企业如何实施薪酬管理外包
A化学工程公司(以下简称A公司)作为
一家拥有员工近4000人，施工项目遍布国内
外15个城镇乡村的大型综合性化工施工企业，
受到管理者认识、专·Ik人／l‘缺乏等因素的影响，
公司的薪酬管理表现出内、外部薪酬不公平和
管理效率低F等I．HJ题，没有发挥Hj薪酬福利的
导向，激励作用，以致公司卅现大量人才流失、
企·Ik竞争力下降的不利局面。为'广扭转这种不
利局面，A公司决定实施薪酬管理部分外包。
薪酬管理部分外包是指食业与其外部服务承
办机构之间建立合作伙伴关系，由外部专家负
责该企，№薪酬部门的部分日常管理T作。实
践i正明，企业实施薪酬管理外包不仪是必要
的，而且是经济可行的。
企业薪酬管理制度存在的问题
以A公司为例，作为大型国有化上施工
企业，A公司薪酬分配的依据是岗位价值、
技能和“屿％，主要包括岗位T资制、年薪制，
项目承包工资制、协议丁喷制、计件工资制。
岗位T资制的适用范嗣包括管理人员、工程
技术人员、后勤服务人员等，对分公司、直属
安装队领导班子成员实行年薪制；对项目经
理及项目承包集团实行项目承包下资制；对项
目部管理人员和1：程技术人员实行协议j二资
制；对施J二现场工人实行计件工资制。公司
提供的福利和补贴有医疗保险，失业保险、
养老保险、工伤保险、住房公积金和施工、
交通、通讯等其它
补贴。公司薪酬管理实行公司人力资源
部、二级单位劳资科和—i级单化劳资组三级
管理。
A公司已认识到，薪酬管理在帮助企业
获得竞争优势中起着重要的战略作用。如果
通过有技巧地选择薪酬实施办法，使其对内
·基仝嘎目：南京晓庄学院科研嘎目。江苏企业人力量潭管理外包案例研究”成果之一(J篝日编号：^ⅨY200818)．
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具有公平性，对外具有竞争性，从而能增加
公司的竞争优势。但是，由于F面阐述的诸
多原因，公司基本上是根据集团总公司薪酬
管理制度制定自己的薪酬管理制度，其薪酬
管理中存在不少问题，主要表现住以下四个
方面：
首先是内部薪酬不公平问题。
第一，内部薪酬标准不科学也不统一。
公_J薪酬体系中岗位J=资制、年薪制，项目
承包T资制，协议工资制、计件工资制，是
从不同的角度，根据不同的对象制定的，标
准不统一，不科学。
第二，岗位工资体现出了浓厚的。官本位”
观念。从岗位丁资表可看出，较高的岗位上资
往往与较高的职位相对应，职位越高，岗位
工资越高，待遇也就越好，一位教授级高工
的岗位工资只相当于一位部室主任即是明证。
第三，薪酬晋升渠道单一，严重挫伤了
万方数据
专业技术人员的积极性。管理人员科长以上
设5个等级共20个岗位，而工程技术人员工
程师以上设2个等级共2个岗位。
其次是外部薪酬不公平问题。
A公司的工资分配基本匕没有与劳动力市
场接轨，一般可替代性强的员工薪酬水平与
市场水平基本持平。而关键技术人才和中高
层管理人才薪酬水平则远远落后于市场水平，
最明显的莫过于熟练掌握英语且具有国外施
工经验的项目经理、技术管理人员和具有较
高技术水平的钳工、管工、电气、仪表等安
装调试人员，他们的薪酬水平与行业内外其他
组织的同类型人员的薪酬水平相比较存在不
公平，所以这些人才流入上海、北京等地外
资企业和国内其他化工企业的比例较高。
第三是保险福利计划方面的问题。
除了国家法定的保险福利以外，公司也
自己设计了_一些保险福利计划，但像过年过节
统一发放物资，员工优惠购买内部商品、给
一部分人配备免费的移动电话、发放子女教
育费等保险福和J计划缺乏灵活性和针对性，
难以满足员工多样化的要求，达不到设置保
险福利的目的。
第四是薪酬管理效率低下问题。
公司劳资管理的三级管理机构臃肿，人
浮于事，服务效率不高。特别是二，三级管
理机构的劳资员，基本上都是由工人兼任，
没有经过正规的人力资源管理培训，缺乏薪
酬管理的专业特长，导致薪酬管理的成本高，
管理效率低下'不能满足公司发展的需要。
通过对A公司的薪酬管理调查分析，造
成上述薪酬管理问题的原因主要可以归结为
以下几个方面：
首先是岗位确定随意，主观色彩浓厚。
公司管理者思想观念比较保守，“官本位”
