第一部分：前言
让员工养成节俭的习惯，是一种美德；
浪费愈多，公司愈无法赚钱；
减少浪费愈多，对公司愈有利，可降低制造成本，提高产品
竞争力，只有降低成本 ，才能产生利益。
精益生产与品质
成本管理
目标很明确：向节能降耗要效益！
节能降耗，简言之就是节约能源、降低消耗，用最少的投入去获取最大
的经济效益。
节能降耗是企业的生存之本，谁怠慢了它，轻视了它，谁就会失去立足
之基。我们不能不屑一顾于一滴水、一度电、一块料的价值，那是企业
效益的根本所在。公司的每一个职工都应自觉地投入到节能降耗活动中
去，坚持不懈地做好节约能源的工作。树立一种“点点滴滴降成本，分
分秒秒增效益”的节能意识，以最好的管理，来实现节能效益的最大化。
利润＝售价－成本
售价＝成本＋利润
贡献社会
员工幸福
顾客满意
生产、质量、
安全、成本等各项经营活动
企业存在的最直接目
的就是生产金钱。贡献社
会是企业的共同理念！
富士智能经营理念及其实践
树立节俭观念 从这一刻，开始转变！
第二部分：工厂浪费的主要原因及对策
Ⅰ、观念问题
●经营层不重视
对策：经营层适时宣导重视
●管理干部能力不够
对策：强化基层管理干部能力
●员工没有“节俭”的观念
对策：灌输员工“节俭”的理念
●员工潜能尚未激发
对策：激发员工潜能
削减工厂成本的五个方法
Ⅱ、管理问题
精简组织
工作抽样
提高劳动效率
消除系统损耗
建立价格信息体系
采购人员的选择
正确考核采购人员
采购过程控制
采购合同的制订
正确考核供应商
库存控制的作用与方法
安全库存与经济订购量
ABC库存分类与管理重点
减少短缺
别忘了供应商库存
仓库管理要点
什么是质量：一组固有特性满足要求的程度。
什么是质量成本：为保证产品符合一定质量
要求所发生的一切损失和费用。
如何控制质量成本
什么是浪费
工厂有哪些浪费
八大浪费指的是什么
如何消除八大浪费
浪浪 费费
在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通
常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡
是超出增加产品价值所绝对必须的最少量
的物料、设备、人力、场地和时间的部分
都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费
不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所
用资源超过“绝对最少”界限的活动。
定义
未实施5Ｓ活动的企业浪费的五大损失
浪浪费费表表现现 危害危害
成成员仪员仪容不整容不整 有有损损企企业业形象，影响士气，易生危形象，影响士气，易生危险险，，
不易不易识别识别
设备设备布置不合理布置不合理 半成品数目大，增加搬运，无效作半成品数目大，增加搬运，无效作业业
设备设备保保养养不当不当 易生故障，增加修理成本，影响品易生故障，增加修理成本，影响品质质
物品随意物品随意摆摆放放 易混料，易混料，寻寻找找费时间费时间，易成呆料，易成呆料
通道不通道不畅畅 作作业业不不畅畅，易生危，易生危险险，增加搬运，增加搬运
工
厂
常
见
的
品质缺陷（不良品、修理的浪费）
处理（加工浪费）
运输（搬运的浪费）
动作的浪费
等待的浪费
库存的浪费
过渡生产（制造过多或过早浪费）
8
大
浪
费
管理的浪费
企业每生产一件产品就
在制造一份浪费。伴随企业运
营中各业务环节不被察觉或不
被重视的浪费，日本企业管理
界将之形象地比喻为“地下工
厂”。
地下工厂地下工厂
浪费
不
良
◆任何的不良品产生，皆会造成材料、机器、人工等的浪
费。
◆及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品
的产生。
◆关键是第一次要把事情做对，做到“零缺陷”
不良造成额外成本
浪 费
加工
加 工
◆定义:指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加
工，也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多
余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成
资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要
增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管
理的工时。
◆有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。
◆很多时候会习惯并认为现在的做法较好
过剩的加工造成浪费
多余动作
增加强度降低效率
常见的12种浪费动作：
① 两手空闲
② 单手空闲
③ 作业动作停止
④ 动作幅度过大
⑤ 左右手交换
⑥ 步行多
