项目与项目经理.ppt

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项目管理 II: 项目与项目经理 项目管理II Module IModule I 项目管理与组织项目管理与组织 Module IIModule II 项目经理的角色项目经理的角色 Module IIIModule III 有效的项目团队有效的项目团队 Module IVModule IV 沟通管理沟通管理 Module VModule V 冲突管理冲突管理 Module VIModule VI 通过谈判平衡项目资源通过谈判平衡项目资源 Module VIIModule VII 承诺与行动承诺与行动 • 了解成功项目特点以及项目管理的基础了解成功项目特点以及项目管理的基础 • 明确明确项项目经理及项目目经理及项目组组成成员员的角色与职责的角色与职责 • 研讨项目执行过程中重要的管理技巧：人研讨项目执行过程中重要的管理技巧：人 员管理、项目中的沟通和冲突解决员管理、项目中的沟通和冲突解决 • 通过组织内的双赢谈判，平衡或获得项目通过组织内的双赢谈判，平衡或获得项目 所需资源或支持所需资源或支持 • 共享项目管理的经验与知识共享项目管理的经验与知识 课程目标与收益 Module I 项目管理与组织 项目管理 项目管理是未来的浪潮。 -GE Newsletter 结合你现有的工作及所面临的挑战，请结合你现有的工作及所面临的挑战，请 在在22分钟内列出分钟内列出66个需要项目管理的理由，与个需要项目管理的理由，与 你的同伴分享，共同讨论你的同伴分享，共同讨论————了解我们与项了解我们与项 目管理间的关系。目管理间的关系。 -- -- -- -- -- -- 项目管理和你 外部环境 • 企业的全球化企业的全球化 • 组织的变革组织的变革 • 以短期目标为导向以短期目标为导向 • 项目管理与外包采购的应用项目管理与外包采购的应用 • 项目的国际化项目的国际化 • 人际交往日趋重要人际交往日趋重要 • 文化差异的影响文化差异的影响 • 技术的不断发展技术的不断发展 组织与项目 • 产生新的商机产生新的商机 • 改善控制体制改善控制体制 • 改善内部支持改善内部支持 • 提升工作绩效提升工作绩效 项目 • 按照某种按照某种规范及标准规范及标准去制造（整合）某种去制造（整合）某种产产 品品、某项、某项工程或服务工程或服务 • 为取得某种为取得某种终极产物终极产物而精心组织的某项而精心组织的某项进程进程，， 须在限定的须在限定的时间时间、、成本费用成本费用、、人力资源及物人力资源及物 资资等考评等考评参数内参数内完成完成目标目标 项目特性 • 目标明确目标明确//具体具体 • 时间限制时间限制 • 任务独特任务独特 • 横向的、临时性结构横向的、临时性结构 • 存在一定的不确定性存在一定的不确定性 成功项目回顾 从从5050家不同的著名跨国公司所获得的家不同的著名跨国公司所获得的7878 份调查问卷，分析相关结果表明份调查问卷，分析相关结果表明————最重要最重要 的十大项目成功因素是：的十大项目成功因素是： • 清楚地界定目标和项目任务清楚地界定目标和项目任务 • 高层管理者的支持高层管理者的支持 • 优秀的项目经理优秀的项目经理 • 有能力的项目团队有能力的项目团队 • 充足的资源充足的资源 成功项目回顾（续） • 委托方的参与协作委托方的参与协作 • 良好的沟通良好的沟通 • 对委托方的积极反应对委托方的积极反应 • 适当的监控与反馈适当的监控与反馈 • 正确的技术与方法正确的技术与方法 小组讨论 项目管理与传统组织结构 结合你已有的经验，在结合你已有的经验，在22分钟内列出各分钟内列出各33个个 项目管理对现有（传统）组织结构和管理的冲项目管理对现有（传统）组织结构和管理的冲 击，以及带来的有益变化，然后与你的同伴分击，以及带来的有益变化，然后与你的同伴分 享。享。 -- -- -- -- -- -- 项目管理与传统组织结构 项目管理与传统管理 • 在秩序和在秩序和““混乱混乱” ” 间寻求平衡间寻求平衡 • 接受两种管理模式间的冲突接受两种管理模式间的冲突 • 在组织中加入柔性和临时性在组织中加入柔性和临时性 • 金字塔结构金字塔结构““转变转变”” • 权力的模糊性权力的模糊性 组织变化 功能建设带动功能建设带动 业务发展业务发展 财财 务务 生生 产产 市市 场场 横向推进带动横向推进带动 业务发展业务发展 提供产品和服务提供产品和服务 客户客户//业务的开发业务的开发 产品开发产品开发 意识到了界面的存在，意识到了界面的存在， 部门功能仍占主导地位。