集团战略与集团战略构建的核心.ppt

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1 集团战略与集团战略构建的 核心要素 白万纲 博士 华彩咨询集团 2 华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席母子公司管控专家,工商管理博士 中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问 清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙 江大学、中欧商学院客座教授。 已经为三百余家企业提供了专业的母子公司管控、集 团公司战略等管理咨询服务 出版《咨询的力量》、《总裁制造》、《母子公司管 控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。 白万纲 博士 3 集团战略 4 战略境界越高,越能解决根本问题 问题类 型 问题列举 战略管理难度 悠关性 命的核 心问题 发展方向,方式怎么设计，怎么完 成转型? 商业模式怎么再造? 怎么市场再定义? 大动干戈 破坏性构建 痛苦的转型 核心的 策略性 问题 怎么做运营体系？ 怎么构筑人力资源体系? 怎么构筑职能战略 机制设计 资源优化配置 政策，流程优 化 重大的 效率性 问题 怎么处理成本问题，周转率问题? 怎么挖掘客户价值? 更好的处理 挖掘潜力 重要的 技术性 问题 怎么招人才？ 产品怎么取舍？ 操作原则的确 立 管理的落实 战略境界高 战略境界低 5 科学发展观应该是战略和管控的综合 文化与环 境支撑 集合集团战略实现中的 管控机制和行为的集团 管控体系 科学发展观 涉及所有资本运作行 为和业务板块管控的 集团战略 •过河论 •小中央大地方 •沿海拉动 6 困惑：战略真的是从量化分析出来吗？ • 分析型战略 • 适用于数据健全，行业分析清晰， 公司核心能力确定，战略方向确 切的环境，透过分析以下问题: 市场核心机会，空白 缝隙市场，潜在市场，需求 消费者价值挖掘方式 新的生活形态，互动方式 • 解决市场再定义或细分，公司再定位， 公司商业模式再造等问题 • 构建型战略 • 适用于战略混乱，行业环境不确 定，公司核心能力未定形的环境， 透过分析以下问题: 新的路径与体制，组织运作模式 新的业务组合与利润模型 新的价值设计，生产，沟通，交付 方式 影响未来的重要动力，趋势，思想 与预测 • 解决战略再造，战略突变等问题 基本来讲，世界上有两种战略 7 集团战略与单体公司战略不同 • 1),牵扯范围和层面不同 • 2)规划的原理与方法不同 • 3),价值的不同 8 战略方案的评估战略选择的产生 战略的选择 集 团 发 展 的 本 质 规 律 涉 及 行 业 的 本 质 规 律 战略 方案 构建 产生 出若 干套 可能 的战 略发 展模 式 可行 性和 风险 分析 基础 上对 待选 模式 进行 筛选 对上 述的 战略 发展 模式 进行 评估 和预 测 战略 选择 并对 其进 行细 化 对确立 的模式 进行详 细阐述， 使之条 文化、 制度化、 可操作 化 企业执行力 系统、 流程和能力 学习能力、 反应能力 和整合能力 战略分析能 力 战略路径 战略实施 战略反思 与调整 战略目标 支撑 支撑 支撑 单体公司战略规划思路与集团规划有巨大差异 9 – 集团现有的投资方式，范围，和未来的方式， 范围 – 集团目前的业务范围是什么？未来五年希望 的业务范围是什么？五年内要培育的新业务 是什么？ – 各业务单元业务范围的发 展空间与横向管理？ – 集团重点发展哪些业务单元？维持哪些 业务单元？剥离哪些业务单元？ – 集团希望未来五年后其业务组合及其结 构比例是怎样的？ – 集团对各业务单元的期望是什 么？是利润要求还是成长要求？ – 各业务单元未来五年合理的战略目标 是什么？ – 各业务单元之间是否存 在业务联系？如何通过 集团公司政策 集团投资组合，业务组合与横向管理 各业务单元的定位以及资源配置重点 各业务单元的经营方针以及战略目标 各业务单元之间的联系与协调 明确集团愿景以及整体战略目标 来协调业务联系，同时又不丢失各业务单 元的灵活性和竞争力？ – 哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行 共享？ – 未来五年集团应该是什么样子 ？其规模、形象是怎样的？ – 集团未来五年的战略目标是什 么？ 集团整体战略框架的基本内容 华彩认为，集团整体战略框架的制定应该先于各子公司（业务单元）的业务计划， 并且是业务计划制定的前提和基础 10 华彩关于集团战略的认识 1，集团战略，并不是各子公司战略的加总。 •集团是一个经济联合体，需要有个总体发展思路，同时这个发展思路可以给各个子公司制定 战略带来一个指导和集约效应。 •集团战略通过投资组合，产业组合和横向战略来构成集聚效应和中央指挥。 •各个子公司是集团发展的工具和手段，因需求而设立，合并，关闭和变革。 •集团战略会考虑各个子公司的持续发展和效益问题，但更注重思考整体问题和整体利益的取 舍。 2，集团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各个子公司的战略之间发生 化学反应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大。 •集团给给每个子公司分配局部功能和角色 •有的子公司吃亏，有的占便宜，但组合起来运作时就有特定的总体功能。 •集团战略的实施需要集团不同阶段有不同的能力和资源。 •因各个部分功能到位，集团就能发挥出变形金刚效应，从而综合效益最大化。 3，因局部利益很难在操作层次上协调，它必须在总体高度上调度调控，所 以没有集团战略，企业决不可能进行整体战。 •集团通过集团战略进行总体作战， •单体公司打不过集团，小集团打不过大集团，慢集团打不过快集团，都因整体战 11 集团公司战略的规划 1,理解企业领导层原始意图 2,把握和研究宏观大势 3,对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素,尤其需研究其他类似 集团公司的发展模式(本质上类似) 4,对企业发展和未来进行预测和应对方案研讨 5,由此进行战略思考汇总-产生若干集团战略方案,并进行选择 6,对战略方案进行逻辑化,体系化梳理(四层级战略) 7,四层级战略构建— 基本战略(目标体系,经营哲学如发展模式,原则); 发展战略(如何从现有产业组合发展到未来产业组合); 经营战略(各产业板块进一步定位和构筑战略,子公司产品与服务整合 职能战略(涉及集团总部怎样建设以及如何形成核心能力和子公司各管 理,业务,辅助职能的建设); 8,战略支撑体系设计(如通常的重构集团组织方式,业务流程和人力资源 管理等) 9,战略实施与发展,优化 集团层面 战略 12 一般集团公司战略规划项目分成六个模块十三个流程 项目整体 规划 1 2 管理现状 深入诊断 3 战略规划制定 4 战略管理 体系制定 变革方案培 训、模拟、 实施及调整 5 6 项目结案 与后续工 作规划 流程 项目启动和 整体规划 3天 时 间 进 度 4周 流程 企业管理现 状诊断 6周 5周 3周 2周 流程 战略管理体 系制定 流程 变革方案培 训与实施 流程 项目结案管 理 流程 战略方案体 系化,逻辑化 流程 战略方案筛选 及优化 流程 J集团战略方案 的提出 流程 战略思考汇 总管理 流程 未来预测与对 企业的影响分 析 流程 相关行业与集 团的规律与本 质分析 流程 战略回顾与原 始意图分析 流程 战略规划项 目启动 把集团战略体系的表 达成四层级战略 13 