战略思考十步法
前言
• 中粮战略转型过程中的重要作用
• 6S系统的出发点
• 竞争战略思考的系统工具
• 团队研讨是重要手段
战略 全面预算体系
管理报告体系
内部审计体系
绩效考核体系
经理人评价体系
战略管理体系
分解
落实
引导
推进
分析 监控
构建 确定
6S管理体系的起点
3
战略管理流程
明确企
业愿景
和使命
建立长
期目标
产生、评价
并选择合适
的战略
进行外
部分析
进行内
部分析
衡量评
价战略
的执行
执行中
职能层
面问题
执行中
管理层
面问题
执行既
定的战
略
步骤
战
略
制
定
第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
第六步
第七步
第八步
第九步
第十步
战
略
实
施
战
略
评
价
描述远景及企业使命
市场环境及竞争结构的分析
竞争对手分析及情报系统的建立
客户群细分及价值链分析
分析自我能力及目标的时段性
战略定位、战略规划及战略管理
与定位相吻合的其他战略及资源配置
管理效率及管理工具的实施
构建成本领先或差异化的竞争优势
战略目标推进中的不断反思、调整
远景及使命结构图
工具
PEST、五力模型、外部因素评估矩阵
竞争态势矩阵
价值链/客户群复合定位矩阵/市场评估工具
能力因素分析图，内部因素评价矩阵
品牌知觉图
平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造
成本领先战略分析框架差异化战略分析框架
战略反思调整框架
SWOT分析,定量战略计划矩阵等
战略思考“十步法”，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个理想的结构化战略思考工具
5
战略思考十步法
市场环境及竞争结构分析
愿景及企业使命
客户群细分及价值链分析
自我能力分析
战略定位及战略规划
战略实施保障
管理效率及管理工具
战略目标推进中不断反思及调整
第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
第六步
第七步
第八步
第九步
第十步
构建核心竞争优势
战略思考10步法
行业标杆及竞争对手分析
第一步 愿景及企业使命
所在行业所从事
的产品或服务
行业地位
能力、手段、条
件、途径等
企业存在
的目的愿景
-领先者
-追随者
-创新者
-客户价值
-股东价值
-员工价值
-社区利益
-社会责任
-其他相关者利益
-创新/技术研发
-并购整合
-改革与发展
-人力资源开发
-核心能力建立
-服务能力
-专业化/多元化
-单一行业/系列产品或服务
-单一行业/单一产品或服务
-多行业/多系列产品或服务
愿 景 使 命
要素一
必选
要素二
必选
要素三
可选
要素四
可选
战略思考十步法
描述远景
及企业使命
第一步
市场环境
及竞争结构的分析
第二步
竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立
第三步
客户群细分
及价值链分析
第四步
分析自我能力
及目标的时段性
第五步
定位、战略规划
及战略管理
第六步
与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
第七步
管理效率及
管理工具的实施
第八步
构建成本领先或差异化的竞争优势
第九步
战略目标推进中的不断反思、调整
第十步
战
略
制
定
战
略
实
施
战
略
评
价
远景及使命结构图
（VMS）
步骤 工具
PEST、五力模型、外部因素评估矩阵
（EFE）
竞争态势矩阵（CPM）
价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户
群复合定位市场评估工具
能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）
内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM），
SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）
品牌知觉图
平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造
成本领先战略分析框架
差异化战略分析框架
战略反思调整框架
外
部
分
析
行业分析
微观竞争分析
市场环境及竞争结构分析
愿景及企业使命
自我能力分析
战略定位及战略规划
战略实施保障
管理效率及管理工具
战略目标推进中不断反思及调整
第一步
第二步
第五步
第六步
第七步
第八步
第九步
第十步
构建核心竞争优势
战略思考10步法
客户群细分及价值链分析第三步
第四步 行业标杆及竞争对手分析
第二步 市场环境及竞争结构分析
市场环境及竞争结构分析的关键问题
1. 如何进行行业定义？行业基本特征是什么？
2. 宏观市场环境中对行业的主要影响因素是哪些？如何产生影响
？
3. 如何识别关键的结构性变革驱动力及其对行业的影响？
4. 行业的整合程度如何？
5. 行业或产品处于生命周期的哪个阶段，有什么特征？
6. 行业的未来发展趋势如何？
7. 竞争环境中发挥作用的关键要素有哪些？
8. 市场环境及竞争结构分析的结论是什么？
……
方法和工具：行业内外部环境结构图
政
经
社技
治
济
会术
行
济经业 特
征
行
动
驱
业
因
素
行
引
吸
业
力
入
竞
对争 手
进 替
商
品
代
应
供
者
户
客
行业环境分析
企业
行业内部分析
行业竞争结构分析
第二步 市场环境及行业结构分析
外
部
分
析
内
部
分
析
•行业外部分析。
•PESTLE模型
•外部因素评价矩阵
•行业总体分析
•行业结构分析
•五力模型
•技术因素
•法律因素
•环境因素
•政治因素
•经济因素
•社会因素
外部宏观因素对行
业未来发展趋势的
影响
行业经济特征
行业驱动因素
行业风险识别
行业长期获利能力
外部环境分析
1. 哪些外部环境因素正在影响行业？