部门功能仍占主导地位。 财财 务务 生生 产产 市市 场场 职能职能 I II III IV V I. 传统组织 IV. 矩阵型组织 II. “ 方便”型组织 V. 项目型组织 III. 职能型组织 项目项目 职能型组织 总裁总裁 职能部门经理职能部门经理 职能部门经理职能部门经理 职能部门经理职能部门经理 项目项目 协调协调 员工员工 员工员工 黑框代表参与项目活动的员工黑框代表参与项目活动的员工 员工员工 员工员工 员工员工员工员工 员工员工员工员工 员工员工 矩阵型组织 总裁总裁 员工员工 员工员工员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 职能部门经理职能部门经理 职能部门经理职能部门经理 职能部门经理职能部门经理 项目经理项目经理 上级经理上级经理 项目经理项目经理 项目经理项目经理 项目经理项目经理 项目协调项目协调黑框代表参与项目活动的员工黑框代表参与项目活动的员工 项目型组织 总裁总裁 员工员工 员工员工 项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理 黑框代表了参与项目活动的员工黑框代表了参与项目活动的员工 项目协调项目协调 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 Module II 项目经理的角色 项目经理 项目经理在未来的十年中将迅 速壮大队伍，项目经理是我们所创 建的组织中核心人员。 －－William DauphimanWilliam Dauphiman Partner Partner Price Waterhouse Price Waterhouse 项目管理对您潜在利益 • 我们会认识到项目管理将会是一种职业我们会认识到项目管理将会是一种职业 • 未来公司领导者的来源未来公司领导者的来源 • 成功的项目结果带来高成功的项目结果带来高““曝光率曝光率”” • 进一步成长升迁的机会进一步成长升迁的机会 • 建立你的声誉和交际网络建立你的声誉和交际网络 • 累积技能和经验累积技能和经验 讨论 成功的项目经理 成功项目的本质 • 令委托方满意令委托方满意 • 实现既定的目标实现既定的目标 • 终结终结 成功的项目经理 • 达到成本达到成本, , 进度进度, , 质量质量((技术技术))和项目目标的要求和项目目标的要求 • 并使利益相关人员获得项目成功的最高满足并使利益相关人员获得项目成功的最高满足 委托人委托人 赞助者赞助者 用户用户 项目团队项目团队 角色转换 从“做事者”到“整合者” 从注重局部到纵观全局 项目经理的角色 • 项目管理专家项目管理专家 • 决策者决策者 • 沟通渠道沟通渠道 • 销售员销售员 • 教练教练 • 辅助者辅助者 • 鼓励者鼓励者 • 纪律执行者纪律执行者 • 行为模范行为模范 基本角色 • 项目的管理者项目的管理者 • 项目的执行人项目的执行人 • 项目的协调人项目的协调人 讨论 项目经理的职责 项目经理的职责 • 设定预期的项目目标设定预期的项目目标 • 项目计划的制定与推进项目计划的制定与推进 • 项目及资源整合项目及资源整合 • 沟通沟通 • 维持与利益相关人员的关系维持与利益相关人员的关系 • 项目优先次序的建立与维护项目优先次序的建立与维护 • 变更的管理变更的管理 • 在预定的时间与预算内完成项目在预定的时间与预算内完成项目 其他职责 • 招聘员工，防止人才流失，激励员工招聘员工，防止人才流失，激励员工 • 遵从政府各项规定，以及公司的规章制度与遵从政府各项规定，以及公司的规章制度与 程序程序 • 选择与应用项目管理工具与技巧选择与应用项目管理工具与技巧 • 谈判以获得双赢的解决方案谈判以获得双赢的解决方案 • 解决团队内的冲突与矛盾解决团队内的冲突与矛盾 项目经理的权力 位置权力位置权力 个人权力个人权力 信息权力信息权力 项目权力项目权力兴趣权力兴趣权力 项目经理权力 • 正式职权正式职权 －直接管辖权－直接管辖权 －组织内职务与地位－组织内职务与地位 －财物支配权－财物支配权 －指令性权威－指令性权威 －工作绩效考评权－工作绩效考评权 项目经理权力（续） • 非正式职权非正式职权 －经验或学识的权威－经验或学识的权威 －交情权威－交情权威 －以人格为基础的权威－以人格为基础的权威 －信誉权威－信誉权威 项目经理权力应用 • 感化－－权力分享感化－－权力分享 授权授权 放权放权 • 协商－－权力交换协商－－权力交换 双方需求轻重缓急的调整双方需求轻重缓急的调整 退让并不意味着放弃利益退让并不意味着放弃利益 双赢是最佳的选择双赢是最佳的选择 • 强制手段强制手段 权力杠杆权力杠杆 项目拥有权的权力项目拥有权的权力 项目团队的管理 • 保持参与意识保持参与意识 • 授权授能授权授能 • 保持信息交流的畅通保持信息交流的畅通 • 预见并处理困难局面预见并处理困难局面 如何才能在项目实施过程中有效地保持如何才能在项目实施过程中有效地保持 项目组成员的参与意识？项目组成员的参与意识？ -- -- -- -- -- -- 项目经理与项目成员 项目经理与项目成员 • 项目成员在项目一开始就应该知道管理者将从项目成员在项目一开始就应该知道管理者将从 哪些方面考评其工作表现哪些方面考评其工作表现 • 项目经理所安排的工作应有足够的工时，确保项目经理所安排的工作应有足够的工时，确保 项目成员能够实施这一任务（过程）项目成员能够实施这一任务（过程） • 项目经理对项目成员工作表现的评价或意见反项目经理对项目成员工作表现的评价或意见反 馈，应在事件发生当时或印象清晰的时候，双馈，应在事件发生当时或印象清晰的时候，双 方沟通，而不是仅在考评阶段。方沟通，而不是仅在考评阶段。 • 有关项目成员工作中发生的重大问题，项目经有关项目成员工作中发生的重大问题，项目经 理必须及时处理。在考评之前解决，并明确就理必须及时处理。在考评之前解决，并明确就 所发生事件的结论。所发生事件的结论。 项目经理管理原则 • 了解所面临的问题、机会与期望了解所面临的问题、机会与期望 • 明白项目团队将会产生冲突，它是团队发展的自明白项目团队将会产生冲突，它是团队发展的自 然产物然产物 • 意识到项目管理必须精于领导，但同时也须灵活意识到项目管理必须精于领导，但同时也须灵活 机动机动 • 明确判断项目成功的标准明确判断项目成功的标准 • 为组建一个和谐的团队，您必须充当队员的激励为组建一个和谐的团队，您必须充当队员的激励 者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人 项目经理管理原则（续） • 经常做些经常做些““如果如果————那么那么””的假设，避免安于的假设，避免安于 现状现状 • 不要因小事而停滞不前，迷失了项目的最终不要因小事而停滞不前，迷失了项目的最终 目标目标 • 有效地利用好时间有效地利用好时间 • 首要任务是：首要任务是： 计划！计划！！计划！！！ 项目经理应具备的能力  领导能力领导能力  财务能力财务能力  团队建设能力团队建设能力  高效沟通技巧高效沟通技巧  人际交往能力人际交往能力  有效谈判能力有效谈判能力  解决问题能力解决问题能力  处理应变能力处理应变能力  时间管理能力时间管理能力 技能和知识需求 项目管理项目管理 知识体系知识体系 项目管理项目管理 知识和技能知识和技能 一般管理一般管理 知识和技能知识和技能 专业领域专业领域 知识和技能知识和技能 项目经理知识结构 管理知识管理知识 专 业 技 术 知 识 专 业 技 术 知 识识 知 合 综 识 知 合 综 项目项目 项目项目 管理知识管理知识 专 业 技 术 知 识 专 业 技 术 知 识 识 知 合 综 项目经理知识结构 成功视乎你的…… • 知识知识 • 行为行为 • 态度态度 • 个人能力个人能力 • 组织环境组织环境 • 项目环境项目环境 • 合适与否合适与否 Module III 有效的项目团队 项目中的人员管理 项目中的人员管理过程－－用来保证项目项目中的人员管理过程－－用来保证项目 实施过程中，最有效地发挥实施过程中，最有效地发挥//达成参与项目成员达成参与项目成员 的工作绩效的工作绩效 • 组织规划组织规划 • 人员招揽人员招揽 • 团队的建设与发展团队的建设与发展 过程过程 输出输出输入输入 工具和技术工具和技术 1. WBS1. WBS 2. 