战略思路的产生---找到对国家,产业,发展方式的解读和驾驭 战略思路 对外预测 对内分析和判断 原始意图 分析与发现 企业家,董事会的期望,风险偏好 对发展的意图 政策,社会,科技,经济未来的趋势 竞争环境 对企业的资源和能力, 潜在能力与资源, 其他可以获得或借用的能力资源判断 1，新的路径与体制，组织运作模式 2，新的业务组合与利润模型 3，新的价值设计，组织，生产，沟通， 交付方式 4，影响未来的重要动力，趋势，思想 的揭示与预测 对企业的认识 / 对集团的认识 对行业和新投资机会的认识 对重大问题的再认识 14 产生若干集团战略方案,并进行选择 战略思路 对外预测 对内分析和判断 原始意图 评估和选择战略方案 提出若干集团战略方案 建立战略性思考 提出目标和远景 分析与发现 经营哲学 的澄清 资本运作 与产业组合 横向战略 规划 板块经营 战略 职能战略 战略管理 体系 配套的管 理体系 战略实施与 评估,调整 该 做 可 做 能 做 想 做 敢 做 拟做： 战略远景 与目标 15 梳理企业战略的分析模型 产业层面 发展战略 产业板块经营战略 职能战略 集 团 层 面 基本 战略 目标,经营哲学 在何处竞争？（业务范围是什么） 产业板块的发展战略 采购 研发 生产 营销 物流 财务 人力资源 在哪些方面进行努力来增强竞争力？ 发展模式和路径,横向战略 16 • 生产 • 营 销 • 研 发 • 财务 管理 •信息 人力资 源管理 • 联 盟 由战略分解 而来的战略 目标： 先进做法： 现状： 改善措施： 阶段 目标 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 五年规划： 实现该战略目 标的关键成功 因素： 关键职能 其中,职能战略的构筑是重心，也是一个战略能否实现的关键 17 集团战略必须扎根于国家与产业战略 国 家 大 战 略 经济/产业战略 文化战略政治/外交战略 军事战略 科技战略 国家大战略 的战略目标 母子公司战略 国 家 大 战 略 主 导 母 子 公 司 战 略 母 子 公 司 战 略 思 考 和 规 划 的 溯 源 国家政策 金融环境 产 业 趋 势 竞争环境 地理因素 供应 链影 响 科技水平市场因素 18 单体公司战略与集团战略的差异 1, 单体公司战略考虑一个公司就够了,集团战略要考虑母公司 ,子公司等等多个公司. 2,单体公司战略往往是基于很实在的产品或服务,而集团的战 略虚实结合(资本运作和实体运作),轻重结合(有些是核心企 业,有些是做协同的),长短结合(有些是实业,有些是投机) 3,单体公司的战略往往是基于分析和商机发现的,怎么扬长避 短.趋利避害.而集团战略往往是怎么去符合集团发展的共 性规律,怎么通过体系自我设计去发展 4,单体公司适合用西方的专业化方法去思考,集团公司适合用 东方特有的算大帐的方法去思考 19 子公司战略与集团战略的关系 1, 子公司根据集团战略做自己的战略,而且要经过母公司对战 略的审核 2,集团战略依赖子公司战略,又高于子公司战略 3,母公司通过一系列宏观调控和协调行为来促使集团战略实 施,子公司既有独立的战略任务,又需要进行配合和调整 4,集团为了实现战略可能会牺牲个别子公司的发展和利益,但 这会使集团利益最大化 5,子公司有时遇到一个很好的机遇却不能做,可能因为受到集 团战略的约束 20 集团层面战略的九大要素 • 一,发展模式设计 • 二,集团战略路径选择 • 三,集团战略态势组合 • 四,横向战略 (宏观调控,总体商业模式价值创造,控制力建设) • 五,资本运作 • 六,产业组合 • 七, 业务单元分类 • 八, 集团战略绩效 • 九,集团战略管理体系 21 集团层面战略的九大要素 • 一,发展模式设计 • 二,集团战略路径选择 • 三,集团战略态势组合 • 四,横向战略 (宏观调控,总体商业模式价值创造,控制力建设) • 五,资本运作 • 六,产业组合 • 七, 业务单元分类 • 八, 集团战略绩效 • 九,集团战略管理体系 22 一,集团发展模式的探索 • 1， 集团战略引领单元战略 • 2， 外部千手观音效应与内部精确制导效应 • 3， 产融结合 • 4, 软实力建设(政商合一) • 5, 透过投资和产业组合寻求发展 • 6, 风险经营 • 7, 子公司分类 • 8, 多层次利润 23 集团层面战略的九大要素 • 一,发展模式设计 • 二,集团战略路径选择 • 三,集团战略态势组合 • 四,横向战略 (宏观调控,总体商业模式价值创造,控制力建设) • 五,资本运作 • 六,产业组合 • 七, 业务单元分类 • 八, 集团战略绩效 • 九,集团战略管理体系 24 二,集团化发展路径可归结为四种基本模式 发展方向 1 投资控股模式 发展方向 2 产业控股模式 发展方向 3 产融结合模式  以产业经营为工具， 通过资产重新组合， 资产包装上市或是 买卖企业等方式从 资本运作中获利  通过资本运作的方 式进入和整合某一 行业，并提高产业 集中度，最后通过 产业重组来实现行 业领导地位，获取 高额行业经营回报  投资控股模式和产 业控股模式的结合。 一方面以资本运作 进入产业并强化其 地位,获取行业回 报;同时依据对经 营状况的了解和对 市场时机的把握， 通过既定企业或产 业的权益交易,获 取资本运作收益 产业经营 资本运作 产业经营 资本运作 产业经营 资本运作 发展方向 4 金融控股模式  同时为客户提供多 种金融产品及服务； 能进行统一专业化 的风险和资产负债 管理；拥有多渠道 的销售网络；金融 产品的多元化和交 叉销售；经营多元 化提高集团整体的 抗风险能力和经营 稳定性 产业经营 资本运作 金融平台 25 集团层面战略的九大要素 • 一,发展模式设计 • 二,集团战略路径选择 • 三,集团战略态势组合 • 四,横向战略 (宏观调控,总体商业模式价值创造,控制力建设) • 五,资本运作 • 六,产业组合 • 七, 业务单元分类 • 八, 集团战略绩效 • 九,集团战略管理体系 26 三,集团战略的总体态势 • 超大型集团---垄断 • 大型集团------防御与巩固 • 中型集团------拓展及强化 • 小型集团------进攻及颠覆 子公司的战略态势由母公司决定,往往比母公司 更积极 消极与均衡 积极与高风险 27 一个例子 母公司 核心 子公司 培养型 子公司 维持性 子公司 风险投资 型子公司 业务稳定型 子公司 特殊目的型 子公司 防御,巩固 拓展, 强化 进攻, 颠覆 巩固或 退出 进攻, 颠覆 巩固 ? 28 集团层面战略的九大要素 • 一,发展模式设计 • 二,集团战略路径选择 • 三,集团战略态势组合 • 四,横向战略 (宏观调控,总体商业模式,价值创造,控制力建设) • 五,资本运作 • 六,产业组合 • 七, 业务单元分类 • 八, 集团战略绩效 • 九,集团战略管理体系 29 1,制定宏观调控策略 1,调控导向与政策 2,内部交易体系 3,核算体系 30 • 通过适当的机制设计和制度安排，将所有子公司的商业模 式组合成一个更高级的运作状态---整体商业模式 • 在战略管理过程中重点关注母子公司商业模式的正确性和 整合性， • 并以某种可行的方式将子公司的商业模式决定权和改变权 收归母公司共享； • 目的在于确保子公司的商业模式正确，并与母公司的母合 式商业模式高度一致． 