2. 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？
分
析
环
境
影
响
的
P
E
S
T
E
L
政治的
对外贸易规定；政府稳定性；
政府补贴水平；国际关系；
WTO规定；
经济的
经济周期；GDP趋势；汇率；
税率；利率；货币供给；通
货膨胀；股票市场；失业率；
可支配收入；外国经济；能
源适用性；成本；财政政策
技术的
政府对研究的投入；政府和
行业对技术的重视；新技术
的发明和进展；技术传播速
度；折旧和报废速度；互联
网技术；通信；生物制药；
新材料；新能源
环境的
社会环境、生态环境等的变
化对行业边界的界定、对替
代产品；环境保护、安全生
产方面对行业的影响
社会文化的
人口统计；收入分配；社会
稳定；生活方式的变化；对
工作和休闲的态度；教育水
平；消费习惯；环境污染；
对产品质量和服务的态度
法律的
垄断法律；环境保护法；税
法；劳动法；专利法；
经济特征 驱动因素 吸引力
• 行业长期增长率的变化
• 买主及买主使用产品方式的变化
• 产品革新
• 技术革新
• 营销革命
• 大厂商的进入或退出
• 技术诀窍的扩散
• 行业的日益全球化
• 成本和效率变化
• 差异化产品
• 政策变化
• 社会关注、生活方式的变化
• 不确定性和商业风险降低
• 价值链
• 行业演进历程及发展趋势
• 市场规模
• 供求关系
• 竞争角逐的地理范围
• 市场增长速度及周期中的阶段
• 消费水平
• 竞争对手的数量及规模
• 购买者的数量及规模
• 分销渠道的类型
• 技术变革速度
• 产品差异化程度
• 规模经济可能性
• 生产能力利用高低是否决定成本生产
效率
• 必要的资源以及进入和退出的难度
• 行业集中度
• 行业成长潜力
• 竞争态势是否带来足够的利
润，竞争态势是强化还是弱
化
• 行业赢利水平
• 进入壁垒
• 行业未来的风险和不确定性
• 整个行业面临的问题的严重
程度
行业分析
方法和工具：行业分析
风
险
•行业未来的风险和不确定性
•整个行业面临的问题的严重程度
行业结构分析——五力模型
• 每一个力量的强弱程度都影
响着行业盈利能力
• 五个力量共同决了行业结构
• 稳定的行业结构决定了行业
长期的获利能力
• 对于每一个力量
–如何影响行业获利能力?
–力量的强弱?
–力量的强弱程度是短期
变化还是长期变化？
–哪些因素可以影响力量
的强弱?
新进入者威
胁
供应商议价
能力
买方议价
能力
替代产品或
服务的威胁
现有企业
间的竞争
方法和工具：企业竞争五力模型
1.决定供应商力量大小的主要因素
● 所供应货品/服务的差别程度
● 供应商变更成本
● 是否存在替代品
● 供应商的市场份额
● 采购量对于供应商是否重要
● 该供应货品/服务占总成本的比例
● 该供应货品/服务对下游产品区别
性的影响
● 行业供应链上竖向一体化的趋势
4. 决定替代威胁性的主要因素
● 替代品的价格
● 转换成本
● 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素
● 规模经济
● 技术专长的多少
● 品牌的强弱
● 顾客转变成本
● 是否资本密集
● 获得分销渠道的难易
● 成本优势的坚固程度
● 现有厂家的行为特点
3. 决定买方力量大小的主要因素
● 讨价还价能力
− 相对市场份额
− 数量
− 转换成本
− 信息
− 竖向一体化的能力
− 替代产品
● 价格敏感性
− 采购总量
− 产品差异性
− 品牌
− 对质量感受的影响
− 买方的利润
− 决策者的动机
5. 决定行业内部竞争程度的主要因素
● 行业增长速度
● 固定成本/附加价值
● 能力利用率
●产品差异程度
● 品牌认知度
● 转换成本
● 市场份额的集中与平衡
● 信息复杂度
● 竞争者的背景
● 退出成本
2. 潜在竞争者
3. 顾客
4. 替代产品
1. 供应商
5. 现有企
业间的竞争
五力模型分析的典型步骤
• 界定相关行业
–这个行业有那些产品？哪些产品属于另一个不同的行业？
–竞争的地理范围是什么？
• 确定行业参与者，并将他们划分为不同的群体
谁是
–买方和卖方群体？
–供应商和供应商群体？
–竞争者？
–替代品？
–潜在进入者？
五力模型分析的典型步骤(续)
• 评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是
弱势，原因何在
• 确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性
–为什么获利能力是当前这个水平？
–哪些力量控制着获利能力？
–行业分析是否与实际的长期获利能力一致？
–获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有力的位置？
• 分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消极的变化，
• 指出行业结构中可能受竞争对手，新进入者或本企业影响的方面
方法和工具：企业竞争压力图
现有竞争对手
顾客讨价还价能力
供应商讨价还价能力
潜在竞争者
替代品开发
强压力圈
中压力圈
弱压力圈
企业生存空间
20
大米行业竞争结构分析
（五种力量对比）
BE THE RICE LEADER IN CHINA
现有企业之间的竞争
顾客讨价还价能力
替代品开发
潜在竞争对手
供应商讨价还价能力
中压力圈
弱压力圈
强压力圈
大米
行业
生存空间
大米行业竞争压力圈
例示：大米行业的市场环境及竞争结构的分析
潜 在 竞 争 对 手
资 金 技 术 对 中 小 企 业
的 壁 垒 较 高 （ 外 国 大 米
冲 击 国 内 行 业 的 可 能 性
较 小 ）
消费者
由于消费习惯的
影响，买家无法
脱离本行业，讨价
还价的能力较弱
替代品
品种少，替代性较弱
供应商
农户和稻谷供应商
的讨价还价能力弱，
前向一体化的能力差，
对大米行业的依赖
程度大
行业内部
竞争较激烈
方法和工具：供求关系图
