中国房产信息集团
龙湖地产企业及经营模式研究
——呈金融街控股有限公司
2
龙湖的标杆意义 7S深度分析
通过7S模型对于龙湖进行分析
愿景：三大发展目标
战略：七方面发展战略
风格：鲜明的企业风格
人才：培养自己的人才
组织：小组织，高效管理
体系：科技型的内管系统
能力：发展推动力
业绩的快速增长
资本市场的关注
产品得到公认
为什么选择龙湖？
报告摘要
借鉴意义
建立清晰的产品战略，形成精
细化产品管理模式
提升产品力，实现住宅项目溢
价能力
规范企业内部管控，实现有序、
高效、平衡发展
民生类项目树立企业形象，同
时可创造价值
结合企业特点寻找可借鉴之处
3
第一部分：龙湖的标杆意义
4
07年实现强势破百后，每年皆取得新的规模突破
•从2007年开始连续三年突破百亿，跻身全国前十的地产企业。成为西南首家年营业销售额突破百亿的
房地产企业。
销售金额
已达132亿，
销售金额
102亿，全
国9家破百
企业之一
2006
销售金额
亿
2007
2008
销售金额
115亿，全
国13家破百
企业之一
2009
龙湖标杆意义
销售金额已达
184亿，向
200亿迈进
数据来源：企业相关年报
5
企业规模迅速扩大，区域布局完善
•土地储备量快速增加,截止2009年底，企业土地储备达到2172万㎡，较2006增加近11倍。
•区域分布逐渐均匀，摆脱中西部单一布局带来的区域风险。
龙湖土地储备比较 龙湖土地储备分布
龙湖标杆意义
地区 城市 建筑面积 （㎡） 所占比例
环渤海
北京
5,320,687 %
沈阳
青岛
大连
长三角
上海
4,194,566 %
无锡
常州
杭州
中西部
重庆
12,204,467 % 成都
西安
数据来源：企业相关年报
6
•高成长：经营业绩年增长速度近50%，考虑结算预期09年业绩将实现100%的增长。
•高盈利：盈利性能力较强，企业的销售毛利基本在31-35%间。
•高负债：在行业下行阶段，企业的财务链条紧绷，随时有可能破裂，企业为了周转资金将逼迫大幅降价销售，08年龙湖
项目的大幅降价正反映了企业的财务危机。
财务指标 2006年 2007年 2008年 2009年
收益
营业收入（亿元） 114
签约的销售收入（亿元） 35 92 102 184
净利润（亿元）
核心净利润*（亿元）
销售净利率 30% 26% 9% 22%
销售毛利率 34% 34% 26% 29%
净资产收益率 25% 34 % 11% 17%
总资产利润率 6% 6% 1% 4%
运营
费用率 11% 16% 18% 7%
存货周转次数
偿债 净负债率 107% 142% 236% 20%
龙湖2006-2009年财务指标
借款类型 有抵押借款 无抵押借款
金额
亿元
比例
%
73 27*：核心净利润=净利润-（公允价值变动损益+汇率变动损益+一次性处置损益+商誉）*
（1-所得税率）
龙湖财务指标呈现高成长、高盈利和高负债状态
龙湖2006-2009借款结构分析
借款期限
2006年
(亿元)
2007年
(亿元)
2008
(亿元)
2009年
(亿元)
<1 年
>1 但 <2 年
>2 但 <5 年 -
>5 年 - - -
贷款总额
龙湖标杆意义
数据来源：企业相关年报
7
与行业领先企业比较，财务运营能力仍然具有优势
2009年市值对比 现金周转率对比 成本/利润
市值/市盈率
虽然上市一年不到，但是龙湖的市值评
价较高，位于上市房企前列
现金流/回报率
现金周转率较高，财务杠杆使用娴熟。
资金运用率高，企业保持快速发展。
成本/利润
坚持高端路线，利润率较高。注重成本
控制，三费比例较低。
龙湖标杆意义
万科 金地 绿城 中海 保利 龙湖
0
%
22%
三费比率 销售利润率
数据来源：企业相关年报
8
龙湖标杆意义
有效的价值管理，资本市场关注度高
•龙湖地产公开发售获亿股有效申请，相
当于超额认购倍，冻结资金亿元，
创下同期内地房地产股之最。
•在龙湖招股的过程中，除了获得新鸿基郭氏
家族、陈发树等知名富豪出手认购外，施罗德、
霸菱、、汇丰银行、安联、高桥、
奥氏等多家国际顶级投资机构追捧。
报告数 买入 增持 中性 减持 卖出
一个月 8 0 5 0 0 2
两个月 18 0 13 0 0 2
三个月 30 0 23 1 0 3
四个月 46 0 39 1 0 3
六个月 54 1 44 3 0 3
一年 54 1 44 3 0 3
资本市场表现 上市后机构评级保持90%以上的买入或者增持
倍超额认购
数据来源：相关报道、证券公司披露报告
知名机构及富豪竞相追逐
•龙湖于2010年5月26日被纳入MSCI指数。
MSCI指数股以最具竞争力与盈利稳定的优质公
司为核心，是最受机构投资关注的指数。龙湖
是业内第八家获此殊荣的企业。
纳入MSCI中国指数
9
种类 代表楼盘 产品图片 产品定位 产品创新
第一代 重庆龙湖花园 传统花园洋房 板式围合规划布局
第二代 重庆弗莱明戈 别墅式花园洋房
弗莱明戈完全以别墅生活为模版，将人性化、
舒适的西班牙“院落”引入花园洋房中;融入多层
坡屋顶、鲜花廊架、富于变化的开窗、情景阳
台、层次感的退台等别墅设计元素，将别墅的
大露台、多阳台、下沉式花园等户型空间引入
洋房，为业主提供更多享乐主义生活的可能性。
第三代
重庆江与城花园洋
房
全景花园洋房
点阵式布局，增大公共活动空间，景观视野最
大化；全地下车库设计，最大可能减少社区道
路面积，社区全景绿化 ；“宽阔”户型空间尺度
，主力户型客厅开间大都达米、米，主
卧开间通常达米；实现洋房质变。
龙湖花园洋房产品升级和创新
•以客户为导向，龙湖不断对产品品类进行升级，通过规划、建筑、景观、户型和配套等多方面进行综合、
复杂地创新，打造产品新高度，提升客户满意度。
产品品类清晰划分
龙湖标杆意义
10
产品受到市场肯定，形成“龙民”文化
龙湖标杆意义
“在重庆，有一群龙湖的业主，自称为龙民，并
以这个身份为荣”。
•据专门针对龙湖业主的最新调查结果显示：八成业主换房
首选龙湖，九成业主向朋友推荐过龙湖物业。
•龙湖项目每次推案，供不应求
客
户
业
内
同
行
•龙湖项目每次推案，案场经理均要接待数十批同行参观。
最多时候一天接待了5批。
——上海龙湖滟澜山置业顾问顾小姐
11
物业服务受到认可，企业形象得到提升
•龙湖物业高薪聘请拥有国际酒店管理经验的高管，引入目前国际一流物业管理服务公司推行的“家政式管家” 服
务。
•企业连续2年入选中国物业满意度领先企业，物业管理满意度达到90%以上。
龙湖标杆意义
中国物业服务满意度领先企业
2008 2009
排名 企业 排名 企业
1 中海物业管理有限公司 1 中海物业管理有限公司
2 重庆新龙湖物业服务有限公司 2 重庆新龙湖物业服务有限公司
3 深圳市万科物业管理有限公司 3 深圳市万科物业服务有限公司
4 上海陆家嘴物业管理有限公司 4 浙江绿城物业管理有限公司
5 浙江绿城物业管理有限公司 5 上海上房物业管理有限公司
6 深圳市鹏基物业管理有限公司 6 上海陆家嘴物业管理有限公司
7 北京达文（中澳）物业管理有限公司 7 重庆隆鑫物业管理有限公司
8 佳兆业物业管理（深圳）有限公司 8 北京天鸿宝地物业管理经营有限公司
9 北京市均豪物业管理有限责任公司 9 港联物业集团有限公司
10 港联物业集团有限公司 10 天津津滨联合物业服务有限公司
榜单发布机构：由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家权威研究机构共同组成的“中国房地产TOP10研究组”
12
在房地产行业中，龙湖的核心能力远远超越同业水平，具有一定稀缺性
-UP -DOWN
龙湖
体现
• 清晰
的、