2,总体商业模式的运作 31 组合的更高境界是:把子公司商业模式整合构筑成一个总体商业模式 整体管理模型 创造一个智慧、连贯一致的 和集中的方式来传达和实现战略 制定决策 管理过程 有效 规划资源 衡量进度 理解 获利能力 共享信息 联系 目标和行动 “假定推测” 盈利能力 贡献分析 价值链分析 收益分析 基准信息 财务管理 能力规划 资源配置 协同作用 过程导向 战略落实和目标 关键成功因素与KPI 绩效衡量 关键行动 业务管理系统 检核 企业信息整体解决 放案 知识管理 共享流程 设计核心系统和管控能力 设计一个创造价值的基本商业模型 建立经营哲学和战略思考 32 总体商业模式的运作 融资 内涵式 增长 资产管理 与资本运 作 通过资源重新配置的方式快速实 现了企业从产业价值链的低端向 高端转移 获取重磅产品和技术（资源） 获取优秀团队 赢得行业或市场的领导地位 最终实现价值提升 成本领先的能力：低成本制造的能力 创新领先的能力：低成本创新、持续优 化、改进品种的能力 品牌领先的能力：差异化经营的能力 开拓蓝海市场的能力：把以前成功的能 力和模式在新市场和领域中复制的能力 管理控制能力的能力：建立系统管理制 度、完善的治理结构和严格的风险控制制 度等 多渠道融资 不同市场、不同层面、不同方式的 综合考虑资本成本和财务风险 价值+成长多个子单元商 业模式的组合 33 业务功能的集中 管理功能的集中 管控整合 管控模式创新与复制 管控模式的优化 集中的 利润 整合的 利润 提升的 利润 变革的 利润 管 控 模 式 的 复 制 与 输 出 以上六部反复循环更将成倍放大集团价值 投资组合 产业组合 横向战略 运营管控 管控环境 管控模式复制和输出，是组合优化，产业核心能力建设的基础保障 34 集团利润模式设计 35 多层次利润(产品,公司,集团利润) 产品利润 公司利润 集团利润 投资门槛,眼光,风险承受 能力,协同效应,战略布局 资产,价值,重组,行业整 合 投资组合,产业组合， 集整商业模式，宏观 调控 固定/变动成本结 构，产品批量，， 盈亏平衡点，毛利 结构，分摊成本 产品组合,周转， 管理效率 单体公司 集团公司 36 母公司主导 集约化整合 大宗物资的集中采购 产品的集中销售 研发的集中共享 专业服务的集中共享 •供应商管理 •招投标中心 •比价库 •物流体系 •客户共享 •跨区域市场 •品牌移情 •经销网络 •专利广谱运用 •临时矩阵团队 •平台化、模块化 •并行项目管理 •广告投放 •客服中心 •物业管理 •专家团队 职能专才的集中共享 资金的集中使用 •资本运作 •税务筹划 •法律顾问 •人力顾问 •统收统支 •统一结算 •内部拆借 •融资担保 •规模吸引力 •接班人计划 •多途径晋升通道 •多元化激励机制 •审计稽核 •预警机制 •内控制度 •预案机制 人才梯队的集中建设 风险危机的集中防范 3,价值创造 37 价值创造的七种活动 1 . 4 . 3 . 控制 发展 衔接 杠杆 选择 –用全局 观去统 领局部 –扩大业务 的规模或 市场份额 –创建联系 模式 –协同效应 总部的特 别的能 力/技能 有特殊价 值的专 有能力 方向的选择 方式的选择 变革 集权 审计稽核 控制 建立制度 风险管控体系 业务改进 兼并，整合 业务放弃 调整战略姿 态 投资组合 战略组合 战略路径 构筑平台 最佳实践交 流和知识 分享；信 息技术； 制定集团共 同的政策 创建共同的 运作流程； 战略方向； 业务组合管 理 企业文化 核心人力资 源 风险管理； 集团并购。 财务分析体 系 经验与专家 体系 专业技能 集团化 并购 联盟 资本运作 全球化 华润， 中集 复星 海尔 华立 招商局 集团， 识别关联 有形关联 无形关联 竞争者关 联 缺失关联 未来或有 关联 管理关联 关联的价值 关联变革 关联的协调、 强化和固化 成本 制度化发掘无 形关联 加强或创造关 联 构筑管理与资 源平台 38 4,集团控制力 强 度 指 数 战略控制手段 建立战略的关键 高 强 度 10 建立行业标准 长远布局，占领核心资源，把产业链构筑成生态系统 9 带动价值链发展 拥有特殊的商业模式，拥有推动环境的资源 8 控制供应链,成为链 主 卡住交易和提供价值的关键，拥有更多的附加功能 7 领导地位,定价权地 位 规模效应和技术领先能力，强大的营销网络和基础用户 中 等 强 度 6 集团复制能力 战略控制，人力资源控制，财务控制，强大的制度平台 5 品牌,专利,版权 积累意识，整合意识，知识管理，大赌注和保险网 4 人力资本 评价能力，远景沟通能力，战略路径具象化，指标化能 力 3 独特的企业文化 核心价值发现，成功要素发现能力，团队建设，系统优 化能力 低 强 度 2 运营能力 管理系统，管理制度，管理工具，贯彻能力与过程管理 1 成本能力 目标管理，过程管理，全员教育能力，系统固化能力 39 管控能力需要系统,自觉的建设 母子公司管控能力 战略规划 的能力 制度安排 与体系设 计的能力 推进国际 化的能力 并购整合的 能力 资本运作 能力 整 合 计 划 制 订 和 实 施 管 控 模 式 的 复 制 引 进 国 际 技 术 和 资 本 产 品 市 场 的 国 际 化 内 部 资 本 运 作 外 部 资 本 运 作 行 业 发 展 和 预 测 竞 争 对 手 分 析 3 - 5 年 发 展 战 略 子 公 司 管 控 的 实 施 绩 效 与 价 值 管 理 产 融 结 合 产 品 市 场 的 国 际 化 监督和促 进能力 核 心 竞 争 力 管 理 偏 差 分 析 与 整 改 管 控 体 系 设 计 与 优 化 40 华彩母子公司管控能力指标体系 规模竞争能力 增值能力 运作管理能力 机制与保障 持续发展能力治理能力 • CSMM把管控能力分为五个等级：初始级、重复级、被定义级、被管理级和卓越 级。每个等级对6类一级指标都有最低得分要求。 华彩咨询母子公司能力评价体系，以CSMM模型为基础，不仅实现系统地量化 评价企业母子公司管控能力，并为管控能力的提升设计合理路径 • 初始 级 • 重复 级 • 被定义 级 • 被管理 级 • 卓越 级 规范化的 过程 标准化的 过程 战略规范 的过程量化、可 预测的过 程 41 投资控股型企业多采用价值管理的思路 投资规划投资规划 投资管理投资管理 投资执行投资执行 投资实施投资准备 投资机会 概念准备 投资决策 分析方 法 战略目标 制定 投资战 略 投资决 策 信息收 集 投资效益 政治法律 宏观经济 社会文化 物质地理 基础设施 国际关系 市场细分 适合度模型 组织实力 回归分析 价值分析 敏感性分析 业务单 元项目 计划 技术实现 风险分析 财务测算 可行性分析 项目立 项 项目预算 时间表 资源管理 关键成功 因素 指导指导 反馈反馈 项目开 发 投资运行投资运行 项目管 理 项目效益 评价 项目管理 评价 绩效评价 项目体系 回顾 投资评价 投资运行 信息 投资 回顾反馈 环境因素 假设 全方位的项目监 控 42 在测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标是量化和非量 化、财务和非财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模 型的载体内，引导出最终的投资选择的决策。 投资项目1 投资项目 2 ….. 投资项目 ‘N’ 投资意向 1 . . . 投资意向 2 投资意向 ‘N’ 1 2 3 4 5 “N” 优先度 高 中 低 评分 95 88 76 72 45 22 构建分析模型投资组合判断 确定优先度投资意向 决策优化的主要方法都集中在这个阶段，包括战略 层如何建立起适应公司总体优化指标体系，风险评 价体系，如何分配指标比重等。 决策优化得出的 结论只是为决策 者提供支持性的 信息。 单独投资意向的 评价一般通过可 行性分析完成。 组合决策 比分牌指标体系 投 资 组 合 . . . 