生产量 需求量
年份
数量
方法和工具：增长率分析图
单位：百万人民币
年份
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
年递增率
X%
X%
X%
分类1
分类2
分类3
X
X
X
X
X
方法和工具：生命周期分析图
导入期 成长期 成熟期 衰退期
销售额
时间
外部因素评价矩阵(EFE)
关键外部因素 权重 评分 加权分数
机会
威胁
合计
评分
1=较大的劣势；
2=较小的劣势；
3=较小的优势；
4=较大的优势；
25
关键外部因素 权重 评分 加权分数
机会
人口刚性增长推动消费总量增长 4
粮食企业的整合 4
农业科技的进步 3
农业产业化政策驱动 4
消费者对健康产品的要求不断增加 3
目前没有全国性的大米品牌 4
陈化大米出口吸引力强 4
粳米需求增长快 4
中产阶级在中国的崛起 3
威胁
中国水稻供求关系趋紧 2
水资源、耕地的不断减少 2
自然灾害的影响 2
外资的进入 2
原材料涨价及物流成本增加 2
人民币升值压力 2
假冒伪劣产品 2
合计
例示：大米行业的市场环境及竞争结构的分析
外部因素评价矩阵（EFE)
大
米
行
业
存
在
发
展
空
间
小结
• 市场环境及行业结构分析，作为战略十步法的第二步，它的作用
和意义是非常关键的
–是整个战略制定的基础和出发点
–它不是单纯为了说明行业的吸引力，是为了帮助企业识别行业变化
和机遇，明确自身定位，更好地制定策略以前瞻性的构造和利用机
遇
–是与后续的战略举措紧密结合的。战略是在外部与内部相结合的情
况下因地制宜的作出的决策，而不是单纯的主观意愿
市场环境及竞争结构分析
愿景及企业使命
客户群细分及价值链分析
行业标杆及竞争对手分析
自我能力分析
战略定位及战略规划
战略实施保障
管理效率及管理工具
战略目标推进中不断反思及调整
第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
第六步
第七步
第八步
第九步
第十步
构建核心竞争优势
战略思考10步法
第三步 客户群细分及价值链分析
1. 行业内如何对目标市场进行细分？
2. 不同细分市场近几年的发展情况如何？
3. 不同细分市场的规模和增长水平如何？
4. 各细分市场客户的关键诉求是什么？
5. 哪一类细分市场比较有吸引力？为什么？
……
客户群分析的关键问题
第三步 客户群细分及价值链分析
1. 价值链不同环节的规模、盈利水平如何？
2. 价值链不同环节的经营特点是什么？
3. 价值链不同环节的关键成功因素是什么 ？
4. 行业内有哪些突出的商业模式（价值链集成）？
5. 哪种商业模式有吸引力？为什么？
……
价值链分析的关键问题
方法和工具：客户群主要细分标准
企业市场的主要细分标准 消费者市场的主要细分标准
行业
公司规模
地理位置
采购政策
购买标准
顾客能力
忠诚度
追求的利益
订货量
购买频率
服务要求
……
地区
气候
年龄
收入
职业教育
生活方式
人性
追求的利益
使用者的状况
使用率
品牌忠诚度
……
客户分析
• 分类客户，区隔市场
–不仅仅是根据年龄、性别、职业等人口统计数据因素进行分类
–关注所在行业的客户购买行为及其背后的驱动因素
• 明确价值最大的客户群，并深入了解客户的需求
不同客户群所在市场吸引力评估
评分
1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；
方法和工具：价值链选择吸引力评估
评分
1=较大的劣势；
2=较小的劣势；
3=较小的优势；
4=较大的优势；
方法和工具：价值链与利润池模型
％
市场规模
环节一
环节四
环节五
经
营
毛
利
率
环节二
环节三
34
企业基础设施
人力资源管理
技 术 开 发
内向物
流/原
材料物
流
生产
运营
外向物流
/成品物
流
品牌
利
润
利
润
（二）价值链分析（商业模型)
价值
链各
环节
因素
分析
占总成本比例
增值程度
波动性
对利润的影响
采
购
最大 极小 很小 极小 极小
销售
极小
15% 60% 0% 5% 15% 5%
大 稳定 稳定 稳定 稳定 稳定 稳定
极大 小 小 小 小 小 小
难以
确定
采购成本占总成本
比例最大，且波动性
较大，对利润影响较
大。
如果不考虑采购，
生产运营环节的价值
增值最多，而且比较
稳定。
在油脂加工业内，采购成本对利润影响最大，而加工利润相对稳定
例示：油脂业务价值链分析
服务
价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）
CA
服务所有客户群
专著单一价值链
环节型
价
值
链
集
成
度
细分客户群覆盖率
100%
AA
服务单一客户群
专著单一价值链
环节型企业
（双聚焦型企业）
CC
服务所有客户群
纵向一体化型企
业
（通吃型企业）
AC
服务单一客户群
纵向一体化型企
业
BC
服务多个客户群
纵向一体化型企
业
BA
服务多个客户群
专著单一价值链
环节型
AB
服务单一客户群
价值链有限集成
型企业
CB
服务所有客户群
价值链有限集成
型企业
BB
服务多个客户群
价值链有限集成
型企业
100%
1、决定企业向哪些客
户群提供产品或服务
？
2、决定企业为客户提
供什么广度和深度的
产品和服务
市场环境及竞争结构分析
愿景及企业使命
客户群细分及价值链分析
行业标杆及竞争对手分析
自我能力分析
战略定位及战略规划
战略实施保障
管理效率及管理工具
战略目标推进中不断反思及调整
第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
第六步
第七步
第八步
第九步
第十步
构建核心竞争优势
战略思考10步法
第四步 行业标杆及竞争对手分析
1. 国际国内标杆企业有哪些？
2. 行业标杆的主要发展历程？
3. 行业标杆的战略定位和商业模式是什么？
4. 行业标杆的财务状况？关键营运指标水平如何？
5. 行业标杆正在做什么，对我们有什么启示和借鉴？
……
