北京首联商业集团有限公司
管理诊断报告
北大纵横管理咨询公司
二零零三年九月
报告二 秘密
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第1页
导 读
问题呈现
•母子公司管理
•运营管理
概述 原因追溯
•历史的原因
•各原子公司优
劣势分析
•管理能力分析
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第2页
自2002年成立至今，首联已形成了由10家股东共同
出资设立的大型超市连锁集团
序号 公司名称
出资额
（万元）
出资比例
（%）
1 北京新燕莎控股（集团）有限责任公司 9220
2 北京供销社投资管理公司 6650
3 北京市国有资产经营有限责任公司 6000
4 北京顺鑫农业股份有限公司 6000
5 北京二商集团有限责任公司 4000
6 北京宏润投资经营公司 2315
7 北京市商业投资管理中心 500
8 北京王府井百货（集团）股份有限公司 300
9 北京西单友谊集团 300
10 北京标商流通基础信息科技有限公司 15
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第3页
旗下有多家京城著名的连锁超市
北京小白羊超市有限公司
2002年中国连锁百强第41名
（店数：42家）
北京燕莎望京购物中心
北京第一家仓储型超市
（店数：3家）
北京亿客隆商业股份公司
90年代初最火爆的大卖场
（店数：6家）
北京星座兴石超市有限公司
（店数：7家）
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第4页
经过两年的运行和发展，首联集团的管理现状处于
无一致性目标的状态
1-1：您认为首联集团管理工作目前是在战略
指导下开展的吗？
只有%的被调查员工认为首联集团的管
理工作目前是在战略指导下开展的。
1-2：您认为首联集团现有战略管理中哪一层
面的战略较为清晰？
只有%的被调查员工认为首联集团现有
战略管理中各个层面都比较清晰。
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第5页
各原子公司依旧处于独立作战、分散经营的局面
资料来源：问卷调查
1-10：您认为首联目前整合的现状是：
只%的被调查者认为在首联成立以后，有首联中高层管
理人员向其了解分公司历史与运营状况。
%的被调查者认为：整合后的各分公司仍在独立运行，
缺乏一致性的经营方式已经导致各分公司中出现不少不顺畅
的地方，且问题无人关注和解决。
47%的被调查者认为：各分公司在独立运行，且相当一部分
处于停滞状态，等待集团下一步工作开展的明示。
1-9：作为分公司中高层管理者，首联成立以
后，有首联中高层管理人员向您了解分公司历
史、运营现状吗？
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第6页
人员仍习惯于将自己归属于为“小白羊”、“亿客
隆”……，集团概念极为淡薄
资料来源：问卷调查
42%的被调查员工基本上在谈话时经常出现
“我们小白羊”、“他们望京”、“他们集
团公司的人”。
另有36%的人常常这样说。
1-19：您自己或者听别人谈话时是否经常
出现“我们小白羊”、“他们集团”公司等说法：
“他们集团让我们下面做什么，我们就要赶快做，可是时间紧，哪顾得过来呀！”
——访谈记录
1-18：首联集团已经运行两年时间，您
能感受到大家庭的氛围吗：
只有5％的被调查员工者认为在首联集团运
行的两年时间里，时常感受到大家庭的氛围
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第7页
这种“联而不合” 、“集而不团” 的现象导致企业
资源分散，削减着集团公司的整体价值
“联而不
合”、
“集而
不团”
内部
联贯
纽带
脆弱
母子公
司关系
没有理
顺
经营
和监
督职
能不
分
下属
公司
各自
为政
组织
结构
不规
范
“采购中心就是把望京与亿客隆两边的人合到一起来办公，每人各把一摊，还是老样子。”
“每个公司都有自己的配送中心，干吗要另起炉灶，与顺鑫合资成立一个物流配送公司呢？
” ——访谈记录
“像这种在政府干预下成立的所谓集团公司，加盟企业原本的人事权、管理权等存在不和谐
因素是必然的。” ——摘自《企业观察》
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第8页
导 读
问题呈现
•母子公司管理
•运营管理
概述 原因追述
•历史的原因
•各原子公司优
劣势分析
•管理能力分析
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第9页
在现代化管理中，母公司管理定位主要分为金融型控
股公司、战略型控股公司和操作型控股公司三种类型
IBM、AT&T日立、丰田、松下、东芝三菱、摩根、洛克菲勒举例
主业受到充分重视；多元
业务易被忽视
决策与执行分开、产品经营
与产权经营分开
优点
行政手段
利用控股权支配重大决策和
经营活动
通过资本运营手段对被控子
公司指导、监控
控制
方式
稳定、密切稳定不稳定
母子公
司关系
经营公司主业，人员多不从事业务经营精简，多为财务管理人员总部
资产运作、战略协调资本运作
核心
功能
有明确的产业选择，有核
心企业
有明确的产业选择，有核心
企业
多为上市公司，无明确的产
业选择，无核心企业
产业
选择
追求主导产业市场占有率
与资本增值
追求资本增值和区分战略单
位的多元化产业发展
不区分业务的企业收益最大
化
目的
操作型控股公司战略型控股公司金融型控股公司
从上表可以看出，首联集团应该定位于战略性控股公司。
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第10页
战略型控股集团总部的价值在于集团资本运作与核
心业务战略协同等方面
（1）制定集团的发展战略和发展
规划；
（2）决定集团重大投资、融资、
技术改造项目，经济合作，重大科
技研究与开发项目；
（3）协调母子公司间、子公司间
重大关系；
（4）编制集团财务管理制度；
（5）推进集团结构调整；
（6） 对子公司经营者考核控制；
（7）统一管理集团知识产权、无
形资产的使用等。
战略型
控股公司
信息
管理
战略
规划
投资
决策
资本
运作
资产
管理
人力
资源
管理
财务
管理
品牌
文化
管理
功 能 职 责
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第11页
并通过人事、财务、权限与信息四个方面实行母子
公司的管理控制
集团公司
子
公
司
子
公
司
子
公
司
子
公
司
人
事
财
务
权
限
信
息
管理控制的主要途径
人事控制：关键人员的
招聘、选拔、任免、考
核、激励、培训等
财务控制：财务制度、
审计、财务信息化、财
务分析评价、投资管理、
融资管理、现金管理、
资产管理、收益管理等
权限控制：重大权限的
限定
信息控制：经营管理、
财务、重大投资活动等
信息反馈与报告
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第12页
首联集团成立的初衷基本来自政府宏观管理意识的
体现，目标是将其打造为北京连锁零售业的龙头
合并的目标
应对外来竞争
国有资产
保值增值
打造首都零售
业航母
优化社会资源
提高竞争力
调整商业结构
74％的员工认为首联集
团成立的目的是打造北
京零售业的航空母舰。
53％的员工认为首联成
立的目的是北京零售业
业态的进一步优化整合。
1-7：您认为首联集团成立的目的是？
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第13页
但因各方因素的影响，首联总部在母子公司管理中
的角色定位始终没有得到清晰的界定
1-3：您认为首联集团现实管理中定位清晰吗
只有6％的被调查员工认为首联集团在现
实管理中定位清晰。
首联的现状
首联集团成立的初衷由于更多取决于政府的
行政导向，而非强有力的市场利益驱动，导致集
团公司与原子公司间的定位和角色一定程度上带
有“先有儿子，后有老子”的色彩。作为营运时
间较长并较为成功的各原子公司，过去的经营理
念、管理模式、运行机制等在一段时间内仍对其
管理起着较大的惯性影响，甚至是支配性作用。
母公司定位不清晰，母公司该管什么，不该管什么没有界定清楚，上边不满意下边也不满意。
控制手段不系统，该收的地方没收上来。
对下面原子公司的支持、激励效果不是很好，没发挥什么协同的作用。
——访谈记录
造成的影响
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第14页
具体体现在，首先总部的战略管理职能没有得到很
好的履行，整个集团的发展缺乏战略规划指导
1-19：您同意下列哪些有关首联集
团战略管理现状的陈述：
%的被调查员工认为首联集团战略目标
不明确，并且缺乏相应的战略实施步骤。
%的被调查员工认为首联集团缺乏战略
规划指导，目前是“摸着石头过河”。
“高管什么事情都管，一个人包办，比如开
店，没什么时间再去想战略了。”
“集团对总部的战略目标就没达成统一认识，
今天一个文件，明天一个文件，定的比谁都
多，执行比谁都差。”
“总部的目标就不明晰，我们下面的公司就
更不知道该干吗了，本来该开的店也不开了，
