Project Team Management
团队决策与团队问题解决
Team Decision Making and Problem Solving
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决策：管理的核心决策：管理的核心
• Herbert A Simon 从某种意义上说：管理就是决策。
– 任何实践活动，无不包含着“决策制定过程”和“决策执
行过程”。然而，管理理论既要研究后者也要研究前者。
• 美联储主席格林斯潘：所谓新经济实际上就是心理学。
– 人们在决策中的心理是主导市场走势的关键。
• Scott Plous: 了解行为决策理论，你可以更好的避免偏差和陷
阱，而且你将会更好的理解他人的决策。
– 团队工作中决策的失误是往往带来严重的后果。
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决策失误的后果决策失误的后果
• 世界上1000家破产倒闭的企业中，有850家是因决策失误造成的。
– 巴林银行的倒闭，尼克里森所犯的过分自信和自我实现预言决策偏差。
• 国家审计署署长：因决策失误造成国有资产损失亿元。
• 企业增加一个优秀的高层决策者，会产生非常重要的杠杆效应，而拙
劣决策者带来的决策失误，往往会带来很多的涟漪效应。
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决策的主要思维模式决策的主要思维模式
Should doMight do
Can do Want do
可能做什么
外部环境：
规划/控制、
政策、竞争
应该做什么
社会规范：
道德、习俗、
价值判断
能够做什么
资源条件：
资金、时间、
知识、才能
想做什么
个人意愿：
信念、目标、
思想意识
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行为决策理论的主要思想行为决策理论的主要思想
• Herbert Simon认为必须充分考虑人的心理因素在经济行为
中的作用。
• 提出“有限理性”（bounded rationality）的概念；
– 知识的不完备性
– 可能行为的范围有限
– 对价值的预见不可能是完整的和一致的
• 提出了决策的事实前提和价值前提；
• 人类决策和问题解决过程中的启发式（heuristics） 。
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• Kahneman & Tversky遵循1978年诺贝尔经济学奖获得者
Herbert A. Simon的的“有限理性”理论和启发式思想，提出3
种常见的启发式：代表性、可得性以及锚定和调整。
• Kahneman发现人类的决策行为常常是非理性和有偏差的，这
与传统经济学理论预期不符，而且这种偏差是有规律的。
• Kahneman提出展望理论以解释人类在不确定条件下的判断和
决策行为。他“把心理学的，特别是关于不确定条件下人的判
断和决策的研究思想，结合到了经济科学中。”
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经典决策理论经典决策理论
• 传统决策理论强调“经济人”、“理性人”假设，认为人
的决策都是基于理性判断的。
– 人类为个人利益所驱使，决策者基于所掌握的信息作出
全面的权衡，抉择最优方案。
– 期望效用理论是传统决策理论的代表。
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期望效应理论的基本思想期望效应理论的基本思想
• von Neuman & Morgenstern（1944）提出的期望效用(Expected
Utility, EU)理论认为个体存在公理化偏好体系：
– 决策者一般选择期望效用值最大的那项备择方案。
– 期望效用值可以用备择方案结果发生的概率与该备择方案的
效用值函数来表示，是可以累加的。
– 决策后果发生的概率是客观的，决策者偏好是一致的。
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• 假如你面临两种选择：
– 如果采纳决策方案A，有2种可能的结果，即，60%的可能
获利2500元，40%的可能损失500元。那么，决策方案A的
期望效用就是E(A)=2500×60%+(-500)×40%=1300
– 而如果采纳决策方案B，则100%可获利1000元。那么，方
案B的期望效用就是：E（B）=1000×100%=1000
– 由于A的效用大于B的效用，所以决策者会选择方案A。
– 那么，事实上……
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对期望效应理论一些基本公理的挑战对期望效应理论一些基本公理的挑战
• 选择性知觉
• 主观概率（subjective probability）（Savage，1978）；
• 效用的不一致性，如（mental account）电影票、赌博
（Christopher Hsee，1998，2001）；
• 个体决策中的偏好反转效应（Lichtenstein &
Slovic1971,1973）
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Allais 悖论（Paradox 〕1953
• Allais指出：B组的i, ii,
均以的$500,000 取
代的 $0，即与A组
的i,ii,相对应，照公理3、
A、B两组中i,ii,的优先
关系应当不变。
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行为决策行为决策——展望理论的基本观点展望理论的基本观点
• 正常人在面临获益的情况下是风险规避的；
• 正常人在面临损失的情况下是风险偏好的；
• 正常人对得失的判断往往根据参照点进行；
• 改变参照点能改变对得失的态度、对风险的判断。
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改变得失参照点改变得失参照点--框架效应框架效应
• 亚洲病人案例：
• 采纳X计划，200人将获救；
• 采纳Y计划，1/3的可能600人将得救，2/3的概率无人能获救；
• 你选哪一个计划？
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• 亚洲病人案例：
