
与业务组合的配合程度
长期增长能力
行业集中程度*
客户影响力
供应商影响力
替代产品的威胁
政策法规限制
权数
25%
15%
15%
15%
10%
5%
5%
5%
5%
*投资收益率指息税前利润除以净资产
*行业集中程度以行业前5大企业的总市场份额小于35%为低，
介于35%至60％为中，60％以上为高
*每个评估指标均按高、中、低分别打分。随后，将每个评估指
标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所在行业的吸引力。
高 = 中 = 低 =
竞争地位竞争地位
评估指标
市场份额
投资收益率
品牌知晓度
价格竞争力
员工素质
专利数
权数
25%
25%
15%
15%
15%
5%
*每个评估指标均按高、中、低分别打分（可考虑与行业平均水平或主要竞争对手相比
较）。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所从事业务的竞争
地位。
高 = 中 = 低 =
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现 状 主要潜在风险和影响 建 议
rr公司没有明确主要业务流程并缺乏相关文公司没有明确主要业务流程并缺乏相关文
档。档。
--在达实提供的在达实提供的““工作指引文件一览表工作指引文件一览表””中，缺乏一些重要流中，缺乏一些重要流
程，诸如销售、预算、项目管理等。程，诸如销售、预算、项目管理等。
--已有流程文档缺乏控制目标、主要控制点、流程说明等部已有流程文档缺乏控制目标、主要控制点、流程说明等部
分，无法构成完整的业务流程操作手册。分，无法构成完整的业务流程操作手册。
rr销售、采购与生产等环节未能好好协调，销售、采购与生产等环节未能好好协调，
从而造成对客户的承诺未能实现。从而造成对客户的承诺未能实现。
--例如，销售人员向客户承诺两个月交货，但某些零部件的例如，销售人员向客户承诺两个月交货，但某些零部件的
采购时间已经需要超过两个月，根本无法按时履行合同，采购时间已经需要超过两个月，根本无法按时履行合同，
造成了客户的不满。造成了客户的不满。
rr流程不明确、缺乏流程不明确、缺乏
相关文档容易使相相关文档容易使相
关人员在实际操作关人员在实际操作
中没有可靠根据，中没有可靠根据，
仅凭经验行事。如仅凭经验行事。如
相关人员离职，其相关人员离职，其
后续人员很难在短后续人员很难在短
时间内完全胜任该时间内完全胜任该
岗位。岗位。
rr部分客户会对达实部分客户会对达实
失去信心，并影响失去信心，并影响
客户满意度。客户满意度。
rr 应尽可能详细地建应尽可能详细地建
立相关业务流程体立相关业务流程体
系，并找出需要改系，并找出需要改
善的瓶颈问题。善的瓶颈问题。
rr 加强对公司各项业加强对公司各项业
务环节、关键控制务环节、关键控制
点以及文档流转等点以及文档流转等
的管理。的管理。
三、对达实的初步了解及建议－业务流程三、对达实的初步了解及建议－业务流程
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现 状 主要潜在风险和影响 建 议
rr考核表只定量而没有定性的内容考核表只定量而没有定性的内容，，对评估对评估
员工各方面技能缺乏一定标准，并欠缺关员工各方面技能缺乏一定标准，并欠缺关
键绩效指标。键绩效指标。
--员工绩效考核表中没有设置主管评语部分，考核后的面谈员工绩效考核表中没有设置主管评语部分，考核后的面谈
也没有全面进行。也没有全面进行。
－员工的评估体系没有根据部门关键绩效指标、战略目标、－员工的评估体系没有根据部门关键绩效指标、战略目标、
关键业务环节和流程来制定。关键业务环节和流程来制定。
rr并没有人力资源的整体规划及员工职业生并没有人力资源的整体规划及员工职业生
涯的发展计划。涯的发展计划。
－公司人力资源管理功能原先归属于总裁办公室，缺乏富－公司人力资源管理功能原先归属于总裁办公室，缺乏富
有经验的人力资源主管来制定与公司战略目标一致的人力有经验的人力资源主管来制定与公司战略目标一致的人力
资源管理的长期整体规划。资源管理的长期整体规划。
rr业务部以佣金为主要激励机制，业务人员业务部以佣金为主要激励机制，业务人员
以拿到项目为目标。以拿到项目为目标。
rr简单而流于形式的简单而流于形式的
考评重点不明确，考评重点不明确，
容易造成评估标准容易造成评估标准
不一致，致使员工不一致，致使员工
满意程度降低，流满意程度降低，流
动性大。动性大。
rr令员工没有明确方令员工没有明确方
向，不知道工作重向，不知道工作重
点在哪里。点在哪里。
rr业务人员业绩只与业务人员业绩只与
拿到项目挂钩，在拿到项目挂钩，在
项目合同签订时往项目合同签订时往
往没有站在工程部往没有站在工程部
门立场上，造成日门立场上，造成日
后部门间的扯皮和后部门间的扯皮和
互相抱怨。互相抱怨。
rr订立合理并与公订立合理并与公