行业标杆分析的关键问题
1. 主要竞争对手有哪些？
2. 主要竞争对手的产品、加工能力、市场地位如何？
3. 主要竞争对手的盈利水平和财务状况如何？
4. 主要竞争对手的战略是什么？
5. 竞争对手的目标客户群及价值链分析？
6. 主要竞争对手的优势和劣势是什么？
7. 主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？
8. 主要竞争对手正在做什么？这会产生什么影响？
……
第四步 行业标杆及竞争对手分析
竞争对手分析的关键问题
方法和工具：竞争成功的关键因素
技术相关 制造相关 分销相关 市场相关
• 高效的技术支持
• 礼貌的客户服务
• 定单满足率高
• 产品线宽，产品
有选择余地
• 商品推销技巧
• 有吸引力的产品
包装和款式
• 保修和保险
• 广告
• 已经具有的市场
份额及其影响力
其他相关
• 低成本生产能力
• 固定资产高利用
率
• 低成本工厂选址
• 足够娴熟的劳动
力
• 劳动生产率高
• 低成本产品设计
或工艺流程
• 个性化定制能力
• 科研能力（对高
科技企业非常重
要）
• 产品革新能力
• 在特定技术上的
专有技能
• 运用INTERNET发
布信息、承接定
单、送货或提供
服务的能力
• 强大的分销网络
• 在零售商货架上
充足的空间
• 拥有自己的分销
渠道和网络
• 分销成本低
• 响应速度快
• 公司形象/声誉
• 总成本低
• 优越的选址
• 融资能力
• 专利保护
技能相关
• 劳动力技能水
平高
• 质量控制诀窍
• 设计方面的专有
技能
• 新产品开发及改
进
• 产品快速上市
• 组织能力
• 信息系统
• 快速响应市场变
化的能力
• 经验丰富
• 娴熟的使用新技
术的能力
常见的六类关键成功因素
竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立
主要竞争对手有哪些？
主要竞争对手的优势和劣势是什么？
主要竞争对手的目标和战略是什么？
本行业主要竞争对手销售额及盈利的
变化趋势？原因是什么？
主要竞争对手如何对影响本行业的主
要因素作出反应？
考虑主要竞争对手的状况，我们的产
品和服务如何定位？
我们在本行业保持竞争地位的关键因
素是什么？
提供产业和竞争对手的基
本情况
确认竞争对手易受攻击的
领域，并评估我们的战略
行动对竞争对手可能产生
的影响
确认竞争对手可能采取的
可能威胁到我们市场地位
的举措
关键问题 目的
竞争对手信息收集流程
收集实地资料 收集出版资料
编辑资料
给资料分类
消化分析
向战略制定者通报
为战略制定者而进行的竞争对手分析
销售人员
工程人员
分销渠道
供应商
广告机构
从竞争对手处雇
佣的人员
专业会议
商会
市场调查公司
证券分析家
其它
来源：
文章
竞争对手所在地的报纸
招聘广告
政府文件
管理层的演讲
分析家的报告
送交政府和监管部门的档案
专利记录
法庭记录
其它
竞争对手信息的主要类别和类型
背景信息 产品/服务 市场营销 人力资源 运营 管理描述
•名称
•地点
•简介
•历史
•关键事件
•主要的交易
•所有权结构
•产品/服务的
数目
•产品线的广度
与宽度
•质量、客户价
值
•开发新产品/
服务
•目前的产品和
产品线所占的
市场份额
•计划的市场份
额
•细分市场
•品牌与形象
•可能的增长方
向
•广告/促销
•市场研究能力
•客户服务重点
•4P参数---产
品/价格/促销/
地点
•关键的客户
•员工的素质与
技巧
•工作变动频率
•劳工成本
•培训水平
•灵活性
•制造能力
•大量定制的能
力
•循环周期，制
造敏捷度和灵
活性
•全面质量管理
的实行
•日常开支
•精益生产方式
•个性
•背景
•动机、士气
•行为方式
•过去的成功与
失败
•管理才能
战略 技术 组织结构 社会政治 客户价值分析 财务
•定位
•将来的计划
•使命与远景
•目标
•公司组合
•协同效应
•资源/能力
•核心竞争力
•加工技术
•研发实力
•自有技术，专
利，版权
•信息与沟通的
基本结构
•内部创新能力
•通过许可证、
联盟和合资公
司拓展外部能
力
•等级特征
•团队建设
•跨职能小组
•主要的所有权
关系
•组织文化
•政府合同
•债权人的声誉
•社会政治资产
的广度和深度
•公共事务经历
•政治合同的特
征
•董事会成员的
联系
•问题及危机的
处理能力
•质量特性
•服务属性
•客户目标与动
机
•所有权人的净
收益（收益减
去成本）
•财务报表
•债券分类表
•绝对和相对比
率
•分散比率分析
•现金流分析
•持续的增长率
•股票市场绩效
•成本
方法和工具：关键成功因素比较分析
（竞争态势矩阵CPM）
评分
1=较大的劣势；
2=较小的劣势；
3=较小的优势；
4=较大的优势；
方法和工具：关键成功因素分布图
A
B
C
D
关键成功因素对比分析
1 2 3 4 5
评分
关键成功因素
本公司
A公司
主要对手 主要产品 优势 市场占有率 主要客户劣势
国
际
国
内
A公司
B公司
C公司
D公司
E公司
F公司
方法和工具：竞争对比分析
本公司
……
……
……
三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例
评分
1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；
47
（四）竞争态势矩阵（CPM）
例示：油脂单元竞争态势分析
评分基本上体现了我们在油脂加工行业目前所处的位置。可以看出，嘉里集团之所以成为行
业第一，主要是因为其综合水平高，没有明显的漏洞。我们和嘉里集团的差距体现在战略目
标定位的不明确，管理、人力资源、技术和研发上不够领先。但是，我们在产业链上游的控
制以及总成本比嘉里有优势。
益海集团是一匹近几年奔出的黑马，他在规模上迅速赶超了嘉里集团和我们，以其低廉的价
格、广泛的分布，蚕食着我们的市场份额。益海集团在油源上的优势将支持其成本领先的优
势。若想快速追上嘉里，甩开益海，我们不能止步不前。