不知道什么时候可以开始这些工作。”
——访谈记录
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第15页
其次 ，总部企业发展部的资本运作职能相对弱化
企业发展部职责 现状
根据年度购并计划的要求，寻找和确定潜在的可购并对象，并负
责购并项目的准备工作。
目前没有年度购并计划
协调实施购并对象的审慎性调查，制定购并可行性报告，并提交
总部决策层批准。
目前没有履行该职能
负责谈判、购并后事例在内的购并项目管理，直至购并对象成功
移交至运营部门。
目前没有履行该职能
企业发展部职责——摘自《首联集团各部门及岗位职责——企业发展部》
战略型控股公司总部的核心功能之一是资本运作，由于在决策之前缺乏大量的调研工作，
造成决策的风险系数提高，有可能给公司的长远发展安下一颗“定时炸弹”。
“和迪亚合作的折扣店，就开在一家星座兴石超市边上，而这家折扣店是星座兴石几家店里效益最好
的，折扣店开了，这家超市还不倒闭，真不知道签合同的前期调研怎么做的。”
“要想搞资本运作需要专业人士，不客气地说，整个首联集团就没有这样的合适人选，在这样的情况
下，企业怎么搞发展。”
——访谈记录
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第16页
第三，在母子公司管理运行方面，管理控制行为不
到位。如人事控制方面，总部对下属公司的人事控
制薄弱
集团公司对子公司以
下政策给予调控：
•招聘政策
•考核政策
•薪酬政策
•福利政策
•员工职业发展政策
政策制度
•原子公司各成体系，
集团没有对接
•原子公司的各种政策
差异性大
•原子公司的各种政策
自己作主，不透明
人事
控制
要素
首联
现状
这几个原子公司，人事上还没有
整合，下面干吗都是各干各的，
我们也不知道；他们家底有多少，
我们也不清楚；我过来后才做过
些调查、摸底、测算，算是为整
合做了些工作 。
“首联是国企，本来下面的领导
班子、干部的工资都应该对上面
透明，可事实上却是非常的含糊。
问人事部的人，他们都不知道；
最后他们说财务部最清楚的，可
是财务部却拒绝提供。”
——访谈记录
集团公司需制定以下
政策，调配人力资源
•人力资源战略
•人力资源需求预测
•人力资源供给预测
•人员配给政策
•人员定岗定编政策
•人员流动政策
人力资源规划
基本全无
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第17页
包括缺乏有效的绩效评价体系，下属原子公司高管
的激励与公司的经营业绩不挂钩
“高管们都是年薪制了，店里亏不亏
损与他们无关。”
“公司领导的年终奖是他们开会统
一决定的，对首联可能只是上报一
下就可以了。”
• “人员应该考核，不合格的淘汰，
应该聘用专业人才。”
• “对内考核要公平，要竞争上岗，
应该明确定出任职要求。”
• “集团总部没有考核，干好干坏差
不多。”
——访谈记录
2-38：您认为工作努力一点、松懈一点对工资
会有影响吗？
58％的被调查员工认为工作努力一点/松懈一
点对工资影响不大或没什么影响。
有效的绩效考
评体系的要素
明确的个
人职责
明确的考
核指标
明确的考
核目标
规范的考核
方式设计
考核结果与
薪酬挂钩
考核结果与
晋升挂钩
考核结果与工
作改善挂钩
首联现状 不明确 不明确 没有 基本没有 不挂钩 不挂钩 不挂钩
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第18页
现有关健岗位人员的选拔仍侧重领导任命，竞聘的
公开性、公平性和公正性的发挥存有局限
1-37：您是如何评价目前首联集团内
部竞聘工作开展的客观性的
1-38：您是如何评价首联集团前几次内部竞聘和作用
只有37％的员工认为首联集团内部竞聘工
作开展比较客观。
只有36％的员工认为首联集团前几次内部
竞聘和聘用基本凭能力竞争上岗。
“观念要改变，竞聘感觉不公正，还是领导说了算。”
“有的时候，面试分数最低的人，能够竞聘成功。希望公开化、透明化，给有能力的人
一个冒出来的机会。” ——访谈记
录
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第19页
匮乏统一的培训体系，各公司的培训方式和水平不一，
导致集团培训工作缺乏整体性、规范性等
2-16：你认为您所在公司在培训管理上有哪些问题
“总部本来是应该有统一培训的，但我们从来也没被培训过。”
“有的原子公司的培训不错，有自己的师资，有的原子公司就没有，如果能够资源共享，就更加充
分利用了现有的培训资源，可是总部不知道为什么，就是没这么做。”
“我们部将来要设一个培训中心，还要招一个培训主管，来主抓集团的培训工作。”
——访谈记录
资料来源：问卷调查
28%的被调查者认为所在公司培训不系统。
23%的被调查者认为培训内容单一。
22%的被调查者认为缺乏统一的培训管理。
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第20页
财务控制方面，总部对下属原子公司的财务控制力
度不足
集团统一财务制度
集团审计体系
现代化财务信息系统
财务分析评价
财务预算管理
融资管理
现金管理
资产管理
盈余管理
投资管理 重
点
领
域
管
理
控
制
管
理
基
础
运营
监控
Q：“现在部门的职责？”
A： “不多。因为重组未完成，托管资本的营运结果由原股东承担。我们只管统一运作的
部分。目前人员有5人（1人休假）。规划是应有4个中心：会计中心，设5－8人，负责帐目
及税务；资金中心，负责集团资金运作、融资，有2－3人。结算中心，负责供货商的货款，
设备，工程，准备有60人。监核中心，负责审计、店的盘点等。 ”
——访谈记录
集团财务部目前在财务管理基础建设，投资管理等重点管理领域的控制，还是财务
运营监控，做得都不到位，导致总部对下属原子公司的财务控制环节薄弱
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第21页
即总部缺乏对下属原子公司预算制定的有效指导与
控制，预算无法起到应有的作用
预算目标的
确定和分解
预算编制 预算调控 预算考评 预算执行
造成的影响
首联的问题
预算目标缺
少自上而下
的分解
预算制定时
没有标准
没有形成首
联自身的预
算体系
预算控制作
用没有体现
出来
预算调控随
意性大
没有做到奖
优罚劣，影
响预算的执
行
对自下而上
报上来的预
算缺少综合
平衡
对预算执行
不重视，没
有严格按预
算执行，出
现一些超预
算的现象
监控没做到
有重点、有
目的、有方
向
没有预算考
评，预算委
员会的作用
没有得到发
挥
Q： “目前的预算是如何做的？ ”
A： “预算无考核，对未达成预算也没有说法。考核制度应由人力资源部来定。店长的费用、收入应本着
可控原则，你可控，我考核。比如盘损和库存周转，对店长没影响，但对资金流有影响。应该设立哪些
岗位，哪些指标要考核，考核指标要合理。今年的预算做的不好，但今年年底一定要完成。现在预算指
标做的不细。象小白羊有90多项费用考核，10多项收入考核。1年有数百个指标。只有把预算做细才能控
制 。 ” ——访谈
记录
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第22页
缺少对下属原子公司的审计监察职能
“下面一个店的店长，干了1年，东西丢失100万，可又到别的地方当领导去了，都没人查没
人管！”
“首联没什么审计，东西丢了就丢了，没了也就没了，没人负责，没人管。”
——访谈记录
集团审计工作重心审计作用
建立审计制度
健全审计组织
抓好审计重点
监督会计核算体系
监督经营管理活动
首联现状
没有审计工作
基本没有
财务部组织不健全
审计重点不详
首联现状
审计职能缺失
缺失对下属原子公
司经营活动的审计
缺失对管理人员的
离职审计
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第23页
权限控制方面，总部与下属原子公司管理权限划分
不清晰
1-74：下列哪种情形在整个集团公司比较常见
%的被调查员工认为大家公认在某
些方面需要监督、控制，但常常无人抓
%的被调查员工工作中常常不知道
某些事是否在自己的权限范围内。
“我们本来想自己搞统一采购的，可首联成立了，怕与其冲突，就一直等到了现在。”
——访谈记录
权限控制含义
对重大事项的决策权在
母公司、原子公司之间
进行划分界定，包括：
•投资审批权限
•资产变更权限
•人事任免权限
•大规模采购权限
首联的现状
首联集团尚未出台《主要
权限划分制度》，对集团
总部与原子公司之间的权
限该如何划分没有提出明
确的规定
权限控制目的
• 保证重大事项决策科
学合理，符合集团发展
战略
• 防范经营风险
对首联的影响
• 弱化了集团公司对原子
公司的资产、人事控制
• 增加了集团公司的运作
风险
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第24页
信息控制方面，缺少信息控制制度，无法保证总部及
时、准确、全面掌握下属原子公司的经营管理信息
信息控制体系 内容 首联现状
管理者定期述职制度
业绩情况
业绩偏差
产生原因
解决方式
无
财务信息报告制度
预算执行情况
资金流入与流出状况
现金流状况
无
经营管理信息报告制度
企业中层以上人事变动情况
企业营运、供应、采购、配