司整体战略目标司整体战略目标
一致的绩效考评一致的绩效考评
体系，除业绩评体系，除业绩评
估指标外，还有估指标外，还有
完备的奖惩机制，完备的奖惩机制，
各岗位评估标准，各岗位评估标准，
达到总结与激励达到总结与激励
的作用，使员工的作用，使员工
将个人职业发展将个人职业发展
目标与公司整体目标与公司整体
战略目标统一起战略目标统一起
来。来。
rr建议修改业务部建议修改业务部
门激励机制。门激励机制。
三、对达实的初步了解及建议－业绩评估三、对达实的初步了解及建议－业绩评估//人力资源人力资源
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现 状 主要潜在风险和影响 建 议
rr公司内部进行了多次组织结构调整，但没有相应公司内部进行了多次组织结构调整，但没有相应
的沟通计划，组织架构改变后的权责机制等配套的沟通计划，组织架构改变后的权责机制等配套
措施，用以支持有效的组织变革。措施，用以支持有效的组织变革。
－－20002000年年33月，部分组织结构进行调整，部分工程技术人月，部分组织结构进行调整，部分工程技术人
员进入粮仓、电站两事业部，其他继续留在工程中心。员进入粮仓、电站两事业部，其他继续留在工程中心。
－－20002000年年66月，再次进行组织结构调整，所有工程人员进入月，再次进行组织结构调整，所有工程人员进入
各事业部。各事业部。
－－20002000年年1010月，公司进行股份制改造，准备重新规划组织月，公司进行股份制改造，准备重新规划组织
结构，计划在结构，计划在20012001年年11月实施。月实施。
rr各部门内部按专业设置小部门，例如，粮仓事业各部门内部按专业设置小部门，例如，粮仓事业
部下属有商务部、粮情部、熏蒸部、电控部和开部下属有商务部、粮情部、熏蒸部、电控部和开
发部。商务部与其他部门技术人员沟通不够，造发部。商务部与其他部门技术人员沟通不够，造
成工作中的矛盾。成工作中的矛盾。
rr公司频繁的组织架公司频繁的组织架
构调整未能作谨慎构调整未能作谨慎
详细的可行性研究，详细的可行性研究，
也没能与员工很好也没能与员工很好
沟通，容易使员工沟通，容易使员工
无所适从。无所适从。
rr部门间和部门内的部门间和部门内的
沟通障碍均会造成沟通障碍均会造成
公司整体运作效率公司整体运作效率
的低下，并削弱其的低下，并削弱其
市场反应能力。市场反应能力。
rr 完善一明确的公司完善一明确的公司
架构，并对资产营架构，并对资产营
运成效作出分析。运成效作出分析。
rr 明晰各部门权责分明晰各部门权责分
工，并将之清晰地工，并将之清晰地
下达至有关管理人下达至有关管理人
员。员。
rr 制定业务操作政策制定业务操作政策
及监控执行的机制。及监控执行的机制。
rr 根据公司战略、流根据公司战略、流
程以及未来发展方程以及未来发展方
向重新考虑各事业向重新考虑各事业
部组织架构。部组织架构。
三、对达实的初步了解及建议－组织架构三、对达实的初步了解及建议－组织架构
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综合我们对达实的初步理解，达实可以考虑以下三方面，进行整体综合我们对达实的初步理解，达实可以考虑以下三方面，进行整体
强化与完善，以配合达实进一步的发展大计：强化与完善，以配合达实进一步的发展大计：
oo订立达实的愿景、细化目标及将战略实施方案具体化订立达实的愿景、细化目标及将战略实施方案具体化
oo具操作性的行动计划具操作性的行动计划
oo可调整可调整//检讨战略的体系检讨战略的体系
oo与业绩考核指标挂钩与业绩考核指标挂钩
oo完善公司的内部管理、防风险体系、业绩考核指标及奖惩制度。完善公司的内部管理、防风险体系、业绩考核指标及奖惩制度。
oo完善一个明确的公司架构，并清晰其权责分工。完善一个明确的公司架构，并清晰其权责分工。
三、对达实的初步了解及建议三、对达实的初步了解及建议
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达实智能股份有限公司希望通过管理咨询达到以下目标：达实智能股份有限公司希望通过管理咨询达到以下目标：
.明晰企业发展战略愿景明晰企业发展战略愿景
.优化业务流程优化业务流程
.强化绩效考核和激励机制强化绩效考核和激励机制
.优化组织架构优化组织架构
四、项目目标和范围四、项目目标和范围
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rr 整个项目的范围仅限于达实，不包括其下属分公司和合资公司。整个项目的范围仅限于达实，不包括其下属分公司和合资公司。
rr 业务流程重组的范围将包括业务流程重组的范围将包括**：：
四、项目目标和范围四、项目目标和范围
1. 财务管理
现金管理
费用报销管理
固定资产管理
会计与管理报表
标准成本的确定
标准成本的更新
成本差异的计算分析
2. 预算管理**