思想意识浓厚，受计划经济的影响较深，平
均主义大锅饭或论资排辈思想严重。A公司
内部工资关系的确定是根据某些管理者的意
愿确定的，带有较强的主观色彩，没有经过
科学的工作评价阶段，也就是说没有科学地
评价岗位之间的相对价值，因而缺乏有力的
岗位确定科学依据，易导致内部不公。
其次，是薪酬管理人才缺乏。
A公司负责薪酬福利的组织和管理工作
的劳资员绝大部分都是半路出家，其中大部
分人又是照顾关系从工人中选调的，他们根
本就没有经过系统的专业培训，缺乏薪酬管
理的专业特长，认识不到薪酬体系应该与公
司的战略、人力资源战略相结A'基本上是
照搬总公司的薪酬体系。
第三，缺少系统的，规范的、有效的职
位评价和薪资调查。
由于管理者认识不到位，加之缺少相应
的专业人员，A公司基本上没有进行科学的
职位评价和系统的、规范的、有效的薪资调查，
不懂得遵循薪资方案设计的基本程序，难以
使公司薪酬设计．内外薪酬均衡水平以及内
部岗位之间薪酬水平趋向合理，造成薪酬内
外不公平，影响企业薪酬的竞争力。
薪酬管理外包的町行性
薪酬管理外包是指客户企业通过签订付
费合同，将企业薪酬部门自己的日常管理工
作委托给从事该项业务的专业机构管理的一
种生产经营战略。薪酬管理外包可分为全部
外包和部分外包两种。全部外包是指客户企
业将薪酬管理工作全部委托给专业的中介机
构进行，部分外包是指客户企业将薪酬管理
工作中的部分外包给专业的中介机构进行。
A公司将拥有大量繁琐的与市场数据息
息相关的薪酬福利管理活动外包，—方面能
够解放出一些从事薪酬管理的劳资员，节省
出一部分薪酬管理工作所耗费的成本和时间，
以便投入更多的人力、时间来进行与公司人力
资源有关的经营战略活动，另一方面，能够
获得专业外包商系统的、规范的，有效的职
位评价和薪资调查等专业服务，并依据其设
计出有针对性的适合公司发展的有竞争力的
动态薪酬福利体系。可见，A公司实施薪酬
管理外包也是经济的、可行的。
A公司上海分公司有职工200多人，外
包前共有lO人从事人力资源管理。他们从事
的薪酬管理主要是根据A公司的薪酬体系，
公司管理
依照员工的工资等级、出勤情况发放工资和
奖金，并办理工资晋升、缴纳保险等福利事宜。
他们基本上不需要进行薪资调查、薪资方案
设计；在把这部分薪酬管理活动外包出去后，
上海分公司从事人力资源管理的员』=则由10
人减至4人，共减少6人，人力资源管理年
平均仅直接费用就减少约90000元，另加间
接费用。而薪酬管理部分外包的费用则只需
约40000～50000元／年。两相比较，每年
至少可以节约管理费用40000元。从节约的
时间来看，外包前公司人力资源管理人员需用
l天时闻到社保中心办理员工的社保、公积金
等社会福利。而外包后则只需用3分钟时间，
在比拓国际外包商服务专员上门时，交接资
料，确认需求和服务总结报告即i丁。显然，
外包后大大地节约了时间和成本。
与此同时，上海分公司还获得了外包公
司专业的薪资调查、薪资方案设计服务．并
依据其进行科学的职位评价，设计出有针对
性的适合公司发展的有竞争力的动态薪酬福
利体系。有竞争力的动态薪酬福利体系的实
施，最大限度地发挥了薪酬的导向激励作用，
有利于防止专业技术人员和中高级管理人才
的流失。比方说：改由专业外包商根据当地
的薪资标准和劳动力市场价格代为跟踪计算
操作薪资发放，就能真正做到使薪酬内外公
平，完全避免出现在同一个地方施工，干同
样工作，上海分公司的电焊工与甲方厂的员工
比薪酬有差别，与其它化学工程企业的员工
比工资有差别，就是与自己的兄弟公司北京分
公司员工比可能也有差别的尴尬局面，有力
地避免了人才流失现象的发生。A公司的其
它二级单位的情况与上海分公司类似。
当然，A公司实施薪酬管理外包不可避
免会发生风险，但只要建立一套风险预警机
制，监控机制、激励约束机制，分别对企业
的薪酬管理外包活动风险采取前馈控制、现
场控制、反馈控制，就能最大限度地防范外
包风险，实现增强企业核心竞争力的目标。
(作者单位：南京晓庄学院经济法政学院)
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