关键对话
如何高效能沟通
简介
• 史蒂芬·柯维：“本书让我们把注意力，成功的转向了那些人生中极其关键的时刻，即决定我们的生活、
人际关系和世界观的重要对话。”
• 樊登：“生活中可不仅仅只有讨债，才是关键对话的机会。你劝丈夫春节回你家过年，让孩子少打点游
戏，让老人别总买骗子的保健品，让领导考虑给你加薪，让邻居不要把车停在你的车位上……任何一个
沟通的机会，都是联系关键对话的时候。不但要达成目的，还要增进关系！你说这件事有多关键？”
• 译者：“其实只要掌握两大原则，即可圆满地解决关键对话问题：第一个原则是明确自己的对话目的，
第二个原则是在对话过程中始终注意维护安全感。”
关键对话的3个特征
• 对话双方的观点存在很大差距
• 对话存在很高的风险
• 对话双方的情绪非常激烈
关键对话是希望避免什么的发生?
人们应对关键对话的本能是游走于沉默或语言暴力两个极端。
多数关键对话不理想的结果，都是沉默导致的（作为或不作为的沉
默），即便出现语言暴力，最终导致问题无法解决的原因多半是沉默。
掌握关键对话，对我们有什么收益呢？
改善你所在的企业表现
大多数企业，存在的问题，虽然形式不
一样，但其根本原因，正是员工不愿应
对或无力应对关键时刻，员工的个体能
力提高了，能更积极的面对那些关键时
刻，许多事情自然也就能达成更好的结
果
改善你的个人健康
有助于我们的个人创业
能够明确表达充满争议、甚至是风险
的观点，而且能够保证对方完全理解
自己的意思，让对方心服口服的接受，
而不是表现出抵触感或愤怒感
改善你的人际关系
生活中许多重要的问题，我们与他人
的看法或立场不一致，但造成情侣分
手、朋友绝交、同事彼此不待见的原
因，并不是三观不一致，而是我们讨
论问题的方式
当我们长期挣扎于不健康的对话方式时，
我们内心郁积的负面感受、我们承受的
痛苦情绪，以及我们忍耐的打击煎熬，
最终会慢慢摧垮我们的健康。换句话说，
失败的关键对话，从来不会让我们感到
快乐、健康和内心安宁
你经历过这些“关键对话”场景吗？
容易带来灾难性后果的关键对话场景，还包括：
• 结束一段感情
• 和总是冒犯你或喜欢提建议的同事交谈
• 让朋友还钱
• 指出老板一些不对的做法
• 批评同事的工作表现
• 和前任配偶讨论孩子的监护权或探视权问题
• 应对处于青春期的叛逆子女
• 指出队友违反承诺的表现
• 应对配偶严重的家庭暴力问题
• 说服配偶的家人不要干涉夫妻问题
◆在一次重要的约会中，你迟到了半小时，
并且由于某些情况，你没有能提前告知
对方。当你终于可以联系对方时，电话
里传来的是一连串愤怒的追问……
◆在一次工作会议上，你精心准备了非常
好的提案，不料在会议上提出后，却收
到了来自同事们的质疑，甚至是嘲讽。
◆假期里，你看到孩子又在玩游戏，想起
最近一次考试，孩子的成绩并不理想，
终于你还是对孩子发火，警告他以后如
果不先做完作业，哪里也不能去。可孩
子却并不接受这样的条件，而是转身跑
进自己房间，摔上房门。
而实际上，我们往往表现糟糕的原因
人类的自然基因使然
• 受基因影响，每当面临关键对话时，我们便会
下意识采取人类面对危险时，最原始的应对方
式——暴力对抗或转身而逃，而不是采用机智
的说服和友善的关注来解决问题
我们都处在压力之下
• 棘手的问题，不依不挠的对手，高度缺氧的大
脑，无法正常工作的思维
实际情况是，我们被关键冲突
问题难倒了
• 我们不知道如何开始关键对话，在现实生活中
我们很少看到成功进行沟通的行为模式
我们经常搬起石头砸自己的脚
• 在大脑缺血，思维混乱的状态下，我们选择应
对关键对话的策略，恰恰最无法帮我们实现目
的，我们成为了自己最可怕的敌人，并且对此
浑然不觉
面对关键对话，
我们可以有三种反应
逃避关键对话
敢于面对，但往往处理不当
敢于面对，且处理得当
01
03
02
关键对话的“成功路径”
脱离困境
从心开始
主导我的故事
STATE
陈述法
学会观察
探寻他人
的行为路径 基于共同设定
的目标决定：
谁、在什么时
间、做什么、
如何跟进
甄别阻碍关
系陷入僵局
的原因
专注真正的
目标
在双方之间
建立安全的
对话氛围
以坦诚和安
全的方式
传递困难且
敏感的信息
掌控自己的故事
控制情绪
进而修正行为
通过技巧有效
探寻他人情
绪背后的观点
对话前
观察当对话
转变为关键
对话的预警
信号
建立安全
过程中 对话后
采取行动
脱离困境
