信息技术ll如何提高首席信息官的领导威望加里·A·柯蒂斯，尚博新的研究表明，当首席信息官真正与其它高层主管平起平坐时，公司更有可能取得高绩效。但这种威望只能靠自己赢得。20世纪60年代，信息技术这一职业出现在历史舞台上，作为骨干技术专家，他们主要服务于造价昂贵、性能不稳定的主机。但是随着信息技术成为企业的必需品，企业对文化变革和信息技术文化变革的需求变得越来越迫切了。埃森哲对技术与业务的高层主管作用正在发生重大改变。因此，2006些不容乐观的现象。不过同时，我们进行经常性的调查，以期改进我们对年2月，埃森哲对300家大公司的高层发现这些调查实际上可以让我们更真企业技术环境中最重要问题的认识。主管进行了一次调查，其中一半是高实、中肯地评估主管们是如何看待信例如，我们调查了两组主管如何看待层信息技术主管，一半是一般高层业息技术高级主管的表现的，以及他们信息技术对企业绩效的影响、怎样预务主管，旨在研究首席信息官作用的是如何影响企业的。因此，这也为我测信息技术投资水平以及他们对关键变化情况。们提供了重大改进的机遇。1信息技术和企业管理等问题的看法。值得注意的是，我们的调查与人对基本问题认识一致这项最新调查的结果令人吃惊。这些调查不断表明首席信息官的们的一般看法不一样，往往反映了一1更多内容请参见《可调和的差异：信息技术与合并后的整合》展望2005年第二期，《遵守萨班斯-奥克斯莱法案的成本》展望2006年第一期，以及埃森哲关于信息技术推动生产力的报告
信息技术ll尽管被访者基本上对首席信息官和信“根本不了解”公司的业务。息技术主管应该做哪些工作意见一致，但他们对做这项工作的方式是否能持有几种因素可以说明这一观点的续带来高绩效存在分歧。分歧。一种可能是首席信息官相对较高的更迭率使有些信息技术主管比较积极方面是信息技术主管和一般了解总体业务，但不太了解每个业务的业务主管都认为，信息技术最重要线的特定细节。的职能有：根据我们的经验，实际上首席信● 提高企业绩效/利润率(63%的息官和其他信息技术主管往往比某些被访信息技术主管；58%的一般业务一般业务主管对业务流程有更准确的主管)。了解。但我们也发现，对于高级业务● 创建竞争优势(60%; 60%)。主管，“了解业务”意味着对客户、供● 有效运营业务流程(57%; 63%)。应商和内部股东之间的流程、人员、文化、关系和领导力之间复杂的相互影因此，信息技术主管认为自己的响有深入的认识。鉴于一般业务主管职责是宣传信息技术在企业中的重要使用的是对“了解”一词的更加详细性,在大部分情况下,他们都在向员工和复杂的第二种定义，他们对许多信们进行宣传。而一般业务主管也已相息技术同事的评价也许有一定道理。信信息技术不应该只是一项后台职能，他们期望通过信息技术获得竞争优势有些公司已采取了特别措施让信和高绩效。息技术主管加深对业务的了解。例如，一家资本市场行业的公司便有意将应但是信息技术是否兑现了承诺用程序开发人员和管理人员轮换到直呢？有些令人惊讶的是，不同于对信接面对客户的业务主管的职位上。息技术的任务与职能的普遍认同,这两组主管对信息技术的工作效率存在传统信息技术方法往往是这样不同的看法。的：“告诉我你所从事的工作，我就会为其构建支持系统。”但当今经营环境细节的困扰的现实往往是必须亲身经历过才能深信息技术主管和一般业务主管一入了解。开始就对信息技术主管是否深入了解公司整体业务存在分歧。尽管近四分让我们来看看某零售商的情况，之三的信息技术主管称他们“非常了其供应链主管必须从中国提前大量订解”或“很了解”公司的业务，但只有货以便圣诞节有足够的货物供应。信不足一半的一般业务主管同意这一说息技术团队试图优化实时流程的供应法。实际上，近60%的一般业务主管链技术时，并没有理解这个经营问题称信息技术主管只是“有些了解”或的全部内容，所构建的系统虽然适用