送信息
无
重大专项事务信息报告制度 重大事项 无
重大突发事件报告制度 重大突发事件 无
造成的影响：
集团内部沟通
机制不健全，
集团总部、原
子公司之间的
信息交流与业
务指导不充分
集团内部管理
监控力度弱
“我们每周四都要开店长会，在会上通报各店的经营情况，可首联从没组织过这样的会。”
“总部管的都是表面现象，没有真正意义。”
——访谈记录
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第25页
此外总部内部管理的授权不够充分，高层领导承担
经营全方位的工作，在具体事物上花费太多精力
1-23：您认为目前集团领导班子是
否过多地陷入事务性工作
“其实领导也挺累，听说他们每周都是6
天工作，可看他们整天忙活，也没见什
么成效。”
“正职干了许多副职的事，而副职又想
着干正职的事。”
——访谈记录
%的被调查员工认为高层领导没有
时间考虑重大问题导致影响整个集团的
工作。
%的被调查员工认为高层领导没有
时间考虑重大问题并影响了中层领导工
作能动性的发挥。
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第26页
最终导致集团总部各职能管理部门无法充分发挥承
上启下，监督协调的作用
高管层
职能部
门
职能部
门
子公司经
营层
公司总体发展
战略的决策
一方面对高管
层进行决策支
持，另一方面
代表母公司对
下属子公司进
行监督指导
公司业务战略
的执行
1-30：你认为首联集团总部组织结构设置上存在的问题
%的被调查员工认为管理层次划分不清
是集团组织结构设置上的主要问题。
%的被调查员工认为部门第一负责人缺
位是集团组织结构设置上的主要问题。
“总部所有的部门都没有正职，都是副职在主持工作。
”
“目前很多工作是过渡性的工作，不能等，领导忽然
决定这么走，我们尽量去适应。”
——访谈记录
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第27页
导 读
问题呈现
•母子公司管理
•运营管理
概述 原因追溯
•首联集团
•小白羊
•亿客隆
•燕莎望京
•星座兴石
•历史的原因
•各原子公司优
劣势分析
•管理能力分析•概述
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第28页
集团总部角色定位的不准确以及长期整合的不到位，
又进一步加剧首联集团整体业务运行的不顺畅
“集团为筹备丽泽店的开业，从望京、
亿客隆抽走了全部的采购人员，对
望京店的运营造成较大影响。办公
地点移走了，网络也没对接，没货
了，好几天才知道。后来望京采取
了补救措施，抽调一些人，成立采
购班子，跟丽泽店和供应商直接联
系。”
“人力资源部到目前为止对下属企业
的基础数据有80%是清楚的，但现在
却忙着为丽泽店招聘理货员去了。
”
——访谈记录
1-11：您对首联集团整合到位与否对子公
司运行能否顺畅的影响
有60%的被调查员工认为首联集团整合是否
到位对原子公司能否顺畅运行影响极其大或
者比较大。
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第29页
调查反映，首联各层次管理者普遍认为集团目前连
锁经营管理水平低下
1-25：您认为集团总部是否有一整套
严谨的连锁经营管理体系文件
有%的被调查员工认为我们落后于国外主要竞
争对手
有%的被调查员工认为我们落后于国内主要竞
争对手
1-13：依据首联现状，您是如何评
价首联公司在行业内的地位
资料来源：问卷调查
只有4%的被调查者认为首联集团有一整套
严谨的连锁经营管理体系文件。
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第30页
为此，北大纵横将通过组织结构、连锁经营价值链
揭示首联集团目前在运营管理中存在的各类问题
如何连？
怎么锁？
•连品牌
•连技术
•连管理
•连盈利模式
•锁信息
•锁采购
•锁物流配送
•锁财务
•锁人员……
组
织
结
构
人力资源 财务 信息 配送采购营运营建
集团总部主持
探索连锁经营模
式，涉足开店
各原子公司单
打独斗
各单子公司连
锁经营中存在的
问题
……
首联集团管理不足或不到位
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第31页
导 读
问题呈现
•母子公司管理
•运营管理
概述 原因追溯
•首联集团
•小白羊
•亿客隆
•燕莎望京
•星座兴石
•概述
•历史的原因
•各原子公司优
劣势分析
•管理能力分析
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第32页
营建：集团总部在选址上存在一定的盲目性
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
资料来源：问卷调查
商零售业的关键是选
址、选址、再选址
——沃尔玛
迪亚选址：一个不足
100平米的小店，选
址指标就有200多个
有%的被调查员工认为集团总部新开
店的选址商圈调查不到位。
%的被调查员工认为选址决策盲目
性大。
1-32：您是如何评价集团总部新开门店的筹备
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第33页
营运：总部对主力业态的营运能力还处于初建状态，
缺乏一定的流程和制度的保障
首联集团的营运管理
“由商业管理公司来履行，其
定位基本上是人家下棋，你支
招。”
“管下面要点数不容易呀！”
“我们的数据是通过原子公司
营运部递交过来。我们一般月
底会分析一下，一般会有一定
的差距，但是月底的话不会差
得很多。如果有问题，我们会
找营运部。”
“至于今后怎么管理，这还是
以后要进行摸索的。”
——访谈记录
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
资料来源：问卷调查
1-41：针对首联集团新开店所反映出来的连锁经营
管理的营运管理，您是如何评价他们各自的强弱？
资料来源：问卷调查
只有10％的员工认为首联在新开店过程中反
映出其营运管理能力强。
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第34页
采购：虽已成立了采购中心，但在具体运作中存在
许多不顺之处
“采购中心虽然成立了，但只是将两边的
采购人员集中在一起办公，各人一边负
责原公司的商品采购，一边负责新开店
的采购。”
“采购中心的工作尚未明确，内部的架
构也相对简单，合作经营部主要负责物
业的招租；商品部按品类下设6个部；行
政部负责定单处理等事务性工作。”
“你说怎么进行比质比价，一个人负责
一摊，跟谁去比。”
——访谈记录
首 联 的 举 措 ：
首 联 在 望 京 与 亿 客 隆 的 人 员 基 础 上 组 建 了
采 购 中 心
。
采 购 中 心 的 主 要 任 务 是 为 新 开 店 进 行 统 一
招 商
。
采购中心
采购行
政部
商品部
合作经
营部
食
品
部
生
鲜
部
百
货
部
洗
化
部
家
电
部
针
纺
部
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第35页
主要体现在没有建立分权制衡制度，监督机制不完
善
四权分离 首联问题 访谈记录
商品的选择权
四权尚未
彻底分离
“商品部下面的6个部的采购员每人各负责几个品类的采购，从供
应商的谈判，商品的定价，商品的进货到最后的结算，一个人全程
负责，根本就没有监督与制衡。”
商品的谈判权
“所谓的统一采购，最后就是使连锁企业统一采购原则异化为统一
于个人和小团体回扣利益的原则。”
商品的定价权
“商品在引进时，采购员的私心太重，我是亿客隆的采购，我就把
亿客隆的供应商带过来，望京的采购员把望京的供应商带过来。造
成一个单品有三四家在做，比如圆珠笔，没有什么区别，但是有五
家供应商，每种产品都不能断货，给门店的管理造成了困难。”
商品的结算权
“回扣？肯定存在，二流厂商一般都会给，但知名品牌可能没有，
小厂家进大卖场，费用肯定比大公司高。”
商品价格缺乏竞争力
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第36页
以及商品定位与选择流程倒置，无法做到“适销对
路、价廉物美”
业态的设定
目标顾客分析
目标顾客的需求确定
商品定位
商品采购
标准的商品选择流程
供应商＋以往的经验
目前的商品选择流程
商品采购
“目前做法：朝批来，有什么
做什么，不做什么取决供货
商。”
“现在的采购很少做到货进
源头，有许多供应商就是批
发商。”
“人家为什么进你的货呀？
心照不宣就是了，也就吃饭、
送点东西，一般不会给钱。
”
“家乐福采购员工资2千多，
但收入3倍以上，回扣特别猖
狂，他们是默许的。”
——访谈记录
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第37页
配送：与顺鑫合资成立的物流配送公司目前尚处于
筹建阶段，对未来的配送角色定位不明确
目的：
顺鑫农业：考虑的是要对政府有一个
交待，争取上市。
首联：实用角度，发展需要一个物流
配送中心做后盾。
出资额：
首联： 3000万
当地政府仁和镇：1200万
顺鑫： 3800万
合计： 8000万
进程：