⑦ 转身角度大
⑧ 移动中变换动作
⑨ 未掌握作业技巧
⑩ 伸背动作
⑾ 弯腰动作
⑿ 重复/不必要动作
善用动作经济原则
●动作必须是生产性的
●动作应圆滑而有节奏
●动作应力求简单
●动作应力求舒适
●动作应尽可能合并
●工具及物料应摆定位置
●动作范围应越小越好
●尽可能利用重力传送
浪费
动作
搬
浪 移 动 费 时 费 力
费运 空间、时间、人力和工具浪费
◆国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很
多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。从JIT的角度来看，
搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪
费。
◆用“输送带”的方式来克服，行吗？这种做法是花大钱来减少工人体
力
的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。
1、取放浪费； 2、等待浪费；3、在制品过多浪费； 4、空间浪费。
◆搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而
带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良
后果。
浪费
库存过多掩盖问题，降低
库存暴露问题
常见的库存：
☆ 原材料、零部件
☆ 半成品
☆ 成品
☆ 在制品
☆ 辅助材料
☆ 在途品
库存
库存的危害：
☆ 额外的搬运储存成本
☆ 造成空间浪费
☆ 资金占用（利息及回报损失）
☆ 物料价值衰减
☆ 造成呆料废料
☆ 造成先进先出作业困难
☆ 掩盖问题，造成假象
存库
◆精益生产认为：“库存是万恶之源” ，所有
改
善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。
浪 费
违背JIT原则
制造过多/过早
◆TPS(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM，即丰田生产方式)强调的是“适时
生
产”。
◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样
停着？）
1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。
2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，
不知不觉中吞蚀我们的利润。
4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。
等
浪费
待 等待不创造价值
常见的等待现象：
☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料
☆ 监视设备作业造成员工作业停顿
☆ 设备故障造成生产停滞
☆ 质量问题造成停工
☆ 型号切换造成生产停顿
造成等待的常见原因：
☆ 线能力不平衡
☆ 计划不合理
☆ 设备维护不到位
☆ 物料供应不及时
浪费
对生产成本影响严重
管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应
的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由
于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是
具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进
过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程
度上减少管理浪费现象的发生。
理管
管理的实质
0
-1
+1 增加价值
提高产品和服务的附加价值
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动
创造性的管理活动
封闭性的管理活动
四种增值的工作（有益的工作）：
☆ 使物料变形
☆ 组装
☆ 改变性能
☆ 部分包装
心中常问“ ”吗？增值增值
不增值的工作（浪费）：
☆ 不增值的操作（多余的动作）
☆ 检验（即使在目前是不可避免的）
☆ 传送（即使在目前是不可避免的）
☆ 等待（浪费的最坏形式）
☆ 库存（被审批的等待，但占用资
源，仍然是浪费）
哪些是增值的？
(1)来料检查
(2)入库存放
(3)领料冲压
(4)清洗
(5)CNC
(6)清洗
(7)全检
(8)包装
(9)出货检查
(10)发货运输
假效率与真效率
10个人1天
生产
100件产品
10个人1天
生产
120件产品
8个人1天
生产
100件产品
例：市场需求100件/天
假效率 真效率