风格
鲜明
的、
富有
创新
力的
产品
库
• 受认
可的
物业
服务
• 体现
客户
感知
的品
牌
• 不吝
成本
地搭
建人
才高
地
在行业中
• 有产品品类清晰划分的公司不多
• 物业低质量服务非常普遍• 客户体验感不强，靠供需不平衡买房
• 行业整体水平不高，人才严重制约企业发展
龙湖标杆意义
13
7S 第二部分：7S深度分析
14
更为全面、综合的房地产企业7s战略分析模型
14
以7s模型分析房地产战略的优势：
战略分析更全面、更细致
重视战略与资源的配合
各环节战略决策更为协调
战略硬件要素与软件要素的综合配置
7s分析模型
图：7s战略模型与房地产企业战略流程
愿景
Shared
Values
战略
Strategy
能力 Skills
管理体系
Systems
人员 Staff
组织架构
Structure
风格 Style
硬件 软件
15
截止2011年龙湖的三大目标
目标一：结算净利润达到30亿元 目标二：签约收入超过260亿元 目标三：投资性物业比重增至15%
龙湖未来的方向：
1、把握行业发展节奏快速成长，避免被边缘化。
2、基本完成环渤海和长三角中心城市布局。
3、进一步完善业务结构， 5至7年内完成建设并持有约200万平方米左右的投资性物业，把土地储备中的投资性物业比重增至
15%。
——吴亚军
Shared values愿景
数据来源：企业相关年报
16
发展模式
2、区域选择
4、财务管
3、土地策略
• 追求高利润，同时兼顾周转
• 以住宅物业为主，逐步加大商业比例
• 商业项目采取“择优持有，少量出售”的模式
• 区域聚焦，在进入区域进行深耕
• 具有历史文化积淀及大量人口导入的城市
Strategy战略
区域选择
土地战略 • 土地区位集中城市次中心或新区
• 注重土地成本控制，择机拿地
产品战略
品牌战略
融资战略
• 差异化策略，开发高端项目
• 精细化开发，产品细节考虑周全
• 打造标杆产品，树立企业高端产品形象
• 热心公益，打造正面企业形象
• 3+X+F的战略融资格局
• 拓宽融资渠道，通过公开市场加大融资力度
龙湖地产从发展模式、区域选择、土地、产品、品牌以及融资六大方面进
行战略管理，全面推动企业愿景实现
17
龙湖认为战略必须在高周转和高利润之间进行抉择，龙湖更倾向于选择
高利润，但也不放弃对周转速度的追求。
2007年龙湖地产利润与周转关系图 2009年龙湖地产利润与周转关系图
税前销售利润率
总
资
产
周
转
率
税前销售利润率
总
资
产
周
转
率
龙湖2007
Strategy战略：发展模式
数据来源：企业相关年报
18
10%
50%
70%
90%
2001
2003
2005
2007
2009
2011
目前90% 住宅
企业计划在未来五年内，以不超过每年出售
型物业15%的比例增加持有性物业
30%
•龙湖十分依赖其住宅物业，其商业运营部分占其业务比重较小。
•未来企业将会加强在商业部分的投资比重，力争不再单纯的依靠住宅物业，而形成住宅+商业的多元化
布局。
目前10% 商业
企业逐步加强商业物业的比重，实现稳定增长
2009年各业务收入比例
Strategy战略：发展模式
数据来源：企业相关年报
19
区域主题购物中心——主力店出租，其他店铺出售，
例如：重庆紫城天街，2个主力店铺出租引进沃尔
玛+百安居，剩下的商铺全部出售
大型购物中心——所有商铺全部自主运营，例如重
庆北城天街，主营商铺：法拉利、MINI、BMW、
APPLE、UME影院、远东百货
国际时尚生活新都会——所有商铺全部自主运营，
例如重庆北城天街，从主力店铺到其他皆为持有。
主营商铺为国内外名牌在重庆的旗舰店
社区邻里生活中心——所有商铺全部自主运营，例如：
晶俪馆1、2、3馆。主营商铺为餐饮，家居展示
商业物业运作铺开，初步采取“择优持有，少量出售”的模式
出租率
(%)
租金收入
（千元） 占比（%）
北城天街 125,796 %
西城天街 44,787 %
紫都城 100 9,728 %
晶郦馆 100 11,388 %
停车场 - 973 %
其他 5,303 %
总计／平均 197,975 %
Strategy战略：发展模式
2009年龙湖各商业项目业绩贡献度
数据来源：企业相关年报
20
人才、土地市场的供给压
力和客户对产品的需求是
龙湖选择区域战略的本源
在每一个进入的城市成为
或
适时发展具高升值潜力的
地标性投资物业
集中于中高端市场，在城
市内进行多业态布局
区域聚焦战略
可售物业数量维持在高水平并
快速周转（尤其是城市化的前
期和中期）
龙湖区域聚焦战略：五项目标
•龙湖不断完善自身区域聚焦战略，力争在每个城市中完成企业区域布局的要求。
Strategy战略：区域选择
21
龙湖的扩张路径：西南区域——环渤海——长三角
Strategy战略：区域选择
•龙湖实行区域聚焦战略，设定区域重心，均为一二线重点城市。随即围绕这一重心，辐射四周二三线城市。目前龙湖已经
完成全国三区域十一市的清晰布局。
•重庆——成都（2005）——西安（2007）；北京（2005）——沈阳（2009） —— 青岛（2010）——大连（2010）；
•上海（2007）——无锡（2009）——常州（2009）——杭州（2010）。
企业已由西南区域向外扩张进入环渤海及
长三角区域。并且在西南区域深耕的同时，
向西安辐射，扩大企业在中西部地区的市
场占有率。
数据来源：企业相关年报
环渤海09年销
售贡献率：
34%
中西部09年销
售贡献率：
53% 长三角09年销
售贡献率：
13%
22
单业态单
项目串联
单业态多
项目并联
多业态多
项目并联
异地扩张
有组织的区
域聚焦深入
全国重点
城市扩张
•龙湖在2004年之前深耕重庆，实行多业态多项目并联的运营模式，从2005年突破西南及进入成都之后开
始进行全国化布局的步伐。
NOW
企业发展战略也有所变化，
同样追求高周转，但不再排
斥大面积，开发周期较长的
地块。
2007
一直坚持在区域市场内追求
高周转高溢价的产品。不开
发具有开发隐患的地块，例
如有需要动迁的地块
龙湖区域聚焦战略：持续变化
Strategy战略：区域选择
23
运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散
产业结构不均衡和区域周期不均衡所带来的风险分散风险分散风险
业务规模业务规模
城市领先城市领先
在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态
布局实现领先业务规模
在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领
先优先于新城市进入
区域聚焦战略三大优势
•龙湖不断完善自身区域聚焦战略，目前已经调整为多业态多项目并联的业务布局，有组织有支持的第一轮
快速扩张
Strategy战略：区域选择
24
目标目标
城市城市
•地域大且区域发展不平衡的中国市场特征决定了领先企业的地域扩张战略，同时兼备资源禀赋与政策支
持是龙湖目标城市选择的核心标准
• 历史文化
• 自然资源
• 交通运输
• 城市新移民
政策支持
• 政治地位
• 国家特殊政策扶持
资源禀赋
进入城市 政治地位
截止至08年末常
住人口（万人）
历史文化
北京 首都 1695 3000余年的建城史及850年的建都史
上海 经济首都 中国城市常住人口第一城市
成都 省会城市 拥有2300多年的历史，西南重镇
西安 省会城市 17朝古都，中国四大古都之一
重庆 直辖市之一 2839 史称“三都之地”
龙湖选择进入的城市
首选目标为具有历史文化积淀及大量人口导入的城市
