只有学会控制授权中的风险，授权才有利于工作
授权的两面性
优秀的管理者在用人上必须懂得用人不疑。是否能出色地完成工作
取决于是否信任下属，是否放权。为什么授权这么重要？因为通过授
权，你可以提高自己的工作效率；你可以专注于更重要的工作，而不
是陷入费时费力的大事小情不能自拔；与此同时，你还可以培养手下
的员工，让他们成为更有价值的工作者。
但授权并非一件简单的事。你肯定听到过这样的建议：在可能的情
况下放权。但是，如果相关工作没有做好，放权可能带来适得其反的
结果。
制度一建立，授权的问题就解决了吗？不是这样的。因为授权包括
两部分，一个是制度，另一个是能力，许多成功授权表明，没有能力
相匹配的授权，工作还是不能按预期完成。
一个公司的制度对于授权有没有帮助？有帮助，而且很多公司的制
度都能够体现授权的思想，像权限、监控、财务审批、合约权限等，
这些都可以透过制度来保障，但制度无法体现个人能力。
还是看一个故事吧。三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡
自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令
状，若失败就处死全家，诸葛亮才勉强同意他出兵，同时指派王平将
军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马
谡一一答应。
可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，
而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。
等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得
马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。
事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
这里的问题不是出在制度上，关键还是人的问题。安德鲁?卡内基
说过：“成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织合适的人选完
成工作。”因此，授权需要深思熟虑，需要分配恰当的人选去完成挑
战性的任务。诸葛亮用马谡去守街亭，就是一种用人的失误。马谡这
个人轻视敌人、一意孤行，完全违背上司的旨意。
如何控制授权的风险？把握好授权的变，做到合理的授权是极其关
键的。
不要把授权与安排员工完成分内工作混为一谈。真正的授权通常是
将你的部分工作交由他人去完成，接受授权的人既承担责任也有权做
决定。授权也不是“甩包袱”。有些管理者认为，一旦授权他人去完
成某项任务，自己将不再对此负责。然而，将责任和权力交付给员工
是有局限性的，最终负责任的还是你――无论你是否了解这一点。而
且，员工要是觉得你扔过来的是他最讨厌干的活，他可能还会产生不
满情绪。
合理授权，必须懂得哪些工作适合授权
（1）必须授权的工作。对重复的、非判断的工作、下属能够做得
比我们好的工作，就必须授权让下属去做，否则就是管理者的失职。
有的管理者经常什么事都不放心，什么事都觉得他自己干最踏实，效
果最好。比如客户打来一个咨询电话，下属正在说的时候，他的经理
就一把抢过电话呜里哇啦说了一通，然后放下电话还呜里哇啦把他数
落一通。
企业现在追求的是一种团队的绩效，管理就是要通过他人来达成目
标，通过他人就是要给别人授权，让他们自己来决定怎么做这个事情。
（2）应该授权的工作。招聘的时候，我们对应聘者都有要求，但
实际上应聘的人往往并不完全符合招聘条件。这就造成一些本来应该
下属干的，但是由于过去某种历史原因没有让下属干，结果都是管理
者干，但现在下属已经完全能够胜任，这类工作应该立即授权。
此外，过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性但风险不大，
虽然整个工作授权给下属可能有很大风险，但可以通过划分权限对关
键环节进行控制的工作，这些都是应该授权的工作。
应该授权的工作是授权要解决的重要问题。大部分的不授权现象发