于一年中大部分季节，但却不适用于业务主管—仅13%—将信息技术成果有重要作用，首席信息官都应参假期这个特殊时期。主管描述为“好的沟通者”。我们与客与决策，但许多公司的管理文化仍将户公司合作的经验表明，对于哪些因首席信息官排除在并购、新产品开发我们的调查还表明了另一种值得素会推动客户行为，如何将企业绩效和为投资者提供财务预测等关键企业注意的分歧，即信息技术对公司竞争与信息技术联系起来，以及信息技术问题的讨论之外。力的贡献程度。一半的信息技术主管领导人和企业领导人应如何就重要的认为其贡献很重要，但只有不足三分投资项目进行合作等问题，高层业务业务主管和信息技术主管之间的之一的一般业务经理认同这一看法。主管和信息技术主管之间往往存在沟这种沟通隔阂可能会永久存在。更糟通隔阂。的是，这意味着首席信息官是在不完我们发现，在某些公司，这种分全了解整个企业的情况下工作，而企歧反映了高层主管团队中的沟通问题。这并不是说信息技术主管要为这业还期望通过信息技术运营推动企业信息技术主管承认他们在沟通方面还些沟通问题负全部责任。首席信息官价值。当信息技术成为企业决策获利有待改进—只有26%的人称他们的们往往处境艰难。尽管信息技术行业的基础时，如果不将首席信息官纳入同行是“好的沟通者”。但更少的一般和主要公司都普遍认同，技术对取得讨论，不将信息技术融入决策过程，那《展望》杂志2006年第3期77
信息技术ll重塑信息技术在宝洁的角色作为宝洁负责信息技为实现这一目标您在宝洁都做了哪些工作?术和全球共享服务的主管，我们在将我们所做的信息技术工作商业化。我们的战帕索里尼（Filippo Passerini）略是为宝洁创造更多的价值, 因此我们信奉的是“财务成带来了关于首席信息官工作果”。宝洁的业务经理所负责的工作一直非常明确：从创新的独特观点。他的任务是重到商业化成本等一切事宜。我们已经为我们的信息技术服塑信息技术在宝洁的角色，务经理制定了同样的职责。因此我们不仅在像业务领导人以便让信息技术作为企业领那样思考，而且还在像他们一样行动。这是整个企业都能导而不是传统的支持部门。够认同的东西。去年，他的这一做法取得了重大进展—包括重新定但是，有没有无法转型的信息技术主管?义、重新命名和重新组织了我迄今的经验是他们中大部分人都能成功转型。是宝洁公司的帕索里尼: 像业务领该公司的信息技术部门。他的，还有一小部分人也许不能转型，但是我相信大部分人导人一样的首席信息官还合并了信息技术和共享服愿意并且能够成功转型。为帮助他们进行转型，我们为信务机构，推出了重要的人力息技术专业人员制定了新的职业发展道路。因此我们不只资源和信息技术合作，改变了信息技术和全球服务的合作是在口头上说需要他们拓展职业思维和技能,我们还在帮方式以及它们与公司业务部门的合作方式。助他们这样做。埃森哲增长与战略主管合伙人兼首席技术战略官尚博从业务主管的角度，您是如何推广这种以业务为中心的信（Bob Suh）最近与帕索里尼从业务和信息技术两个角度谈息技术新模式概念的?了当今首席信息官的作用。在宝洁，当我们开发一种品牌概念时，我们的团队可能会用几天、几周甚至几个月时间思考品牌特征、品牌资《展望》：您认为对信息技术主管来说定义信息技术在企业产和品牌利益。你必须将这些浓缩为几个字。人们有时会中的作用是否很重要?就这些宣传口号辩论很长时间。但是一旦你确定了，就可帕索里尼：不一定。我认为我们在这方面说得往往太以使用很长时间。在信息技术方面,我们也遵循了这种信息多了。我认为重要的不是为他人定义信息技术，而是为我传达的理念。我们将问题缩减为人们可以在20秒内看完的们自己定义，然后利用这一定义去塑造我们的经营方法。几个简单观点—像这样的简单句子：“我们没有任何要简而言之，我们真正需要的是将信息技术作为一项生意去求；这里只有吸引—而没有推销。”或：“我们为您提供经营。如果你是一般业务经理，你就需要提供较高的利润的服务是要收费的。如果您喜欢，就接受；如果不喜欢，就和较高的市场份额。但是在信息技术领域，我们传统上只拒绝。”我们提供的是这样一种商业模式：将信息技术作为是重视一个方面—要么是好的服务，要么是低成本，要一项生意。么是质量，要么是速度。这是完全不同的方法。我们需要做的是像一般业务经理那样思考和运营。