Strategy战略：区域选择
25
背景
Text
当时企业在重庆市场占有率较高，未来提升空间较小
北京土地市场开始预热，尚处于历史较低价位
全国房产市场经历了2004年的冲高后，受政策影响发生
调整
在重庆十年已经积累了相当的开发经验和资金
企业具有深厚的政府资源优势
1
2
3
4
5
•龙湖北上京城、西进成都，两方向同时操作，利用企业自身政府资源优势和
品牌影响力进入新市场，使得企业获得快速发展的空间
把握机会窗口期
走出重庆 迈出全国化进程的步伐
北京
成都
重庆
把握市场调整机遇，进入一线重点城市 江泽民，2002
丁关根，2001
胡锦涛，2001
2005年同时进行
Strategy战略：区域选择
26
新增项目区位选择，集中城市次中心或新区
西安大兴区
大兴新区综合改造作为西安市委、市政府批准实施的首例成
片旧城改造、工业企业搬迁改造区域，是西安城市规模化综
合改造的重要区域。
常州恐龙园区
恐龙园的主体建筑中华恐龙馆是中国国土资源部、中国地质
博物馆与常州市人民政府的合作共建项目，“国家5A级景区”、
“全国科普教育基地”、“中国文化产业示范基地”等多项“国”字
号殊荣，成为常州对外交流的一张闪亮的城市名片。
杭州下沙区：
作为杭州城市总体规划“一主三副”空间结构的重要一环，下
沙副城建设目标是以高新技术产业与先进制造业为基础，集
教育科研、商务居住等功能的花园式生态型的现代化新城。
龙湖09、10年新增土地
城市 宗地名称 属性 建筑面积
杭州 下沙区综合项目 商住办
沈阳 沈北地块 商住
重庆 大石坝组团B分区宗地 商住
成都 金牛区五块石地块 商住
重庆 沙坪坝区西永组团 商住
无锡 XDG(XQ)-2008-50地块 商住
常州 天宁区青龙生活区地块 住宅
北京 顺义区牛栏山镇居住用地 商住
天津 津高新（挂）2009-27号 商住
西安 大兴新区国际商贸基地地块 商业
青岛 城阳区白沙河地块 商住
成都 新津花园镇、普兴镇地块 商住
上海 A15-1、B05-1地块 商住办
常州 HX-020707、XH-020702 商住
常州 HX-020602、XH-020709 商住
上海 松江区龙兴路R19-2地块 住宅
北京
朝阳区常营大型居住区三期土
地一级开发A-001-A-005 商住
沈阳 道义II期 住宅
沈阳 辉山II期 住宅
常州 中华恐龙园南侧1、2号地块 综合
•城市次中心或新区，土地供应量较大，成本较低；
•作为政府重点规划区域，区域规划良好；
•在新区新增土地也与当地政府形成了良好的合作关系，为企业未来在该城市发展，奠定基础。
Strategy战略：土地战略
数据来源：企业相关年报
27
产品标志性 项目评价项目图片
龙湖花园
（1997-
2001)
香樟林
（2001-
2003）
蓝湖郡
（2003-
2006）
• 首创重庆板式围合、景观先行的混
合别墅产品，拉开龙湖高品质产品
开发的序幕。
• 高档定位的都市顶级独栋别墅，大
幅提升龙湖的产品形象。
• “善待你一生”成为龙湖物业的服务理念和实际行动，龙湖物业成为重庆品质生活代名词。
•从普通住宅到别墅专家，实现产品升级
高品质服务：通过销售后的社区物业服务，来提升公司品质。
• 独栋加联排的超大型别墅社区，在
原有纯粹北美别墅产品的基础上，
开发出了地中海风格别墅品质和产
品开发都跃上新台阶。
物业
服务
• 联排别墅加花园洋房、高层住宅等混合而成的龙
湖花园建成后在建筑、景观、配套、物业管理等
方面成为成为重庆楼市标杆，1998-2002年间连
续蝉联第一、第二、第三届重庆市 “十佳住宅小
区” 评选第一名。
• 香樟林别墅被房地产业内人士评定为国内最精致、最典雅的
北美风格别墅，万科董事局主席王石曾说要看地道的北美风
格别墅不需要出国只要到香樟林就可以了。
• 蓝湖郡推出后成为重庆高端别墅住宅的典范，成为龙湖在重
庆的第二个龙湖大社区。
实施产品差异化战略， 开发高品质产品，产品与服务向高端延伸
Strategy战略：产品战略
28
产品之“精”
产品之“细”
建筑立面外露的雨水管选用进口铸管，
灰色的色调和暗红色的砖墙、灰色玻
璃窗框形成精致立面
原汁原味的欧美风格，立面比例协调，
层次分明，大面积绿化营造欧美高端
社区的品味感
立面处理细腻的六角阁
建筑立面的文化石砌筑细致、自然而
不造作，需要很高的施工水准和艺术
水平
主道口的铺设富有艺术气息，且变化
有序的铺地施工工艺要求高，难度大
道路铺设别致、有韵味
小道铺设变化丰富
窗台檐口全部外凸，和坡式屋顶呼应
精细化设计和施工，产品细节考虑周全
•建筑不张扬但是富有艺术格调，以品质感获得中高端客户的认可。
注：图片源自重庆龙湖蓝湖郡
2004-2006年开发项目
Strategy战略：产品战略
29
打造标杆产品，树立多业态高端专业品牌
商业地产——龙湖天街
合作公司 负责部分 公司简介
华夏柏欣（TCBL）
经营管理顾问有限公司
项目运作
国际化视野与丰富经验的专业团
队，凭借其全球化的视野，势必
引导龙湖商业运营团队迈向国际
化平台。
美国黑里尔（HILLIER）
设计事务所
整体规划
HILLIER 作为目前美国最大的建
筑设计公司之一，运用全球顶尖
智慧，结合本地精神，规划龙湖•
西城天街260,000㎡城市综合体，
将冠绝西城。
伍兹贝格（Woods Bagot）
建筑设计公司
购物广场设计
伍兹贝格是一家有着137年历史、
涉足多个领域的国际性建筑设计
公司，运用最先进的设计理念、
极富创意的空间布局和引用环境
美术设计元素，打造一个年轻、
时尚的国际化生活购物广场。
住宅地产——龙湖三千城
米高台之上构建现代墅
院洋实现人车分离
下沉式院落，扩大生活空
间
顶TOWN类别墅生活体验，
营造出私有的
首个景观雾喷
系统
Strategy战略：品牌战略
•不同业务板块，分别打造标杆项目；
•通过与国际顶级合作商开发，引入热门品牌，确立商业标杆项目形象
•通过景观、户型、绿化等方面的精细打造，树立龙湖住宅品牌形象
30
产
品
责
任
慈
善
物业
景
观
龙湖
集团
企
业
的
质
量
标
准
应
略
高
于
行
业
标
准
、
国
家
标
准
以
及
市
场
期
许
标
准
。
五
重
景
观
体
系
：
草
地
、
长
叶
植
被
、
球
状
灌
木
、
大
灌
木
和
乔
木
组
成
了
层
次
强
烈
的
院
落
景
观
和
步
道
景
观
。
引
入
“管
家
式
服
务
”打
造
高
端
物
业
管
理
品
牌
形
象
200
4
捐
赠
30万
元
，
创
办
希
望
小
学
20
05
捐
赠
43万
助
学
基
金
20
06
捐
赠
30万
元
，
兴
办
希
望
小
学
200
6
向
重
庆
聋
哑
学
校
捐
赠
20万
元
200
7
捐
赠
100
万
元
用
于
抗
洪
救
灾
20
07
向
2所
贫
困
小
学
捐
赠
50万
元
20
08
10万
元
用
于
雪
灾
救
助
200
8
捐
赠
50万
元
用
于
文
物
保
护
20
08
捐
赠
700
万
元
由
于
汶
川
地
震
Strategy战略：品牌战略
全方位打造龙湖品牌形象
31
企业形成3+X+F的战略融资格局
•以工行、农行、建行三大国有银行结合招行等商业银行为融资基础格局,同时与国际性金融机构进行
战略合作
农行
工行
建行
招行
民生
中行
浦发
光大
商行
ING
摩根斯坦利
花旗
美联银行
汇得丰
F3+X
+
Strategy战略：融资战略
32
龙湖多渠道融资
上市、增发
银行贷款
发行企业债
与基金、信托合作
2007年，龙湖地产委任花旗和摩根士丹利为上市保荐人。IPO拟筹资10亿美元。
龙湖公司在前期做私募希望引进更多的战略投资者,但市场下调使得投资机构都
