绩效管理 沟通与分享
HR:马文计
2010年8月11日
员工的疑问
人力资源部在做什么
怎样做绩效管理
目录
案例分析
讨论测试
员工的疑问
绩效管理 沟通与分享
定下的工资
能否兑现？
什么时候兑
现？
公司现在推
行绩效管
理有没有意义,
是否符合我
们公司的现状
定下的方案
可操作性强吗？
能推行成功吗？
太复杂了不会做！
太麻烦，对我
们有什么好处！
绩效管理
是人力资源部的
事，他们做就行了！
员工的疑问
绩效管理 沟通与分享
1. 定下的工资能否兑现？什么时候兑现？
必须的！
员工的疑问
绩效管理 沟通与分享
2.公司现在推行绩效管理有没有意义，是否符合我们公司的现状？
国家公务员要全面推行绩效考核！！
员工的疑问
绩效管理 沟通与分享
3.定下的方案可操作性强吗，能推行成功吗？
1. 没有绝对完美的方案，要先执行，后完善
2. 我们的水平有限，大家配合，但很努力
3. 肯定对提升工作的效率及效果有用
4. 领导重视，群众支持，全面执行
5. 不断改进
员工的疑问
绩效管理 沟通与分享
4.太复杂了，不会做！太麻烦了，对我们有什么好处？
做正确的事，正确的做事
计划你的工作，工作你的计划
复杂的事情简单化；很简单，我们会帮助大家
用了就知道，首先是对员工有好处，其次才会给公司带来长久的利益
员工的疑问
绩效管理 沟通与分享
5.绩效管理是人力资源部的事，他们做就行了！
部门绩效管理，部门负责人是绩效考核推行的主体；部门领导是直接上级来考核
2.人力资源部的角色：专家、老师、导演
3.我们是一家人，共同的事业
案例分析
案例分析
• 某次高管会议上，CEO 下
达命令：请人力资源部门
制定一套员工绩效考核管
理措施，报批后，培训并
督促施行
• CEO认识到了人力资源管
理的重要性，并且要完善
公司各个管理体系
A公司绩效管理推行实例
案例分析
•人力资源部门以他们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识
A公司绩效管理推行实例
案例分析
CEO 签字后，人力资源
部门向员工和经理宣布
了这套措施，并且认真
进行了培训
接下来…毫无激情回应，
谁都没兴趣！?
于是，CEO也认为这个体系是有问题的……
他说……
A公司绩效管理推行实例
案例分析
A公司绩效管理推行实例
领导很生气，后果很严重！
这人力资源部是怎么搞的！
案例分析
A公司绩效管理推行实例
中层经理
我们每天这么忙，人力资源部还催着做一些不重要的事！
案例分析
A公司绩效管理推行实例
我们做点事容易吗？每天加班！！！
人力资源部--怨枉啊！
案例分析
A公司绩效管理推行实例
哪里出了错？？？
• 分析一：
• 分析二：
• 分析三：
案例分析
案例二
• 行为分析：
• 结果分析：
案例分析
案例三
• 行为分析：
• 结果分析：
案例分析
结论一
人力资源部担当“老师/专家/导演”“幕后推手”
做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的
公司高管和中层经理就是首席的人力资源管理者
案例分析
结论二
绩效考核是80%态度的问题，20%是能力的问题！
绩效考核的推行关系到公司战略全局，不是某个人的事，也不是某个部门的事，是大家共同努力一起完成的！
案例分析
结论三
绩效考核不是怕员工拿高薪，而是让真正有能力的、为公司创造价值的人充分的体现出来；能者上、庸者下，多劳多得、少劳少得、不劳不得。
案例分析
结论四
绩效考核给你要完成的工作有了时间目标，在考核体系中你既是工作者、又是配合者、还是监督者；对工作百利而无一害。
案例分析
结论五
绩效考核对于那些愿意接受改变、工作态度积极、富于责任感的人提供了绝好的工作工具；多少年来，多少成功的企业都证明了这一点。让那些投机耍滑、钻营取巧、不想承担责任的人没有市场。
案例分析
结论六
在公司的体系中，部门与部门之间、个人与个人之间，没有谁重要谁不重要，大家都是一个不可分割的整体。只是在公司不同的发展阶段战略的要求不同，自古以来，都是马背上得天下，以文治国。
案例分析
啤酒是怎么拿到手的?