2. 历史信息与资料历史信息与资料 3. 3. 范围说明范围说明 4. 4. 资源库描述资源库描述 5. 5. 公司政策规定公司政策规定 决定需要使用哪些资决定需要使用哪些资 源源((如人力如人力,,设备设备,,材料材料)) 和每种资源的数量，和每种资源的数量， 以利于实施项目的各以利于实施项目的各 项活动决定项活动决定 1. 1. 资源要求资源要求 1. 1. 专家评定专家评定 2. 2. 确认替代方案确认替代方案 核心计划过程:资源计划 责任和资源矩阵 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 时间[天] 资源负荷 例外事件报告 例外报告用于报告非常规发生的例外事件：例外报告用于报告非常规发生的例外事件： • 计划进度事件计划进度事件 • 人员配备事件人员配备事件 • 预算事件预算事件 • 质量事件（必须处理的事件）质量事件（必须处理的事件） 项目文件签署并存档 沟通职责矩阵 被报告人被报告人 项 目 经 理 项 目 经 理 职 能 经 理 职 能 经 理 团 队 成 员 团 队 成 员 客 户 经 理 客 户 经 理 项 目 发 起 者 项 目 发 起 者 高 级 经 理 高 级 经 理 客 户 客 户 项目经理项目经理 职能经理职能经理 团队成员团队成员 财务经理财务经理 项目发起者项目发起者 高级经理高级经理 客户客户 信 息 源 信 息 源 每天每天 每周每周 每月每月 不需要的不需要的 需要的需要的 阶段性回顾  项目目标项目目标 项目计划项目计划 需求分析需求分析 需求回顾检讨需求回顾检讨 项目计划回顾审阅项目计划回顾审阅 具体实施回顾监测具体实施回顾监测 监测与验证监测与验证 项目执行项目执行 纠正纠正//变更变更 沟通方式 正式正式  例行的会议例行的会议  部门会议部门会议  工作现场会议工作现场会议  书面通报书面通报  内部通讯内部通讯  备忘录备忘录  电子邮件电子邮件  传真传真 非正式非正式  非正式讨论非正式讨论  经验分享经验分享  个别交谈个别交谈  电话电话  提问与回答提问与回答  其它其它 会议 • Why －为什么要开这个会？－为什么要开这个会？ • When －何时应该开这个会？－何时应该开这个会？ • How often －多久该再次开会？－多久该再次开会？ • 有耐心有耐心 • 让对方了解他的利益，如果能快速达到谈让对方了解他的利益，如果能快速达到谈 判结果判结果 • 认知最后期限是可以更改甚至取消认知最后期限是可以更改甚至取消 • 知道对方的最后期限知道对方的最后期限 时间要素 信息要素 • 如果我对你的了解胜过你对我的了解，我如果我对你的了解胜过你对我的了解，我 可以掌握沟通的过程可以掌握沟通的过程 • 如果我对你的了解胜过你对自己的了解，如果我对你的了解胜过你对自己的了解， 我可以掌握你我可以掌握你 • 如果我们共同来了解双方的优势及限制，如果我们共同来了解双方的优势及限制， 我们可以一起来超越原来的我们我们可以一起来超越原来的我们 权力要素的掌握 • 几乎没有单方拥有绝对的权力几乎没有单方拥有绝对的权力 • 权力可能是真的，更可能只是一种认知权力可能是真的，更可能只是一种认知 （看法）（看法） • 在协商的过程中，权力只有在被接受下才在协商的过程中，权力只有在被接受下才 会存在会存在 • 权力的关系会随着时间而改变权力的关系会随着时间而改变 • 善用你的权力，但绝不可滥用善用你的权力，但绝不可滥用 谈判优劣势 11、需求和解决方案、需求和解决方案 22、选择、选择 66、信誉、信誉 55、参与、参与 33、压力、压力 44、关系、关系 增强谈判优势  对方需求迫切对方需求迫切  我方有突出的解决方案我方有突出的解决方案  对方需要你超过你需要对方对方需要你超过你需要对方  你可以放弃此项谈判你可以放弃此项谈判  你有其他选择你有其他选择  对方受到内部或外部的压力对方受到内部或外部的压力  你不断提高和对方组织的关系和信任你不断提高和对方组织的关系和信任 增强谈判优势  你得到内部的强大支持你得到内部的强大支持  对方参与和投入资源对方参与和投入资源  你使对方相信你的可信度你使对方相信你的可信度 练习 “内部谈判” 练习 • 回想你身边的回想你身边的““内部谈判内部谈判””有哪些有哪些?? • 在这些在这些““内部谈判内部谈判””中，你遇到的最大的障中，你遇到的最大的障 碍是哪些？