变得很谨慎,公司上市工作并不如预期理想,所以被迫暂缓上市进程。
2009年龙湖重启IPO，11月19日香港上市开盘，发行价港元，公开发行10
亿股，融资亿港元。
2009年5月5日，龙湖在上交所公开市场发行14亿元企业债，债券信用等
级为AA级，期限7年，债券在存续期内前5年票面年利率为％。
2009年5月发行企业债前，龙湖拥有银
行授信230亿，尚未使用授信尚有100多
亿。
2009年10月，龙湖获得中国农业银行
180亿元的授信，双方将在房地产开发
贷款、经营性物业抵押贷款、并购贷款
等多个方面开展广泛合作。
2007年4月，龙湖联合ING拍下成都航
天通讯地块。
龙湖在上海龙湖滟澜山项目上的权益仅
为20%，80%股权为国际基金COFISRL
拥有。
在原有融资框架基础上，拓宽融资渠道，通过公开市场加大融资力度
Strategy战略：融资战略
33
对比指标 第一次（2007年4月-2008年11月） 第二次（2009年10月）
外部环境
经济环境
始于2007年的美国金融危机在2008年将全
球经济带入下行的轨道中去。
全球经济已经开始呈现复苏迹象，金融市
场正在愈合由危机所造成的创伤，绝大多
数国家在09年下半年及10的增长将"由负转
正"。
全国楼市
进入2008年，楼市悄然发出的新信号，使得
曾经一路高歌猛进的房价涨幅开始趋缓进而
回落，而“价滞量缩”成为当前楼市的“标准样
式”，房地产市场开始进入高位调整期。
2009年房地产市场快速回暖，企业销售业
绩不断攀附新高。
香港股市
由于国家宏观调控力度的加大，市场持续震
荡，香港地产股大幅下挫。香港资本市场已
不再看好内房股，此间上市的富力、碧桂园、
世茂、绿城等一系列中国民营地产股开始下
挫。
2009年前9个月，香港股市的集资总额为
3643亿港元，同比上升100%。交易所买卖
基金平均每日成交额为亿港元，同比
上升16%，国际资金持续流入香港。
自身条件
土地储备 - 土地储备能够支持公司未来4-5年开发之需。
资产状况 资产合计244亿元（截至2007年年底） 资产合计325亿元（截至2008年年底）
销售数据 2008年实现销售108亿元
2009年前三季度实现销售137亿元，全年预
计能完成180亿元左右的销售额。
上市结果 暂缓上市 通过ipo聆讯
懂得进退，择机上市
Strategy战略：融资战略
34
家族集权与职业经理人之间取得管理权限的平衡
• 经理人权限
• 家族利益
• 集权
执行
董事
人名 职务
进入企业
时间
学历 曾任职企业
吴亚军
董事长兼首
席执行官
1994
西北工业大学导航工
程系
重庆佳辰经济文化发展有限
公司
林钜昌 首席财务官 2006 香港大学理科学士
美林证券（亚太区）研究部
的副总裁
房晟陶
首席人力资
源官
2005
欧洲工商管理学院工
商管理硕士
宝洁（广州）有限公司高级
人力资源经理
陈凯
运营及投资
发展部总经
理
2008 浙江大学建筑系硕士
华润置地有限公司执行董事
及副总经理
秦力洪
客户及公司
品牌部总经
理
2008
北京大学国际关系学
院法律硕士
广州宝洁有限公司市场推广
部
高级
管理
层
樊琦
成都业务总
经理
1994
四川轻化工学院管理
工程系
重庆市江北区石门税务所
赵男男
上海及西安
业务总经理
2001
重庆建筑大学管理工
程专业
重庆住宅建设有限公司
邵明晓
北京业务总
经理
2006
中国人民大学经济学
硕士学位
航宇经济发展有限公司（北
京首都创业集团附属公司）
周德康
重庆业务总
经理
2005
重庆建筑大学建筑工
程学院
重庆市规划设计研究院建筑
所
李军
沈阳业务总
经理
2006 北京工业大学
格金国际地产咨询（北京）
有限公司
冯劲义
无锡及常州
业务总经理
2008 长沙交通学院
上海康桥半岛（集团）有限
公司
佘远莲 财务总监 2006
香港中文大学工商管
理学士学位
和记黄埔地产（上海）有限
公司
•“家族化管理”的众多弊病在企业阻碍企业快速发展
•通过不断人事调整，逐步引入职业经理人制度
Style 风格：管理风格
数据来源：企业相关年报
35
操心文化
完善集权与实
现授权
企业家精神
职业经理人
超级员工
价值
体系
躬亲
有效
授权
细致
•开盘前，吴总一定检查售楼
处，对细部提出整改
•检查范围甚至于角落里的一
点灰尘
•要求必须要有亮点，无亮点
不轰动不允许开盘
•设计前，员工自行调研几千
个高端客户样本
•进行十余次PMO会议，讨
论项目实施计划
•在投资委员会提出否决吴总
的意见
有效
集权
+ •管理信息系
统
•集权组织结
构
“操心文化”与超精细化管理
Style 风格
36
企业女性领导人的独有性别特征，造就了龙湖产品温柔、婉约的特质
北京龙湖滟澜山上海龙湖滟澜山
项目宣传页面链接选择动物等图标，宣传语用散文诗的形式
项目绿化采用颜色鲜艳的花卉 样板房功能房装饰中散落的玩具，衣橱中的衣物，凸
显“女主人”地位
样板房中鲜花装饰随处可见，打造安逸、宁静的气氛
上海龙湖蓝湖郡北京龙湖滟澜山
上海龙湖滟澜山
上海龙湖蓝湖郡
北京龙湖滟澜山
北京龙湖滟澜山
Style 风格：经营风格
37
Text
保安 保洁
•进出小区大门，必须敬礼
•2小时轮岗制，半小时停车场、半小时小区
门口、半小时小区内部巡逻、半小时休息
•在停车场备有车罩，避免客户所乘车辆烈
日暴晒
•客户上下车，上前拉关车门
•每周三、六集训两小时,教官均为退伍军人
及酒店管理专业人员
•每月全体队员投票选出月度服务头名，奖
励100元
•不得与客户争吵，一次警告，二次开除
•客户呼叫，五分钟内到达
•每个保洁员工均有固定负责区域，不
间断的打扫、擦洗
•每班设有一班组长，不定时抽查，包
括缝隙内均不得有灰
•小区河道定时打扫，使用循环水源，
保证水质
•样板房内，门口有一保洁人员发送鞋
套，均双手接递。房内有一保洁人员，
不停的清扫房间
•售楼处内，客人使用过卫生间，立即
打扫
优
质
服
务
外墙装饰一尘不染
龙湖物业酒店式标准 花盆背后依然干净
细节决定成败，龙湖物业精细化服务无可匹敌
Style 风格：经营风格
38
×√
龙湖选择员工的三大标准
守法廉洁
诚实
敬业
成功＝宁静的心灵 + 人生的目标
+ 金钱的自由 + 健康 + 爱
道德
同路
价值
同路
信息的传递、沟通、处理工作上
做到高效、准确、无差错
行为
同路
龙湖辞退员工的四条理由
患病或非因工受伤医疗期满后，
不能胜任工作者
因公司机构调整无适合岗位安排
者
不能适应公司发展要求，难以胜
任本职工作者
与公司行为准则、企业理念不相
适应者。
客
观
主
观
人才标准要求明确，选择企业“同路人”
Staff 人才
39
•中高层员工基本通过猎头公司进行高
薪招募
•.企业目前的高层管理人员，如战
略投资部总监、人力资源部总监和财
务部总监均曾为知名企业高管。
外部 内部
•内部培养的制度——“仕官生”招聘活动
.清华大学的硕士生3年可成为业务
骨干，5年以上可胜任项目经理职位
•企业曾于2007年因发展需要高薪招
募大量中高层人员，后因2008年市
场变动而进行人员调整，约20%高薪
人员离职
•目前企业通过内部培养的管理人员占
比较少，尚未形成规模
通过外部招聘虽然薪资成本高，
且与企业文化需要磨合，但招
募人员具有行业经验，可快速
参与项目运作
通过内部培养，员工与公司文
化契合程度高，忠诚度强，但
需要的培养时间较长，难以支
撑快速扩张。
Staff 人才
两大人才来源，优势互补
40
仕官生
计划
绽放计划 点将计划
定制的培养计划，在选择之初就已经进
行了筛选，避免“双向”选择失误。
三大子弟兵培养计划
针对企业不同业务制定不同的培养计划.