生，是由于许多管理者出于对下属能力的担心和传统的工作习惯，将
下属过去做不好但现在已经能做好的工作仍然揽住不放，使授权无法
进行。
（3）可以授权的工作。这类工作就是可授可不授的。有时候授权
只是因为你分身乏术或者是你想锻炼下属。
（4）不应当授权的工作。事关全局的战略性的工作，必须领导亲
自出马才能完成的工作。
总之，领导者要做好授权工作，就应分清哪些工作该授权，授权的
程度，才有利于工作的顺利开展。而对一件具体工作的授权，应当懂
得以下几点：
①考察候选人的兴趣、优点、专长。在这三方面中，员工起码要有
两个方面表现突出，你才可以将任务交给他。举例来说，如果你想找
人负责调查和处理客户投诉，合格人选必须喜欢接待客户，必须有很
好的沟通技巧，必须知道如何深入调查问题和找出答案。
①进行“我不在场”的测试。找出你工作中的关键环节，以及如果
你不在时谁能够担负起这些责任。可以设想一下你希望自己不在时员
工应有什么表现，这样你现在就可以将部分管理职能交由他们去完成，
为他们以后履行此职责创造条件。
①让能胜任的人来做。挑选出一些工作，让能够独当一面的员工来
独立完成。保证让被授权人拥有自己做出判断、做出决定的权力。如
果你大事小情都要指手画脚，授权会弊大于利。
①根据任务确立明确的目标和期望。确保员工理解任务本身的意图、
目标以及你用来判断成功的业绩标准。不能含混不清，要设定明确的
期限。但是不要详细说明达到目标的方法。让员工自己去发现如何过
关。
①检查工作进展状况。设定控制和检查机制，以监督员工的工作进
展状况。探讨采取什么方法既能够评估工作进展状况，又能够衡量项
目的成功程度。
①采用事先标准而不是事后标准。事先有一把尺子，结果我们事先
谁也不知道那把尺子是什么，事后才知道，人家对我不满意，是因为
我不关心集体。所以应该采用事先标准而不是事后标准，一旦工作有
问题，才能有效找到根源，避免扯皮现象。
职责与匹配能力的解决
一般员工对于职责，对于自己该做什么不该做什么的理解，往往是
在到公司一段时间以后，让他干的是什么，他就认为他的职责就是什
么。那时，因为他还不能干，这份差事不是由上级代劳，就是交给该
部门有能力的人。别人替他干了活，他不但不知道，甚至还不领情。
在这里，还有一个不好的结局：时间长了，有能力的人做越来越多
的工作，没能力的人的活越来越少，导致下属忙的忙死，闲的闲死，
这就是职责和能力不匹配造成的。
但是按照职位说明书来，这就是他的事，只是有人替他做了。对于
这种情形，问题的关键在于如何解决职责和能力不匹配的问题。
当员工入职的时候，我们就把职位说明书先拿出来，让他看一下，
并表示过几天再交换一下意见，看他对职位说明书的理解如何。三天
后就可以找他谈话，交谈中不妨从以下几点着手：
先问他对他现在的岗位职责清楚了没有？下属要是说清楚了，那好，
你可以让他谈一下是怎么理解他的岗位职责的，不管他是拿着岗位职
位书来念也好，背也好，总要一条一条说一下。
然后跟他确认，这几项职责他是否都准确理解了。
比如，负责……事，协助……事，他可能就会问，如何协助？管理
者就告诉他，协助是怎么一回事，执行中有哪些应注意的问题。
如果他认为自己都清楚了，就请他说说这些职责是否能全部执行。
他要说差不多，我们就和他确认，哪个是差不多的，哪个是差得多的。
有的人可能会说，前面几条都没问题，但是后面几条还没做过。
这时，让他自己谈他在能力和职责上有什么样的差距，这实际上就
是通过沟通帮他找到自己的缺口。
如果他的能力和职责不匹配，没关系！告诉他：你现在做不了，我
来替你做。说白了就是，这个职位的工资是你拿的，但是，有一部分
活，是我这个经理替你干的，这活你得赶紧学会了，自己去领会，别
老再让别人替你做事。在此过程中，让他确认什么时候才能具备履行
这个职责的能力，3个月还是半年。
下属干不了这个活，往往就是在这个环节没有跟他确认而造成的。
如果前面确认了，那么到时候，他能力具备了，再给他授权。
授权是一门学问，管理者决不能因为部下犯了一两次错误而失去对
他们的信任，只有相信部下，合理地授权，才能让他们更加忠心，工
作得更加努力。
对于一些有一定创新的工作，管理者应当授权不授责：干好了，你
的；干砸了，我的！这是因为创新中的风险和收益不对称。只有把承
担的权力与责任分开，下属才敢冒风险，并全力以赴，乃至出色完成
任务。