1. 项目小组于7月20日成立，到目
前就一个多月。
2. 计划9月结束调研，把需求与设
计需求提出，2－3个月设计出方
案，选择一个设计方案，施工，
明年下半年争取能运作。
3. 对物流不在行，现代化的物流到
底是一个什么样心里也没底 。
定位：
1. 利润中心
2. 不能只是一个中转库，通过与顺
鑫农业的直接合作，直接将其产
品引入超市
3. 要想赢利，必须发展第三方物流
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第38页
同时，由于对原有的物流配送中心没有充分利用，
随着物流配送公司业务的开展，与现有各公司的物
流配送体系的衔接将成为一个问题
首联配送中心
亿
客
隆
配
送
中
心
燕
莎
望
京
配
送
中
心
星
石
配
送
中
心
小
白
羊
西
红
门
配
送
中
心
小
白
羊
洋
桥
配
送
中
心
“下面4个公司都有自己的物
流，领导的意思是并存，前
置配送中心(各公司现有的)
与物流中心并存，整体不经
济，吃不饱，资源也是一种
浪费 。”
——访谈记录
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第39页
信息：信息平台搭建不完善，缺少流程和制度保障，
无法实现数据的有效共享
总部管理信息系统
各连锁门店信息系统配送中心信息系统
信息技术是实现连锁经营的基础平台，涉及企业销售、库存、进货、应收款、应付
款、合同、数据传输、数据汇总、信息、办公行政等多方面
存在的问题：
1. 各公司与总部的信息系统不统一，
系统对接存在一定的难度。
2. 与采购系统的整合存在问题。
3. 没有实现统计分析职能。
4. 工作的计划性不强。
5. 缺少一个懂技术的上级领导。
主管副总
信息中心主任
软
件
部
集
成
部
系
统
整
合
部
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第40页
财务：结算中心目前的定位只能是一个大出纳，没
有实现对采购结算的有效监督
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建 “6月9日才成立结算中心，我
现在是两边都在跑，一边工作
一半。”
“结算中心进入不了采购中
心的系统，没有采购合同，目
前的结算中心就是一个大出纳，
只能凭着采购开的一张不是很
规范的单子来结算。”
“可现在我们进入不了信息
系统，完全是凭证，很是被动，
没有人明确到底该怎么办。”
——访谈记录
信息
平台
采购
中心
配送
中心
结算
中心
统一结算的前提是统一采购，
基础是信息平台的完善。结算
中心与信息中心、采购中心的
信息沟通不畅
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第41页
调查中，员工反映丽泽店的开业过程集中映射出总
部在连锁经营管理中存在的问题
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
“选址太仓促，没有开会讨论过。”
“说是5月份开业，一直拖到现在也没开成。”
“听说是电源问题，当初怎么就没考虑到呢？”
“没有完善的商品分类、商品组合、品项选择。”
“总部没有相关的制度和流程的支持。”
“还没形成完全的配送能力，无法支持丽泽店的商
品配送。”
“信息平台像是专为丽泽店搭建的，没有实现与其
它原子公司的对接。”
“总部在人员培训上没有支持，都是我们自己搞的。
”
“结算中心没有采购合同，只能按采购人员开出的
结款单付款。”
“总部就没有一套系统的营运手册作指导。”
连：首联未形成
一套可以复制的
能力体系
锁：首联未形成
一套完善的连锁
经营管理控制体
系
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第42页
导 读
问题呈现
•母子公司管理
•运营管理
概述 原因追溯
•首联集团
•小白羊
•亿客隆
•燕莎望京
•星座兴石
•概述
•历史的原因
•各原子公司优
劣势分析
•管理能力分析
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第43页
小白羊由原来的十部一室改为目前的五部一室，缺乏部
门之间的衔接和流程的重新设置，造成了部门之间的职
责不清
总经理
财务副经理 书记防损副经理
总助（2人）
财
务
信
息
部
总
经
办
商
品
部
人
事
部
营
运
部
配送
中心
防
损
安
保
部
配送
中心
“小白羊由原来的十部一室改成现在的五部一室，精减了机构，但是把有些不是很相关的
部室合并到了一起，在流程上理的不是很顺，影响了工作的效率。比如说营运部有招商、
开发、工程 的职能，初衷是工程和营运结合的特别多，放在别的部门就不顺 ，但是业
务经理是营运部的领导，而另一个防损副总又管工程，造成多头领导，管理有交叉。”
－访谈记录
部分工作存在多头领导，
管理有交叉。
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第44页
同时经营三种业态，反射出公司战略定位不清，难
以形成自身专业化发展的优势
目前小白羊的战略只有区域定位，
而忽视了经营形式和细分市场的定
位，同时经营大卖场、超市和便利
店三种业态，缺乏对市场和自身核
心竞争能力的分析，造成资源分散，
难以形成自身专业化发展的优势。
第
一
分
店
第
六
分
店
第
八
分
店
第
九
分
店
第
六
十
八
分
店
第
八
十
六
分
店
第
二
分
店
第
三
分
店
第
六
十
八
分
店
第
十
五
分
店
第
十
七
分
店
第
六
十
二
分
店
13家大卖场 14家超市 15便利店
… … …
“我们的战略是要占领北京、华北市
场” －访谈记录
市场竞争分析 客观环境分析 自身实力分析
目标市场选择
确定经营形式
定位细分市
场
大卖场、超市、
便利店
高档、中档、
低档
确定经营区域
华北地区、东
北地区…
战略定位的步骤
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第45页
营建：单店选址上存在科学性不强，数据分析不透彻
的问题
45％的被调查员工认为小白羊在选址上存在数据分
析不透彻的问题。
“开店没有科学的方法，29
号店选在了地下室，56号店
选在了区政府的对面。 ”
“开店存在长官意识，有
的店开的地方明摆着就不行，
但还是选在了那里。深层的
原因有政府行为，要求兼并
困难企业，解决下岗职工就
业，还有可能是个人利益在
起作用。“
“开店存在盲目、对商圈
调查不细致、不系统的问题，
比如对地址周围一段时间内
的变化了解不深。并且在过
去选址上有和上级关系平衡
的问题。”
－访谈记录
2－11 作为小白羊员工，您认为公司在单店选址营建上有那些问题
？
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
选址不科学直接导致了一些门店的亏损
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第46页
采购：没有完全以市场为导向开展业务，存在以采
定销的问题
“我们存在为了
采购而进行采购
的问题…”
“现在有些商品
百姓不认可，价
格偏高。先期的
调研很重要，先
要了解商品。目
前调研不够，有
些盲目性。”
“…缺乏专业化
的采购人员，商
品的品种变化不
大。”
－访谈记录
2-8 作为小白羊员工，您认为公司在采购上存在那
些问题：
44％的被调查员工认为采购存在以采定销，
缺乏市场导向的问题。
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第47页
信息：目前处于三个信息系统并存的状态，给信息
系统管理造成困难，不利于公司的扩张性发展
小白羊信息系统图
超市大
卖场系
统
便利店
信息系
统
配送中心
信息系统
财务结算
信息系统
超市
大卖场 基础数据
基
础
数
据
便利店
基础数据:
订单
商品档案
采购协议
门店员卡
入
库
返
厂
配送/
返仓/
入库/
返厂 基础数
据
配送/返
仓/入库
/返厂
供应商
结果/数据文
件
基础数
据
基础数据
目前的信息
系统包括超
市大卖场系
统，配送中
心系统，配
送信息系统
及财务系统，
由于数据量
不断加大，
给系统的正
常运行造成
很大压力。
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第48页
财务：资金短缺，资产负债率高，使小白羊存在较
大的运营风险
“由于整合关系，资金紧张，同时
开店速度减缓，导致周转资金匮
乏，存在拖欠供应商货款，目前
与供应商关系紧张，各店一些20%
的畅销、高值货物面临断货的问
题。”
“我们（光明乳业）跟小白羊的
帐期是15天，有伸缩性，但是能
感觉他们的资金一直紧。我们的
原则是拖期就断货，也不绝对。
”
“现在跟供应商压价压不下来，
因为拖欠供应商货款老不还，我
们很被动，如果供不上货，门店
的销售必然会受到很大的影响。
”
－访谈发现
现金流恶化
拖
欠
供
货
商
货
款
供货成本高、供
货不及时
销
售
额
及
利
润
下
降
资金短缺、资产
负债率高
由于资金短缺、资产负债率高，造成小白羊现金流恶
化，与供应商关系紧张，进而影响了小白羊的销售及
利润，使现金流进一步恶化，形成恶性循环。