仕官生计划：寻找工程、造价、研发设
计、景观、人力资源等方向的人才。
绽放计划：寻找营销与销售的人才
点将计划：物业板块（包括住宅地产和
商业地产）储备人才。
龙湖子弟兵
内部：不同业务板块定制培养计划，避免人才选择失误
Staff 人才
41
内部：确立入职引导人制度，培养龙湖需要的人才
入职引导人
引导新进员工成为“职场人”
更重要的是成为“龙湖人”
榜样的力量
目的
•为每个职场新人设定“入职引导人”，利用榜样
的力量，培养龙湖需要的人才。
方法
•将职场新人发展划分为五个阶段
•并根据阶段特点给与入职引导人不同的引导任务
引路人选择
•一般由龙湖的职业经理人担任，但并非只限制
在中层。
典型案例
•26岁当上颐和原著（龙湖的北京项目）营销总监
的邹墨远，他的入职引导人就是当年重庆龙湖的
总经理赵男男。
Staff 人才
在过去三年内已经有超过75人以这种方式加入了龙湖，今年已经是第四年这么
做，计划将在全国范围内录用60～80人。
——房晟陶
42
快速发展时期
•引入原宝洁（广州）有
限公司高级人力资源经理
——房晟陶
•引进了职业等级体系
•搭建初步分级分类管理
系统
上市前
•任命首席财务官董事林
钜昌
•任命客户及公司品牌部
总经理秦力洪
•运营及投资发展部总经
理陈凯
外部：应对企业发展选择“同路人”
上市后
•首席财务官及执行董事
林钜昌宣布已向公司提交
辞呈，预计2010年10月
底离开该公司。
•全面提升龙湖在品牌、
财务运营、企业运营和投
资方面的实力，吸引投资
者注意。
事件
意义
诉求点
•业务快速发展，人事和
内部管理要求简洁快速
•作为上市前的冲刺阶段，
公司需要有“背景”的员工
提升资本市场影响力
•上市成功，企业对于业
务发展的要求加剧
•企业成功上市，CFO工
作大部分完成
•收回财政大权，保证企
业集权
Staff人才
43
“双维度，三大序列”晋升计划，激励员工
员工晋升体系：9大等级，3大职业序列
总经理
正式
员工
主管
总监
副总
XX师
主任
XX师
总
XX师
行政
专员
高级
专员
管理人员 行政人员
经理
经理
专业技术人员
重点关注
•龙湖将员工从纵向和横向两个维度进行
分类。
•纵向发展通道是指员工在本领域内，
朝更专业的高层级发展的通道
•横向发展通道是指员工水平层级跨
领域的职业发展通道
Staff 人才
44
Structure组织架构：现有结构
龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织
体系
总经理室
客户及公司品牌部 运营及投资发展部 财务部 人力资源部
法
务
中
心
体
验
中
心
营
销
中
心
物
业
中
心
客
户
中
心
公
共
事
务
及
行
政
中
心
战
略
及
营
运
中
心
投
资
发
展
中
心
产
品
中
心
工
程
技
术
质
量
中
心
商
务
运
营
中
心
信
息
中
心
会
计
中
心
风
险
管
理
及
内
部
审
计
中
心
投
融
资
中
心
绩
效
考
核
中
心
招
聘
中
中
心
45
•根据环境变化实时对企业组织结构进行调整，具有较好的灵活性和及时性；
•权变管理以变化为主，对人员的适应力要求较高，权利过渡容易引起管理上的混乱。
•经过历次改革调整，终于形成投资及运营发展部、人力资源部、客户及公司品牌部和财务部的四部架构
通过权变管理达到组织结构最优化
龙湖集团
运营部 财务部人力资源及行政部 公共事业部集团投资拓展部战略部
运营投资部
企业运作过程中，
因为三个部门工作
的关联性较大而进
行调整，最终部门
整合
投资及运营发展部
2007年
2008年
人力资源部 行
政
中
心
单独成立
客户及公司品牌部
合并成立
Structure组织架构：演变过程
46
总经理室
造价采购部
工程部
营销部
研发部
发展部
计划财务部
人力资源部
商业运营部
各城市公司基本构架
仅重庆、北京、上海公司有商业运营部
总部占主
导决策权，
项目经由
PMO系统
后需交由
总部审批
垂直体系管理
重庆公司 上海公司成都公司 沈阳公司
常州
京津公司 西安公司 苏南公司
战略及运营中心
地区PMO
投资
发展
研发
设计
工程
管理
造价
管理
商运
管理
物业
管理
研发
经理
工程
经理
成本
经理
营销
管理
项目
负责
人
产品
研发
中心
营销
经理
无锡
形成项目的流程化便
于最高决策人实时了
解进程
企业产品核
心竞争力
其他
部门
经理
统管项目进
入营销阶段
前的所有事
务
管理项目进
入营销阶段
后的所有事
务
实现总部集权，战略及运营中心是企业内部最为重要的枢纽
龙湖集团
运营及投资发展部 财务部 人力资源部 客户及公司品牌部
Structure组织架构：垂直管理
47
Systems管理体系：运营体系
通过PMO组织体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营
目标
投
资
论
证
设
定
项
目
基
准
项
目
指
标
集
团
运
营
体
系
投资论证及收益跟踪
土地投资分析结果、项目启动阶段结果
方案设计成果验收、初步设计成果演算
施工准备阶段成果、营销阶段成果
交房阶段成果、后续阶段成果
PMO预算决策会、PMO项目启动会
阶段成果审查会、PMO关键决策会
半年年度总结会、PMO月度运营会、项目周例会
集团关键节点计划管理
公司一二三级计划管理
个人计划管理
目标成本、动态成本的跟踪及控制
预算制定、滚动资金计划控制
知识积累、管理及分享
实
现
预
定
收
益
指
标
科学决策降低
投资风险
项目收益控制
降低项目运营
风险
提升项目运营
质量
职责明确提高
决策效率
提高项目运营
效率
成本控制成本
敏感分析
头寸保证防范风
险
提高资金运营效
率
知识积累及共享
投资
决策
及收
益跟
踪体
系
阶段
性成
果管
理体
系
运营
决策
体系
进度
计划
管理
成本
管理
体系
资金
预算
管理
知识
管理
体系
1
2
3
4
5
6
7
48
Systems管理体系：投资决策
投资决策流程，从土地储备计划制定伊始，联合土地、市场、研发、
工程、采购部等职能条线，上报董事会批准，经过审核方能拿地
三年土地储备计划
土地信息收集
发展部
市场调研及定位
营销部
项目预案
研发部
项目计划
工程部
成本估算
造价采购部
投资测算模型——投资分析专员
完成上会资料
上会资料初审 是否通过
上会资料批准及上报
上会资料复审 是否通过
投资论证及决策
通过 否决 修改后重报
签订土地合同参与投标/拍卖/签订土地意向书
是
否
是
否
49
Systems管理体系：收益跟踪
收益跟踪，每月均对项目收益进行测算，力求提高资金运用效率，使
集团明白资金流向，为后续资金注入提供依据
成本回顾报
告
销售及回款
报告
进度计划报
告
资金计划及
总结
全景模
型每月
动态更
新
项目基准
收益
小于上
月指标
小于
年度
预算
指标
小于
上会
指标
地区公司解释原因
并提出改进措施
地区公司提交书面报告
提请投委会重新审
查
对比
50
Systems管理体系：收益跟踪
投资分析模型—从项目立案到收集资料到后续开发过程中，对可能出
现的问题点提前预估，预设解决方案
项目回款计划
项目销售计划
全项目建设计划
项目融资计划
项目收益评价指标
项目资金来源及运用表
项目敏感性分析
项目开发分期
留存资产
租赁计算
项目税费计算
及支付计划
项目付款计划
项目成本测算
项目基础资料
项目预案
51
Systems管理体系：阶段成果管理
PMO体系—“强组织、弱项目”，PMO实现集团与地区公司有效互动
地区公司负责人
PMO负责人
PMO
召集人
计
划
运
营
专
员
知
识
专
员
投
资
分
析
专
员
发展
职能
负责
人
研发
职能
负责
人
造价
职能
负责
人
工程
职能
负责
人
营销
职能
负责
人
计财
职能
负责
人
人力
资源
职能
负责
人
物管/
商业
运营
职能
负责
人
•从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控
•从运作层面看，PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性
52
Systems管理体系：运营决策
预案决策及项目启动均需反复审视及推演，设立关键节点，明确职责
与权限，各部门集中力量统一攻关
就发展、营销、研发提供资料
进行甄别讨论，以确定其方案合
理性、可行性；
找出关键计划节点、决策点和
重要敏感指标，讨论如何提高项
目竞争力和风险控制水平；
对项目达成共识，对重要计划
节点、工作包和工作质量做出承
诺；
预案决策会
在项目获得后对项目进行审视、
推演；
对项目一二级计划及目标成本
预案进行梳理；
向项目负责人及项目职能负责
人交底；
进一步达成共识，对计划、成
本以及相关工作包、工作质量作
出承诺，完成资源匹配。
项目启动会