• 采纳X计划，400人将死亡；
• 采纳Y计划，1/3的可能没有人会死亡，2/3的概率有600人会
死亡；
• 你选哪一个计划？
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个体在决策时经常采用的启发式类型个体在决策时经常采用的启发式类型
• 代表性启发式：人们倾向于根据样本是否代表（或类似）总体
来判断其出现的概率。
– 结合谬误
– 赌徒谬误
– 忽视基准率
• 可得性启发式：人们倾向于根据事件在记忆中的可得性程度来
评估其相对频率，容易回想起的事件被判定为更常出现。
– 案例可得性
– 信息收集可得性
– 形象可得性
• 锚定和调整启发式：人们最初得到的信息会产生“锚定效应
”，人们会以最初的信息为参照来调整对事件的估计。
– 顺序错觉
– 归因替代
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代表性－代表性－““结合谬误结合谬误””（（conjunction fallacyconjunction fallacy））
• 琳达，31岁，单身，坦率直言，性格开朗。她所学的专业是哲学。
当她还是一个学生的时候，她就非常关注歧视和社会公正问题，
同时参加了反对核武器的活动。
• 请从以下选项中选出可能性更大的选项：
– 琳达是一个银行出纳
– 琳达是一个银行出纳，同时是一个活跃的女权主义者
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代表性－赌徒谬误（代表性－赌徒谬误（gambler’s fallacy)gambler’s fallacy)
• 假设你连续投掷三次硬币（该硬币没有偏差），每一
次的结果都是正面。如果你必须对下一次的投掷进行
投注，金额是100美元，你会选择：
• A:正面
• B:反面
人们总是希望随机抽取的样本能够代表总体，在一系列
坏运气之后，必然会有好的结果出现。
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代表性－忽视基准率（代表性－忽视基准率（Neglecting Base RateNeglecting Base Rate））
• 小王戴眼睛，为人斯文；
• 小王的爷爷是著名医生；
• 小王工作认真待人和蔼；
• 小王的母亲在医院工作；
• 小王是名牌大学毕业的。
• 你觉得小王是医生的概率有多大？
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注意代表性启发式，提高决策和判断技巧注意代表性启发式，提高决策和判断技巧
• 不要被细节的情景所迷惑，细节的情景看起来更有代表性；
• 只要有可能，无论什么时候都要特别关注基准率；
• 千万记住偶然性并不具备自我修正的功能，一系列的坏运气
就是一系列的坏运气。
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可得性－案例可得性可得性－案例可得性
• 让我们想象一下，在美国，下面两种情况哪一种更容易导
致人死亡——被飞机掉下来的零件砸死还是被鲨鱼咬死？
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可得性－信息收集可得性可得性－信息收集可得性
• 字母k常出现在英文单词的第一个
字母位置还是第3个字母位置？
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How much would you pay for insurance?How much would you pay for insurance?
– A: a policy that pays $5000 in case of death due to terrorism.
– B: a policy that pays $5000 in case of death for any reason.
– More People are willing to buy A than B…..
– Accessible efforts for sys1 and sys2 are different.
可得性－形象可得性可得性－形象可得性
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锚定和调整－顺序偏差（做道练习）锚定和调整－顺序偏差（做道练习）
• 1×2×3×4×5×6×7×8=?
• 8×7×6×5×4×3×2×1=?
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– 在美国被试对第一道题的估计的中数是512，对第二道题
的估计的中数是2250。
– 两者的差别很大，并都远远小于正确答案40320。
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锚定和调整－归因偏差锚定和调整－归因偏差
• Students were asked:
– happy are you? (to such kind of question, most of
students were no ideas)
– many dates did you have last month?
– Results:
– When the happy question first, r=(ns);
– When the dates question first, r=.
注意噢，市场注意噢，市场
报告也不一定报告也不一定
准确！准确！
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决策中的价值判断偏差－选择与幸福的关系决策中的价值判断偏差－选择与幸福的关系
冰淇淋实验
• 两杯哈根达斯冰淇淋，
– 冰淇淋A有7盎司，装在5盎司的杯子里面，看上去快要溢出来了；
– 冰淇淋B是8盎司，但是装在了10盎司的杯子里，所以看上去还没装满
• 花同样的钱，你愿意挑哪杯冰淇淋？
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决策中的价值判断偏差－多就是好决策中的价值判断偏差－多就是好
报酬 任务
A Large chocolate Tell a sad story
B Small chocolate Tell a happy story
Will you choose A or B ?