预算的编制
预算的调整
预算的分析与控制
4. 4. 生产管理生产管理
生产计划管理生产计划管理
产品设计、流程与安装管理产品设计、流程与安装管理
产品品质管理产品品质管理//检验和试验检验和试验
5. 5. 研发研发
产品开发产品开发
技术开发技术开发
3. 采购管理**
库存管理
采购计划管理
采购执行管理
采购订单的处理流程
6. 6. 销售管理销售管理
销售计划管理与售后服务管理销售计划管理与售后服务管理
各事业部销售管理各事业部销售管理
－粮仓自动化事业部－粮仓自动化事业部****
－热电站自动化事业部－热电站自动化事业部****
－楼宇自动化事业部－楼宇自动化事业部
－油气储运自动化事业部－油气储运自动化事业部
－其他－其他
7. 7. 人力资源管理人力资源管理****
人员招聘管理人员招聘管理
员工培训管理员工培训管理
人事档案及考核管理人事档案及考核管理
*上述内容将是流程完善的重点,在项目过程中可能会根据实际情况进行适当的增减变动
注明**的部分将由安达信公司进行流程重组实施，其余部分将由安达信公司提供指导，由达实项目小组人员完成
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rr 限于时间和人力方面的因素，绩效管理部分将只包括部门以上级别限于时间和人力方面的因素，绩效管理部分将只包括部门以上级别
的人员的人员
rr 有关管理信息系统软件、硬件的选择和实施，由于受业务需求和软有关管理信息系统软件、硬件的选择和实施，由于受业务需求和软
件性能的影响较大，建议不纳入本阶段项目范围之内件性能的影响较大，建议不纳入本阶段项目范围之内
四、项目目标和范围四、项目目标和范围
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五、安达信企业变革的整体框架五、安达信企业变革的整体框架
企业未来的转型策略必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务企业未来的转型策略必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务
流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能
全面提升管理水平。全面提升管理水平。
经经 营营 战战 略略
信信 息息 技技 术术
业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构
环环
环环
市市
场场
境境
境境
业业
行行
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.建立绩效建立绩效
考评体系考评体系
3. 3.重组重组业业
务流程及务流程及
组织结构组织结构
2. 2.制定制定企业企业
发展战略发展战略
.诊断性诊断性
分析分析
项目管理项目管理
转变促成转变促成
六、六、 项目实施计划项目实施计划
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六、六、 项目实施计划项目实施计划
－－诊断性分析诊断性分析
阶段目标阶段目标
. 分析达实现行发展战略、业务流程、绩效考评方法以及目前信息技术的分析达实现行发展战略、业务流程、绩效考评方法以及目前信息技术的
运用情况，明确项目工作的起点运用情况，明确项目工作的起点
. 了解员工对转变的接受程度，明确员工心态转变的起点和差距，预估在了解员工对转变的接受程度，明确员工心态转变的起点和差距，预估在
转变过程中可能遇到的困难，并设计相应的工作方法使实施工作能够顺转变过程中可能遇到的困难，并设计相应的工作方法使实施工作能够顺
利进行利进行
. 明确公司管理中下一步需要优化的主要方向，指导以后各阶段的工作明确公司管理中下一步需要优化的主要方向，指导以后各阶段的工作
. 拟定及细化下一步的行动计划，使项目工作在项目管理的监控之下，按拟定及细化下一步的行动计划，使项目工作在项目管理的监控之下，按
时、按质、按需完成时、按质、按需完成
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六、六、 项目实施计划项目实施计划
－－诊断性分析诊断性分析
交付成果交付成果
. 全面的诊断性分析报告，包括达实在以下方面主要面临的挑战及其原因：全面的诊断性分析报告，包括达实在以下方面主要面临的挑战及其原因：
ll 公司整体方向与战略公司整体方向与战略
ll 流程设计的完整性及合理性流程设计的完整性及合理性
ll 绩效评估体系绩效评估体系
ll 组织架构组织架构
ll 信息技术的规划信息技术的规划
. 员工转变情况调查报告员工转变情况调查报告
ll 罗列有利于达实企业维新的主要因素罗列有利于达实企业维新的主要因素
ll 指出影响达实企业维新过程的主要障碍指出影响达实企业维新过程的主要障碍
ll 克服障碍的建议克服障碍的建议