假效率 真效率
固定的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
最少的人员
能力提升是效率的基础。
但效率建立在有效需求的基础
上，以【是否创造利润】为标
准；如果不创造效益甚至造成
在库，则此种效率是假效率。
假效率 真效率
【效率建立在有效需求的基础上】
能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升
会造成效率提升的假象。
管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假
效率转化成真效率。
所以，“省人化”是效率的关键。
省人化的两种形式：
☆ 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工）
☆ 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）
能力
提升
6、个别效率与整体效率
项 目 工序1 工序2 工序3 工序4
能 力 100件/H 125件/H 80件/H 100件/H
达成率 100% 125% 80% 80%
奖 金 标准产量奖金 125%奖金 0 0
效 率 个别效率合格 个别效率高 个别效率低 个别效率低
能力需求：100件/H例
个别效率≠ 整体效率
所以，有必要将奖励个别效率的企业行为
转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品
（而非半成品）为标准，实行团队计件。
还应该以提高整体效率为目标，改善生产
线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整
为流线式布置，这样有利于团队协作。
专业化作业有利于提高个别效率，不少企
业因此实行计件工资。
但是，效率追求的重点应该是关注【整体
效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。
可动率与运转率
可动率 运转率
生产时间
%
设备可以有效运转
（有效产出）的时间
设备有效运转
（有效产出）时间
%
设备必要的有效运转
（有效产出）时间
可动率越高越好，理想为100%
可动率以100%为目标
可动率与设备的保养状态息息相关。设备
故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可
动率。
出勤时间 8×2=16H
一天故障 2H
设备调整 1H
设备可动时间 13H
——————————————
设备可动率 13÷16=%
★ 有必要减少设备故障和调整时间，
以提高设备可动率
例
设备2
100%运转
生产
1218件产品
%运转
生产
1000件产品
例：市场需求1000件/天，
设备满负荷运转能力1500件/天，
设备可动率%
浪费性运转 有效运转
设备1 设备3
运转率并非越高越好
库存的成因及其对策
库存 的害处 ☆ 造成额外成本
☆ 带来缺货风险
☆ 掩盖问题和矛盾
库存 的11大成因 ☆ 卖方时代意识
☆ 积习难改
☆ 产能不均
☆ 集结性工序（工艺）
☆ “消化”不畅
☆ “侯鸟”作业
☆ 讨厌换模
☆ 月底赶货
☆ 基准没改
☆ 顾及安全
☆ 季节变动（淡旺季）
逐步消除库存
逐步根绝浪费
利润最大化
JJust ust IInn TT imeime
适品 · 适量 · 适时
同步化生产
均衡化生产
柔性化生产
(1)生产的同步化 是通过"后工序领取"(也称为拉动式),后工序只在需要的
时候到前工序领取所需的加工品;前工序只按照被领取走的数量和品种进行
生产
(2)生产的均衡化 是通过混合生产(同时生产多个品种)或通过工序平衡来
实现的.在机器使用上,均衡化是通过专用设备通用化和定标准作业来实现
的
(3)生产的柔性化 是通过设置分体单位式生产线,固定变动生产线以及简易
拆装生产线等方式来实现的.产量发生变动,以增减作业人数,缩短生产周期
应对市场变化在流水线
企业存在哪些时间上浪费的企业存在哪些时间上浪费的
1) 1) 生产周期时间长生产周期时间长
2) 2) 采购时间偏长采购时间偏长
3) 3) 出现异常情况时处理不及时出现异常情况时处理不及时
4) 4) 生产线转换生产线转换MODELMODEL时切换时间过长时切换时间过长
5) 5) 换机换机,,换模时间过长换模时间过长
6) 6) 工作计划不合理工作计划不合理,,导致时间上的浪费导致时间上的浪费
7) 7) 工作量变动太大工作量变动太大,,出现人员出现人员,,设备闲置设备闲置..
8) 8) 经常因物料缺料或上工序发生延误而使机器闲置或生产线停经常因物料缺料或上工序发生延误而使机器闲置或生产线停
拉 拉;;
10) 10) 机器设备经常发生故障机器设备经常发生故障;;
11) 11) 生产线未能取得平衡生产线未能取得平衡..