一旦我们做到了那么可以说，您将宝洁在其核心产品上的成功做法运用到这一点，企业就会以不同的眼光看待我们—更多的当作信息技术中去了？合作伙伴，而不是技术支持部门—这要比我们试图让他是的，非常正确。宝洁的业务经理致力于实现利润目们接受我们对自己的重新定义更有效。标、市场份额和销量目标。我们则努力在信息技术领域用同样措施开发计划。我们追求的不是份额，而是服务水平；信息技术经理是否可能拥有经营思维?不是销量，而是价值创造。这种方法用数字表示，很有可我认为不仅可能有，而且必须有。如今市场的竞争性、测量性。我们的记分卡上都是数字。我们甚至给内部信息多样性和多变性日益加剧。各种变化速度快，范围广。我技术客户一本销售小册子。这是一种很好的身份确立工具。认为，为使我们公司跟上时代从而保持竞争优势，信息技到年底，你可以说出和证明你是否取得了成功。我们公司术需要发挥更大的作用。虽然我们是信息技术领导人，但有一套很管用的业务经理模式，因此信息技术部门也在遵我们要像业务领导人那样思考和行动。循这一模式。
么执行过程中几乎肯定会出现问题。主管的眼光来看待业务。这意味着对服务。他擅长评估大型信息技术应用程序这些业务的绩效动态要有更深入的了和基础设施组合的企业价值，以及制定这赢得尊重解。一价值的长期改进计划。柯蒂斯先生常驻我们相信，当首席信息官真正与● 每名信息技术主管都应具备与旧金山，在多家新技术开发公司的顾问委其他高级主管平起平坐时，公司更有可其同级的一般业务主管同样有效的业员会任职。能取得高绩效。但是这样的尊重只能靠务沟通技能。这意味着要定期与一般自己去赢得，并且我们的调查表明，真业务主管进行开诚布公的沟通。@正做到这一点的首席信息官并不多。● 要想让信息技术的企业影响力最大化，那么每名信息技术主管都要尚博是埃森哲首席技术战略师，公例如，尽管大部分(56%)信息技术成为公司文化、人才和资产方面的专司发展与战略全球主管合伙人。他在领导主管称过去三年中首席信息官的作用家。技术企业、就信息技术问题为高级管理层已经有所加大，但只有三分之一强● 信息技术主管永远知道自己的提供咨询，以及执行和管理大型公司重建(35%)的一般业务主管同意这种说法。位置。他们是否参与决策？他们是在项目和转型方面拥有20年的经验。2005年确实，信息技术主管(39%) 比一般业赢得位置还是有失去位置的危险?被《咨询杂志》评选为25大咨询家之一。务主管(28%)更可能将信息技术看作尚先生是美国国土安全部“美国访问计是公司产品与服务的主要部分。同样，在许多公司，信息技术主管每天划”项目技术咨询委员会成员。一般业务主管(41%)比信息技术主管完成这些目标，坚持不懈地为自己参（27%）更倾向于将信息技术视为支持与决策赢得一席之地，并且帮助推动@部门之一。高绩效。信息技术主管和业务主管持同样的观点、用同样的业务语言沟通，“尊重”方面的其它发现：互相尊重并且明确协调目标，这样的公司将持续超越竞争对手。● 所有主管中仅有29%—27%的一般业务经理和31%的信息技术主管没有建立这些原则的公司应认识称首席信息官主要关注的是企业绩效。到他们还有一个重要且紧迫的机遇可● 所有主管中仅有28%—30%的以帮助它们提高绩效。但是在他们认信息技术主管和25%的一般业务经理识到这一机遇之前，他们必须了解这称首席信息官对企业绩效和信息技术一机遇。信息技术在企业中所发挥的运营同等关注。实际作用并没有人们口头上说的那么● 仅有11%的回答者—11%的大。我们所调查的大型公司的高层主信息技术主管和11%的一般业务经理管，不管是业务主管还是信息技术主—将首席信息官当作企业领导者。管，都已经明确说明了这一点。为提高信息技术取得高绩效的能作者简介力，以及为高层信息技术团队赢得尊加里·A·柯蒂斯是埃森哲全球战略重和效率，我们提出下列建议：信息技术效力业务主管合伙人。作为咨询专家，25年来，柯蒂斯先生曾为多家全球● 每名信息技术主管都要以高层投资银行、主要媒体和高技术企业的高层《展望》杂志2006年第3期79