. 下一步的工作计划，包括时间和人员的具体安排下一步的工作计划，包括时间和人员的具体安排
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六、六、 项目实施计划项目实施计划
－－制定企业发展战略制定企业发展战略
阶段目标阶段目标
. 根据企业发展战略确定未来管理模式根据企业发展战略确定未来管理模式
. 根据发展战略，确定今后三至五年的具体目标根据发展战略，确定今后三至五年的具体目标
. 明确发展战略的具体行动计划明确发展战略的具体行动计划
. 建立发展战略的量度及控制执行进度机制建立发展战略的量度及控制执行进度机制
. 建立战略实施后绩效考评反馈、总结及战略调整方法建立战略实施后绩效考评反馈、总结及战略调整方法
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六、六、 项目实施计划项目实施计划
－－ 制定企业发展战略制定企业发展战略
交付成果交付成果
. 优化后企业发展战略与行动计划优化后企业发展战略与行动计划
ll 企业全景分析企业全景分析
ll 公司愿景、使命及价值观公司愿景、使命及价值观
ll 公司战略发展方向公司战略发展方向
ll 33至至55年的战略蓝图年的战略蓝图
ll 实施行动计划，包括实现战略所须具备的能力、资源及战略合作伙伴方面（如适用）的要实施行动计划，包括实现战略所须具备的能力、资源及战略合作伙伴方面（如适用）的要
求求
. 战略研讨会战略研讨会
. 战略监控评估与更新程序战略监控评估与更新程序
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六、六、 项目实施计划项目实施计划
－－重组业务流程及组织结构重组业务流程及组织结构
阶段目标阶段目标
. 明确优化后的业务流程和组织架构明确优化后的业务流程和组织架构
. 明确部门、员工岗位职责明确部门、员工岗位职责
. 向达实项目小组传授组织架构和业务流程优化的原理和方法，以及部门、员工向达实项目小组传授组织架构和业务流程优化的原理和方法，以及部门、员工
岗位职责确定的依据和方法岗位职责确定的依据和方法
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六、六、 项目实施计划项目实施计划
－－重组业务流程及组织结构重组业务流程及组织结构
交付成果交付成果
1. 1. 业务流程操作手册（由安达信指导达实公司项目小组），其内容主要包括：业务流程操作手册（由安达信指导达实公司项目小组），其内容主要包括：
ll 流程范围流程范围
ll 控制目标控制目标
ll 涉及部门涉及部门
ll 主要控制点主要控制点
ll 特定政策特定政策
ll 流程说明流程说明
ll 主要业务流程图主要业务流程图
. 业务所需的流转文档，如各类的申请表格（由安达信指导达实公司项目小组）业务所需的流转文档，如各类的申请表格（由安达信指导达实公司项目小组）
. 实施方案实施方案
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六、六、 项目实施计划项目实施计划
－－重组业务流程及组织结构重组业务流程及组织结构
交付成果交付成果
. 实施沟通计划与转变促成行动计划实施沟通计划与转变促成行动计划
. 实施培训与辅导实施培训与辅导
6. 6. 公司组织架构框架公司组织架构框架
7. 7. 部门职责描述部门职责描述
. 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划
. 未来管理信息系统的总体框架未来管理信息系统的总体框架
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六、六、 项目实施计划项目实施计划
－－建立绩效考评体系建立绩效考评体系
阶段目标阶段目标
. 根据企业经营战略及业务流程，优化绩效考评体系根据企业经营战略及业务流程，优化绩效考评体系
. 通过实施绩效考评体系，推动企业战略的实施通过实施绩效考评体系，推动企业战略的实施
. 通过绩效考评体系，对部门进行客观公正的评价，引导部门实现最佳表现通过绩效考评体系，对部门进行客观公正的评价，引导部门实现最佳表现
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六、六、 项目实施计划项目实施计划
－－建立绩效考评体系建立绩效考评体系
交付成果交付成果
. 公司及部门绩效管理体系，具体包括：公司及部门绩效管理体系，具体包括：
ll 绩效评估指标体系绩效评估指标体系
ll 绩效考核操作手册及相关表格（由安达信指导达实项目小组完成）绩效考核操作手册及相关表格（由安达信指导达实项目小组完成）
. 实施方案，具体包括：实施方案，具体包括：
ll 实施的具体步骤实施的具体步骤
ll 同实施过程中具体步骤相配合的公司内部沟通方案同实施过程中具体步骤相配合的公司内部沟通方案