对话，是指两人或多人，进行观点的自由
交流。而不是谁一定要说服谁。
避免傻瓜式选择：面对指责/错误的指令等，
当面表示反对/愤怒，或者一言不发/冷战，
都不是最好的
01
02
改变原有的认知
从“心”开始
审视我们内心的状态：
• 或许你很生气，对方迟到这么久，也没有提前打招呼；
• 或许你很担心，是不是路上发生了什么意外，手机都联系不上；
• 或许你很郁闷，周围都在开心的聊天吃饭，只有你一个人在这里无聊又孤单的
等着另一半。
案例1：
你跟另一半约了18点
一起吃晚饭，你已到
餐厅等了半小时，TA
还没有出现，而且消
息也没回，电话也打
不通。此时，如果TA
突然给你来电话，你
的第一反应是？
情景预演：
接下来，这通电话会怎样？
1.吵架，开口就是一顿指责“怎么还没来？干嘛去了？你知不知道我等了多久？”
2.不欢而散，”我一个人吃过了，先回家了。“然后挂断
结果：本该是一顿愉快的晚宴，被迫告吹，接下来可能还有一段时间会继续保持
着不愉快的关系，直到下一次和好。
内心OS：
也许你还会觉得，本来就是TA迟到，也没有提前说明原因，电话也联系不上，错本来都在TA。
就算吵架/冷战，也是对TA的惩罚。
关注你的真正目的
Tips:
发现自己即将陷入沉默、或暴力状态
时，停止对话，冷静思考自己的动机
灵魂拷问一：“我现在的行为显示出
我的动机是什么？”
灵魂拷问二：“我想为自己、对方以
及我们的关系，做些什么？”
灵魂拷问三：“如果这是我的真正目
的，我该怎么做？”
在案例1中，我们的目的，其实很简单，弄清楚为什么对方迟到。
实际情况：我们并没有弄清楚原因，而是脑补了对方的“恶意”，
觉得TA总是喜欢迟到，觉得TA总是不会提前打招呼，觉得TA一点
不关心我们的感受。我们忘了自己接电话的目的，或者这个目的
变成“审问/指责”。
反思：我们是否在对话前，明确自己的目的，并且能始终围绕目
的，展开对话？
觉悟：我们的目的，决定了对话的发展方向，以及对话的最终成
果。如果我们的目的变了，或者我们的目的“不好”，那么对话
的结果，必然随之改变，或者变得“不好”
总结：学会合理的为对话设定目标，并始终牢记这个目标，对话
才能往我们觉得好的方向发展。
控制我们自己的情绪
1.首先我们要认识到，并不是所有的苦恼，都是由
他人造成的。
实际情况：面对同样的情况，我们发现，有人在电
话里发脾气、吵架，但是也有人可以耐心、甚至带
着关切的问另一半，发生了什么？是否需要帮助？
反思：同样的场景，有人觉得很苦恼、生气，但是
又的人却不这么认为。如果我们希望能跟另一半保
持良好的关系，显然，我们不应该觉得这一切的苦
恼，都是TA、或者外部因素造成的，更不应该觉得
我们没有更好的处理方式。
觉悟：当我们跳出“苦恼”，我们会发现，其实我
们完全可以不生气，不带任何主观的偏见，只是去
了解对方迟到的原因、听对方发生了什么，真正
“平和”的开始电话沟通。
2.其次，我们要知道，“不好的情绪”是许多对话失败的根本原
因。
实际情况：如果我们已经情绪很激烈，非常生气，一味指责，
恶语相向，并且丝毫不听对方解释，这场对话基本注定失败。
反思：为什么说这是一次失败的对话呢？
a.双方的心情都糟透了，甚至对彼此心生怨言，损害彼此的关系；
b.约好的晚宴，就这样没了，已经预定好的座位、点好的菜，都是经济
上的损失;
c.事后仍然需要找时间说明白，为什么TA今天迟到，需要你重新接受，增
加沟通成本
觉悟：与其让对话失败，为什么我们不能在一开始控制好自己
的情绪呢？
其实，如果我们控制好自己的情绪，TA有机会说明迟到的原因，
并请求你的原谅，为了表示歉意，给你买一束花，或者饭后顺
便再一起看部电影。一切都没有浪费，今晚依旧美好。
总结：控制情绪，让自己保持客观、理性，不仅可以让对话拥有良好的开始，并保持对话过程的愉快，而
且可以让对方感受到你极大的“善意”与“大度”
案例：在一次工作会议上，你和同事们正在讨论下周的活动，同事们提出了许多建议，
而你心里却觉得这些想法都很烂，不是无法落地，就是实施条件复杂。
于是你直言“这些想法，亏你们想得出来，你们觉得这些可以执行吗？你们知道这个活
动的预算是有限的吗？真是可笑，你们提这些想法的时候，到底有没有经过脑子？”
观察此刻的对话氛围：
是不是立马变得紧张？
大家不是愤怒的看着你，就是甩手退出这次讨论
情景预演：
你脱口而出的话，接下来，通常只会出现两种结果：