碍是哪些？ 内部谈判的障碍 • 同事对您了若指掌同事对您了若指掌 • 权力关系非常鲜明权力关系非常鲜明 • 组织内自然的冲突组织内自然的冲突 • 容易遇到非直接的拒绝容易遇到非直接的拒绝 • 不愿意与某些人或某些部门打交道不愿意与某些人或某些部门打交道 内部谈判 •• 告知老板及相关人员谈判的内容与重点告知老板及相关人员谈判的内容与重点 • 邀请组织内重要的成员，意见领袖及相关邀请组织内重要的成员，意见领袖及相关 人员参与谈判的计划人员参与谈判的计划 • 不要给领导不要给领导““意外的惊喜意外的惊喜”” • 了解谁在组织拥有决定权了解谁在组织拥有决定权 内部谈判三原则  对办公室内的政治敏感对办公室内的政治敏感  不要什么都不做不要什么都不做  愿意与您有不同观点的人打交道愿意与您有不同观点的人打交道 内部谈判四步骤 • 提升您人际关系的能力提升您人际关系的能力 • 得到管理层的协助得到管理层的协助 • 建立信任的氛围建立信任的氛围 • 在非谈判时，也是团队协作的楷模在非谈判时，也是团队协作的楷模 动之以情动之以情- - 开放对方的思想开放对方的思想 说之以理说之以理- - 以事理来证明您的主张以事理来证明您的主张 诉诸价值诉诸价值- - 说明对对方的好处说明对对方的好处/ WIIFT/ WIIFT 有效的沟通 谈判达成 • 满足情感需求满足情感需求 • 满足逻辑需求满足逻辑需求 • 让对方感觉您在为他着想让对方感觉您在为他着想 小组练习 达成协议范围内合理让步 目的：目的： 找出日常谈判过程中如何做合理的让步？找出日常谈判过程中如何做合理的让步？ 规则：规则： • 以小组脑力风暴讨论的方式找出答案以小组脑力风暴讨论的方式找出答案 • 每组选出一发言人代表，发表小组的结论每组选出一发言人代表，发表小组的结论 • 讨论时间：讨论时间：10 10 分钟分钟 • 各组发表时间：各组发表时间：2 2 分钟分钟 小组练习 有效地让步 • 第一次的让步不要在重要的事项第一次的让步不要在重要的事项 • 不轻易接受对方第一次的提议不轻易接受对方第一次的提议 • 不要在对方提高要求时，提出相对应的要求不要在对方提高要求时，提出相对应的要求 提高，应试图减低对方的要求提高，应试图减低对方的要求 • 做出让步时，要能达到自己预期的目标做出让步时，要能达到自己预期的目标 • 不要太快做出让步（尤其是重要的事项）不要太快做出让步（尤其是重要的事项） • 在让步时，同时也从对方获得些什么在让步时，同时也从对方获得些什么 • 让对方感觉每一项让步对您来说都是重要的让对方感觉每一项让步对您来说都是重要的 Module VII 承诺与行动 组织内的客户服务 内部客户 服务与支持 跨部门合作途径 随时检核你的反应随时检核你的反应 其他部门盟友而非对抗者其他部门盟友而非对抗者 重新解读其他部门的意思重新解读其他部门的意思 协助维持个人及部门形象协助维持个人及部门形象 坚持 攻坚 玩弄 1.跳脱情景及思考 2.总结协商的重点 3.订立决定协议的时间 4.采取友好的态度 1.发展工作关系 2.示范双赢的态度 3.认知其他部门的利益及感受 1.问建设性及开放性的问题 2.留意行为举止,语调,体态语言 3.以幽默代替攻坚 4.抛弃成见 5.强调“我们”而非“你” 1.采取有创意的及包容的解决方案 2.关注未被满足的需求 3.避免反驳不同的观点 4.提供选择的机会 5.维护其他部门的立场 跨部门合作关系发展 分析双方的利益分析双方的利益 发展选择方案发展选择方案 确立方案确立方案 拟订行动计划拟订行动计划 建立评估标准建立评估标准 “ BATNA ” Best Alternative To Negotiated Agreement 达成协议的最佳方案 BATNA达成最佳方案 我们的利益我们的利益 他们的利益他们的利益 BATNABATNA 行动计划行动计划 追求目标追求目标 满意指标满意指标 行动保证行动保证 长达公司的烦恼 案例研讨 总结 我们的收获 个人练习 项目管理对您的帮助 项目管理与你 辛苦了！两天来的学习与领悟，您将会如辛苦了！两天来的学习与领悟，您将会如 何应用到现有的工作中去？这又将带给您哪些何应用到现有的工作中去？这又将带给您哪些 好处？好处？ 你可以获得我们的协助