投资意向 ‘N’ 作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直 接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进 43 年度 预算 规划 绩效考核 和奖励 详细投资 计划模版 （项目预评 估和可研） 详细 业务 运营 计划 模版 目标管理 Opex预算模版 Capex预算模版 预算 科目业务 驱动 因素 分类投 资项目 汇总 标准 成本 战略 规划 各项 业务 规划 绩效 考核 和 奖励 制度 系统支持 规划 目标 计划目标 预算目标 绩效 考核指标 实际指标 执行结果 预算执行 与控制 预算 执行控制 •预算内事项 •预算外事项 预算 差异报告 绩效 报告 预算审核与 调整 滚动 预算 年度 业务计划 中长期 预测模型 年度市场 预测模型 市场预测/ 滚动预算 预算准备 预算假 设调整 财务控制型的运行 44 横向战略包括四个方面内容 横向结构 横向系统 横向HR体系 横向冲突 解决程序 • 打破业务单位界 限的组织结构 • 跨越业务单位范 围的规划、控制、 激励和资金预算系 统 • 促进业务单位合 作的人力资源举 措 • 解决业务单位之 间冲突的管理程序 横向战略 45 横向结构的七种形式 部分集权 集团主管 临时任务 小组 技术和其 它关联 委员会 市场集聚 委员会 关联斗士 业务单位 本部 46 横向系统的内容 横向战略计划 横向程序 横向激励 47 横向人力资源体系有五种主要政策 •关联 •教育 •人员轮 换 •集团导 向的管理 开发方案 •内部 •提升 •跨单位 会议 48 横向协调的方式 工作标准化 随机性协调 经常性协调 标准化标准化 工作流程工作流程 例会例会 工序工序 服从服从 现现 场场 办办 公公 联络联络 员员 跨部门跨部门 直接沟直接沟 通通 临时小临时小 组或委组或委 员会员会 专职协专职协 调部门调部门 职能部职能部 常设小组常设小组 或委员会或委员会 事业部事业部 矩阵矩阵 结构结构 非结构性协调 结构性协调 常规性工作 例外性工作 局部调整 整体变革 49 集团层面战略的九大要素 • 一,发展模式设计 • 二,集团战略路径选择 • 三,集团战略态势组合 • 四,横向战略 (宏观调控,总体商业模式价值创造,控制力建设) • 五,资本运作 • 六,产业组合 • 七, 业务单元分类 • 八, 集团战略绩效 • 九,集团战略管理体系 50 集团内部借贷/代垫款项/内部担保 集团内部资本配置、资金有偿调剂等服务往来； 集团内委托存贷款与投资； 集团内部票据贴现融资,股权计价流动； 以内部转移价格进行集团内部的产品交易与有偿服务 内涵式资本运 作 5,资本运作战略 IPO,借壳,发债,信托 承担债务,收购式,股权协议转让控股.杠杆收购 公众流通股转让,投资控股收购,吸收股份并购, 债换股,债转股,合资控股 战略联盟 外延式资本运 作 金融信息,金融工具,金融人才,金融产品服务于产业 金融产业与实业之间的互动产融结合 资产处置(关停并转),业务重组/资产重组,置换, 资产租赁,资产计价流动资产运作 51 并购的应用 管理(策略)性并购资本(财务)性并购 产业 资源 产业 地位 产业 协同 产业 链条 产业 规模 企业 改制 股市 运作 财务 收购 设 备 资 源 资 格 品 牌 客 户 技 术 管 理 M B O 现 金 利 润 股 价 杠 杆 股 市 重 组 市场 扩展 功能 互补 要素 获取 产业(战略)性并购 52 行业与资本市场双周期的策略与选择 资本市场周期资本市场周期  发行股票进行融资或作为收购支付 手段 定向增发，整体上市 行业萧条，利润下滑，企业倒闭行业萧条，利润下滑，企业倒闭 行业周期行业周期 行业景气，利润上升，规模扩张行业景气，利润上升，规模扩张 牛市行情，价值高估，流动性充足牛市行情，价值高估，流动性充足 熊市行情，价值低估，流动性不足熊市行情，价值低估，流动性不足  龙头企业进行收 购  上市公司收购非上市公 司 加快周转,提升现金流 53 产融结合七阶段 单一 融资 渠道 管理 借贷关系管理。 用良好的信用 管理、贷款组 合和负债率管 理，强化融资 和融资节点管 理 多元融资 平台管理 发债、典当、 担保、借贷、 金融租赁等 普通融资方 式的管理和 组合 资产证券化 能力建设 信托、发 债、IPO、 股权融资、 私暮、借 壳等 金融服务 金融工具、 金融信息、 金融产品、 金融人才服 务于产业 产融互动 促进产融结 合，以融促 产、以产助 融，金融加 快固定资产 周转率、流 动性，地产 提高金融的 投资收益率 和改善产业 组合 循环放大 以产业资 本、商业 资本、金 融资本三 轮并转的 控股运作 （综合商 社） 金融控股集团 以一个核心 的金融产业 或财务公司 整合其他金 融资产，形 成实际上的 混业经营， 提高资本回 报和抗风险 性，利用各 种金融产业 的盈利模式 进行高位协 同 特征：金融做为企业经营 的辅助手段 特征：金融做为企业经营的重要手段， 地位与实业同等 特征：金融做为主 要手段，排在首位 54 新兴业务的核心能力需求 – 产业潜在价值发现能力 – 企业潜在价值发现能力 – 机会创造 – 产业核心成功要素的判别分析能力 – 产业核心成功要素的获得和移植能力 – 融资能力 – 企业并购能力 – 并购后整合能力 – 有效资本市场运营能力 – 投资组合管理 – 现金流管理 – 资本结构设计 – 融资成本控制 – 投资方案设计能力 价值发现能力 产业核心成功要素的判别及移植能力 资本运营能力 投资管理与风险控制能力 新兴业务的有效运作需要企业建立以价值发现、资本运营为代表的核心能力 用价值发现、资本运营能力来支撑投资组合 55 在培育和发展成长产业和未来产业中的新兴业务时，可采用阶梯式成长模式 项目选择期 – 结合公司自身 的能力制定适 合的项目筛选 标准 – 产业筛选 – 公司筛选 – 试验性投资方 案设计 项目观察期 – 通过小型收购或少量 投资进行尝试 – 工作重点： – 对于产业的理解 – 公司业务模式 的设计与完善 – 核心能力的识 别与初步培育 – 对战略扩张途 径与方式的思考 – 战略性投资方案 设计 战略性投资期 – 对于关键成功 要素的投资 – 通过企业并购 或增加投资迅 速扩大规模 – 战略联盟形成 – 战略控制点的 建立 战略性整合期 – 差别化优势的 巩固 – 核心能力的进 一步提升 – 业务流程的重 组与优化 – 组织管理体系 的建立 – 总部对该业务 管理控制体系 的建立 – 创新体系的巩 固 1 2 3 4 新兴业务的发展模式 新兴业务发掘 新兴业务观察 新兴业务发展 投资管理中的阶梯成长模式 56 外部化方法举例：GE Capital Service 逐步进入IT行业：一次只上一级，在每一阶梯 上都扩展坚强的综合能力。 1994-1995 GE CAPITAL 成立技术管理 服务部门,包括: •Total Audio Visual Svcs •Test&Measurement Equip. •Network Services •Computer Rental •Commercial Processing •Technology Svcs Canada •Help Desk Services 收购了澳大利亚 最大的系统集成 商--Ferntree Computer Corp. (销售收入亿 美元,700员工) 用亿美金 收购了 AmeriData Techologies (销售收入15亿 美金,3600员工 收购了德国的 Compunet Computers ASG (销售收入10亿 美金,1850员工) 收购了Universal Data Consultants Inc. (销售收入5000万 美金) 收购了DataFlex Corp. (销售收入亿 美金) 出售了Total AV Services 成立了包括 Ameridata, Ferntree, Compunet,和 加拿大TMS 公司组成的 GE Capital IT解决方案公司 实现销售收入 50亿美金/ 9000 员工 分步注入资金，通过培育最好的增长选择项目； 测试业务模式；然后复制和拓展这一业务；以保 证获利的可能。 