1.同事们猛烈反击：“你行你上？看看你有什么高见？”，甚至开始进行人身攻击；
2.同事们沉默不语，并且接下来也不愿再分享更多意见和想法，甚至摔门而出。
内心OS：
这些蠢货，跟他们共事真的太难了。大脑简单，说的方案根本没法做，就这样，还说
不得，脾气大得很。
学会观察：
注意危险信号，并学会制造安全的对话氛围
1.在讨论问题时，彼此或大家的观点不一致，是经常会出现的情况，此时，
某个人突然很生气的反驳，或者不再参与讨论和分享，说明对话的氛围
让他感受到不友好、或者不安全
2.我们再次必须认识到，对话，是观点的自由交流，如果一方不再交流观
点，那某种程度上来说，这场对话也是失败的
共享语意库：
当我们开启或进入一次对话，想象我们与他人之间，形成一个无形的气
球，这个气球里面，容纳着双方/大家的观点，所包容的观点越多，说明
大家的交流越充分，这对于一次讨论来说，往往也是有利的，因为大家
一起、分享了更多的角度，有利于做出更全面、更优秀的最终决策
注意观察对话氛围
A
B
C
对话什么时候，开始陷入危机
✓ 意识到对话的“关键”
✓ 准备调整思路
对方失去安全感的信号（即沉
默，或表现出暴力倾向）
✓发现“对方失去安全感”的原因
✓准备将对话拉回“安全氛围”
我们自身应对压力的方式
✓我们同样会失去安全感
✓同时密切关注自己，才能在必要的
时候改变行动策略
阻止观点交流的最大
元凶，莫过于恐惧感。
1
2
3
当你担心对方拒绝接
受你的看法时，你便
会表现得非常强势，
迫使对方接受自己
当你担心说出真实
看法，会受到某种
伤害时，你便会犹
豫畏缩、隐瞒内心
只有在安全的对话氛围中，
我们才可以畅所欲言
如何观察对话氛围
判断哪种安全因素出现危机
◆ 共同目的
◆ 互相尊重
在必要时，向对方道歉
让对方感受到被尊重、并
且情绪也被关注到
利用对比法，消除对方的误解
当对方误解你的目的时，千万不要在这
个问题上和他们争论。消除误会，恢复
对方的安全感，然后继续展开对话
提出共同目的“四步法”
① 积极寻找共同目的
② 识别策略背后的目的
③ 开发共同目的
④ 和对方共同构思新策略
01
02
03
营造安全感的三种方式
制造对话的安全感
情绪并非无中生有：
一、情绪并不是别人强
加给你的，让你产生情
绪的，只能而且永远是
你自己
二、产生负面情绪后，
你只有两个选择，要么
控制它，要么被它控制。 所
见
所
闻
主
观
臆
断
形成
感受
展开
行为
行为方式模型：
情绪、想法和体验，导致我们出现特定的行为
基于行为方式的回顾：
想办法放慢自己的节奏，然后控制自己的行为
1.关注我们的行为表现 2.确定行为背后的感受
3.分析感受背后的想法 4.寻找想法背后的事实
控制想法
如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话
1
2
3大反派想法
“这都是你造成的”
无助者想法
“这事我也没办法”
受害者想法
“这可不是我的错”
改变主观臆断：
1.把受害者变成参与者 2.把大反派变成正常人 3.把无助者变成行动者
留意三种常见的“小聪明”
做出试探表述
承认这些结论只是你的想法，不要假装其是事实
说出你的想法
说明你根据这些事实得出的结论
征询对方观点
鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法
分享事实经过
从最少争议、最有说服力的事实谈起
鼓励做出尝试
创建安全感，独立对方说出不同甚至对立的观点
陈述观点
如何循循善诱而非独断专行
• 真诚
自我审视——做好倾听的准备
询问技巧：注意询问的时间、方式、内容
倾听的四种手段：1.询问观点；2.确认感受；3.重新描述；4. 主动引导
应对方式：赞同、补充、比较
鼓励对方探索行为模式
• 坚持
了解动机
如何帮助对方走出沉默或暴力状态
• 好奇 • 耐心
对话并非决策，如何决定决策：
• 权限分明时：比如管理者，应当决定采用哪
种决策方式
• 权限不明时：获取各方观点，和他们一起决
定如何做出决策
决策的四种方式
1.命令式
2.顾问式
3.投票式
4.共识式
在一次关键对话结尾，双方往往需
要达成一致的行动策略，而从观点
交流，到展开行动时，往往最容易
出现新的问题。
明确执行细节：
行动人
行动目标
截止时间
关键点
决定
决策
执行
开始行动
如何把关键对话转变成行动和结果