市场环境及竞争结构分析
愿景及企业使命
客户群细分及价值链分析
行业标杆及竞争对手分析
自我能力分析
战略定位及战略规划
战略实施保障
管理效率及管理工具
战略目标推进中不断反思及调整
第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
第六步
第七步
第八步
第九步
第十步
构建核心竞争优势
战略思考10步法
第五步 自我能力分析
自我能力分析的关键问题
1. 企业的发展历程是怎样？
2. 企业的主要产品、市场地位、发展速度如何？
3. 企业近三年的财务状况如何？
4. 企业的主要客户情况？企业现在的商业模式是怎样的？
5. 企业的原材料采购、加工能力和成本控制能力怎样？
6. 企业的技术、品牌和营销怎样？
7. 企业的团队、组织架构和管理水平怎样？
8. 企业核心能力在哪？企业内部的优、劣势在哪？
9. 企业采取了哪些措施改变或提升自身的能力？
10. 企业和行业标杆、竞争对手的对比分析？我们如何应对？
……
企业能力系统
财务会计
通过财务比率分析，企业的优
势和劣势何在？能够获得短期
资金吗？能够通过发行股票或
者举债获得长期资金吗？有足
够的流动资金吗？财务预算过
程有效吗？股利支付政策合理
吗？同投资者及债权人之间的
关系融洽吗？财务团队素质过
硬吗？
研究与开发
是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否
齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方
面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源
分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机
系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是
否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争
力？
计算机信息系统
管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息
系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理
人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理
人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操
作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培
训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方
法吗？
生产运作
供应商可靠、要价合理吗？
设施、设备、机器和办公条件
是否完备？库存控制政策和流
程是否有效？质量控制政策和
流程是否有效？设施、资源和
市场是否按照战略要求进行了
部署？企业是否有技术核心能
力？
管理
是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡
量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工
作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合
适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气
是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业
奖励与控制机制是否有效？
营销
市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增
长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的
营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量
和客户服务是优质的?产品和服务的定价合适
吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营
销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力
过硬吗？
方法和工具：企业自我能力分析系统
例示
•战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支
持
•企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业
务
•品牌认知度/公司声誉很高
•被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群
•能够利用规模经济和学习经验曲线效应
•专有技术/卓越的技术技能/重要的专利
•成本优势
•强大的广告和促销能力
•产品革新能力
•改善产品生产工艺的卓越技能
•有着良好客户服务的声誉
•产品质量比竞争对手优越
•很大的地域覆盖市场和分销能力
•同其他公司建立了联盟/合资公司
企业优势 企业劣势
•没有明确的战略方向
•生产设施陈旧过时
•资产负债状况很差，债务负担过重
•同关键竞争对手相比，整体单位成本很高
•一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度
•公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平
•为内部的经营管理问题困扰
•在研究与开发方面落伍
•同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽
•品牌或声誉比较低
•特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱
•缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支
持
•生产设施利用率低
•产品质量落伍
内部因素评价矩阵(IFE)
评分
1=较大的劣势；
2=较小的劣势；
3=较小的优势；
4=较大的优势；
塞克斯杂耍公司(Circus Circus
Enterprises)内部因素评价矩阵示例
评分
1=较大的劣势；
2=较小的劣势；
3=较小的优势；
4=较大的优势；
例示：小麦加工单元自我能力评价矩阵(IFE)
注：评分由中粮面业管理团队及咨询公司共同完成
在完成内外部分析的基础上，匹配、权衡明确
企业定位，制定企业战略
-第2步市场环境及行业结构分析
-第3步微观竞争态势分析
-第4步客户群细分
阶段1:外部分析
-第5步自身能力分析
阶段2:内部分析
-第6步定位、战略规划
阶段3:匹配
第1步 使命和愿景
市场环境及竞争结构分析
愿景及企业使命
客户群细分及价值链分析
行业标杆及竞争对手分析
自我能力分析
战略定位及战略规划
战略实施保障
管理效率及管理工具
战略目标推进中不断反思及调整
第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
第六步
第七步
第八步
第九步
第十步
构建核心竞争优势
战略思考10步法
第六步 战略定位及战略规划
1. 企业的总体战略描述是什么？
2. 企业在客户、价值链、价值增长方面的定位及发展目标是什么？
3. 根据SWOT分析列出主要战略措施？
4. 企业在价值链上如何选择战略合作伙伴？
5. 企业分业务、分年度、分区域的战略规划是什么？
6. 企业具体产品的战略目标（产量、市场地位、增长率等）是什么？
7. 投资计划（分年度、分业务、分项目、分地域）？
8. 融资计划（自有资金、银行贷款、政府贴息贷款、增发、配股）？
9. 预计资产负债表、损益表、现金流量表？
10.关键营运指标的具体规划？
11.具体产品的财务、运营指标规划？
…… ？
企业战略定位及规划的关键问题
方法与工具：SWOT模型
S：内部优势
1
2
3 （列出优势）
4
5
W：内部劣势
1
2
3 （列出劣势）
4
5
O： 外部机会
1
2
3（列出机会）
4
5
SO战略
(利用优势把握机会）
WO战略
(利用机会克服劣势）
T：外部威胁
1
2
3（列出威胁）
4
5
ST战略
(利用优势回避威胁）
WT战略
（将劣势降到最小并
避免威胁）
ST战略举例
企业有足够的资金和人
员销售自己的产品（内
部优势），而当前的经
销商不可靠，ST战略就
是：前向一体化，整合
经销资源。
WT战略举例
企业拥有过剩的生产能
力（内部劣势），主营
业务所在产业出现了年
销售总额和利润水平下
降的态势（外部威胁），
可以采用同心多元化战
略，增加相关的产品和
服务。
定量战略计划矩阵(QSPM)
定量战略计划矩阵示例
方法与工具：内部外部矩阵
1 2 3
4 5 6
7 8 9
巩固和维持
收缩或剥离
增长和开拓
IFE评分
E
F
E
评
分
落在1、2、4的区域，说
明业务单元内部优势明
显，外部机会较多，应
该采取增长和开拓型战
略。可以采用的战略组
合为：前向一体化、后
向一体化、水平一体化、
市场渗透、市场开发和
产品开发。
落在3、5、7的区域，说
明业务单元内部优势不
明显，外部机会不多，
应该采取巩固和维持型
战略，如市场渗透、产
品研发等。
落在6、8、9的区域，说
明业务单元内部处于劣
势，外部威胁较大，应
该采取收缩或剥离的战
略。
62
例示：中粮包装IFE-EFE矩阵分析
巩固和维持
1 2 3
4 5 6
7 8 9 收缩或剥离
增长和开拓
IFE评分
E
FE
评
分
食品塑料包装食品金属包装
中粮包装应在金属及塑
料包装上采取增长和开
拓的战略（, ） （, ）
方法和工具：客户群所在市场定位
64
评价指标 权重
低档客户市场 中档客户市场 高档客户市场
评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
管理能力 4 4 4
人力资源 3 4 4
品牌 3 4 4
技术能力 4 4 4
生产能力 2 4 4
客户关系 2 4 4
市场控制 2 3 3
信息系统 3 3 4
财务能力 2 3 4
合计
例示：某单元市场及内部能力匹配矩阵
对中高档客户市场
内部能力最佳
方法和工具：价值链系统（示例）
议题
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？
价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
研发 营销 销售 服务制造
重点研究开发哪
种技术?
是否大规模进入
制造业？
如何发掘最大
的客户潜力，
如何进行有针
对性的营销？
什么是最有效
的销售手段和
渠道？
提供何种服务，
针对什么类型
的客户？
方法和工具：价值链与关键成功因素
环节一 环节四 服务
关键成功因素
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
环节二
战略举措
环节三 环节五 环节六
方法和工具：价值链定位
68
评价指标 权重
独立环节运营 有限环节集成 纵向一体化
评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
效率提高潜力 3 4 2
基础资源易得性 3 4 4
地域可移植性 4 4 2
法律法规限制 3 3 3
发展前景吸引力 3 3 3
合计
例示：某单元商业模型吸引力评估
有限环节集成最具吸引力，
是最佳商业模型
69
服务单一客户群纵
向一体化型企业
服务多个客户群纵向一
体化型企业
服务所有客户群纵
向一体化型企业(通
吃型企业）
服务单一客户群价
值链有限集成型企