57 集团层面战略的九大要素 • 一,发展模式设计 • 二,集团战略路径选择 • 三,集团战略态势组合 • 四,横向战略 (宏观调控,总体商业模式价值创造,控制力建设) • 五,资本运作 • 六,产业组合 • 七, 业务单元分类 • 八, 集团战略绩效 • 九,集团战略管理体系 58 维持及退出性产业 风险投资性产业 准战略性 产业 战略性产业 财务性产业 6,集团产业组合战略 维持及退出性产业 风险投资性产业 准战略性产业 战略性产业 财务性产业 现有产业组合 未来产业组合 59 母子公司集团战略的产业组合 总体战略 保持 转化 竞争 发展 产业A 产业B 产业C 产业D产业F 产业G 产业E 产业H 对于纷繁芜杂、变化多端的发展环境， 今天做的战略明天有可能推倒，这要求 战略的制定更为主动、灵活。 对于集团公司来说，总体的战略将成为 集团利益最大化的指引，而在可利用资 源有限的情况下，只有确定各产业发展 阶段，平衡各产业投入，才能使有限的 资源产生影响到公司未来的巨大回报。 华彩认为集团总体战略不是各产业分战 略的简单叠加，而是在总体战略确定的 情况下，各产业如何发展及配合的有机 分工。 竞争→发展→保持→转化的链条上，形 成进退两条路径，根据各产业的综合分 析情况，灵活主动的制定各产业的战略。 所有业务战略在支持总体战略的情况下 有机平衡起来。 60 投资组合战略 股东的考虑 对投资对象绩效的关心 1 投资回报率 净资产收益率 2 投资回收期 边际利润 3 现金流量和可持续经营 现金流量 4 经营者的素质和能力 财务杠杆 5 股权集中度，股东结构 市场份额，营销网络，品牌 6 管理层持股 经济增加值（ EVA） 7 董事会的决策能力 劳动生产率，产品质量 8 股利支付 市盈率 9 核心竞争力 市场增长率 10 资本密集程度和对资金的需求 经营风险的能力 11 对董事和管理层的控制力，关联公司 管理团队的成长 业务组合考虑的主要参数 参数 参数的分解 1 产业增长率 市场增长潜力 2 净资产收益率 稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要 3 经营活动净现金流量 持续稳定的发展和债权人的信任 4 风险大小 行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖程度 资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的阶段性、 管理团队 61 投资质量 标准要求 •集团的竞争优势主要来源于比竞争对手更低的成本、更符合消费者产品质量功 能变异性的需求以及更快的速度、更高的效率创新能力。因而，集团内所有成 员单位的产品功能、产品质量标准、品牌形象等都要纳入集团的战略发展结构 和投资政策的统一管理之中。 •按照质量标准政策，母公司要求各子公司在生产经营过程中，凡是达不到质量 标准要求的产品绝不能购入、生产和流入市场；对与集团成员单位合作的企业， 如果达不到其质量标准，应整改或终止合作；对有意愿成为合作性的企业，不 能符合其质量标准的，拒绝合作。 投资财务 标准要求 •投资财务数量标准：项目的资产收益率至少不低于市场或行业的平均值收益 •投资财务质量标准 •时间价值：净现值率，内含报酬率 •现金流量：一是营业现金流量与息税前营业利润的必要比率；二是税后利润与 现金流量的必要比率财务 投资领域 选择原则 •以聚合集团核心竞争能力为投资领域选择方向，如果偏离集团核心能力的投资 活动不予以考虑。 •对业已存在的投资项目，也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。 如果某项投资项目已经背离了核心能力或战略发展结构，即使有良好的当前业 绩，但基于长远利益考虑，也将应果断对其进行舍弃。 •集团发展什么? •保护什么? •鼓励什么? •限制什么? •确立母子公司各自的战略发展主题方向、目标、领域、任务和原则，从而实 现集团整体的投资战略思想。 投资战略 管理要求 投 资 组 合 管 理 投资组合的管理 62 资料来源： 文件编号 投资组合模型 产业增长率组合 产业增长率% 大于100 50-100 20-50 10-20 小于10 投资资产所占比例% 10 20 40 25 5 净资产收益率组合 净资产收益率% 大于 40 30-40 20-30 10-20 小于 10 投资资产所占比例% 10 20 40 20 10 营业现金流动比率组合 营业现金流动比率 小于 大于 投资资产所占比例 % 10 30 30 15 10 5 * 营业现金流动比率= 经营活动产生的现金净流量/流动负债 产业风险度组合 行业信用度 好 一般 差 客户的依赖性 高 中 低 投资资产所占比例 % 30 50 20 投资资产所占比例 % 20 40 40 产业竞争程度 高 中 低 供应商的依赖性 高 中 低 投资资产所占比例 % 20 50 30 投资资产所占比例 % 10 50 40 资产负债率 高 中 低 团队能力和稳定性 高 中 低 投资资产所占比例 % 10 50 40 投资资产所占比例 % 70 25 5 63 厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性 厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡 厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的 厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的 厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台 1 2 3 4 5 产 业 布 局 产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性 产业组合要兼顾利润与现金流的平衡 产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的 产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的 争取在每个产业中培育一个融资平台 2 3 4 5 6 产 业 组 合 管 理 集团产业组合管理 51现有产业组合如何转变到未来产业组合 64 0% 20% 40% 60% 80% 100% 利润分布示意图 不仅多元化企业集团涉及产业组合，专业化也有这个问题 竞争压力 新车销售 二手车销售 汽车金融 汽车租赁 汽车保险 服务/维修 % % % % 5% % % % % % 占汽车市场业 务的份额 利润率 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 整车销售业务 配件长期租借 核心业务：整车制造 车队管理 具有整合潜力 多元化的产业组合 专业化的细分产业组合 基于国家战略的产业组合 多产业利润池 单产业利润池 产品利润池 65 持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式的演进的过程 酝酿增长方案 检验业务 模型 复制已 证实 获取赢利 寻找并获 取未来增 长的方案 检验业务 理念的商 业可行性 通过创建 业务措施， 实现增长 潜力 各步骤 • 抓住机遇 • 建立新能力 • 为下一步建立 新方案 通过释放积 累增长，将 增大潜力最 大化，并作 好滑坡业务 的管理 优势 • 将远大目标和最初的步骤 联系起来 • 建立可以管理的进一步措 施 • 鼓励创业行为 • 使能力组合更为明晰 • 建立新能力和巩固的地位 • 按次序扩展“视野” • 管理风险，增加资本效率 战略管理体系的功能－－有序的增长管理 66 集团层面战略的九大要素 • 一,发展模式设计 • 二,集团战略路径选择 • 三,集团战略态势组合 • 四,横向战略 (宏观调控,总体商业模式价值创造,控制力建设) • 五,资本运作 • 六,产业组合 • 七, 业务单元分类 • 八, 集团战略绩效 • 九,集团战略管理体系 67 7,业务单元分类 （集团战略的本质是对子公司角色的总体管理) 复制型 协同，孵化,套 利型,功能型 独立型 母公司集中创新 维持及退出型 分类可以根据公司的经营哲学来分,越多整合空间越大 68 集团层面战略的九大要素 • 一,发展模式设计 • 二,集团战略路径选择 • 三,集团战略态势组合 • 四,横向战略 (宏观调控,总体商业模式价值创造,控制力建设) • 五,资本运作 • 六,产业组合 • 七, 业务单元分类 • 八, 集团战略绩效 • 九,集团战略管理体系 69 集团/子公司战略绩效评价模型的探索 协同性 增长性 运营效果 核心竞争力 价值创造 •产品/服务满意度 •市场占有率 •资产规模增长 •销售额增长率 •利润增长率 •…… •净现金流 •总资本利润率 •损益临界点比率 •…… •产品/服务质量 •产品/服务交付周期 •运营成本与费用 •组织与人力资源 •…… •协同行为 •协同价值评估 •业务发展潜力 •财务发展潜力 •…… •行业对标 •财务绩效 •管理绩效 •…… 70 集团层面战略的九大要素 • 一,发展模式设计 • 二,集团战略路径选择 • 三,集团战略态势组合 • 四,横向战略 (宏观调控,总体商业模式价值创造,控制力建设) • 五,资本运作 • 六,产业组合 • 七, 业务单元分类 • 八, 集团战略绩效 • 九,集团战略管理体系 71 战略管理体系 竞争情报 体系 风险管理与 内部控制体 系 业务管理 体系 绩效管理 体系战 略 规 划 体 系 经 营 计 划 体 系 预 算 与 控 制 体 系 战略实施 管理型企业文化体系 72 战略管理的输出能力 战略管理中输出价值的能力 输出战略 规划的能 力 输出激励 机制的能 力 输出国际 化的能力 输出整合的 能力 输出精细 管理的能 力 整 合 计 划 制 订 和 实 施 沟 通 方 式 引 进 国 际 技 术 和 资 本 产 品 市 场 的 国 际 化 降 低 运 营 成 本 完 善 管 理 制 度 和 流 程 行 业 发 展 和 预 测 竞 争 对 手 分 析 3 - 5 年 发 展 战 略 关 键 利 益 人 的 激 励 全 员 责 任 制 的 考 核 结 构 分 析 和 调 整 产 品 市 场 的 国 际 化 输出核心 竞争力管 理的能力 核 心 竞 争 力 的 培 育 加 强 和 管 理 73 战略管控体系 战略管理 与战略管理系统对应的战略管控点 战略管控体系 １政策研究 ２竞争情报研究 ３战略制定模板 ４战略制订流程 ５集团战略反思与 规划 ６集团战略宣贯 ７子集团战略规划 （基于集团战略） ８子集团战略汇报 与审查 ９协同设计与战略 调整 １０子集团战略批 准 １１组织战略的宣 贯与实施 １２战略执行的连 续反馈 １３战略评价与反 思 １４战略调整 １政策集中研究，预测，提出对集团子公司的影响和调节 方案 ２竞争情报集中研究或集中分析，统一简报，战略信息管 控 ３战略统一培训，战略模板优化，战略知识统一培训，战 略制订辅导，战略意图影响 ４上移或下放部门权力，升降战略强度，集中资源，力求 子公司高度参与，力求总合商业模式效益 ５对既有战略破坏性反思，站在战略绩效高度上评价，站 在管控体系的高度上重新规划，力求管控效益最大化 ６思维控制，文化控制，信息宣贯，远景领航，使命传递 ７基于整体，各负使命，在完成任务的同时强调整体性， 全局观和额外完成的协同性 ８带着全局意图来审查，把管控点，协同性突出出来 ９带着整体意图，基于总合性商业模式，促进产业组合， 促进优势集成 １０要求修改与调整之后，要求细化或附详尽资料后批准 １１进一步组织参与其他部门的工作，使战略进一步落实 细化，母公司焦点管理 １２设定战略执行情况的检查与定期汇报制度，确保信息 获取 １３由母公司统一进行的控制，战略绩效评价，战略控制 力打造 １４制定明确的战略调整流程制度 １战略研究［市场环境研究、企业 健康研究］ ２战略危机提示［危机警示，风险 规避、机会把握建议］ ３战略知识模板规范 ４子公司参与母公司战略制定流程 制度 ５.1战略资源（资料资金技术资源 开发、资源配置效能） ５.2战略技术（核心技术、知识产 权知识管理） ５.3战略人才（将领人才、关键人 才） ６完善集团战略宣导制度 ７母子公司核心竞争能力审核 ８子公司业务模式审核 ９横向战略与母合商业模式设计制 度 １０完善子集团战略审批要求 １１参与战略执行制度 １２战略定期汇报与质询制度 １３战略战略绩效评价制度 １４战略调整及战略性新业务开发 制度 74 建立战略管理体系 1、建立一个能够执行战略的组织。 2、制定经营计划，分配资源。 3、建立对实现公司战略起支持作用的政策和运作程序。 4、规定执行战略各个层面的职责。 5、制定奖惩措施。 6、营造一种有利于战略实施和执行的文化和工作环境。 7、建立信息系统、保证信息得到及时交流。 8、将成功有效的做法制度化。 9、进行阶段性检查。 10、协调组织内各个方面，将力量集中到实现战略上来。 75 1、建立一个能够执行战略的组织。 战略核心型 组织 管理层的领导 首席执行官的带动 管理团队的执行 “新的管理方式” 对战略负责 业绩文化 持续的流程 和预算连接 和运营管理连接 管理层会议 反馈系统 学习流程 转换战略为经营计划 使命／愿景 战略管理 目标值 战略行动方案 组织协调一致 集团公司 集团公司－战略业务单元 战略业务单元－共享服务单元 把战略变成每个员工 的工作 战略意识 目标一致性 和激励措施连接 76 战略转型的程度 战略强度 战略的跳跃性 战略的复杂性 战略的实施难度 功能和人员组织，组织运转方式，信息技术 组织责任体系，绩效的准度与力度 组织的再造，流程再造，工作方法再造 横向管理，协调功能 组织的基础管理强化与学习型组织建设 对战略的各种调整,组织架构和运转必须做出呼应 77 2、制定经营计划，分配资源。 年度 预算 规划 绩效考核 和奖励 详细投资 计划模版 （项目预评 估和可研） 详细 业务 运营 计划 模版 目标管理 Opex预算模版 Capex预算模版 预算 科目业务 驱动 因素 分类投 资项目 汇总 标准 成本 战略 规划 各项 业务 规划 绩效 考核 和 奖励 制度 系统支持 规划 目标 计划目标 预算目标 绩效 考核指标 实际指标 执行结果 预算执行 与控制 预算 执行控制 •预算内事项 •预算外事项 预算 差异报告 绩效 报告 预算审核与 调整 滚动 预算 年度 业务计划 中长期 预测模型 年度市场 预测模型 市场预测/ 滚动预算 预算准备 预算假 设调整 78 3、建立对实现公司战略起支持作用的政策和运作程序。 战略规划 资源配置 投资评估 兼并收购 计划和预算 管理报告 金融管理 薪酬与激励 沟通 绩效管理绩效管理 财务管理财务管理 资产和业务资产和业务 组合管理组合管理 价值管理价值管理 管理和财务报告必须显示 价值和价值驱动因素 薪酬激励政策根据对 价值的贡献来设置 采用财务杠杆增加价值 计划预算以价值、从价值 驱动因素导出的指标、和 驱动价值的行为为中心 以价值衡量指标 选择投资项目 价值同样是并购 的核心测算内容 所有业务单元、 产品和市场都有 价值高低的选择， 这就是策略 经营人和投资 人沟通和寻求 一致的基础 79 4、规定执行战略各个层面的职责。 