12) 12) 部门之间配合不协调部门之间配合不协调,,导致时间决策上浪费导致时间决策上浪费;;
13) 13) 会议过多会议过多,,造成的浪费造成的浪费..
●●根据浪费时间的原因根据浪费时间的原因,,制定具体的应对解决措施制定具体的应对解决措施
●●建立建立,,完善各种制度和运作流程完善各种制度和运作流程..
●●建立时间标准并适时改善调整建立时间标准并适时改善调整
●●切实执行切实执行((跟进跟进,,监督监督))
●●定期检讨定期检讨,,评估评估,,和持续改善和持续改善..
消除人员浪费的意义:
1) 提高工作效率
2) 降低劳务费用
3) 减少员工消极怠工,推托之情型发生,并减少由此引发的其它浪费
发掘潜在的过剩人员
1) 如何发掘生产线上的人员过剩
2) 如何发掘管理人员过剩
3) 如何发掘职能部门人员过程
如何消除人员上的浪费
1) 分析存在那些潜在的过剩人员
A,定岗定员
B,岗位设置的合理性
C,工作量的饱和程度
2) 无益工作的剔除
A,明确那些是无益的工作
B,工作流程的精简,合并
3) 改进操作和设备,提高生产效率,实现少人化
1,管理要素不能得到有效利用的闲置浪费
2,无目标,无计划造成的管理成本浪费
3,缺乏凝集力的协调浪费
4,低效造成的效率浪费
5,按个人意愿造成的无序浪费
6,缺乏责任心和主动精神的等待浪费
7,敷衍了事的应付浪费
8,因监督管理所增设管理人员之浪费
管理工作中的八大浪费管理工作中的八大浪费
1,我没法管 喜欢做技术工作—不善于管人
2,是我的功劳.习惯依靠个人努力去完成任务—单干,不善于
建立有效的工作网络,工作团队
3,主要由我做,我真不放心.事无巨细,不善于授权一把抓
4,管它有没有完成 虽有工作目标,但缺乏目标控制
5,我喜欢随意,走一步看一步.不善于,不习惯做计划
6,怕什么 有问题再说.救火现象普遍
7,谁能帮帮我 未经过系统的管理技能培训,知识不够
8,啊弥陀佛,幸好没什么变化,没出差错.
日常管理容易陷入的八大误区日常管理容易陷入的八大误区
(1)缺乏主人与责任意识,拒绝承担个人责任
(2)"本位主义"思想严重,只注重个人与部门利益
(3)管理方式单一,缺乏针对性领导
(4)未能很好地培训与引导下属
(5)角色错位
(6)欠缺自律,作风随意,忽略负面影响
(7)工作缺乏跟踪与监控
(8)用人失误,包庇能力不足的人
管理人员常犯的八种错误管理人员常犯的八种错误
(1)明确的目
标
(2)做正确的
事
(3)合作致胜
(4)积极的心
态
(5)沟通无极
限
(6)以主人自
居
(7)在客户身
边
(8)追求卓越
成功主管的八项准则成功主管的八项准则
强迫压制型：固执守旧,过分压制员工,害怕员工威胁他的地位
哥们义气型：对待员工常常称兄道弟,讲哥们义气,在工作中感情用事,缺
乏原则性,不能发挥主管应有作用
教练型：即有技术又懂管理,注重培训员工和班组团队的建设,有明确的
目
标意识,主动发现并解决问题
劳动模范型：工作能踏踏实实,勤勤恳恳,只知道自己做事,不会管理员工,
不适合担任领导工作
大撒把型：不乐意做管理人员,做一天和尚撞一天钟,工作得过且过,没有
责任心,采取无为而治的做法,徒有虚名
唯命是从型：强调绝对服从,对上级是忠心耿耿,而且毫不怀疑与抗拒,但
也绝不会主动做事,一切听从上级的指示,不求有功但求无
过.