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
与供货
关系恶化
2001 2002 2003
% % %
资产负债率：
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第49页
人力资源：连锁经营的专业人才缺乏，制约了企业
的进一步发展
“…企业发展需要人才，
领导即使是有思路，但是
缺乏执行人员。这一问题
在小白羊很突出。”
“小白羊也采取了一些方
法，比如说从外界招聘了
一批人来做店长助理，但
能不能为他们提供一个施
展的舞台是一个问题。”
“小白羊很多员工都是原
来国企因为下岗分流下来
的，虽然经过了很多培训，
但是因为素质问题，还是
不能满足企业发展的需要
”
－访谈记录
调查问卷显示：42％的小白羊员工认为自己公司总部组织结构
中存在的问题最大是总部人员素质与岗位要求偏差过大
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
2－5 作为小白羊员工，您认为公司总部组织结构中存在的问
题有：
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第50页
导 读
问题呈现
•母子公司管理
•运营管理
概述 原因追溯
•历史的原因
•各原子公司优
劣势分析
•管理能力分析
•首联集团
•小白羊
•亿客隆
•燕莎望京
•星座兴石
•概述
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第51页
分析亿客隆总部的组织机构，其实质性的连锁经营
组织框架尚未真正确立
总经理
业务副经理 采购副经理 行政副经理
营运部 总经办 采购中心 配送中心 人事部 安全保卫部 财务部 党办
书记
亿客隆总部组织结构图
亿客隆商城组织结构图
营
业
一
部
食
品
人
事
部
总
经
办
采
购
部
行
政
部
保
卫
部
财
务
部
客
服
部
营
业
二
部
商
管
部
经理 亿客隆总部虽然按照连锁经营的模式建
立了营运、采购、配送中心等部门，但
是在亿客隆的各门店同样具备完善的采
购、人事、财务等职能，存在完全独立
的经营运作的能力，致使总部的职能没
有得到充分的发挥，连锁经营的体系也
未真正建立起来。
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第52页
并且每个单店的组织结构各具特色，为连锁经营模
式的建立造成了一定的障碍
亿客隆商城组织结构图 万事吉商城组织结构图
营
业
一
部
食
品
人
事
部
总
经
办
采
购
部
行
政
部
保
卫
部
财
务
部
客
服
部
营
业
二
部
商
管
部
经理
万事吉商城未设统一的采购部门，仍
然采用部组形式，采、供、销由部组
统一负责
亿客隆商城内部设采购部，除总部配
送商品外，招商、联营、自营商品由
采购部统一采购
店长
总
经
办
行政副经理 业务副经理 业务副经理
保
卫
部
财
务
部
副
食
部
百
货
部
大
卖
场
服
务
办
业
务
部
物
业
部
南
城
电
子
总
汇
收
银
部
商
管
部
食
品
部
核
算
组
保
管
组
接
货
组
采
购
核
组
企
划
美
工
后
勤
保
障
调查问卷显示：近60％的员工认为亿
客隆在门店组织结构中存在的最大问
题是：门店组织结构不标准，各有特
色。
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第53页
营运：总部未能对单店实行有效督导控制
我们缺乏统一的单店运
营手册，基本上是各自
做各自的。
上面对我们的日常运营
督导基本就没有，总部
也不怎么来我们这里检
查业务。
销售业绩的分析流于形
式
没有发挥单店与采购、
物流配送之间的协调职
能，没有为单店提供有
效的支持“
——访谈记录
41％的被调查者认为运营部门对门店的管理缺乏严
格的督导
资料来源：调查问卷
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
2－13 作为亿客隆员工，您认为公司营运管理上又哪些问题？
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第54页
采购：单店独立采购的权力过大，不仅统一采购
率低
亿客隆5号店联营商品占1/3，由商城与
厂家直接谈判，自营商品统一配送比例
占70％，
亿客隆商城的自营商品统一配送比例仅
占40％左右
万事吉商城统一配送比例占自营商品的
60％左右
门店内部的招租及联营收入在门店的
总收入所占的比例很大，但是总部没
有实行统一的管理，没有对招租资源
进行整合，造成各门店招租质量差异
很大。
门店的采购权限
2－9 作为亿客隆员工您认为公司在物流配送上有哪些问题？
一半以上的被调查者认为总部的配送价格过高
亿客隆没有形成规模化的采购效应，因此采
购价格高，由此进一步导致了配送商品的高
价格。
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第55页
而且采购部门与门店缺乏有效的沟通机制，造成采
购市场化能力不强
在新品引进的流程中缺乏
与单店的信息反馈环节，
容易与市场脱节，造成采
购的商品适销不对路。
对供货商的
考察、谈判、
了解产品质
量、价格及
适销情况
业务部采购员供应商 主管部长
审核
经理
审批
合同盖
章生效
（一式
三份）
提供产品信息、
资信材料等 审核
合同
（一份）
新品引进的流程
存档存档
“采购购物很少跟下面打招呼，而且实际调研工作也很少。
采购不听下面的意见，成了权力部门，下面都巴解他们…”
－访谈记录
Y Y
Y
NNN
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第56页
配送：缺乏有效的管理监督机制，没有形成良好的
配送能力
有些商品比如古船面粉停了一周才送货
很多促销商品不能及时到货，顾客来了看
到没货就职责我们，如果一写限量，顾客
就会少买了。
我们派了协调员在配送中心，目的是加快
实现配货。这边支付工资，这个协调员还
要业务能力强、嘴甜、协调能力好。除了
商城，每个店都派了协调员。
问题发现
配送不及时
配送与促销
脱节
内部管理不
完善
物流配送是连锁经
营重要组成部分，
在一定程度上体现
和决定着这个连锁
企业的经营水平，
而亿客隆配送中心
在管理体制、服务
理念、监督机制上
存在的欠缺，会制
约亿客隆的发展。
没有有效利用供应商资源，教条要求厂家
必须送货到配送中心，再由配送中心送往
各店。
经营理念僵
化
考核机制不
完善
只有费用预算，不超预算就不算亏损。
访谈记录 影响
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第57页
人力资源：总部人员素质与岗位要求偏差过大，缺
乏连锁经营的管理经验及专业知识
“总部人员的特点是对自己要求低，不爱学习，从上货的季节性和谈判上都不行，
对门店的管理也不行。”
“2001年亏损很厉害，基本是头痛医头、脚痛医脚，找不到原因根治。工作有问题
不找原因，问题原因永远是别人的。”
－访谈记录
2－5作为亿客隆员工，您认为公司总部组织机构中存在的问题有：
43％的被
调查者认
为总部人
员素质与
岗位要求
偏差过大
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第58页
同时公司考核激励体系不健全，未能充分调动员工
的积极性
“店长的收益没有与门店的经营业
绩挂钩，干好干坏、干多干少都
一样，没什么区别。”
“配送中心长期亏损，只有费用
预算，不超过预算就算不亏损。
”
“…赔钱不是自己的，无所谓。
店长薪水基本一致，商城店长由
公司特批比其他店长工资高。单
店赔钱的店长看到别人发奖金，
回到公司要奖金。”
－访谈记录
2－17 作为亿客隆员工，您认为公司在激励管理上有哪些问题：
接近40％的被调查员工认为公司缺乏考核管理制度
％的被调查员工认为公司缺乏针对各岗位特点、
性质的激励方案
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第59页
导 读
概述 问题呈现
•母子公司管理
•运营管理
原因追溯
•历史的原因
•各原子公司优
劣势分析
•管理能力分析
•首联集团
•小白羊
•亿客隆
•燕莎望京
•星座兴石
•概述
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第60页
燕莎望京的组织机构不但庞大，而且人员臃肿，人
浮于事
总经理
副总经理 副总经理 副总经理
保
卫
部24
人
总
务
部24
人
设
备
部43
人
教
育
部3
人
经
理
办
公
室11
人
财
务
部25
人
企
业
发
展
部4
人
营
运
部8
人
信
息
中
心10
人
配
送
中
心48
人
采
购
中
心
中
心
店
三
号
店
党
办
工
会4
人
劳
动
人
事
部5
人
在望京13个职能部门中，
7个部门是后勤支持部门
服
务
中
心1
人
近60％的被调查员工认为总部人员过多、人浮于事
“望京大而全，总部大，费用高。望京带
管理头衔的管理人员有三十多个，亿客隆
总共才有20个人。”
－访谈记录
资料来源：问卷调查
2－5 作为望京员工，您认为公司总部组织机构中
存在的问题有：
九
号
店