授权体系 汇报体系 财务管理 人事管理 投资管理 风险监控 • 明确各级管理部门和业务部门的授权范围 • 明确各级部门承担的职责和业务，实行权责挂钩 • 简化决策流程 • 与集团内部的组织和流程相配合，建设集团内部的汇报体系 • 制订明确严格的财务管理制度 • 强化预算管理，加强成本控制 • 制订集团的人力资源管理办法，保证人才得到合理利用 • 配合激励制度建设，建立人才的招聘、培训、升迁、激励和离职制 度 • 规范投资管理流程，加强投资决策的科学性 • 制订集团风险控制体系，量化集团各项业务风险 • 制订风险防范方法，降低集团经营风险 • 调整风险监控流程，变事后补救为事先防范 80 5、制定奖惩措施。 协商签署业绩 合同 确定关键业绩 指标目标值 制定业绩合同样板制定战略规划 公司总部/ 总裁 制定集团公 司战略，设 定总体目标 制定事业部 战略与整体 目标 制定业务单 元战略与整 体目标 制定工厂 整体目标 分解集团公 司整体目标 至各个关键 业绩指标 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 制定业务单元以上 管理者的关键业绩 合同样板，并提供 少数厂长级经理的 业绩合同示例 分解事业部整体 目标至各个关键 业绩指标 分解业务单元整 体目标至各个关 键业绩指标 分解工厂整体目 标至各个关键业 绩指标 年度预算， 确定关键 业绩指标 目标值 事业部预算； 确定关键业绩 指标目标值 业务单元预算； 确定关键业绩 指标目标值 工厂预算； 确定关键业绩 指标目标值 事业部经理 及总部职能 部门经理业 绩合同初稿 （关键业绩 指标与目标值） 反馈意见 制定并与业务单 元经理及事业部 职能部门经理签 署业绩合同 制定并与厂长级 经理及业务单元 职能部门经理签 署业绩合同 反馈意见 反馈意见 事业部 业务单元 工厂级 与事业部 经理及总 部职能部 门经理签 定业绩合同 81 6、营造一种有利于战略实施和执行的文化和工作环境。 焦点  问题跟踪  团队会议  工具及技术  文件共享  知识获取  知识管理  反馈循环  培训整合  方法开发及维护  资源定位  远景假设  可能情况  资源及监控 82 横向协调的方式 工作标准化 随机性协调 经常性协调 标准化标准化 工作流程工作流程 例会例会 工序工序 服从服从 现现 场场 办办 公公 联络联络 员员 跨部门跨部门 直接沟直接沟 通通 临时小临时小 组或委组或委 员会员会 专职协专职协 调部门调部门 职能部职能部 常设小组常设小组 或委员会或委员会 事业部事业部 矩阵矩阵 结构结构 非结构性协调 结构性协调 常规性工作 例外性工作 局部调整 整体变革 83 7、建立信息系统、保证信息得到及时交流。 目的 •明确各流程中的信息流转和协调 •明确信息流转中的负责人、内容、时间及上交人 •增强信息分析功能，支持各流程的顺利运行和决策 谁来收 集信息 收集什么信 息（渠道） 收集信息 的频率） 汇部什么信息 分析处理的内容 交给谁 汇总 信息 分析处理信息 谁 来 汇 总 84 集团数据库构成 会计数据 处理系统 管理信息 系统 决策支持系统 办公自动化系统 专家系统 信息系统（CBIS） 集团 中央数据库 子数据库 子数据库 子公司数据包 子数据库 子公司数据包 子数据库 子公司数据包 85 8、将成功有效的做法制度化。 考核、检查、 传帮带、在 改进和创新 中前进 组建强有力 的事业部领 导班子 建立集团型母子公司 中心为框架的组织结 构 制定一个致 胜的事业部 发展战略 目标管理和过程管 理的结合来推动战 略的实施 Session C 人才激励 和发展计 划 Workout & 6 sigma 群众化的 创新变革 和质量活 动 Session II 计划、衡 量和监控 机制 Session I 战略规划 86 战略规划管控流程 战略议题分析 及解决 公司总部制定 确认战略规划 事业部制定业 务发展战略 质询/批准/ 公布战略规划 董事会 总经理/ 战略投资 委会员 总部战略 规划部门 二级公司 三级公司 发现、关注新问题，组 织特别战略工作小组深 入调查或解决 进行状况 分析；发 现公司战 略新问题 解决部分 战略问题 评价业 务发展 宏图 质询、 修改、 批准业 务规划 在总经理领导 下起草公司战 略规划；汇总、 收集事业部负 责人意见 发现、关注与各事业 部业务相关的新问题， 组织深入调查或解决 进行状况 分析；发 现事业部 或下属企 业战略新 问题 解决新 问题 提供建议 向各事业部 下达公司战 略规划；建 议各事业部 应特别关注 和解决的议 题 为事业 部的战 略规划 提供必 要建议 在事业部发展 战略部门的支 持下，起草、 制定事业部的 战略规划 参与质询会，向 公司领导提供分 析及技术支持 陈述本事业部战 略规划，进行必 要修正 在事业部发展战 略部门的支持下， 起草、制定事业 部的战略规划 提供支持、参谋 形成 公司 各事 业部 战略 规划 文本 下达 87 战略规划管控流程（续） 1五年战略目标 2宏观环境/行业分析 3现状分析 4战略目标的分解细化 5经营及财务目标预测 6资源需求预测 7差异预测 a.总公司侧重点 c.业务单位侧重点 • 整体战略重点的巩固或转移 （包括行业和地域） • 与战略重点相适应的业务组合 • 宏观经济环境及其对市场购买力 的影响 • 经济政策的变化和影响 • 技术领域变化和影响 • 新的行业投资机遇 • 整体行业地位、政策影响力， 以及融资能力 • 各事业部经营现状分析结果的汇总 • 对整体行业重点和业务组合调整目 标进行年度分析细化 • 各事业部及下属业务单位年度细化 结果的汇总 • 新投资产业领域的前景预测分析 • 各事业部经营及财务目标的汇总、 调整 • 汇总各事业部的资源需求，通盘考 虑并进行调整 • 总公司层面进行差异分析，并质询 出现重大差异的事业部 • 现有业务相关领域的拓展 • 下属业务单位的协助调整，及其 价值创造空间 • 行业政策的变化和影响 • 所涉足领域的技术发展趋势及其 对业务的影响 • 产业链延伸/缩短的可能性及其价 值 • 下属业务单位间的规模效应/协同 效应 • 下属业务单位经营状况分析结构 的汇总 • 对事业部业务和业务组合调整目 标进行年度分解细化及汇总 • 资源的整合、发展及共享 • 相关新业务和新业务拓展前景的 预测分析 • 下属业务单位经营及财务目标的 汇总、调整 • 汇总下属业务单位的资源需求， 进行合理调整 • 事业部层面进行差异分析，并质 询出现重大差异的业务单位 • 主营业务的行业地位市场份额 • 销售收入和利润水平 • 主营业务的发展趋势 - 技术发展 - 顾客偏好 - 供求关系及走向 • 本单位业绩现状分析 • 本单位优劣势分析 • 竞争对手分析 • 确定地域和细分市场 • 明确业务定位 • 选定业务模型和竞争手段 • 细化具体战略举措 • 业务主要增长点预测 • 主要业务销量/市场份额 • 业务价格/成本空间 利润水平 （以上增色需含一年目标） • 根据自身业务发展，提出下一 年及未来资源需求 • 对业务单位层面的差异进行 滚动分析 b.