以价值观为本的领导
（价值观型领导）
清华大学经济管理学院
吴维库
研究领域：企业战略、企业领导学、
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领导学理论的演变与发展
领导特质论
改造型领导
交易型领导
以价值本的
領领导論
隐含领导
归因论
领导魅力
权变领导
-- 情景论
领导行为－风格论
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交易型领导
物质报酬
例外管理
变革型领导包括四种因素：
具有领袖魅力
具有感召力
个别关怀
智力启发
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价值观领导与人本管理
价值观领导解决以下三个问题：
“以人为本”究竟以谁为本？
人情管理的弊端如何克服？
为什么人才流失？
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利用
培养
离开
使用
不信 核心价值观 信
有能力 无能力
韦尔奇 用人图 GE 前 CEO
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企业是什么？
企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的场所
《以价值观为本的领导，吴维库等著，经济科学出版社》
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企业管理的进展
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价值观塑造案例
大北农座右铭
我是大北农人，以科技兴农、产业报国为己任，发扬“谦虚、协作、勤俭、创新”的企业精神，志创世界一流农业科技产业，大北农的事业是我们大家的事业，我们全力以赴，永不言败，追求卓越，成就自我。
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企业是学校
工作是学习
领导是老师
工资是助学金
同事是同学
产品就是作业
成功的企业等于团队学习力加不断创新
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师丽学校
学校是家庭；学生是孩子；同事是眷属；
工资是成就；工作是享受；领导是前景
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三水寿险
人们买的不是产品，而是我
既然敷衍也要付出，何不全力以赴
管理是严肃的爱
人与人之间，其实没有什么区别，有的只是有人敢做，有人敢想
不要问公司给了我什么，而是要问我给了公司什么。
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一粥一饭，常思来之不易
一丝一缕，恒念物力维艰
制造型企业
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理念层
（价值观）
制度层
器物层
文
化
的
三
层
次
概
念
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核心理念层
物质层
行为层
制度层
文化的四层次概念
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制度层
行为层
器物层
核心价值观
（理念层）
企业家精神
《以价值观为本的领导》
作者：吴维库，富萍萍
经济科学出版社
文化陀螺
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领导的定义
有多少管理学家就能为领导下多少定义
有效的领导是权力的使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人。（Machiavelli）
有效的领导有一种魅力，即某种精神力量和个人特征，能够对许多人施加个人影响。（Max Weber）
有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指导、度量。（Peter Drucker）
有效的领导可以娴熟地组织别人做事。（Lawrence Appley）
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有效的领导能够依次集中注意力于3个P上，即人（People）、生产率（Productivity）和利润（Profits）。（Lee Iacocca）
领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。（Harold Koontz）
一种影响一个群体实现目标的能力（Stephen P. Robbins）。
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一个企业家有两件事要作:一是把别人兜里的钱装到自己口袋里；另一件事就是想办法把自己脑子里的东西装到别人脑袋里！
定义：
领导是一种影响一个群体实现目标的能力
这种影响的来源可能是正式的，也可能是非正式的。
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领导者与管理者的主要区别
领导与管理的过程不同
日本SONY公司创始人盛田昭夫所说：
“最成功的企业管理者并不是紧盯着部属，不断地下达大大小小指令的经理，而是那些只给部属概括性的方针，培养部属的信心，帮助他们圆满完成工作的领导者。”
领导者比管理者更能够成功？
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管理者
拥有下属
管理行为
发号施令
被动做事
岗位权力
控制
领导者
有跟随者
管理思想
给出方针
主动做事
个人权力
放权
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领导者产生变革（总统），管理者维持秩序（总理）
管理无情，照章办事。
领导有情，可以超脱、临场发挥。艺术
领导在队伍前边，示范
管理者分布在队伍中间，保证与控制
管理者一次出生（once-born），大学培养
领导者二次出生（twice-born），由管理者竞争产生
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罗伯特狄伦施耐德
管理者的困惑
各式各样的管理者，尤其是企业的最高管理者，都发现权力正由手中一点一点地消失；
他们再也不可能像以前一样，从墙上摘下宝剑，像一名复仇的天使那样在众人面前挥舞。
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人本管理
企业的管理者的任务：
致力于管理环境的优化
致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发
致力于管理体系的设计与实施
致力于企业文化的塑造，致力于职工需求的满足
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感动员工？鹅卵石？
孙悟空的禁锢哪里去了？
海尔？HP？
是以人为本吗？
以信奉企业的核心价值观，能力又符合企业要求的人为本
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以价值观为本的领导
豪斯教授等对70年代以来的领导理论进行了综合，在90年代提出了“ 以价值为本的领导”理论。
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何 为 价 值 观?