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决策中的价值判断偏差－物质胜于精神决策中的价值判断偏差－物质胜于精神
数量 类型
A 5000RMB CASH
B 5000RMB SINGAPORE
Will you choose A or B ?
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决策和判断中的其他偏差决策和判断中的其他偏差
• 过分自信（over-confidence)
• 自我实现的诺言
• 行为陷阱
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过分自信过分自信（（over-confidence)over-confidence)
• 这里发生泄漏的几率是一万年都难遇的。
——乌克兰能源与电器大臣Vitali Skylarov在切尔诺贝利核泄
漏事件发生前2个月这样说。
• 美国人的过分自信使日本人成功偷袭珍珠港。
• 挑战者号航天飞机失事也是美国人过分自信估计飞行风险。
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做个常识测验做个常识测验
1、是 12000公里
2、是 贝多芬出生在1770年
3、是 耶鲁大学于1701年建立
4、否 73人
5、否 170亿
6、否 6687万
7、是 亿户
8、是 25898亿元
9、否 962亿
10、是 小于2人
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FischhoffFischhoff等的研究结果等的研究结果
• 呈现12只股票的市场报告，让股民判断看涨还是看跌？
• 预测的准确性是42％，平均的信心评分达到65％。
• 研究还发现了准确性与信心之间的关系：
– 当准确性接近机遇水平时，过度自信达到最大；
– 当准确性从50％增加到80％时，过度自信会减小；当准确性
超过80％时，人们通常会变得不自信。
– 准确度和信心之间的分离与决策者的智商水平无关。
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自我实现的预言－皮格马利翁效应自我实现的预言－皮格马利翁效应
E
74
K
假如左边图中每张卡片都是一面
是数字另一面是字母，并且有人
告诉你“如果卡片的一面是元音
字母（等为元音字母，
等为非元音字母），那么它
的另一面就是一个偶数”。
你需要翻看哪些卡片来证明这个
人是不是在撒谎？
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自我实现的预言－皮格马利翁效应自我实现的预言－皮格马利翁效应
• 自我实现的预言是指对情况的错误定义引发新的行为。
• 箫伯纳的戏剧《皮格马利翁》中，希金斯教授通过教给一个卖
花姑娘如何着装和说话，使她真正变成了一位“淑女”。
• 教育和管理中的启示？教师的期望和领导的期望会影响行为。
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行为陷阱（行为陷阱（Behavioral TripsBehavioral Trips））
• “谢谢您的来电，线路忙请等待”，一分钟，两分钟，开始考虑继
续等待还是过后再打，如果挂断再打又怕占线。最后还是抱着希
望等下去，到了4分钟，忍无可忍，狠狠的挂断了电话……
• 这样的情形是不是很熟悉？这个情形具备行为陷阱的所有特征。
• “行为陷阱”是指个人或群体从事一项有前景的工作，最后却变
得不尽如人意并且难以脱身。
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行为陷阱的类型行为陷阱的类型
• 延迟陷阱：暂时满足和长期后果的矛盾，喝酒和锻炼；
• 无知陷阱：行为的负面后果不理解或没有预见到，杀虫剂；
• 投入陷阱：以前投入的资源使人们做出了本不会作出的选择；
• 恶化陷阱：原先的高回报逐步变成不那么有收益或惩罚；
• 深陷泥潭：10元拍卖－打击对方直至对方放弃的博弈。
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如何避免陷阱如何避免陷阱
• 在进行一项长期风险决策和投资之前，清楚的考虑中止行
为的代价；
• 在任何可能的时候事先设定极限；
• 在商业情景中，建议首先回答“如果今天我们首先从事这
个工作，发现这个项目正在进行中，我会支持还是中止它
”
• 让不同的人进行最初和后续的决策，决策控制权转移。
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其他相关的决策偏差其他相关的决策偏差
• Regret Effects
• ……
问题识别
信息收集
形成方案
方案评价
选择判断
执行反馈
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案例练习：案例练习：
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个体决策与团队决策个体决策与团队决策
• 个体决策是指由个人（决策者）所进行的决策，个人承担
决策的责任。
• 团队决策是由一个团队所进行的决策。
– ………..