案例分析
总结
十六字方针:
职责分清
资源共享
团队合作
达到共赢
案例分析
--毛泽东
路线确定以后，干
部是决定因素!
人力资源部在做什么
忠诚客户
基业长青
可持续发展
实际利润增长
设计管理
硬实力管理
工程管理
财务
管理
优秀的干部
软实力管理
敬业的员工
成熟的人力资源管理
人力资源部在做什么
公司卓越路径
新时期人力资源
人力资源部在做什么
伴随知识经济时代的到来，人的智能化地位获得空前提高，人力资本已超越了物质资本及货币资本而成为最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。人力资源是知识经济时代的第一资源，是衡量一个国家的综合国力的重要指标，人类对人力资源开发的深度和广度都将超过人类历史的任何时期。
人力资本在人类社会经济生活中的核心地位，决定了国与国之间、企业与企业之间的竞争，将更主要地体现在智力人本与知识管理的竞争上，说到底即是人才的竞争。
—————胡锦涛主席关于人力资源的论述
来自百年企业的声音
人力资源部在做什么
“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设了一家以价值观、做事方法和成就对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营，可以在我百年之后恒久作为典范的组织。”
————惠普公司共同创始人 威廉 休利特
1990年
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。
————摘自基业长青
要想做大做强就得规范管理，人力资源管理的目的是为了人力资源开发
新时期人力资源的角色定位
人力资源部在做什么
1.战略的参与决策者
2.战略的推动者
3.制度和公司理念的执行者
4.服务的支持者
人力资源管理者的职业要求
人力资源部在做什么
1、职业化的行为。敬业、守信、主动、规范、服务，是人力资源管理专业人员的基本职业修养，也是从业的基本要求。
2、专业化的技能。人力资源管理的很多知识和技能，不仅靠经验就可以掌握的，必须接受系统的学习和训练。
3、国际化的视野。把握和了解国际趋势，熟悉国际惯例，及时掌握国际动向，是人力资源从业人员的必备条件。
4、本土化的智慧。 人力资源管理归根到底是人的管理。要切合实际，入乡随俗。
人力资源工作内容
人力资源在做什么
1、人力资源规划
－HR工作的航标兼导航仪人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
2、招聘与配置
－“引”和“用”的结合艺术
3、培训与开发
－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能
4、薪酬与福利
－员工激励的最有效手段之一
5、绩效管理
－不同的视角，不同的结局
6、员工关系
－实现企业和员工的共赢
绩效管理解决的问题
人力资源在做什么
• 有人没事干，有事没人干
• 有人不能干
• 有人能干也不干
• 有人能干愿干却不让他干
• 工作分析
• 培训与招聘
• 激励与考核
• 管理方式
绩效管理推行失败
人力资源在做什么
加油！！!
加油！！!
加油！！!
CEO
战略目标
绩效管理推行成功
人力资源在做什么
加油！！!
员工
战 略 目 标
怎样做绩效考核
三个思考
•绩效考核可以解
决企业什么问题
•您因为什么而考
核？给员工鼓
劲？还是熄火？
•绩效考核是谁的
责任？怎么分工
关于绩效考核三
个层次管理
•如何不茫然-企业
战略先行
•如何不盲目-找出
影响绩效的障碍
•如何不瞎忙-抓住
考核容易出错的
重点
关于绩效考核三
个具体方法
•如何设定量化指
标并分解给部门
•如何评估员工绩
效并做绩效面谈
•考评结果的综合
应用
三方面展开论述
怎样做绩效考核
第一部分：绩效管理概述
第二部分：采用的绩效考核方法
关键绩效指标（KPI)
KPI是什么
KPI从哪里来
KPI的设定原则
KPI分析与考核步骤
第三部分：设置KPI指标的意义
第四部分：KPI考核表的组成
绩效考核的内容
怎样做绩效考核
绩效管理定义
绩效管理概述
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程、增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
其目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
怎样做绩效考核
采用的绩效考核方法
1、平衡记分卡（BSC）方法：