人们判断事物的标准，一种潜意识的思想价值观；
当我们坚持，当我们奋斗，当我们努力时，价值观就是飘扬在我们心中的旗帜。
——米尔顿·若可奇
共享价值标准是把一个组织串在一起的线索。
——谢利·布朗
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Terminal value 终极价值观
A comfortable life (a prosperous life)舒适的生活
An exciting life( a stimulating,active life)刺激活跃的生活
A sense of accomplishment(lasting contribution)成就感
A wold of beauty(beauty of nature and the arts)世界美丽
Equity(brotherhood,equal opportunity for all)平等
Family security(taking care of loved ones)家庭安全
Freedom(independence, free choice)自由
Source:Rokeach 1973
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Happiness(contentedness)幸福
Inner harmony(freedom from inner conflict)内心和谐
Mature love(sexual and spiritual intimacy)成熟的爱
National security(protection from attack)国家安全
Pleasure(an enjoyable,leisurely life)开心
Salvation(saved,eternal life)灵魂救得
Self-respect(self-esteem)自我尊重
Social recognition(respect, admiration)社会认同
True friendship(close companionship)真正的友谊
Wisdom(a mature understanding of life)智慧
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Instrumental values(工具价值观)
Ambitious(hard-working)有激情
Broadminded(open-minded)心胸开阔
Capable(competent,effective)有能力
Cheerful(lighthearted,joyful)乐观
Clean(neat,tidy)清洁
Courageous(standing up for your beliefs)勇敢
Forgiving (willing to pardon others)宽容
Helpful(working for the welfare of others)乐于助人
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Honest(sincere,trustful)诚实
Imaginative(daring,creative)有想像力
Independent(self-reliant, self-sufficient)独立
Intellectual(intelligent,reflective)聪明
Logical(consistent,rational)逻辑性强
Loving(affectionate,tender)有爱心
Obedient(dutiful,respectful)服从
Polite(courteous, well-mannered)礼貌
Responsible(dependable,reliable)负责任
Self-controlled(restrained,self-disciplined)自我控制
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价值观空洞吗？
行为价值（instrumental value）
对与错，高尚与低劣
提倡与反对
终极价值（end status value）
奋斗的目标
生活的意义
行为价值由企业规章制度保障，
终极价值由企业愿景、企业信念、企业精神等表达
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在大多数公司里，有四种基本价值观。
一是生产能为顾客带来价值的商品。
二是成为雇员工作的好场所。
三是以公众信赖的方式行事。
四是为那些投资人提供回报。
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基业百年的秘密
建立起基于长远发展并兼顾社会进步的根植于价值观的企业文化。
美国兰德公司曾花２０年时间跟踪了５００家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持四种价值观：
一是人的价值高于物的价值；
二是共同价值高于个人价值；
三是社会价值高于利润价值；
四是用户价值高于生产价值。
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文化造就了百年品牌
是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？
既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工——这些因素每天都在变化，
是看不见的企业文化
这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中，
渗透在企业经营和管理的每一个环节，
并随企业的成长不断延续和更新
最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的核心竞争力。
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以价值为本的领导学理论能导致：
下属对领导者，对集体远景规划以及对集体有
着高度一致和强烈认同；
实现集体及领导的愿景已成为追随者内在意识
的一部分；
激发追随者为实现集体愿景的工作热情；
追随者自觉地在本职工作以外为集体作出重大自我牺牲和额外付出 。
谁是最可爱的人
数十个实证研究结果表明
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注意
以价值观为本的领导可能导致错误的战略，从而使组织衰落和失败而不是改进和成功。
也可能领导者代表了社会上不良的价值观念，如：民族主义、种族歧视、迫害、不诚实、不公正和非法竞争、邪教。
但是
无论领导者表达的是什么样的战略和价值观念，组织成员与领导者高度一致的、以价值观为本的领导都会激发成员的热情，得到成员的支持，提高组织的凝聚力
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海爾集團總裁張瑞敏論管理：
管理知道不難，想到也不難，但做到就難，而堅持天天做、十幾年幾十年如一日地做下去則是難上加難。
什么叫不容易？把容易的事情千百次地做对
什么叫不简单？把简单的事情千百次地重复
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德鲁克：
“管理工作的本質，不在於知而在於行。其验证不在于逻辑而在于结果，其唯一的权威就是成就”
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经验的核心-理念意識
經營達到一個較高的層次以後，經驗的核心就只是一個理念問題。
世界上很多成功企業，在寫他成功經驗的時候都非常簡單。
世界上的事情，發展到極點，就會回歸到根本，而根本是很簡單的，又是非常重要的。
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为何要在中国企业推行 以价值观为本的领导?