. 实施培训与辅导实施培训与辅导
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项目领导委员会项目领导委员会
•• 达实达实高层领导高层领导
•• 安达信公司安达信公司 施能自施能自
项目总监项目总监
•• 安达信公司安达信公司 林国宏林国宏
项目经理项目经理
•• 达实项目经理达实项目经理
•• 安达信公司安达信公司 王大威王大威//杨良得杨良得
流程流程//架构架构//业绩评估小组业绩评估小组
•• 安达信项目小组安达信项目小组
•• 达实项目小组达实项目小组
七、项目组织七、项目组织
项目执行小组项目执行小组
•• 安达信项目小组安达信项目小组
•• 达实项目小组达实项目小组
技术小组技术小组
••安达信项目小组安达信项目小组
••达实项目小组达实项目小组
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八、时间安排与费用八、时间安排与费用
项目领导委员会会议 安达信公司参与递减 达实参与递增
阶段及工作内容 1 2 3 4
项目准备项目准备
. 诊断性分析诊断性分析
. 制定企业发展战略制定企业发展战略
. 重组业务流程及组织结构重组业务流程及组织结构
. 建立绩效考评体系建立绩效考评体系
安达信参与程度
达实参与程度
时间（月）时间（月）
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八、时间安排与费用八、时间安排与费用
rr 预计本次项目相应的咨询费用共计预计本次项目相应的咨询费用共计4040万美元。万美元。
qq 项目启动项目启动 咨询费咨询费60,00060,000美元美元
qq 诊断性分析诊断性分析 咨询费咨询费60,00060,000美元美元
qq 企业战略明晰企业战略明晰 咨询费咨询费80,00080,000美元美元
qq 组织架构与业务流程重组组织架构与业务流程重组 咨询费咨询费110,000110,000美元美元
qq 绩效评估体系建立绩效评估体系建立 咨询费咨询费50,00050,000美元美元
qq 项目结束项目结束 咨询费咨询费40,00040,000美元美元
rr 我们收取的咨询服务费按照专业咨询人员所花费的有效工作时间及我们收取的咨询服务费按照专业咨询人员所花费的有效工作时间及
相关人员的经验级别计算相关人员的经验级别计算
rr 另外将加收代垫杂项费用，代垫杂项费用通常包括：实际发生的通另外将加收代垫杂项费用，代垫杂项费用通常包括：实际发生的通
讯费、差旅费、营业税、复印费、加班津贴等。讯费、差旅费、营业税、复印费、加班津贴等。
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九、主要假设九、主要假设
此次此次建议建议书书中中关于人员、关于人员、时间时间和和费用费用的的估计都估计都是是基于基于以下以下的的假设假设：：
rr 达实将提供足以明晰企业战略及拟定内部管理方案的数据与资料，且安达信达实将提供足以明晰企业战略及拟定内部管理方案的数据与资料，且安达信
将无需对达实提供的数据与资料作独立核实将无需对达实提供的数据与资料作独立核实
rr 达实将指派项目小组，专职参与本次项目达实将指派项目小组，专职参与本次项目
rr 达实的高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并达实的高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并
能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果
rr 达实的项目经理和项目小组成员能及时对项目中的事宜作出决定达实的项目经理和项目小组成员能及时对项目中的事宜作出决定
rr 达实将会为项目小组就相关的文档以及编写提交成果时提供文案工作的帮助达实将会为项目小组就相关的文档以及编写提交成果时提供文案工作的帮助
rr 项目递交成果均为中文项目递交成果均为中文
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十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素
成功合作成功合作
安达信技能向安达信技能向
达实的转移达实的转移
达实领导层达实领导层
的全力支持的全力支持
开放的工作氛围和开放的工作氛围和
及时讨论、及时解及时讨论、及时解
决问题的工作方法决问题的工作方法
可操作的整体可操作的整体
解决方案解决方案
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十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素
－－全面的解决方案全面的解决方案
..