往往缺乏创新和管理能力
生产技术型：技术业务能手,但缺乏人际关系协调能力,工作方法简单,常
常用对待机器的方法对待员工
主管人员的类型分析主管人员的类型分析
精益生产是为了满足顾客多样化精益生产是为了满足顾客多样化,,高品质高品质,,低成本低成本,,交交
期短的需求而发展起来的一种新的生产方式期短的需求而发展起来的一种新的生产方式..
■精益生产的两大核心:
第一:消除一切浪费,取消不增加价值的活动,达至"降低成本"
第二:快速应对市场的变化
■精益生产所追求的7个"零"终极目标
零切换时间
零库存
零浪费
零不良
零故障
零停滞
零灾害
■精益生产目标(四低两短):
废品量最低,
库存量最低,
搬运量最低,
机器故障率低,
生产提前期最短,
准备时间最短.
消除工厂十一种等待的浪费
第一种等待:指因前一道工序的零件尚未运达或欠缺等因素,
而
无法进行加工作业的浪费.这种浪费在机种切换时尤其严重,
很
多人忙于生产所谓的“周转半成品”,而使后工序发生很长时
间
的等待,连交货期跟着延长,这就降低了"有效产出".
第二种等待:“监视机器”的浪费，在机械加工的时候，有没
有
在旁边站着、看着、等着的情况。有些工厂买了一些速度
快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原
因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排
人员站在旁边监视。所以，虽是自动设备，便仍需人员在旁
照顾，特称之为“闲视”的浪费。
消除工厂十一种等待的浪费
第三种等待:计划安排不当造成的浪费.我们在实施中发现,组
装线组装一件产品需要100个零件,虽然已经到了99个,但是
最
后一个却迟迟未到,结果还是没有办法组装,去询问车间,却被
告知根本不知道这个零件是急件.
第四种等待: 维修不及时造成等待,工程技术或设备问题造成
的工时损失。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发
生低级的错误。 其中，损失工时为非直接生产部门造成的工
时损失。 如何计算损失工时呢？看一个例子：
在一条手机生产线上，共有8个工作站，10 个操作工（直接
生产员工）。生产线因来料不良造成停线15分钟,维修延迟停
线40分钟。
15分钟 x 10（人）+ 40分钟 x 10（人）= 550分钟
消除工厂十一种等待的浪费
第五种等待:标准作业改善使整体生产线的时间得到缩短时，
是否采取措施让每个作业人员的作业时间都短于TT
（Takt Time）以使生产线获得平衡。给予作业人员充满TT的
作业内容.最后的人员出现不饱满时，让其空手等待。
第六种等待: 在装备型工序，作业人员在规定作业以外的时
间
是不是在指定的位置上待命。装备型工序及外部巡回的人员
是否总在向别人问这问那。（不允许无原则地走动和干
涉）。作业人员发生空手等待时，监督者、责任人是否迅速
前去处理并采取措施彻底防止再次发生。
消除工厂十一种等待的浪费
第七种等待：等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上
级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖
着办。缺乏主动精神。你多干事多吃亏，出了问题怎么办？
很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极大
的浪费。
第八种等待：等待外部的回复。我已与你联系过了，静待回
音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由
对方负责，我只能等。等待其它部门或其他人的联系。你不
找我去协助，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不
清楚。对其它相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少一
事，等就等吧，没啥了不起。
消除工厂十一种等待的浪费
第九种等待：等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检
查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资
料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向
上级汇报，出了问题，责任往下级身上一推。
第十种等待：等待生产现场的联系。较严重的等待是生产现
场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的
等待，“三现主义”的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影
响生产现场工作的及时解决。当制造部在生产新产品发生一
些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现
场人员长时间等待？
消除工厂十一种等待的浪费
所谓「三现主义」
是指「亲自到现场（现地）」、「亲自接触实物（现
物）」、「亲自了解现实情况」而言。
某一公司有「干部应一天洗两次手」这样的指导思想，其意
思是：「干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次」。
由于在现场触及实物会弄脏手，因此「需要洗手」。听说还
有将「洗手」作为公司信条的公司。对公司而言，由于现场
是实现价值的场所，非常重要，因此有「高高在上三个月也