平衡记分卡是20世纪90年代全球最著名的战略管理会计专家卡普兰和诺顿研究开发的绩效管理的新工具，它一般适用于企业及其所属业务单元的绩效考核管理。在欧洲和北美，大约有90%以上企业现在已采用该法，从而取代了原来使用的传统的财务绩效考核系统。
平衡记分卡方法既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的、可操作的指标框架体系。
怎样做绩效考核
2、关键绩效指标（KPI）方法：
关键绩效指标方法，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。
KPI的建立要点在于流程性、计划性和系统性，KPI包括企业级KPI、部门级KPI和每个岗位的业绩指标。
怎样做绩效考核
KPI是什么？
KPI
是
什
么
通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。
管理提示： 1 、职责本身是无法衡量职责是否被履行了 ! 2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！！
怎样做绩效考核
KPI从哪里来？
KPI分解
形成
提取
KPI分解
公司组织架构、战略目标、战略规划、经营管理计划
公司KPI指标
本部门KPI指标
员工KPI指标
KPI指标库
流程
制度
职位说明书
本部门的年度目标和工作规划
怎样做绩效考核
KPI的设定原则（SMART）
S：具体的（specific）——反映阶段的比较详细的目标
M：可衡量的（measurable）——量化的
A：可达到的（attainable）——可以实现的
R：相关的（relevant）——与公司、部门目标的一致性
T：以时间为基础的（time-based）——阶段时间内
怎样做绩效考核
其他原则
流程性、计划性和决策性原则
系统性原则
指导性原则
相对独立性原则
层次性原则
KEY原则
KPI的设定原则
怎样做绩效考核
KPI分析及考核步骤
明确岗位的
职责和各职责
的权重
1
对职责按流程
方式进行分析，
找到各职责的
可衡量指标
2
分析所有指标，
提炼KPI，
确定KPI指标库
3
与上级的KPI
进行关联对照，
修正KPI
4
对KPI进行定义，
并明确KPI如何
提取
5
根据考核周期
出具考核结果
10
签订KPI考核表
9
确定考核周期
（月度）
8
设置各KPI的
激励条款
（清晰）
7
设置KPI考核表
权重、计划完成
目标
6
怎样做绩效考核
设置KPI指标的意义
KPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；
KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。
怎样做绩效考核
KPI考核表的组成：
关键绩效领域；
KPI；
指标说明：
权重；
考核周期；
计划完成目标；
考核办法；
信息来源；
考核结果。
月度KPI考核表模板
怎样做绩效考核
（一）关键绩效领域；
关键成功因素(key success factors， KSF)。
关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。
关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
怎样做绩效考核
（二）KPI；
KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标；
确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；
在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标；
制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；
选择KPI的原则：
对工作业绩产生重大影响的工作内容;
占用大量工作时间的工作内容
怎样做绩效考核
（三）指标说明；
对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。
（四）权重
根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。
怎样做绩效考核
（五）考核周期
指的是考核的频度，即多长时间考核一次。
（六）计划完成目标
计划完成的指标达成的目标及时间。
（七）考核办法
对计划完成的指标如何进行考核
（八）信息来源
指的是打分所依据的信息从哪里得到；
（九）考核结果
指的是计算该岗位实际得分
怎样做绩效考核
关于绩效考核的
三个思考
•绩效考核可以解
决企业什么问题
•您因为什么而考
核？给员工鼓
劲？还是熄火？
•绩效考核是谁的