53
Systems管理体系：决策体系
规范会议管理，形成流程化体系,分为非运营的例行会议及拿地投资项
目运行的决策会议
地区公司会议管理体系
运营会议体系 非运营会议体系
PMO预案决策会 拿地前
PMO项目启动会 拿地后15日内
阶段成果审查会 项目阶段成果审查
PMO关键决策会 根据需要
半年年度总结会 6月15日或12月15日
PMO月度运营会 每月头三个工作日
项目周例会 每周五
办公周例会 每周一
季度综合指标回
顾会
每季结束后15日内
跨部门研讨会 根据需要
高层座谈会 每季或不定期
半年年度总结会 半年
年度总结会 年度
54
集团
地区公司
职能部门
个人
逐
层
分
解
执
行
管
控
层
级
Systems管理体系：进度计划
管控权责明确，集团、分公司、部门、个人各司其职，逐层分解执行
项目关键节点
项目一级计划
项目二级计划
项目三级计划
决
策
层
执
行
层
55
Systems管理体系：进度计划
计划管理体系条线分明，以“六率五报告”的形式呈现，清晰反映项目
进度变化
项
目
基
本
信
息
项
目
团
队
信
息
计
划
编
制
及
审
批
计
划
执
行
（
重
点
）
计
划
完
成
情
况
反
馈
（
主
要
责
任
人
）
项
目
负
责
人
评
价
项
目
周
例
会
月
度
运
营
会
公司月度关键节点
按时完成率
项目关键节点
按时完成率
公司月度计划
按时完成率
部门月度计划
按时完成率
项目月度计划
按时完成率
个人计划
按时完成率
个人月度
计划编制
个人月度
计划总结
个人月度
总结点评
地区公司
运营简报
集团运
营简报
计划调整
部门月度报告
项目周报及
项目月报
56
Systems管理体系：进度计划
项目团队成员 项目负责人
每月1日前
每月5日前
提供计划编制
的信息 计划编制
计划反馈
反馈点评
项目月度报告提交
项目计划调整
反馈点评
提提供计划调
的信息
项目启动
决策会
PMO月度
运营会
团队成员向负责人提供计划，项目负责人与成员反复更改及编制，完
善项目启动运营
57
Systems管理体系：进度计划
计划系统与集团公司计划管理体系层级分明，公司到个人，整体到个
体，完成已订立的计划
个人月度计划管理模块
• 个人月度计划提交
• 计划会鉴
• 审批
• 反馈
• 月度总结提交
• 月度总结评价
公司项目计划管理模块
• 主角：项目负责人
• 通过项目决策启动会的项目
• 项目全景计划
• 项目计划最新版本
• 及时在线反馈意见
• 每月调整
• 计划编制调整
集团关键节点计划
阶段成果计划
项目一级计划
项目二级计划
项目三级计划
计划管理体系的计划分级
58
Systems管理体系：成本管控
动态成本跟踪及管理，从部门到项目，以小带大，形成清晰流程达到
全方面的节约成本的目的
动态成本监控管理
项目目标成本管理 部门费用管理
编制计划任务
计划任务管理
合同执行管理
付款审批
固定资产管理
目标成本修订 部门费用修订
成本归集
已发生成本归账
资产折旧
已支付
成本归
集
形成合同 未形成合同
编制付款计划
59
Systems管理体系：成本管控
由于形成住宅标准化，同系项目可复制度较高，因此企业动态成本与
实际成本偏离较小
合同拆分
合同变更拆分
无合同付款拆分
日常报销拆分
手工拆分
固定资产折旧
无合同付款拆分
日常报销拆分
未完成的有
效计划任务
对应金额
动态成本
目标成本
对比
动态成本监控
动态成本
已发生与未发生
项目名称
运营系统 投资模型 差异比例
目标成本动态成本目标成本 预计总成本 目标成本
预计总成
本
蓝湖郡二期 % %
紫都城二期 % %
观山水 % %
滟澜山 % %
晶蓝半岛 % %
清波项目 % %
西城天街 % %
龙湖部分项目成本对比
60
各地区公司摸底
资金计划管理年度资金的预算及下达
预算启动，集团下达编
制模板及指导意见
地区公司报送三年发展
规划及预算
年度预算批准及下达
地区公司修改后上报
集团财务部初审及下达
微调意见
每月5日前，地区公司
报送24个月滚动资金计
划及上月总结
集团财务部汇总及平衡，
下达各地区公司的月度
资金计划
Systems管理体系：资金预算
集团与分公司上下联动，杜绝分公司滥用资金或资金未能及时注入所
影响项目开发的可能性
61
Systems管理体系：资金管理
资金计划管理
资金计划
管理的意义
保障公司资金的
稳健运行，同时提
高资金使用
效率
资金计划如何编制
按时间分为年度
资金计划、月度资
金计划和项目整体
资金计划；
按主体分为公司
资金计划、部门资
金计划
资金计划管理流程
所有的付款申请
都应有相应的资金
计划
合同付款原则上
以合同约定为准
预算及资金计划管理，保障公司资金的稳健运行，同时提高资金使用
效率
62
员工建议
地区公司知
识专员判断
是否全局性
影响
改进之道
具体业务环
节的小改进、
小技巧、小
贴士
地区公司知
识专员判断
是否有实施
价值
知识专员判
断是否可直
接实施
职能部门落实
具体业务环节
改进
知识专员给予
回复与评分
终止
系统之道
对部门或公司
产生系统性影
响的建议
地区公司知
识专员判断
是否有实施
价值
PMO会议审
议是否可直
接实施
职能部门落实
制度、流程、
指引、模版的
改进
集团知识专员
给予回复与评
分
地区公司总经
理复审并决定
是否推荐到集
团
集团知识专员
判断是否有
全集团推广
价值
集团知识专
员判断是否
可直接实实
施
集团知识专员
落实集团内制
度、流程、指
引、模版改进
地区公司知识
专员给予回复
与评分
员工进行建议
完善
终止
地区公司知识
专员给予回复
与评分
终止
员工进行建议
完善
地区公司知识
专员给予回复
与评分
终止
员工进行
建议完善
终止
终止
是
否
是
否
否
是
是
是
是 是
否
否
否
-
地区公司
否
是
否
项目团队建
议
地区公司总经
理判断是否推
荐给PMO会议
否
是
集团总经理复
审
集团
辅线
主线
决定知识对集团影响程度
Systems管理体系：知识管理
项目完成后，系统的实现流程化知识管理归类体系，补充成为知识库
中的一部分
63
Skills能力：项目管控能力
企业开发项目增多后，建立高效管理体制将助于企业打破瓶颈，实现
快速成长。高效管理一方面表现为实行有效的管理体系
集团
地区公司
运营中心
PMO会议
•制度制定与流程梳理
•知识管理和资源共享
•一级进度计划管控
•阶段性成果管控
•项目预案审核与控制
•项目进度计划审核与控制
•项目目标成本审核与控制
•项目质量与阶段性成果审
核与控制
•项目投资收益监控与应对
地区公司项目启动会
方案研讨
上报集团审批
通过
反对
阶段性成果会议及审核
下阶段工作开展
通过
下阶段工作开展
未通过
PMO主要流程
64
客户关系管理平
台
项目运营管理平台 财务管理
行政管理
战略规划、管理驾驶舱、商业智能
全面预算管理（分解、执行与考核）
营销管理
会员管理
销售管理
租赁管理
客户服务
投资分析
项目进度
采购与招投标
成本管理
（合同管理）
销售管理
房产交付
现
金
流
管
理
应收
应付
总账
……
办公自动化
人力资源
资产管理
……
企业决策层
客户研究、产品研究
企业信息发布、工作流、知识管理
企业门户与协作平台
战略
预算
执行
客户
合作
伙伴
公众
媒体
投资者
客户门户
合作伙伴
门户
公司、项
目网站
合作
伙伴
材料
设备
成本
数据
库
合同
组织
成员
…
…
公共资源库
客户 产品
知识 资金
Skills能力：项目管理信息化能力
建立信息化管理平台将有助于实现企业高层对战略的执行、监督、考
核的全面贯彻，通过平台实现上层的集权管控
65
65
全国数百员工实地
观看项目所在地楼
盘，拍摄图片
产品中心
产品中心与其他部门相
对独立存在，成为龙湖
核心优势之体现
专人分类分析比较
修饰，统一入库
海外专业设计事务
所海外作品
国内专业设计院成
功案例
公司自身在全国异
地已成功实施的案
例
高层进行同业互访
Skills能力：产品打造能力
历经多年积累，打造企业产品中心，构筑产品核心优势
•企业从成立伊始就开始有意识的收集、积累全国甚至全世界优秀的景观、外立面、房型等数据。时至今
日，取得了大量的成果，初步完成企业内部最核心部分——产品中心。
66
积木理论
•建立标准化模块为基础的产品库，通过模块个性化组合的积
木搭建方式，有效解决了产品快速复制和中高端客户对产品
独特性要求的矛盾。
突出景观优势
•龙湖独有的五重景观体系和坡地景观成为龙湖一线城市项目的
标签，加大了龙湖项目的差异化特征，成为龙湖产品核心。
产品创新
•产品品类不断创新、升级，加强产品独特性，满足客户随着
物质水平提高后对高品质住宅的更高追求。
Skills能力：产品打造能力
三大产品战略，实现快速复制与产品创新双重功效
67
67
Skills能力：产品打造能力
积木理论——个性组合，快速复制和个性化矛盾的化解之道