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第61页
连锁经营的四个核心职能在职责划分方面过度集中，
缺乏有效的分权制衡
“望京有几个老总，但是管理销售、
采购、门店、配送、信息中心等一
系列问题都是由一个老总来管理。
别人插不进手，这种权力分配方式
制约了望京的发展。”
－访谈记录
副总经理
营
运
部
信
息
中
心
配
送
中
心
采
购
中
心
连锁经营的四个
核心职能由一位
副总管理
43％的被调查员工认为公司的制度执行不严格
2－7作为望京员工，您认为公司组织管理
中存在的问题有：
由于组织机构缺乏分权制衡的机制，造成制度执行不严格，影响了公司的正常运转。
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第62页
营运：没有建立完善的营运督导体系，存在跑冒滴
漏的现象
“各店每季度盘点，每次都有几十万，有时达到七、八十万元，甚至上百万元，每次都打
报告，上新程序前都平了，每个店都签字，经理给主管业务的经理看过之后，表都没回
来，原始单据都没了 。”
－访谈记录
近60％的被调查员工认为望京在营运中
存在的最大问题是缺乏严格的督导
近一半被调查员工认为望京的盘亏超过正常范围，
而且对于盘亏现象的存在领导熟视无睹
2－13 作为望京员工，您认为公司在
营运管理上有哪些问题：
2－15 作为望京员工，您认为公司在
仓库管理上有哪些问题：
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第63页
同时门店与总部缺乏有效的沟通机制，导致对商圈
的个性化服务不足
资料来源：问卷调查
2－6 作为望京员工，您认为公司门店组
织机构中存在的问题有：
一半以上的被调查员工认为燕莎望京的门店管理权限
过小。
“望京的停车场里有那么多
黑牌子的车，周围住着那
么多外国人，但是超市里
没有进口商品。”
“堆头摆放的位置由采购
部门定，门店没有调整的
权力。”
“…总部谈完促销，但是
门店没有跟上，不知道是
沟通的问题，还是执行力
度不够…”
－访谈记录
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第64页
采购：缺乏有效的制约机制，没有实现采购的四权
分离，致使采购部门的权力过大
“…采购不统一，
每个人各把一摊
…”
“有些商品应该是
经销毛利率最高的，
但是现在却是最低
的，给了钱了，业
务员当时跟大家一
样，现在都买车买
房，哪儿来那么多
的钱呢？”
－访谈记录
采
购
的
四
权
分
离
选择权
谈判权
定价权
结算权
市场调研、对供应商资质、资信、
产品质量的 调查及审核、选择适
销对路的产品
产品进价、付款条件及供应商支
持谈判
产品销价的制定、毛利率指标的
审核
根据采购合同审核进价、交货时
间、产品质量、数量、付款条件
等通知财务部结算
采购部门负责商品选择、供应商的选择、价格谈判以及产品定价。在整个流程中
缺乏有效的分权制衡机制，致使采购部门成为权力部门，难以为门店提供优质的
服务。
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第65页
并且，采购理念仍旧处于计划经济的惯性思维，以
采定销，
“望京购物中心
开业8年了，商品
结构基本上没变。
”
“…最初不错，
(采购人员)到天
津、广州直接提
货，现在采购都
在家等了…”
－访谈记录
%的被调查员工认为望京采购存在的最大问题是以
采定销，缺乏市场导向
2－8 作为望京员工，您认为公司在采购上存在哪
些问题：
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第66页
在采购流程中，采购计划制定的随意性又进一步加
剧了缺乏市场针对性的问题
是
采购中心 供应商
开始
业务部
寻找供应商
与供应商签订合
同
结束
1 2
5
4
5
6
8
7
制定采购计划
提供产品价格、
资信、资质
审核供应
商资质、
资信、价
格
与供应商洽谈
审核
否
入库单
入库单入库单
入库单
合同
缺乏对市场进行
详细的调查和分
析
没有充分了解竞
争对手情况
没有对门店的销
售信息反馈进行
充分的分析
“什么好卖，什么不好卖
门店最了解，但是门店
受采购部门的制约，想
要的商品进不来。”
－访谈记录
否
在与供应商签订正式合同之前
缺乏商品在门店试销的流程，
容易造成商品试销不对路。
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第67页
信息：管理制度不完善，造成信息的失真和缺失，致
使监督和管理控制的有效作用无法得以充分发挥
计算机显示的配送率
不准确，数据经常不
能如实反映情况
从理论上讲，系统应
该能如实反映真实情
况，但在实际操作中
存在贴错条码、理货
不及时、退货量没有
登记的情况
电脑里的库存每个门
店自己做，存在有订
单没有入库，或者一
箱10个按12个录入的
情况
存在的典型问题
44％的被调查员工认为望京的信息流程不合理，
而且六成以上的员工认为信息分析不够。
2－10 作为望京员工，您认为公司在信息管理上
有哪些问题：
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第68页
人力资源：缺乏有效的考核和激励机制，无法调
动员工的积极性
采购
对采购部门有销售和利润的考核，
但是缺乏横向部门之间对采购部门
考核机制
配送
中心
只考核进行成本核算，没有将配送
中心作为利润中心考核
门店
门店不进行独立核算，只有销售指
标的考核，门店的成本、利润意识
薄弱
高管
高管是年薪制的，基本没有考核，
干好干坏一个样
现有考核体制存在的问题
2－17 作为望京员工，您认为您公司在激励
管理上有哪些问题：
2－7 作为望京员工，您认为公司组织管理上有哪些问题：
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
资料来源：问卷调查
一半以上的被调查员工认为激励差别小，分配基本
上是国企大锅饭式的
近一半的被调查员工认为燕莎望京缺乏有针对性的
奖惩
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第69页
导 读
概述 问题呈现
•母子公司管理
•运营管理
原因追溯
•历史的原因
•各原子公司优
劣势分析
•管理能力分析
•首联集团
•小白羊
•亿客隆
•燕莎望京
•星座兴石
•概述
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第70页
星座兴石的组织机构存在一些重要职能的缺失
两位副总共同管理商品部和订货部，这种组织机构容易造成权责分配不明晰，形成
多头领导。
企业发展部的人员均为兼职，未能真正履行企业战略定位、发展规划等职责，在一
定程度上制约了星座兴石的发展。
配
送
仓
储
部
综
合
部
信
息
中
心
财
务
部
人
事
部
订
货
部
总经理
副总经理 副总经理副总经理 副总经理 副总经理
商
品
部
物
价
质
检
部
督
察
部
企划部
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第71页
而且在受国有体制影响下，机构人员臃肿、人浮于
事以及人员结构老化
“闲杂人员太多，
值夜班、看自
行车的、休病
家的，老国企。
”
“除11个1年合
同的，其余都
是终身合同，
40岁以上的人
很多。”
“其实我们总部
一半人就够了，
现在有这么多
人，效率反而
更低。”
－访谈记录
40％的被调查员工认为公司在组织机构中存在的最大问题是人
员过多，人浮于事。
35％的员工认为人员的平均年龄过大
2－5 作为兴石员工，您认为公司总部组织机构中存在的问题：
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第72页
采购：定价不科学，商品价格竞争力弱
星座兴石在采购程序中实行选择权、价格审核权和定价权分离，但是在实际操作中，
商品的定价存在随意性，没有进行充分的市场调研，造成定价不合理，商品缺乏竞
争力。
“沃尔玛开业的第一
天就带走一万元销售
额，团购的单子也抢
走了；人家的东西就
是比咱们便宜。”
“有很多老太太经常
拿着广告比价钱，看
我们这里贵，人家根
本就不来！”
－访谈记录
2－8 作为兴石员工您认为公司在采购上存在的问题：
65％的被调查员工认为公司在采购上存在定价不科学的问题
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第73页
配送：存在供货不及时的问题
“目前公司实行
统一配送。但
是总的来说不
是很及时。有
些货没有的得
耽误几天时间。
”
“…有时候畅销
的商品会出现
断货的情况。
”
－访谈记录
40％的被调查员工认为兴石的配送集中体现的问题是供货成本高，同时也存在供
货缺乏规模化效应，供货不及时的问题。
2－9 作为兴石员工，您认为公司在物流配送上存在的问题：
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第74页
人力资源：缺乏完善的考核体系，难以有效调动员
工的积极性
“高层管理人员的工资基
本固定，没有明确的考核
方法，效益好时就再多发
一些。”
“店长按销售额和利润
考核，总部留公司的10％
作为考核，没有特别明确