• 团队决策是组织中的普遍现象,人们对团队决策的基本信念
来自：正确、完备、民主、集体利益。
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个体决策与团队决策的差别个体决策与团队决策的差别
群体决策 个人决策
准确性 相对精确周密而全面 受到个人制约；有限
决策速度 较慢 较快
创造性
创造性数量相对较低；
创造性质量难以确定
创造性思维活跃；
创造性质量难以确定
决策效率 决策总成本较低 决策风险度较高
对贯彻执行
的影响
决策执行阻力较小 可能存在执行阻力
适用范围
适用于牵涉面广，影响大，需要依靠
多方支持的全面型、战略性决策
适用于局部性、紧急性和战术
性决策
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团队决策方法团队决策方法
• 互动群体法（Interacting Group technique)
• 头脑风暴法(brainstorming)
• 德尔菲法(Delphi technique)
• 群策群力方法
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互动群体法互动群体法
• 互动群体法（Interacting Group Technique)是指通过召开会
议的形式，让成员面对面地相互启发，从而获得决策意见
和观点的方法。
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头脑风暴法头脑风暴法
• 为了克服阻碍产生创造性方案的、遵从压力的一种相对简单的决策
方法。使用于决策过程中产生想法的阶段。
• 在头脑风暴法中，群体集中在一起提出可选方案。
• 头脑风暴法的目的在于创造一种自由奔放思考的氛围，诱发创造性
思维的公正和连锁反应，以产生更多的创造性思维。一般参加者以5
-15人为宜，时间一般为20-60分钟，参加的人员不宜有领导者，也
不一定参加者都与所讨论的专业一致，可以包括一些学识渊博、对
讨论问题有所了解的其他领域的专家。
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头脑风暴法的原则：
严格限制问题范围，明确具体要求以便使注意力集中。
不能对别人的意见提出怀疑和批评，鼓励异想天开，要研
究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行。
发言要精炼，先表达观点再论述。
提倡即席发言。
支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，
激发参加者的积极性。
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注
意
产
生
量
集中性
思维过程
扩散性
思维过程
第一阶段 第二阶段
使
用
逻
辑
不
加
价
值
评
价
不
使
用
逻
辑
加
入
判
断
与
评
价
扩散性、集中性思维应用扩散性、集中性思维应用
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德尔菲法德尔菲法
• 德尔菲法是在20世纪40年代由O．赫尔姆和达尔克首创，经过T．J．戈尔
登和兰德公司进一步发展而成的。1946年，兰德公司首次用这种方法用
来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。
• 利用专家进行判断和预测。
• 为不可能见面的团队所设计。
• 避免成员之间的相互影响（心理暗示和从众行为）。
• 不需要成员聚集到一起，成本较低。
• 决策时间长
• 缺点：难以通过成员间相互启迪获得丰富、具有创造力的设想和方案。
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白帽：提供信息，“事实和数据”
红帽：发泄感情，“预感和直觉”
黄帽：积极乐观，“正面评价，提出肯定意见”
黑帽：谨慎小心，“认识危险，提出否定意见”
绿帽：发挥创造，“新理论，新概念”
蓝帽：驾驭思考，设置规则，“冷静，确认问题，
目标程序，计划步骤”
Six Thinking HatsSix Thinking Hats
六顶思考帽子－群策群力六顶思考帽子－群策群力
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GE群策群力过程
任务
开始 基本规则，
相互介绍，
角色分配等
找出问题
就提出的问题/障碍
进行自由讨论
把问题/障碍归类
将问题类别
注上“标题”
将问题类别
进行排序
2 10 9 1 6 自由讨论
可能的解决方案
评估可能的解决方案
简单易行
结
果
制定行动计划 交流行动计划 汇报行动计划
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群策群力决策问题练习：福莱玩具公司群策群力决策问题练习：福莱玩具公司
• （1）叙述本案中涉及的问题；
• （2）该公司应如何解决？
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企业中的团队决策企业中的团队决策
• 决策者要有良好的自我认识。智者千虑，必有一失。
• 建立专家顾问团。
• 建立法人治理结构和科学决策程序，以制度保证重大
决策必须基于群体信息。
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• 股东 （拥有所有权）
• 董事会（拥有最高决策权）
• 总经理（拥有管理权）
• 监事会（拥有监控权）
公司法人治理结构的建立公司法人治理结构的建立
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• 架子上从左到右按顺序摆放着4卷莎士比亚的书，每一卷
大约有6cm厚，封面有厚，一只书虫从第一卷的第
一页开始吃，直到第四卷的最后一页，这只书虫吃过的
距离有多少？
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1010元拍卖游戏的元拍卖游戏的四条规则四条规则
• 拍卖进行时，出价者之间不得有任何交流。
• 出价由1元开始，每次只能加1元。
• 出价不能超过50元（以避免过分竞争）。
• 出价最高的前两名都必须付出他们所有的价格，即使10元只能给予出
价最高的那个人。