客户关系
管理
集成供应链
企业资源
计划实施
成本管理
转变促成 绩效管理
业务流程
重整
组织架构
重组
企业战略
规划
整合性的
解决方案
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未来
状况
目前
状况
设
计
实现
探
讨
领导能力
个人和团队能力
改进的流程
沟通与交流
绩效管理企业文化
实现实现 - - 进行所期望的转变，进行所期望的转变， 评评
估结果并确定转变计划的调整估结果并确定转变计划的调整
设计设计 - - 制定转变计划来缩短差距。制定转变计划来缩短差距。
确定在转变过程中的主要任务和活确定在转变过程中的主要任务和活
动。决定所需的架构和管理机制动。决定所需的架构和管理机制
导入导入 - - 设计和推行明设计和推行明
确的、符合企业愿景确的、符合企业愿景
的成果的成果
结束结束 - - 理解转变对个人造成的影理解转变对个人造成的影
响，总结过去的经验，为潜在的响，总结过去的经验，为潜在的
损失作好准备损失作好准备
探索探索 - - 克服恐惧和抗拒心理，克服恐惧和抗拒心理，
尝试转变并确认新的角色尝试转变并确认新的角色
开始开始 - - 建立新的价建立新的价
值观，态度和识别值观，态度和识别
标志，并了解转变标志，并了解转变
实施所带来的切实实施所带来的切实
益处益处
织
组
转
变
人
个
转
变
结束
入
导
开
始
十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素
－－独特的转变促成方法独特的转变促成方法
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十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素
－－综合的项目管理方法综合的项目管理方法
安达信公司在管理咨询和信息系统实施的实践中，形成了完整的项目管安达信公司在管理咨询和信息系统实施的实践中，形成了完整的项目管
理方法和经验理方法和经验,,将被运用于项目的每一个过程。主要包括：将被运用于项目的每一个过程。主要包括：
rr 工作计划管理工作计划管理
rr 工作计划控制工作计划控制
rr 提交文档的审核和批准提交文档的审核和批准
rr 问题的书面记录问题的书面记录
rr 定期和不定期会议定期和不定期会议
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安达信公司咨询费的收取将按项目阶段性成果的递交来执行，而不只是安达信公司咨询费的收取将按项目阶段性成果的递交来执行，而不只是
根据咨询服务天数来收取。项目各步骤成果须经安达信公司质量总监审根据咨询服务天数来收取。项目各步骤成果须经安达信公司质量总监审
阅和贵公司的确认，以保证安达信公司的服务质量，有利于项目的成功。阅和贵公司的确认，以保证安达信公司的服务质量，有利于项目的成功。
十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素
－－阶段性成果确认阶段性成果确认
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rr 安达信公司将通过循序渐进的方式帮助达实的项目小组成员及其他安达信公司将通过循序渐进的方式帮助达实的项目小组成员及其他
员工学会参与并推动整个项目的成功。员工学会参与并推动整个项目的成功。
rr 安达信公司在项目中的领导和参与作用将随着达实项目小组在同我安达信公司在项目中的领导和参与作用将随着达实项目小组在同我
们合作过程中的逐步成长和经验的不断积累而逐渐减少。们合作过程中的逐步成长和经验的不断积累而逐渐减少。
十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素
－－循序渐进循序渐进
安达信公司的参与程度
项目过程
达实的参与程度
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由安达信公司的咨询人员和达实的骨干人员共同组成一个项目执行小组。由安达信公司的咨询人员和达实的骨干人员共同组成一个项目执行小组。
通过项目执行小组的方式将咨询人员的项目实施经验和知识传授给达实通过项目执行小组的方式将咨询人员的项目实施经验和知识传授给达实
的项目小组成员。的项目小组成员。
十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素
－－联合团队联合团队
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达实需要一支强而有力的实施支持队伍，因此安达信公司将派出如下的实达实需要一支强而有力的实施支持队伍，因此安达信公司将派出如下的实
施队伍：施队伍：
rr 具有多年企业经营管理经验的专家；具有多年企业经营管理经验的专家；
rr 具有财务、采购、库管、销售、人力资源等业务流程经验的专家具有财务、采购、库管、销售、人力资源等业务流程经验的专家
rr 熟悉企业整体组织架构建立，并有丰富转变管理经验和实践经验的熟悉企业整体组织架构建立，并有丰富转变管理经验和实践经验的
资深顾问；资深顾问；