的目标和奖励办法，考核
不严格，有时候稍微差点
儿，大家都不容易，奖励
也就发了。”
“去年我超了500万，才
给了一两千元的奖金。”
－访谈发现45％的被调查员工认为激励与岗位绩效联系低
2－17作为兴石员工，您认为公司在激励管理上有那些问题：
人 力
资 源
财 务
信 息
配 送
采 购
营 运
营 建
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第75页
导 读
问题呈现
•母子公司管理
•运营管理
概述 原因追溯
•历史的原因
•各原子公司优
劣势分析
•管理能力分析
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第76页
首联集团的成立经历了合资方退出，高管更换，资
产重组，历经坎坷发展到了今天
2001 年11 月 由13 家 企
业 发 起 成 立 首 联
2002 年2 月9 日 首 联 正
式 注 册 成 立 ， 发 起 人 之
一 华 润 退 出 ， 物 美 蒙 进
暹 任 总 经 理
2002 年10 月 ， 物 美 与 汇
源 退 出
。
11 月 底 ， 于 晋
鲁 当 选 为 首 联 集 团 总
经 理
2003 年6 月 ， 完 成 资 产
重 组 ， 确 立 以 大 卖 场 为
主 力 业 态 ， 筹 建 新 的 组
织 结 构 以 适 应 战 略 发
展
2003 年 年 底 ， 计 划 开6
家 大 卖 场 ；2004 年 年
底 ， 开20 －30 家 一 万 平
米 以 上 的 大 卖 场 合 资
公 司 开 店100 家
2001年 2002年 2003年 2004年
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第77页
上级单位在首联成立之初，缺少对各公司发展历史
与运营状况的系统调研，统计数据失真
调研数据失真
“上级单位委托相关部门
做的调研报告中有关原子公
司的帐期、毛利率不准确。
”
“盘库时没有考虑库存损
失，从国企经验看，库存损
失会占整个库存的30%，后
来的事实也证明了确实如此。
”
——访谈记录
1－6： 作为分公司中高层管理者，首联成立之前，有
上级单位系统性调查了解公司发展历史、运营现状吗
只有%的人认为在首联成立之交前，有上
级单位系统性了解公司发展历史与运营状况
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第78页
各别公司原上级部门出于自身利益的考虑，将部分
优质资产剥离出去，把人员、债务包袱留给了首联
“亿客隆与供销社分家并入首联时，
原总经理代走一帮人另成立了一家公
司。”
“并入首联的时候，糖业烟酒公司把
门昌房三个亏损企业扔给了我们，给
我们了一个很大的人员包袱。”
“说把板批出租，租金100万给你，
结果只接受了56人和2000万负债，而
租金一分没收到；现在一年总共得
120多万财务费用 。”
——访谈记录
现有的4家企业经营都存在种种危机与潜
在风险，主要表现在：
企业赢利能力有限
由于企业长期经营不善和超速发展而
形成了较高的资产负债率
企业本身缺乏成长性与突破点，一方
面企业负债率高，可用于进一步扩张
的资金有限；同时，由于企业零售门
店的效益不佳，缺乏可以复制扩张的
成功模式
正是由于首联集团前期组合时存在的各种问题，阻碍了集团
的进一步发展
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第79页
导 读
问题呈现
•母子公司管理
•运营管理
概述
•历史的原因
•各原子公司优
劣势分析
•管理能力分析
原因追溯
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第80页
首联下属原子公司经营状况差异很大,不仅表现在销
售收入、销售利润、毛利率和资产负债率上，
数据来源：各公司提供的数据
销售收入 销售利润
资产负债率毛利率
单位：万元单位：万元
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第81页
还表现在人效、坪效、库存周转天数上
数据来源：各公司提供的数据
人效 坪效
库存周转天数
单位：万元单位：万元
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第82页
而且在连锁经营管理方面，水平参差不齐
燕莎望京 亿客隆 小白羊
实施电脑化管理，
总部、配送中心以
及各单店之间建立
了统一的信息平台
门店的独立运作
能力强，在门店
运作中积累了较
多的实战经验
基本建立了连锁经
营管理体系
形成了自己的品牌
连锁经营的规模大，
单店数量多
已经建立了一套培
训体制
星座兴石
实行了统一采购，
统一配送
优
势
单店的商圈适应性
小，经营不灵活
总部规模与单店的
发展不想匹配
连锁经营的核心
能力缺乏，没有
形成统一采购、
统一配送体系
资产负债率高，应
付帐款拖欠严重，
影响了供货的及
时性
连锁经营的规模
小，造成采购及
配送的成本高
劣
势
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第83页
以及各原子公司之间的企业文化差异性大
各原子公
司
LOGO 文化特征 访谈记录
小白羊
拼搏创新
敬业务实
• 我们在开业的时候，用肩扛手抱将一件件的商品从门外搬到地
下室仓库，又从地下室搬到卖场，从早一直忙到晚，累了大家
就往石头上一靠，睡着了。
望京购物 脚踏实地
• 望京做事踏实，不浮躁，做事按规矩来，随意性很小，不会出
什么大的问题
• 望京会对新来的大学生进行轮岗的培训，有步骤的一步步培养
他们
亿客隆
（商城）
创新活力
• 亿客隆商城比较自由，讲究创新，领导重视年轻人，给他们机
会，鼓励创造，发挥各自的专长
• 领导对各种建议、意见能够及时消化，愿意倾听各方面的意见，
吸收到运作里去
星座兴石 亲情文化
• 有的领导就像老大哥，带着下面的员工干工作
• 兴石比较讲究关怀感谢之心，无论是对员工还是对顾客
各子公司的企业文化的差异性体现在：
企业文化的精神层不同
企业文化的物质层不同
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第84页
不同公司的管理人员对整合的认知尚不统一
由于首联集团员工的思想不统一，首联在整合过程中也遇到了不同程度的阻力，这
也成为首联整合迟迟没有实质性进展的重要原因之一。
访谈记录
整合的目的与
方向
• “…说是商委的决定，要在北京建立一家零售业的航母，强行把一些企业绑到一起
…”
• “…整合可能是某些上级领导政绩的需要，与我无关。”
• “整合就是政府“拉郎配”的行为，为了与国内外的竞争对手抗衡。听说大商来北
京收购了天客隆，要向北京进军。北京的零售业没有成规模的，感到危机了。”
整合的内容
• “不知道以后还有没有我们自己的品牌，员工和顾客都挺有感情的。”
• “现在总部把亿客隆和望京的采购合并了，不知道是只为了新店，还是以后我们自
己的采购就不存在了，”
• “听说与顺鑫农业搞合资成立配送中心，其实他们是想把他们的农产品卖到我们的
店里，配送中心那么远，所有的货难道都要送到那儿在往城里发？城内的配送还得
要。”
整合的方式
• “重新洗牌的话，牵扯的因素太多，工程太庞大了。”
• “开新店，然后将新店的运营模式复制到已经有的店里，但是原有的店已经比较系
统了，再插一杠，接受不了吧。”
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第85页
导 读
问题呈现
•母子公司管理
•运营管理
概述
•历史的原因
•各原子公司优
劣势分析
•管理能力分析
原因追溯
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第86页
由于一些客观原因，首联集团现有管理团队所反映
出来的管理能力与首联发展的要求也存有一定程度
的偏差
作业层
管理层
决策层
决策层管理关系
到组织的全局
对上承担执行、
协助和参谋的责
任，对下发挥指
导、服务和监督
的作用
高层和中层所有
要求都在这个层
次上落实，是组
织的生产现场
•%的被调查员工认为未来影响首联集团
发展的主要风险是公司缺乏专业技术或管理人
才；
•14%的被调查员工认为集团领导者决策水平低；
1-42．您认为未来影响集团公
司未来发展的主要风险是
资料来源：调查问卷
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第87页
首先，在管理理念和管理思想上仍旧存有传统的
国有计划经济的等、靠、要的惯性思维
等
靠
要
•等待改变的思想严重
•没有主动求变的思想
•靠上级支持
•靠政策优惠
•要位子
•要面子
•要票子
•对市场的重视程度不够，导致行为迟
钝
•对政府、贴息等政策优惠过于依靠，
没有主动发掘潜力
•对自身职位要求较高，没有想到职位
待遇与责任的匹配
影响
员工反映：
•“加入首联，我们
就有一个困惑，为什
么发展速度反而慢了
下来？”
•“领导班子是干事
的，大布局思路比较
有魄力，但也有慢的
地方：如资产没装入
之前，不想动不愿动；
又如在人的整合上企
业文化上没同步，耗
得大家很疲惫，不知
道上面的动作。感觉
失望，有时觉得还不
如自己原来所在的企
业，感觉消耗大家积
极性。……”