未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明了」的说法。这是
教我们透过现场看公司的一句格言。
消除工厂十一种等待的浪费
第十一种等待:不合理的组织结构造成等待：
人数不到200人的某工厂，生产线因故需要补领10个A料，他
们开了一张补料申请单，辗转地经过班长、组长、课长、厂
长这几道关卡签署之后，才送到仓库去领料。为什么要经过
这么多关卡呢？只因为公司有这样的组织系统。企业为了运
作上的需要，总是会成立一些部门与层级。当有事情要联络
或是处理，这些层级与部门之间彼此为了留下记录，难免会
出现文来文往的程序。但是，如果层级太多，不但会造成作
业成本的增加，更会影响到作业时效。一个有效的管理者在
某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范
化、简单化．
减少浪费之二十原则
原则一：两手同时开始及完成动作；原则一：两手同时开始及完成动作；
原则二：除休息时间外，两手不应同时空闲；原则二：除休息时间外，两手不应同时空闲；
原则三：两臂之动作应反向同时对称；原则三：两臂之动作应反向同时对称；
原则四：尽可能以最低等级动作工作；原则四：尽可能以最低等级动作工作；
原则五：物体之原则五：物体之““动量动量””尽可能利用之；尽可能利用之；
原则六：连续曲线运动较方向突变直线动作为佳；原则六：连续曲线运动较方向突变直线动作为佳；
原则七：弹道式运动较轻快；原则七：弹道式运动较轻快；
原则八：动作宜轻松有节奏；原则八：动作宜轻松有节奏；
原则九：工具物料应置于固定处所；原则九：工具物料应置于固定处所；
原则十：工具物料装置应依工作顺序排列并置于近处；原则十：工具物料装置应依工作顺序排列并置于近处；
减少浪费之二十原则
原则十一：利用重力喂料，愈近愈佳；原则十一：利用重力喂料，愈近愈佳；
原则十二：利用重力传送；原则十二：利用重力传送；
原则十三：适当之照明；原则十三：适当之照明；
原则十四：工作台、椅高度应适当舒适；原则十四：工作台、椅高度应适当舒适；
原则十五：尽量以足踏、夹具替代手之工作；原则十五：尽量以足踏、夹具替代手之工作；
原则十六：尽可能将二种工具合并；原则十六：尽可能将二种工具合并；
原则十七：工具物料预放在工作位置；原则十七：工具物料预放在工作位置；
原则十八：依手负责荷能力分配工作；原则十八：依手负责荷能力分配工作；
原则十九：手柄接触面尽可能加大；原则十九：手柄接触面尽可能加大；
原则二十：操作杆应尽可能少变更姿势。原则二十：操作杆应尽可能少变更姿势。
防止错误发生的原理
一、断根原理：一、断根原理：
将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。
二、保险原理二、保险原理
借用二个以上的动作必须共同或依序执行才能完成工作。借用二个以上的动作必须共同或依序执行才能完成工作。
三、自动原理三、自动原理
以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作
的执行或不执行，以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普的执行或不执行，以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普
遍，也是非常简易的遍，也是非常简易的““自动化自动化””之应用之应用
四、相符原理四、相符原理
借用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。借用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。
五、顺序原理五、顺序原理
避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可减少或避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可减少或
避免错误的发生。避免错误的发生。
防止错误发生的原理
六、隔离原理六、隔离原理
借分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，使其不能造成危借分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，使其不能造成危
险或错误的现象发生。隔离原理亦称保护原理。险或错误的现象发生。隔离原理亦称保护原理。
七、复制原理七、复制原理
同一件工作，如需做二次以上，最好采用同一件工作，如需做二次以上，最好采用““复制复制””方式来进行，方式来进行，
省时省时
又不错误。又不错误。
八、层别原理八、层别原理
为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。
九、警告原理九、警告原理
如有不正常的现象发生，能以声光或其他方式显示出各种如有不正常的现象发生，能以声光或其他方式显示出各种““警告警告
””的的
讯号，以避免错误的发生。讯号，以避免错误的发生。
十、缓和原理十、缓和原理
以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排
除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。
品质管理不是那一个部门或那一个人的责任,而是公司所有成员的共同责
任,需要明白的是:要从每一个小小的环节都去考虑,综合起来才能做好整
个产品的品质,要懂得:下一工序就是客户.