业
服务中高档客户群价
值链有限集成型企业
服务所有客户群价
值链有限集成型企
业
服务单一客户群专
著单一价值链环节
型企业(双聚焦型企
业）
服务多个客户专著单一
价值链环节型
服务所有客户群专
著单一价值链环节
型
价
值
链
深
度（
有
限
集
成）
细分市场宽度（服务于中高档客户））
例示：某单元价值链及客户群复合定位矩阵
(VCCP矩阵)
竞技场
步骤 经济逻辑 工具
差异化
特征
各项措施应以何种速
度和次序进行？
•扩展的速度？
•行动的顺序？
……
哪里是我们开展业务的地方，
及每处应花多大力气？
•哪些产品种类？
•哪些市场细分？
•哪个地理范围？
•哪种核心技术？
•价值创造过程的哪一段？
……
如何到达那里？
•内部发展？
•合资？租赁？
•授权？专营权？
•收购？兼并？
……
如何获得回报？
•通过规模优势降低成本？
•通过范围和重复优势降低成本？
•由于不可比拟的服务换取高价？
•由于专利的产品特性换取高价？
……
如何在市场竞争中获胜？
•形象？风格？
•根据客户要求定制生产？
•价格？
•产品的可靠性？
……
方法和工具：战略五要素
战略定位
• 波特在《竞争优势》中提出了总成本领先、差异化和聚焦这三种
战略
–总成本领先是在价值链各个环节下的成本优化。实施总成本领先战略的一个
必要条件——注重节约的文化
• Lloyd’s TSB银行成本/收入比率只有42%，而业内平均比例高达60%
–产品差异化
• 通常企业通过改变产品的客观特性来提高产品在顾客心目中的价值
• 提升消费者的主观感受（国产MP3产品爱国者、魅族 VS iPod Nano)
–聚焦战略是在特定情境下（比如特定的人群或者产品）的总成本领先或者差
异化战略
总成本领先战略
新 型 低
成本材料
提 高 采
购技术降
低成本
材料供应商 研发中心 制造 分销 客户
研发低成
本产品
新工艺流
程的研发
改进工艺
制造流程优
化
及时制生产
质量控制
渠道优化
销售费用
控制
库存管理
通 过 客 户
反馈了解包
装、功能等
方面是否还
有降低成本
空间
局部方案
整体方案
成本领先
并购竞争对手形成规模经
采用信息系统降低手工作业成本，提高
效率
供应链整体优化，协作
企业流程再造
外包没有效率的环节以降低成本
前向或后向整合供应链降低交易成本
严格的管理控制
产品差异化战略
材料供应商 研发中心 制造 分销 客户
新 型 独 特
材料
独 特 产 品
设计（功能
组合/技术水
平/外观/使用
方便性/环保/
安全）
改进工艺
质量控制
个性化定制
服 务 水 平
（响应时间，
到货及时率）
品 牌 知 觉
传达
售后服务
客 户 关 系
管理
一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化
采用信息系统，提高服务水平和效率
客户关系管理
局部方案
整体方案
差异化
战略定位下细化方案
75
关键因素 权重
方案一 方案二 方案三 方案四
评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
长期战略协同 4 3 2 1
增强采购谈判能力 3 4 3 2
加强研发实力 4 4 3 2
提高市场占有率 3 4 3 3
完善产业布局 2 4 4 3
减少业内竞争 2 4 3 2
扩展营销渠道 2 4 3 2
提高市场议价能力 4 4 3 2
向国际化、市场化发展 4 3 2 1
提升管理能力 4 3 2 2
抗风险能力增强 4 4 3 3
降低运营成本 3 4 3 3
COFCO的控制力和影响力 3 2 4 4
推动行业整合 3 4 3 2
企业文化差异对整合的影响 2 2 3 3
合计
最佳方案
例示：某单元战略定位、选择及规划
市场环境及竞争结构分析
愿景及企业使命
客户群细分及价值链分析
行业标杆及竞争对手分析
自我能力分析
战略定位及战略规划
战略实施保障
管理效率及管理工具
战略目标推进中不断反思及调整
第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
第六步
第七步
第八步
第九步
第十步
构建核心竞争优势
战略思考10步法
第七步 战略实施保障
战略实施保障的关键问题
1. 企业以什么营销组合实现目标市场的定位？
2. 企业如何确定合适的财务比率、预算管理和企业估值方法?
3. 企业将在研发方面采取什么具体举措？
4. 企业目前的IT系统运行情况如何？需要做何改进？
……
战略实施保障
体系
财务会计问题
-资金筹措
-预算管理
-评估企业价值
计算机信息系统
-产品销售
-供应商管理
-管理者决策
-资金管理
-降低成本（库存控制、订
单管理）
-客户管理
研究与开发问题
-产品技术领先者
-模仿者
-低成本生产者
营销问题
-市场细分
-选择目标市场
-产品定位
方法和工具：战略实施保障
市场环境及竞争结构分析
愿景及企业使命
客户群细分及价值链分析
行业标杆及竞争对手分析
自我能力分析
战略定位及战略规划
战略实施保障
管理效率及管理工具
战略目标推进中不断反思及调整
第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
第六步
第七步
第八步
第九步
第十步
构建核心竞争优势
战略思考10步法
第八步 管理效率及管理工具
管理效率及管理工具的关键问题
1. 企业以怎样的组织架构与战略相匹配？
2. 如何组建管理团队？
3. 企业有什么关键的业务和管理流程？
4. 如何进行流程优化和再造？
5. 企业如何在品牌、协同等方面建立以战略为核心的企业文化？
6. 企业如何设计业绩考核与激励计划以保证年度经营目标的实现？
……
战略实施中
的管理系统
保障
流程/能力保障系
统
-重组/流程再造
-生产运作
文化/政策保障系
统
-企业文化
-变革的理念
组织/人员保障系
统
-组织架构
-人力资源
绩效评估系统
-年度目标
-绩效与激励
资源配置系统
-业务评价
-资源配置
方法和工具：管理效率及管理工具
市场环境及竞争结构分析