rr 熟悉企业内部控制体系并有丰富的企业流程改进实践经验的资深顾熟悉企业内部控制体系并有丰富的企业流程改进实践经验的资深顾
问；问；
rr 熟悉管理信息系统并有丰富实施经验的专家熟悉管理信息系统并有丰富实施经验的专家 。。
十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素
－－最佳实施队伍最佳实施队伍
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附录附录
－主要工作步骤－主要工作步骤
诊断性分析诊断性分析
. 设计访谈问卷、向管理层及主要业务骨干了解公司现行的：设计访谈问卷、向管理层及主要业务骨干了解公司现行的：
ll 主要发展战略以及发展战略的制定方法主要发展战略以及发展战略的制定方法
ll 主要业务流程、内部控制点、管理报告、财务报告及其风险管理方法主要业务流程、内部控制点、管理报告、财务报告及其风险管理方法
ll 绩效考评方法绩效考评方法
ll 信息技术的集成化运用情况及计算机使用普及情况（了解短期信息系统行动事项、了解现有信息系统信息技术的集成化运用情况及计算机使用普及情况（了解短期信息系统行动事项、了解现有信息系统
的策略、理解并文档化公司现有技术的基础结构和体系结构、评估现有信息系统投资水平和将来预算、的策略、理解并文档化公司现有技术的基础结构和体系结构、评估现有信息系统投资水平和将来预算、
概述信息技术改进的潜在价值和利益）概述信息技术改进的潜在价值和利益）
ll 了解公司的组织架构与人事制度了解公司的组织架构与人事制度
. 对上述了解的情况，进行诊断性分析，识别有待进一步改善的主要方面及其必要性，并就指导以后阶段工作对上述了解的情况，进行诊断性分析，识别有待进一步改善的主要方面及其必要性，并就指导以后阶段工作
的总体方向取得公司管理层的认同的总体方向取得公司管理层的认同
. 对员工进行转变情况的调查，了解员工对公司内部工作氛围及团队精神、公司内沟通有效性、员工培训、个对员工进行转变情况的调查，了解员工对公司内部工作氛围及团队精神、公司内沟通有效性、员工培训、个
人职业发展、员工主人翁感、对公司不断完善机制有效性和保障、实施企业管理信息系统的心理预期、实施人职业发展、员工主人翁感、对公司不断完善机制有效性和保障、实施企业管理信息系统的心理预期、实施
前准备情况、公司实施沟通保障等方面的心态和感受。明确这些将对项目实施产生重要影响的保障因素的目前准备情况、公司实施沟通保障等方面的心态和感受。明确这些将对项目实施产生重要影响的保障因素的目
前状况并指导工作计划中员工转变促成方面采取的力度和方式前状况并指导工作计划中员工转变促成方面采取的力度和方式
. 在对公司全面了解的基础上，对项目未来的工作方法、策略、工作量、工作时间和人员等方面进行具体的安在对公司全面了解的基础上，对项目未来的工作方法、策略、工作量、工作时间和人员等方面进行具体的安
排排
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附录附录
－主要工作步骤－主要工作步骤
制定企业发展战略制定企业发展战略
. 确定战略规划的初步框架确定战略规划的初步框架, , 并指导达实项目小组及相关部门提供企业内部分析所需的数据与资料并指导达实项目小组及相关部门提供企业内部分析所需的数据与资料,,
并收集相关的市场信息，以进行战略制订过程中进行内外部分析、行业、市场竞争分析、竞争优劣并收集相关的市场信息，以进行战略制订过程中进行内外部分析、行业、市场竞争分析、竞争优劣
势、机遇、挑战、风险分析等所需要的关键数据及资料势、机遇、挑战、风险分析等所需要的关键数据及资料
. 细阅相关资料，根据数据及资料提供的信息，对公司现时的发展战略进行审阅并与管理层面谈初步细阅相关资料，根据数据及资料提供的信息，对公司现时的发展战略进行审阅并与管理层面谈初步
的意见的意见
. 拟定公司愿景、目标及战略蓝图初稿，协助其将战略定位、企业理想及使命及规划战略的构想明晰拟定公司愿景、目标及战略蓝图初稿，协助其将战略定位、企业理想及使命及规划战略的构想明晰
化，并提出需要明确及深化的地方，及指导达实项目小组补充缺漏和和不足化，并提出需要明确及深化的地方，及指导达实项目小组补充缺漏和和不足
. 举行战略研讨会，协助管理层考虑及补充战略蓝图初稿的不足，并作出适当的调整，指导达实项目举行战略研讨会，协助管理层考虑及补充战略蓝图初稿的不足，并作出适当的调整，指导达实项目
小组将其定稿小组将其定稿
. 根据战略蓝图所确定的愿景和目标、诊断性分析阶段所了解的现状，识别其中的差距，确定差距存根据战略蓝图所确定的愿景和目标、诊断性分析阶段所了解的现状，识别其中的差距，确定差距存
在的主要方面，缩小差距所必须的内外部资源，为获取资源所需要采取的对内和对外措施、执行部在的主要方面，缩小差距所必须的内外部资源，为获取资源所需要采取的对内和对外措施、执行部
门、所需时间等。制订三至五年的总体行动计划门、所需时间等。制订三至五年的总体行动计划
. 指导达实项目小组在各部门的配合下确定行动计划中各项工作的量度及控制执行进度机制，建立战指导达实项目小组在各部门的配合下确定行动计划中各项工作的量度及控制执行进度机制，建立战
略实施后各部门战略指标完成情况的绩效考评反馈、总结及战略调整方法略实施后各部门战略指标完成情况的绩效考评反馈、总结及战略调整方法