品质是管理出来的,而不是检验出来的
精益生产之品质管理强调预防不合格品的发生,要从操作者,机器,模具,
工具,材料和生产过程等方面保证不出现不良品.
它强调从根源上保证品质
●在每一道工序进行检查,着重员工的质量意识,要及时发现质量问题
●若某工序出现问题,由于不能满足下工序需求,生产线立即停止工作,直
到问题得到解决
●一般是个人与集体配合解决问题
设计时考虑质量问题
产品结构标准化
减少零件数目
零件标准化
第一次就做好
全体人员参与
不用库存来隐藏质量问题
精益生产之品质管理精益生产之品质管理
自检与互检在工作中通常被称做"双检",主要是实施自主管理.
对工序实施自检和互检
A,教育训导操作者,灌输实施"双检"的重要性;
B,不定时的在现场抽查,监督"双检"实施状况;
C,有问题出现时强调"双检"是关联双方的责任.
D,制定明确的责任制度,实施考核与奖罚
精益生产之品质管理精益生产之品质管理
一线主管应怎样配合公司做好品质
a) 较强的反应能力与处理品质的能力;
b) 明白下一工序就是客户;
c) 按规范标准作业;
d) 车间做好自主检验;
e) 异常现象及时上报与通报;
f) 设备,工具,检测仪器正确使用及维护保养;
g) 物料管制与周围环境整理;
h) 热爱工作,有高度责任心。
精益生产之品质管理精益生产之品质管理
现场品质改善与提升
1) 生产车间采用各种指示灯,广告牌来显示生产过程正常与否,以提升品
质快速反应能力
2) 建立品质异常信息反馈机制
3) 同品质,工程,采购等部门紧密合作
4) 成立品质改善跨部门小组
5) 利用PDCA 改善与提升品质
现场品质改善---七大手法
检查表
层别法
因果图
柏拉图
直方图
控制图
散布图
6 sigma的工具
精益生产之品质管理精益生产之品质管理
被交警开罚单了！ 580X108内高低了！5WHY？
１ＷＨＹ？
冲红灯
２ＷＨＹ？
迟到
３ＷＨＹ？
睡过头
４ＷＨＹ？
闹钟不响，停止了
５ＷＨＹ？
电池没电了
对策：买电池并做好预备。
多问５个为什么？多问５个为什么？
□不要让笔离开纸，只划四条直线，看你能否穿过所有点.
□1分钟内完成
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1、部门为单位，分组培训讨论，以全员参与，提案方式，分析该部门造
成工厂浪费的要因
2、经研讨后列出重点项目3－5项
3、针对所列3－5项制定改善对策
4、依照改善对策进行可行性评估
5、试行检讨
6、标准化并推行
7、定期稽核，评估改善度，予以奖罚
善
行
改
动
1、分开我们很弱小，在一起我们很强大；
2、我们将工作在一起，就象一家人一样相互信任，相互负责；
3、只有我们准备好去改变自己，进步才会取得；
4、由于世界在向前发展，我们必须跟上；
5、观点不重要，唯一重要的是事实；
6、改变它，用我们的团队！
谢谢！
的 承同
诺共