产品库中模块组合一
产品库中模块组合二
理论模型 实际应用
评价：
• 龙湖通过产品模块
研发，形成自身产
品库。通过标准化
模块个性化组合方
式能够在快速复制
的基础上不断调整
项目局部效果，给
客户以新的感觉，
花盛香醍和香醍漫
步售楼处的个性化
组合主要通过调整
景观模块局部软景
变硬景来达到空间
和意境的调整，有
效缓解了客户参观
时产生的同一感，
提升了客户对产品
独特性的认同感，
立面模块一 立面模块二
景观模块一 景观模块二
户型模块一 户型模块二
立面模块一 立面模块三
景观模块一 景观模块二
户型模块一 户型模块四
北京花盛香醍售楼处
北京香醍漫步售楼处
•产品库中标准模块通过产品的不断开发进行模
块扩充，同时产品研发部门在与营销、物业部
门沟通后进行模块的细部修正。
•龙湖产品库中五种售楼处模块，在实际应用
中设计人员把模块组合成个性化产品。
68
Skills能力：产品打造能力
产品创新流程化——90%的复制+10%的创新
产品
在立面标准模块基础上，调整建
筑立面的颜色搭配或是材料搭配
等细节
在景观标准模块的基础上，
结合项目当地气候调整树
种和植被，达到最佳的景
观效果
对户型标准模块进行调整，如以当地中
高端客户的空间要求和舒适度，调整户
型尺度和空间划分
对装修标准模块调整，如
通过材料的调整和空间色
调的调整满足当地客户的
生活基调
其它模块的调整和创新
10%创新方式 实际应用
上海龙湖郦城
上海龙湖滟澜山
两个楼盘立面材料进行了局部调
整，单体前后错位调整，建筑凸
显个性化。
69
Skills能力：产品打造能力
突出景观优势:五重景观体系和坡式景观成为龙湖标签，打造产品核心
五重景观体系：
草地、长叶植被、球状灌木、大灌木和乔木组成了层次强
烈的院落景观和步道景观。
四重景观：
大灌木
三重景观：
灌木
一重景观：草
地
二重景观：长叶
植被
五重景观：
乔木
错落有致的社区中心景观轴线上，水系延绵、高高低
低，形成水、花、石、坡和高大植株紧密呼应的坡地
景观。
零落的红色
野花在灌木
中绽放，自
然而非人工
打造的感觉
油然而生。
70
70
Skills能力：产品打造能力
产品模式化，打造龙湖标准
上海龙湖滟澜山
在别墅项目中，优
先使用颜色鲜艳的
小雏菊
北京香醍漫步
上海龙湖滟澜山 上海龙湖蓝湖郡 北京龙湖滟澜山
在别墅项目中，善于
利用天然河道，打造
浅滩、流水
上海龙湖滟澜山 上海龙湖蓝湖郡
在地中海别墅项目中，
花盆皆使用渚色陶制
花盆
北京龙湖滟澜山
上海龙湖蓝湖郡
71
71
Skills能力：产品打造能力
产品模式化，打造龙湖标准
上海龙湖蓝湖郡上海龙湖滟澜山
在别墅项目中，小区道路主打文化石，由专人手工打磨
在别墅项目中，小区道路边的灯俱为六角铜灯
上海龙湖蓝湖郡上海龙湖滟澜山
在别墅项目中，小区道路使用红砖石拼接
上海龙湖蓝湖郡上海龙湖滟澜山
上海龙湖滟澜山
在项目中，小区道路不见土，大树底部铺放鹅卵石或
仿树皮
上海龙湖蓝湖郡
72
Skills能力：融资能力
企业融资手段极为丰富，与金融机构合作十分积极
融资事件
项目
合作
银行
贷款
与国内信
托合作
• 2005年，龙湖和香港房地产强企香港置地合作开发重庆“大竹林”地带，双方合作投资40亿元，
打造国际标准的时尚生活社区。通过引入国际开发经验的房地产企业，龙湖获得了大量的资金，
有效缓解了扩张期间的资金需求。
与国际房
地产信托
基金
• 与工商、龙行、建行三大企业形成长期的信贷关系，获得了项目开发所需的主要资金。
• 2005年11月，龙湖与重庆国际信托投资有限公司合作房地产金融创新产品，开发了“龙湖西城天
街信托产品”。
• 2005年，龙湖把位于重庆第三中央商务区的项目公司49%的股权以3500万美元的价格卖与ING，
以此打开了国际房地产信托基金的合作 。
73
73
Skills能力：融资能力
商业物业的反复抵押为企业赢得资金周转，并分享地价稳定增长
西城天街
注：2009年龙湖发行企业债，再次以龙湖西城天街裙楼负三层至第五层
商业房地产的房屋所有权和土地使用权作为抵押物，融资14亿。
2005年以西城天街
为抵押，与重庆信
托合作，募集不超
过3亿元资金
每年为企业带来
约亿元的租
金收入
销售型物业
持有型物业
分享城市经济、
地价增长带来的
稳定收益
公司规模持续稳
定增长，资金回
笼速度快
数据来源：企业相关年报
74
•龙湖服务，秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户，成为
国内标杆物业管理公司。
•目前市场上大部分物业管理公司缴费率为72%，万科是业内公认物管领先企业，缴费率为87%，而龙湖小
区的物业缴费率高达95%，为业内最高
Skills能力：物业管理能力
龙湖物业管理已成为国内第一物业管理专家，小区缴费率高达95%
项目 好 较好 一般 较差 差 备注
客户满意度 √ 连续三年获得全国客户满意度测评第一名
超值服务 √ 能提供超出客户期待的服务
客户投诉处理 √ 迅速处理客户各种投诉，并及时反馈
危机处理能力 √ 尚未出现具社会影响力的事件
社会认同度 √ 龙湖品牌的重要组成部分，获得各界认可
各项目服务质量 √ 除部分合作项目出现问题外，均能保持同一服务标准
创新能力 √ 通过各种活动、服务满足客户不断提升的各种需求
发展目标 √ 力争为每一位业主及家庭奉献贴心和值得信赖的物业服务
盈利能力 √ 成本较高，需地产公司补贴
企业文化 √ “善待你一生”、“三个较高于”体系
管理制度 √ 严格的现代化企业管理制度
人力资源 √ 适合于龙湖企业发展的招聘制度
员工培训 √ 定期组织员工各种技能、素质培训
员工薪资 √ 提供略高于当地的薪资水平
员工稳定性 √ 能保持较稳定的员工队伍，但部分员工因工作压力而选择离开
数据来源：万科研究龙湖资料
75
服务种类 定位 善待一生理念的服务体现
保洁工作 管家型保洁
明确的责任和工作：规划片区保洁，责任到人头，每人所辖区域每20分钟清洁一次。
严格统一的工作规范：清洁工作有严格工序，社区内楼梯扶手、木条凳等需抹擦清洗的地方抹擦
方向和工序有明确规定，小区道路每天要用拖布拖垃圾箱上烟玩里的烟头不能超过5个，区内公
共空间的玻璃上不能出现手纹印；特约钟点工上门清洁工序明确。
客户至上服务体现：为了保证特约钟点工的服务质量，物业公司对交回的派工单以业主回访方式
进行抽查。
安保工作 放心型安保
明确的责任和工作：分为各定岗、巡岗和应急队，分工明确。
严格统一的工作规范：着装和个人仪表有严格规定，确保保安工作人员的工作形象；休息时间不
能穿制服做私人事情；在岗时打瞌睡一次记过，两次开除。
客户至上服务体现：不能和业主发生争执，要周到、公正地处理纠纷，应急队24小时待命（如出
现电梯困人、火灾、涝灾、盗贼等事故）。
绿化工作 保鲜型绿化
严格统一的工作规范：草长不得超过10厘米；每平方米杂草不能超过5株；不同植被的修剪手法
有明确规定；对各种植物的选配搭配要考究到四季有花（且夏天要清雅，冬天要鲜艳），四季常
绿且要感觉出季节更替的变化。
客户至上服务体现：接管社区前一两年属保洁调整期，不停与业主沟通、观察，与配置公司一起
进行调整，进入下一季进行补栽补种等调整；上门服务要自带鞋套、抹布和铺地的报纸或塑料布，
修剪完还要维护好业主家里的卫生干净，对服务效果同样用派工单跟踪。
维修工作 及时性维修
服务的前瞻性：购买住宅电梯签定合同时其中一个条款是供方必须有专门维保人员长期住在小区
内，出现故障5分钟内赶到现场进行维修。
客户至上服务体现：15分钟到达现场服务，及时为客户排解困难。
Skills能力：物业管理能力
龙湖物业服务实现产品生命的延伸，真正体现“善待你一生”的宗旨
76
品牌管理
树立信誉 寻求支持 建立关系 增强体验
• 深耕区域市场
• 强调产品品质
• 寻求员工等内部支持
• 寻求政府、投资机构等
机构、组织的外部支持
• 通过物业服务建立与客
户的长期联系
• 强调突出项目、产品的
视觉冲击力，建立企业
项目品牌形象标识
• 突出项目物业细节管理，
从细节处增强客户感知
Skills能力：品牌建设能力
龙湖依靠树立信誉、寻求支持、建立关系、增强体验完成品牌管理
77
企业 Landmark 领先性
北京昆仑公寓 顶级酒店式豪宅
三里屯SOHO 创新Loft建筑
上海恒隆广场、上海港汇广
场
CBD内核心建筑
上海翠湖天地、上海瑞虹新
城
旧区改造
龙湖滟澜山 联排别墅巅峰
Skills能力：品牌建设能力
龙湖通过建立自己的地标型建筑作为载体，从而获得外界对其品牌的
认知，同时这也将成为合作伙伴认同企业的依据
78
Skills能力：品牌传播能力
偏执型强调细节，实现“以客为尊”
卫生间
真实生
活氛围
儿童乐园
样板房提供休息场地、
冰箱准备各色饮料、儿
童房玩具随便孩子玩耍
等细节吸引客户
样板房中卫生间摆设着日常
洗化用品，另外，洗漱台上
一只kenzo的香水是可供客
户取用的