1-10. 您认为首联集团目前整合的现状是什么？ •近五成的被调查员
工认为首联集团目前
整合现状处于各分公
司虽在独立运行，但
相当一部分工作处于
停滞状态，亟待集团
下一步工作开展的明
示。
•各分公司虽在独立
运行，但匮乏一致性
的经营方式已经导致
目前分公司运行中出
现不少不顺畅的问题
无人关注和解决。
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第88页
市场竞争意识较弱
1-52．您认为员工目前在首联集团受重视与否主要因为：
1-71．您认为目前在首联集团内存在的不良风气主要有
问卷调查反映：集团管理尚未
完全以市场化竞争意识指导下开
展，实际中存在较多的领导主观
意识左右的现象。如过半的被调
查员工认为集团存有较多的喜看
领导行事的风气；近四成的被调
查员工认为在集团能否受到重视
的其中一个原因在于个人是否能
得到领导的认同等；
除此以外，首联的各类管理行
动中也从不同侧面反馈出公司上
下市场竞争意识较为薄弱，包括：
—合作：没有对相关业态进行细
致分析，合作以政府导向为主，
数量过多，没有考虑到自身市场
的发展需求
—开店：没有充分的市场调研，
开点选址问题较多，还存在人情，
导致效益不好
—竞争对手：竞争对手的情况不
了解，可能的发展机会和竞争方
式不明确，
—文化：文化没有以市场为导向
的价值构成，没有对相关采购、
物流、财务等制度产生影响，也
没有在相关人员思想中意识到
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第89页
其次，在管理素质上，不同层面的管理人员都存
在不同方面的不足
•调查发现，只有%的被调查员工认为首联总部人员与岗位职责要求大多数匹配或基本匹
配
•访谈发现：“觉得整合速度太慢，对职工的情绪影响大。首联的干部素质虽然提高了，但有
实际工作经验的人太少，懂行的人太少，好多工作深入不下去。职工越来越散，基层店的领导
也比较放肆。不知道以后怎么样，从干部到职工都不太稳。拖拖拉拉特别影响情绪和工作。”
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第90页
集团总部中层及一般管理人员，除了其素质与岗位
要求间存在不相符的问题之外
1-21.您认为首联总部管理素质与岗位的匹配度上，
哪个管理层次的偏差最为严重？ 1-22．您认为管理素质与岗位的匹配度上，偏差较大的原因是
一半以上的员工认为中层管理人员管理素质与岗位的偏差最为严重，%的员工认为一般人员具有较大
的偏差；
大部分的被调查员工认为偏差较大的原因在于对零售业不了解、对连锁经营管理不了解、对集团层面的管
理不了解、自身管理能力和经验欠缺等，甚至还存在工作态度不端正的问题；
•访谈发现：“集团部门这些人的水平很有限，对下边没什么指导，还得到下边去请教。对很多事情似是而非，
有时瞎指挥，业务上比如说预算制停了，不作为一个事项来处理了，都堆在那里了。这种企业官味儿比较浓，
有些靠关系而不是能力。”
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第91页
集团高层管理团队，作为集团决策的最高层面，因
为政府职能调配等原因，在管理上有所缺乏。员工
反映实际管理中不仅缺乏计划性和长远性的考虑
1-5．您同意下列哪些有关首联集团战略管理现状的阐述？ 1－29.你认为集团总部工作的开展有计划性吗？
•只有%的被调查人员认为首联集团的战略管理不存在什么问题；
•只有%的被调查人员认为对集团总部工作的开展似乎或偶尔感觉到有计划性
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第92页
而且一定程度上缺少系统性的业务知识和相关经验
1-30．您认为首联集团总部组织结构设置上存在的问题有
集
团
高
层
亿客隆
小白羊
燕莎望京
兴石
上级单位
•对业务了解深度不够
•对零售行业的认知不系统
•对专业知识缺乏经验
•缺乏集团管理经验
影响
•无法很好的作出指导和决策
•给战略的实施带来了困难
•问卷调查反映%的被调
查员工认为公司高层专业知
识和经验缺乏。
•访谈发现：
“搞资本运作，说实在的，
整个集团就没有这样的人，
必须从外面招。”
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第93页
对公司各项业务的管理事无巨细，但常忽视关键环
节上的控制，管理随意性强、严格性较弱
1-23．您认为目前集团领导班子是否过多地陷入事务性的工作
1-74．下列哪种情形在整个集团公司比较常见 1-27．您认为集团总部现有的管理制度是否能得到严格执行？
资料来源：问卷调查
%的被调查员工认为集团领导班子不同程度地过多陷入事务性工作，导致没有时间考虑重大问
题，或者直接影响着中层领导工作能动性的发挥；
只有%的被调查员工肯定集团总部现有制度得到严格执行；
过半的被调查员工认为需要监督控制的工作常常无人抓是集团公司常见的现象。
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第94页
同时高层管理者间尚未形成良好的团队合作氛围，价值
观体现有所不同，导致公司管理至上而下无法形成合力
问卷调查发现
问卷调查发现：%的被调查人员认为，首联集团
高层管理人员的劣势表现在团队管理意识弱；
%被调查员工认为集团领导班子能带领公司进一
步发展，但难度较大。
1-60．您认为现任首联集团高层管理人员的劣势是
1-59．您对目前集团公司领导班子的看法是
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第95页
各自进入首联总部的缘由不一，而且不少被调查
总部员工反映个人能力目前尚未得到充分发挥
1-67.作为首联总部人员，您认为自己的才能在目前
岗位是否得以发挥？
1-48．作为首联总部人员，您原先进入首联集团工作
的主要原因是
一部分集团总部人员反映，进入集团的缘由集中在就业和生活的压力，以及
组织分配、不得已等；
91%的被调查总部人员反映，自己的才能在目前岗位没有得到充分发挥或有
些方面没有发挥。
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第96页
在各层次管理能力有限的同时，集团内部纵向、横向
沟通尚存不足，又进一步加剧公司上传下达的不顺畅
1-43．在首联集团公司内，以下哪些现象经常出现？
1-65．您认为在首联集团内部，上下级之间
经常交换意见吗？
1-66．您认为在首联集团内部，部门之间/分公
司之间经常交换意见吗？
近六成的被调查员工认为来自不同分公司的员工之间
缺乏沟通，难以很好协作；
过四成的被调查员工认为个分公司本位主义思想严重；
只有3%的被调查员工认为首联集团内部，上下级至今
经常交换意见；
只有2%的被调查员工反映集团内部，部门之间/分公
司之间经常交换意见。
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第97页
令作为集团管理中枢的首联总部无法发挥有效作
用，直接造成集团整体管理的低效和无序
1-28．您如何评价目前集团公司对原子公司/分公司的管
理?
76%的被调查员工反映集团公司对原子公司/分公司的管理不到位；
过半的被调查员工认为与其他竞争对手对比，首联集团不但落后于国外主要竞争对手，而且落后
于国内主要的竞争对手；
•访谈发现：“对首联现在看不到曙光，规章制度都没有，计划都没有，至少店长应该了解，对员工
无所谓，但中层和高层非常关心，首联整合后对我们个人发展空间多大？加入首联后会不会还有继
续深造的机会？……”
1-13．依据首联现状，您是如何评价首联公司在行业
内的地位？
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第98页
严重影响着公司的未来发展
1－12 如果首联集团整合迟迟不到位，您认为首联集团的发展：
近半数的员工认为如果首联集团整合迟迟不到位，会有很
大的风险甚至危急生存。
“各分公司独立运行，但
缺乏一致性的经营方式，
导致分公司目前运行中
出现不少不顺畅的问题，
集团公司也没人问，没
人管，我们自己的话，
又没有那么大的能力。
”
“各公司心态不稳，人
心惶惶，这会对公司平
常运作以及企业发展影
响很大。”
“如果首联的整合迟迟
不到位，会有很大的风
险，肯定会影响我们员
工的，没准又要下岗。
”
——访谈记录
资料来源：问卷调查
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第99页
我们通过对首联管理体系的系统诊断，详细了解首
联的现状及产生的原因，并希望通过下阶段的工作
为首联管理体系设计做出努力
母子公司管理模式设计 子公司运营管理模式设计
设计首联集团总部组织结构
进一步清晰母子公司法人治理结
构
设计子公司组织结构
撰写公司总部、子公司部门负责
人以上关键岗位职务说明书
明确母公司对子公司的控制方法
1.财务控制
2.人事控制
3.权限控制
4.信息控制
连锁经营管理体系设计
1.市场开发管理手册
2.营建管理手册
3.营运管理手册
4.财务管理手册
5.培训管理手册
6.促销管理手册
物流管理体系设计
1.采购管理手册
2.库存管理手册
3.配送管理手册
ALLPKU－首联集团－管理诊断报告 09/2003 第100页
公
司
管北
理大
縱
橫詢
諮
谢谢！