以价值观为本的领导理论符合中国人的思维及传统理念；
竞争全球化迫使我们必须提出有效的方法来吸引和激励员工；
人是有精神的
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目光远大公司的崇拜式文化
沃尔马： 对顾客全心全意服务
摩托罗拉：优质服务，“摩托罗拉”人。
菲利普 莫里斯：不能对顾客的选择提出疑问。
P&G： 员工要普罗克特化，否则不属于P&G.
环境造人：瘸子之乡。不像不是一家人
迪斯尼： 特点：尽善尽美、神奇、惊险。
要求：衣着整齐、充满热情。
上班－－上台
工作－－演出
员工－－演员
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排除病毒
如果你不适应，那么你最好别去加入这个组织。
如果你真的愿意去适应并致力与实现那家公司的目标，那么你就会很满意并且会富有成就。
如果你做不到这些，你会四处碰壁，痛苦而无所适从，最终离开。
就像病毒一样被排除。
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谁来激励领导者本人？
动机：内心涌动的热情与冲动
权力－－影响别人、改造别人、获得社会声望
成就－－个人奋斗，在某领域成功
情谊－－相互情感友谊的保持
责任感－－道德考虑，内心义务
麦克里兰
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什么样的领导者成功？
高权力、高责任感，低情谊动机驱动
高权力动机 凭借集体力量达成远大目标
高责任感 运用权力时的道德考虑与慎重选择
低情谊动机 多以工作为重，不参入个人感情
成就动机 个人努力，影响面非常有限，与领导绩效没有太大关系
蝮蛇蛰手，壮士断腕
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把思想转化成机制
建立一个能够具体地、实际地、狂热地维护核心思想的组织的步骤：
培训和介绍：价值观、行为规范、历史和传统
建立内部的“大学”和培训中心
在工作岗位上与同事和顶头上司打成一片
严格执行内部逐级提拔的政策
宣传先进事迹和树立榜样
用独特的语言，“演员”，“清华人”，强化自豪感。
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把思想转化成机制的具体做法
企业的歌曲、发誓、口号
招聘和头几年严格筛选制度
依据核心思想实施奖励和惩罚
舍得投入：资金和时间
制订条例：行为规范与环境
不断以口头和书面形式强调价值观、传统
培养自豪感
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张瑞敏为《以价值观为本的领导》书评
让创新的价值观成为企业成长的基因
虽然企业管理者们会对各种论述企管方法和工具的书籍发生兴趣，但是真正能够让管理工具发挥作用的却是企业的价值观企业的价值观就如同一个人的灵魂，人若没有了灵魂就如同行尸走肉。
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以价值为本的控制
行为上放松
思想上控制
组织上放松
个人上控制
孙悟空的紧箍咒？
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缔造有个性、有活力的企业
核心竞争力
愿景
核心价值观
认同感
凝聚力
创造力
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1787年美国的制宪会议讨论：
建立一种什么制度，才能使国家在我们去世好长时间以后仍有出色的总统？
我们要建立什么类型的长胜不衰的国家？依据什么原则建国？国家机器怎样运转？我们应该实行什么样的方针、建立什么样的体制，才能创建我们真正希望的国家？
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