供来访客户小孩游戏
真实的生活化冰箱
通过示范区、
售楼处和样板
间展示出客户
未来的生活场
景，通过体验
营销打动客户
洗手台
生活中水池场景，
灵活式水龙头
注重通过产品的打造来吸引客
户
1、精心打造大社区的氛围来
感染客户
2、后期服务周到，实现交房
率高，客户接受度高
3、重视产品溢价能力的打造
79
品牌体验
• 完美的物业服务
• 强色彩视觉冲击
• 体验超出想象的细节
如何表现？
投影机
品牌战略
• 品牌特性：生活气息
• 品牌定位：高品质生活
• 品牌架构：产品品类
应该说什么？ 做什么？
凡是客户能够感知的，
就是龙湖强调的
•不露泥土的园林
•围合式的建筑群
•缤纷花海
•分尺码鞋套
•不停擦拭的保洁
•敬礼的保安
•重复购买的客户
体验到什么？
客户
善待一生
VSVS
质量
可靠
服务
Skills能力-品牌传播能力
强调客户感知是龙湖品牌建设的核心
80
7S：战略7S 金融街借鉴意义
81
中西部
重庆
南昌
环渤海
北京
天津
珠三角
惠州
•自2005-2009年，金融街资产规模以55%速度逐年增加。
•截止2009年，全年便已经实现销售收入105亿元。
•截止2009年，金融街项目商住物业配比发展空间大。
•龙湖地产： 5城市=184亿元，单城市价值创造明显
•保利地产：2003年5城市 2009年21城市
金融街已迈入百亿企业行列，且企业稳步扩扎、开发物业结构相对比较平衡；
通过对于龙湖价值创造能力和保利企业扩张战略等的学习可以助推企业进一步发展。
图：2009年金融街待开发项目及持有项目物业分布情况
纯商业地产
20%
住宅
28%
综合
51%
亿元
2005年 2006年 2007年 2008年 2009年
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
74
115
156
275
424
表：2005-2009年金融街总资产变化情况
复合增长率：55%
6年
金融街借鉴意义
82
对于市场时机的把握可以推动企业快速增长，实现路径利润。
2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
38232
55486
61857
76193
62089
93713
北京 成都 全国
全国房地产市场成交表现 单位：亿万平方米
• 对未来市场大势应有良好判断
• 积极开辟新兴市场，一直聚焦在京津
地区，不利于规避单边风险
金融街借鉴
龙湖销售业绩突破50亿时表现 单位：亿元
2006年 2007年
0
20
40
60
80
100
120
102
业绩从30亿到100亿龙湖只用了一年，
其原因在于：
•扩张时机较好，06年、07年全国整体
市场向上
•北上西进，开辟北京成都市场获得回
报。北京、成都项目销售业绩良好力
助企业突破30亿。
数据来源：CRIC系统
金融街借鉴意义
83
• 在每个进入城市中成为“NO1”或“NO2”
• 产品集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局
• 可售物业数量维持在高水平并进行快速周转
• 适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业
中高端
在每个进入的城市成为新鸿基
城市 项目名称 物业类型
重庆 龙湖南苑
重庆 龙湖西苑
重庆 香樟林
重庆 枫香庭
重庆 北城天街
重庆 北岸星座
重庆 蓝湖郡
重庆 水晶郦城
多层花园洋房/高层/别墅
多层花园洋房/高层
独栋别墅
高层
商业
酒店式商务公寓
独栋、双拼、联排别墅
高层
龙湖地产初期的产品定位
龙湖地产初期开发项目业态
龙湖产品业态
• 独立别墅
• 联排别墅
• 花园洋房
• 高层公寓
• 商业物业
• 建立清晰明确的产品战略，将科技、
文化、品牌注入到产品中，使产品形
成独具特色的文化内涵
• 建立严格的品质管控要求，提升产品
品质，满足中高端市场需求
• 根据企业战略建立完善的产品体系，
建立合理健全的业务结构战略
• 在住宅项目方面坚决执行快速周转的
战略
• 在项目开发过程中，形成以“客户为
尊“的理念
金融街借鉴
建立清晰的产品战略，形成精细化产品管理模式
金融街借鉴意义
84
以香樟林为代表的高端独栋别墅产品
以滟澜山为代表的高端联排别墅产品
以弗莱明戈为代表的中高端花园洋房产品
以唐宁ONE为代表的城市高层豪宅产品
以春森彼岸为代表的城市综合体产品
建立清晰地产品线及打造标杆项目能提升企业发展速度及品牌知名度
说到龙湖，我们想到 说到金融街
• 金融街异地扩张中缺少高知名度项目
• 企业项目主要集中在京津地区，不利于企
业品牌传播，因此要适时向外扩张，提高
企业知名度
• 城市综合体项目，能极大的提升其中住
宅组团的品质，通过积极打造城市综合体
项目，提升品牌传播度
金融街借鉴意义
85
项目地块原有条件
区位
华润
城市综合体
龙湖
主题文化街
区
万科
文化复合体
郊区大盘
交通条件 周边配套 提升项目溢价方式
• 通过与主力商家的合作，提
升项目档次
• 提升项目配套服务档次
• 提升物业服务水平
• 建立主题文化街区，提升项
目社区商业档次
• 提升项目配套服务档次，使
项目成为周边区域的标杆
• 建立完善的社区配套，提升
项目便利性
• 在项目中建立学校、幼儿园
等配套
• 将社区注入文化
主题，提升项目
形象
• 完善项目配套及
社区商业
• 提升项目物业服
务质量
• 提升产品溢价能
力
整合项目周边有利资源，提升产品溢价能力
金融街借鉴意义
86
城市综合体项目推高溢价空间，实现企业收入可持续发展
项目名称 楼面成本 售价 估算利润区间
北京融华世家 20018 34000 65-75%
北京西单美晟广场 19424 28000 40-50%
重庆马房湾彩立方项目 3895 5300 30-40%
重庆大学城融城华府项目 5487 7300 30-40%
南昌紫金园三期 3636 4300 15-25%
北京复兴门项目 21147 25000 15-25%
重庆江北城金融中心项目 6234 7300 15-25%
南昌紫金园一、二期 3300 3800 15-25%
南昌紫金园四期 4142 4700 8-18%
南昌金融大街项目 7052 7800 6-16%
项目名称 楼面成本 售价 估算利润区间
上海龙湖郦城 4779 16200 235-245%
无锡滟澜山 5347 12800 135-145%
北京蔚澜香醍 8240 16100 90-100%
金融街借鉴
•区位不占优势，可通过提升产品力、商家
合作等措施提高利润率
•即使在三线城市内，企业亦可通过自身品
牌号召力实现较高盈利
•龙湖利润空间较大，但旗下仍以住宅项目
为主，考虑到住宅土地市场竞争较大且资源
日益稀少，可持续性较低；未来通过城市综
合体提升溢价空间已成为业内共识。
*注：仅限公寓部分
简易估算法：楼面成本=楼板价+建安成本+大小配套
龙湖项目估算利润率
金融街项目估算利润率
数据来源：企业相关年报
金融街借鉴意义
87
有序 高效 平衡
1 2 3
•在管理系统的作用
下，组织的各项活动
均能够实现有效监督。
管理系统在打破了层
级管理造成的模糊的
同时，也更加清晰了
组织内部的信息。
•在操心文化的支持
下和透明管理系统的
监督下，组织执行高
效。此外还需要注意
的是，组织的精英人
才观给组织植入了高
效运行的动力。
•完善的集权与有效
的授权支持了集团与
区域间的平衡；
PMO系统支持了组
织与项目间的平衡；
激励计划实现了组织
成员与组织利益的平
衡
规范企业内部管控，实现有序、高效、平衡发展
金融街借鉴
• 建立符合企业自身的内部管
控条线及模式
• 有明确的人才、运营、融资
计划
• 重视下层公司意见，集分权
职责明确
金融街借鉴意义
88
• 管理信息系统
• 产品库
• 品牌管理
• 物业管理
• …
• 融资渠道
• 区域扩张模式
• 权变管理
• 特色项目
• 产业延伸
• 科技产品
• …
结合资源与特征，进行学习，实现超越
金融街借鉴
• 拓宽自身融资渠道，打通境
外融资平台
• 设立区域中心，有计划的区
域外扩
• 重视新兴领域，产品条线不
拘一格
• 住宅产业上下游联动
金融街借鉴意义
89
提升政府关系
降低整体成本
降低
商业用地成本
• 总用地面积：273600㎡
• 总建筑面积：768300㎡
• 规划小区共有住户：7188 户
• 两限房住宅建筑面积：518000㎡
• 廉租房住宅建筑面积：16000㎡
• 商品房住宅建筑面积：138730㎡ 树立企业形象
项目周转快
金融街借鉴
民生类项目，可以充分满足现阶段企
业战略需要，树立企业形象，为企业
未来发展整合资源
龙湖北京大方居项目经济技术指标
民生类项目能改善政府关系，树立企业形象，同时也可创造价值，龙
湖积极开拓民生项目
数据来源：企业相关年报
金融街借鉴意义
90
End！