责任？怎么分工
水道曲折
操舟者迷
立岸者清
讨
论
一
怎样做绩效考核
绩效考核中的职责分工－样本参考
HR
• 开发绩效考核系统
• 为经理和员工提供培
训和跟踪辅导
• 监督考核系统的实施
• 评价考核系统有效性
• 考评结果的综合运用
各业务部门管理者
• 定本部门员工绩效目标
• 为员工提供绩效反馈
• 填写评分
• 做绩效面谈
• 参与规划在岗员工发展
• 针对绩效考核系统向
HR提供反馈
怎样做绩效考核
请确定以下关键点：
关键点1：
对绩效考核
设置正确的
期望值
关键点2：
两条腿走路-
考核和管理并行
关键点3：
公司的高管，中层，人力资源部门
三方合作，各司其职，
才能达到共赢
二、绩效诊断中存在的问题讨论：
1、绩效指标KPI考核表表格存在的问题：
1）、表格内容中出现的居中或居左出现不一致；
2）、表格设置出现打印时有缺线现象；
3）、表格中字体大小不一致；
4）、表格中序号未排序。
2、绩效指标KPI考核表绩效领域存在的问题：
1）、上级的绩效领域在下级的绩效领域中有漏项；
2）、权重设置不合理；
3）、领域描述不正确，例如：上级的“内部管理”，在下级的
就是“日常工作”
怎样做绩效考核
绩效诊断存在的问题：
3、绩效指标KPI考核表KPI指标存在的问题：
1）、上级的绩效指标在下级的绩效指标中有漏项；
2）、权重设置不合理；
3）、指标设定了本月没有的工作；
4）、指标描述不正确。
4、绩效指标KPI考核表指标说明存在的问题：
1）、表述内容与目标不一致；
2）、表述不正确；
怎样做绩效考核
绩效诊断存在的问题：
5、绩效指标KPI考核表权重存在的问题：
1）、上级的权重大，在下级的权重小；
2）、权重设置不合理，行为大，结果小；
3）、权重总分低于或高于100分。
6、绩效指标KPI考核表目标存在的问题：
1）、目标未量化；
2）、目标不正确、不准确；
3）、目标未量化。
怎样做绩效考核
绩效诊断存在的问题：
7、绩效指标KPI考核表考核办法存在的问题：
1）、考核办法不合理，例如**合格率90%权重5分,考核办法是未完成扣5分，应改为每低于1%扣分；
2）、考核办法错误，例如**项指标的权重分为5分，考核办法中是未完成扣3分 ；
8、绩效指标KPI考核表信息来源存在的问题：
1）、信息来源出现错误的；
2）、信息来源尽量改成报表、各类统计报表、相关记录。例如：直接上级/***表 （要将**表在规定时间内交直接上级）
怎样做绩效考核
•
•
•
水道曲折
操舟者迷
立岸者清
现
场
答
疑
怎样做绩效考核
关于绩效考核三
个层次管理
•如何不茫然-企业
战略先行
•如何不盲目-找出
影响绩效的障碍
•如何不瞎忙-抓住
考核容易出错的
重点
忙
茫
盲
题纲二
怎样做绩效考核
如何不茫然
-战略先行
自
上
而
下
层
层
落
做正确的事
Do the right things
企业的战略目标
企业的目标
分公司的目标
部门的目标
小组与个人
的目标
实
资源需求
正确地做事
Do the things right
如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？
绩效反馈反面
•无反馈或无效反馈
平时的阻碍
•身体生病
•精神压力大
•感情受挫
•被要求在同一时间完成
相矛盾的工作
•缺乏足够的资源来做事
绩效标准方面
•绩效标准不量化
•没跟员工沟通而直接派活
•绩效标准太高
问题
绩效后果方面
•考完后没有重奖重罚
•绩效后果不刺激员工行为
员工本身的技能方面
•员工不知道怎样做
怎样做绩效考核
如何不瞎忙-抓住重点
一个中心，两个基本点
一个中心：绩效考核对谁好处最大？
员工！！！
第一个基本点：
“人”对系统的支持
第二个基本点：
评估系统的公平性
怎样做绩效考核
茫
不茫然—
战略先行
回顾一下：
盲
不盲目—
找出绩效不高
的障碍逐个击破
忙
不瞎忙—
一个中心
两个基本点
关于绩效考核的
三个思考
•绩效考核可以解
决企业什么问题
•您因为什么而考
核？给员工鼓
劲？还是熄火？
•绩效考核是谁的
责任？怎么分工
关于绩效考核三
个层次管理
•如何不茫然-企业
战略先行
•如何不盲目-找出
影响绩效的障碍
•如何不瞎忙-抓住
考核容易出错的
重点
关于绩效考核三
个具体方法
•如何设定量化指
标并分解给部门
•如何评估员工绩
效并做绩效面谈
•考评结果的综合
应用
不同职位的您
课后做些什么
总 结
怎样做绩效考核
讨 论 测 试
•
•
•
•
课后作业：写下您看到这些问题的感受
哪些是您最没想到的？
哪些是您最预料之中的？
哪些是您无能为力的？
哪些是您本人可以改善的？
温馨提醒：
正式问卷由“外人”问会更合适
老板和中层经理可以在和员工的
聊天沟通中聊及这些问题☺