愿景及企业使命
客户群细分及价值链分析
行业标杆及竞争对手分析
自我能力分析
战略定位及战略规划
战略实施保障
管理效率及管理工具
战略目标推进中不断反思及调整
第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
第六步
第七步
第八步
第九步
第十步
构建核心竞争优势
战略思考10步法
第九步 构建核心竞争优势
构建核心竞争优势过程中的关键问题
1. 企业如何全面贯彻实施成本领先战略？
2. 企业如何在价值链的各环节来实现成本领先？
3. 企业未来还将实施什么措施来确保成本领先战略？
4. 企业实施差异化战略的基础是什么？
5. 企业实施差异化战略的具体举措有哪些？
6. 企业实施成本领先或差异化战略的风险有哪些？应采取什么对策？
……
新型低成
本材料
提高采购
技术降低成
本
材料供应商 研发中心 制造 分销 客户
研 发 低 成
本产品
新 工 艺 流
程的研发
改进工艺
制造流程优
化
及时制生产
质量控制
渠道优化
销售费用
控制
库存管理
通 过 客 户
反馈了解包
装、功能等
方面是否还
有降低成本
空间
局部方案
整体方案
成本领先
并购竞争对手形成规模经
采用信息系统降低手工作业成本，提高效率
供应链整体优化，协作
企业流程再造
外包没有效率的环节以降低成本
前向或后向整合供应链降低交易成本
严格的管理控制
方法和工具：成本领先战略核心能力分析
材料供应商 研发中心 制造 分销 客户
新型独特
材料
独特产品
设计（功能
组合/技术水
平/外观/使用
方便性/环保/
安全）
改进工艺
质量控制
个性化定制
服务水平
（响应时间，
到货及时率）
品牌知觉
传达
售后服务
客户关系
管理
一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化
采用信息系统，提高服务水平和效率
客户关系管理
较为宽松的组织气氛
局部方案
整体方案
差异化
方法和工具：差异化战略核心能力分析
战略的可执行性，可评价行
市场 财务
顾客满意度 有效性
可支配性 持续时间 不能创造价值的活动质量
有效性 效率
传统核心全面思考方法
革新/知识
灵活性
前景/战略
绩效提升
方法与工具：平衡计分卡
谁是我们的客户：细
分市场，价值定位，
市场份额
客户：
• 获得
• 挽留
• 满意
• 利润率
目标 指标
目标 指标
目标 指标目标 指标
我们怎样增加财务价值?
哪方面我们应有不凡表现
内部运作流程方面
财务表现方面
客户方面
客户怎样评判我们?
我们怎样支持业务需要?
主要的业绩表现指标
什么样的财务结果体现战
略意图?
• 营业额增长
• 成本削减/生产率
• 资产利用率/投资战略
能满足客户需要的主要的流
程
• 客户定位
• 客户获得
• 产品设计
• 员工能力
• 信息管理
• 企业文化
战略能力方面
• 产品开发
• 产品生产
• 产品配送
• 服务
完整的平衡计分卡由战略模型、目标和测量值
以及计划和报告系统三部分组成
控制报告的传送
相应的测量值的识别
3
计划和报告系统2
目标和测量值1
战略模型
财务
市场/ 顾客
内部过程
革新/ 知识
战略目标
财务
市场/ 顾客
内部过
程
革新知
识
测量值
观点
财务
市场/ 顾客
内部过程
革新/ 知识
战略
目标测量值
目标
值
对重要业务观点战略
目标间的原因结果关
系的描述
措施
市场环境及竞争结构分析
愿景及企业使命
客户群细分及价值链分析
行业标杆及竞争对手分析
自我能力分析
战略定位及战略规划
战略实施保障
管理效率及管理工具
战略目标推进中不断反思及调整
第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
第六步
第七步
第八步
第九步
第十步
构建核心竞争优势
战略思考10步法
第十步 战略目标推进中不断反思及调整
1. 上一年战略质询中领导点评问题的落实情况如何？
2. 战略执行情况与上一年制定的五年发展战略相比是否出现重大偏差？
3. 若有重大变化，是否因为战略基础发生变化？具体是什么因素？公司
应如何调整？
4. 若战略基础未发生重大变化，而阶段性目标未能达成是什么原因？有
何调整措施？
5. 从往年战略执行情况来看，应重点关注哪些因素对战略产生的影响?
6. 战略执行过程中，企业的成功和不足之处在哪？
……
战略反思和调整的关键问题
方法和工具：战略反思调整框架
活动1： 战略基础稳定性校验
内部战略条件是否发生重大变化？
外部因素（PEST）是否产生重要变化？
竞争结构是否有重要变化？
关键性战略任务是否完成？
企业文化是否同战略相协调？
战略基
础稳定？
活动2： 实际绩效校验
年度目标是否完成
战略阶段性目标是否完成
达成未来目标的基础是否稳固
活动3 调整措施
组织结构调整
关键人选调整
确定或修改目标
制定新政策
发行股票募集资金
重新配置资源
改革绩效评估或激励方法
增加销售人员
引进计算机系统
引进战略执行工具或管理体系
完成良好？
继续当前进程
是
否
否
是
活动3 调整措施
是否需要重新确定使命？
是否需要调整战略及长期目标？
是否需要变革文化以适应战略？
新的战略环境是否需要更换领导核心？
结束语
• ...战略在根本上应该是一种思维方式，是对商业过程的团队的思
维方式。战略制定的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是
花多少时间自己来研究，其实都是形式，战略过程是开启团队思
考的过程。战略制定过程中写成的那本厚厚的书只是阶段思考的
结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状
态。只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。
• ...建立了这样一些思维方式，才能使战略变成活的，是血液中的，
不仅是写在纸上，摆在书架上的。
----宁高宁，《战略的根本是思维方式》
93
谢 谢！