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附录附录
－主要工作步骤－主要工作步骤
重组业务流程和组织结构重组业务流程和组织结构
. 根据上阶段中战略蓝图所确定的愿景和目标、诊断性分析阶段确定的有待进一步改善的主要方面、潜在的风险和初根据上阶段中战略蓝图所确定的愿景和目标、诊断性分析阶段确定的有待进一步改善的主要方面、潜在的风险和初
步建议，及公司管理层的认同的工作总体方向，考虑未来管理信息系统的运用，借鉴其他项目的项目经验，对未来步建议，及公司管理层的认同的工作总体方向，考虑未来管理信息系统的运用，借鉴其他项目的项目经验，对未来
业务流程进行全面设计，主要包括物流业务流程进行全面设计，主要包括物流//采购、销售采购、销售//售后服务，人力资源和财务预算售后服务，人力资源和财务预算
. 在设计过程中不断与达实项目小组保持良好沟通，传授其流程设计技巧和方法。培训达实项目小组成员绘制专业的在设计过程中不断与达实项目小组保持良好沟通，传授其流程设计技巧和方法。培训达实项目小组成员绘制专业的
业务流程图，由其负责完成所有最终电子流程图文件、业务流转单据、管理报表的编制和修改。通过具体的工作让业务流程图，由其负责完成所有最终电子流程图文件、业务流转单据、管理报表的编制和修改。通过具体的工作让
每个小组成员加强对公司各项业务环节、顺序、关键控制点、执行部门、前后勾稽关系、文档的流转、风险管理、每个小组成员加强对公司各项业务环节、顺序、关键控制点、执行部门、前后勾稽关系、文档的流转、风险管理、
与下一阶段绩效考评体系的关系等等细节的了解和熟悉程度，使其理解流程优化的主旨与下一阶段绩效考评体系的关系等等细节的了解和熟悉程度，使其理解流程优化的主旨
. 在流程全面整理的基础上，根据流程功能的执行方特点以及与其他功能执行方的联系和制约关系，考虑围绕战略目在流程全面整理的基础上，根据流程功能的执行方特点以及与其他功能执行方的联系和制约关系，考虑围绕战略目
标的实现，设计组织架构调整方案框架，与管理层讨论并确认标的实现，设计组织架构调整方案框架，与管理层讨论并确认
4. 4. 根据确认后的组织架构框架，完善现有的业务流程，与管理层讨论并确认根据确认后的组织架构框架，完善现有的业务流程，与管理层讨论并确认
. 指导达实项目小组根据业务流程中的业务功能、组织架构的部门设置，识别部门的主要功能、部门工作量、主要岗指导达实项目小组根据业务流程中的业务功能、组织架构的部门设置，识别部门的主要功能、部门工作量、主要岗
位划分、分析岗位的主要职能，推理相应的技能要求及人员资质要求。审核初稿，提供修改意见位划分、分析岗位的主要职能，推理相应的技能要求及人员资质要求。审核初稿，提供修改意见
. 对未来流程中与管理信息系统的实施不相矛盾的部分可以在本阶段进行实施，例如关键文档的使用等。（由于实施对未来流程中与管理信息系统的实施不相矛盾的部分可以在本阶段进行实施，例如关键文档的使用等。（由于实施
过程是一个持续的过程，而且与员工转变融合一体，故在时间上将与以后阶段并行。）在实施过程中将根据第一阶过程是一个持续的过程，而且与员工转变融合一体，故在时间上将与以后阶段并行。）在实施过程中将根据第一阶
段诊断性分析中所了解及确定的员工转变促成策略，编制具体转变沟通计划与转变促成行动计划，配合流程实施段诊断性分析中所了解及确定的员工转变促成策略，编制具体转变沟通计划与转变促成行动计划，配合流程实施
. 指导达实项目小组建立实施监控和奖励机制，并定期跟踪反馈指导达实项目小组建立实施监控和奖励机制，并定期跟踪反馈
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附录附录
－主要工作步骤－主要工作步骤
建立绩效考评体系建立绩效考评体系
. 根据公司总体战略目标、关键业务环节和流程制定公司及部门的根据公司总体战略目标、关键业务环节和流程制定公司及部门的关键绩效指标关键绩效指标
. 确定绩效指标的组别，并指明各组别的整合性确定绩效指标的组别，并指明各组别的整合性
. 确定确定关键绩效指标关键绩效指标计算方法，数据来源，考核频度，以及权重，并制定平衡计分卡计算方法，数据来源，考核频度，以及权重，并制定平衡计分卡
. 根据部门的根据部门的关键绩效指标、关键绩效指标、战略目标、关键业务环节和流程制定个人的评估体系战略目标、关键业务环节和流程制定个人的评估体系
. 研究并建议绩效管理与激励机制的勾稽关系研究并建议绩效管理与激励机制的勾稽关系
. 讨论确定绩效指标的短，中，长期目标值讨论确定绩效指标的短，中，长期目标值
77.. 制订实施方案并指导达实项目小组进行实施跟踪反馈和指标体系的调整（由于实施过制订实施方案并指导达实项目小组进行实施跟踪反馈和指标体系的调整（由于实施过
程是一个持续过程，而且与员工转变融合一体，故在时间上将与以后阶段并行）。在程是一个持续过程，而且与员工转变融合一体，故在时间上将与以后阶段并行）。在
实施过程中将根据第一阶段诊断性分析中所了解及确定的员工转变促成策略，编制具实施过程中将根据第一阶段诊断性分析中所了解及确定的员工转变促成策略，编制具
体转变沟通计划与转变促成行动计划，配合考评体系实施体转变沟通计划与转变促成行动计划，配合考评体系实施
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