事业部侧重点 88 经营计划与预算管控流程 董事会 总经理/ 战略投资委 会员 总部战略规 划部门 二级公司 三级公司 总部下达初 步的期望业 绩指标 事业部设定 业务计划及 财务目标 汇总/质询/ 谈判/修正事 业部计划 批准各事业 部计划 季度/年度经营业 绩考核及下半年 度计划修订 根据公司业务战 略规划设定公司 财务业绩期望目 标 分解、初定各事 业部的期望财务 业绩指标，下达 年度预算编制指 导思想和要求 提供各事业部必 要的技术协助及 指导 汇总各事 业部计划， 发现潜在 问题及缺 口，提出 初步调整 建议 设立本事 业部预算 目标，直 接领导事 业部的预 算 批准本事 业部业务 计划；呈 报公司总 部 按本事业部战略规划的第一年目 标和总部期望目标，起草预算， 汇总下属企业计划形成事业部年 度预算计划 对各事业 部预算逐 一质询 参与质询 会，向公 司领导提 出分析及 技术支持 陈述本事 业部预算 按需要参 与质询会 为考核会准备材料修正本事业部 计划 每月就各事业部计划 完成情况进行跟踪； 向公司领导汇报明显 的业绩差异，按需要 参与考核会 考核预算执行情况； 根据实际业绩采取奖 惩措施 董事会批准 如有必要进一步 质询/协商；批 准计划 汇总修 正过的 各事业 部计划， 确保公 司目标 的尽量 实现 最后确 定成文， 形成考 核依据 89 经营计划与预算管控流程（续） 1战略规划及第一 年目标概述 2主要经营业绩指 标及计划 3主要经营举措、时间 表及资源 4计划与目标差异 及缺口补偿措施 5风险分析及 防范措施 6财务预算计划 a.总公司侧重点 c.业务单位侧重点 • 汇总各事业部、主要业务单 位战略规划及第一年目标概 述，进行合理平稀、调整 • 按业务条块、业务线汇总各 事业部和主要业务单位业绩 指标和计划 • 根据当前经营活动重点确定 公司关键业绩指标 • 综合、统筹各事业部和主要 业务单位的举措 • 关键新业务投资举措 • 在总公司层面开展全局性 工作 • 汇总并综合各事业部、业务 单位的计划，以及新投资计 划，与公司目标进行比较 • 对事业部和业务单位的计划 进行合理提升要求 • 汇总、评估各事业部的风险 分析，提出综合防范方案和 措施 • 主要为各事业部预算计划的 汇总 b.事业部侧重点 • 汇总各下属业务单位规划及 第一年的目标，进行合理调 整，努力达到总公司的目标 要求 • 按业务单位、业务线汇总各 事业部和主要业务单位业绩 指标和计划 • 根据当前经营活动重点确定 公司关键业绩指标 • 综合、统筹下属单位的举措 • 在事业部层面开展整合、协 调，进一步发挥规模效应、 协同效应 • 汇总并综合下属业务单位的 计划 • 与事业部目标进行比较， 进一步提出整合、调整举措 • 汇总、评估各事业部的风险 分析，提出综合防范方案和 措施 • 主要为各事业部预算计划的 汇总 • 细化、分解本为务单位第一 年目标，落实到具体的业务 、区域/细分市场 • 业绩指标和计划按业务，地 城市场进一步细化 • 按月具体落实销售额、利 润、资金，以及费用和成本 计划 • 围绕本单位主营业务，提出 具体业务、市场和竞争举措 • 比较现有计划和第一年规划 目标，提出一些非常规或风 险较高的举措，及相应的得 失分析 • 根据经营活动影响关键因素 进行风险分析，提出防范方 案和措施 • 根据本单位经营计划制定详 细、准确的财务预算报表 90 　　　计划 层级 年度 季度 月度 周度 日度 公司（集团 与子公司） 级 部门级 员工级 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 集团业务管理系统三级计划体系的运作 91 业务管理系统将在集团总部和子公司两个层面展开，包括 年度计划的制定以及计划制定、调整与实施控制两个部分 年度业务计划的制定 业务计划的细化、调整及实施控制 • 公司 • 总部1) • 各子公 司 公司战略框架 年度业务计划汇总 审核和调整 偏差分析以 及调整措施的 拟定并审批 各子公司的业务 范围，经营方针以 及合理的战略目标 各子公司年度业务 计划的制定 年度计划分解至 月度滚动计划，并季度性 地进行年度计划的调整2) 月度计划实施并按 月编制控制报告 1) 含公司高层领导及总部职能部门 2) 需获得公司总部批准 92 在整个业务管理系统运作过程中，集团总部主要负责战略 框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大 职能 集团总部的主要职能 – 集团整体战略目标以及各子公司战略目标 – 集团及各子公司业务范围 – 各子公司在集团内的定位以及经营方针 – 各子公司之间的联系与协调 – 各子公司的业务范围及经营方针 – 各子公司的战略目标及年度目标 – 各子公司年度计划审批 – 年度计划汇总 – 季度性计划调整审批 – 月度监控报告搜集并进行 偏差分析 战略框架制定 目标下达 计划审批与汇总 实施监控 – 与各子公司一起进行调整措施的制定并审批 93 而各子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实 施以及偏差分析四大职能 各子公司的主要职能 – 年度业务计划制定 – 年度业务计划分解至月度滚动计划 – 提出季度性计划调整建议 – 月度滚动计划的实施 – 月初提交上个月的监控报 告 – 与集团总部一起进行监控 报告的偏差分析并制定调整措 施 计划制定 计划细化与调整 计划实施 偏差分析 94 集团整体战略框架的制定应该先于各子公司的业务计划， 并且是业务计划制定的前提和基础 – 集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业 务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？ – 各子公司业务范围的发展空间？ – 集团重点发展哪些子公司？维持哪些子公司？剥 离哪些子公司？ – 集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是 怎样的？ – 集团对各子公司的期望是什 么？是利润要求还是成长要求？ – 各子公司未来五年合理的战略目标是什么？ – 各子公司之间是否存在业 务联系？如何通过集团公司政 策 集团的业务范围以及各子公司的业务范围 各子公司的定位以及资源配置重点 各子公司的经营方针以及战略目标 各子公司之间的联系与协调 明确集团公司愿景以及整体战略目标 来协调业务联系，同时又不丢失各子公司的灵活 性和竞争力？ – 哪些辅助职能可以在各子公司之间进行共享？ – 未来五年集团公司应该是什么样子 ？其规模、形象是怎样的？ – 集团未来五年的战略目标是什么？ 集团整体战略框架的基本内容 95 年度业务计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内 外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计划审核 各子公司财务管理部门集团高层领导 战略投资部门 战略框架 及内外部分析 基本策略 具体业务计划 业务计划审核 审批 公司战略框架 内外部环境分析 审批 审议1) 制定业务计划、生产 经营预算及财务预测 基本策略制定 审议 1) 战略投资部门主要负责业务计划审议，财务管理部门主要负责生产经营预算及财务预测审议 96 集团应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年 度计划不断适应内外部经营环境的动态变化 季度计划执行效果分析 年度计划 内外部环境的改变 季度性的计划调整 对业务计划的 调整 对年度目标的调整 对预算的调整 产品计划与新品计划 市场计划 销售计划 生产计划 采购计划 97 季度性计划调整的依据必须充分 年度目标的调整 业务计划的调整 预算的调整 •市场总量偏离预测达10%以上 •市场结构发生重大变化 •既定目标超过企业资源承受能 力范围 •竞争结构发生重大变化 •原材料供应发生重大变化 •企业内部运作出现重大失误 •既有计划内容存在不合理或不 完善的地方 •竞争对手策略调整 •市场结构出现预期外变化 •原料供应出现预期外波动 •行业技术产生预期外变革 •销售渠道产生预期外变化 •计划执行的失误 •既有管理、销售预算过紧或过 宽 •销售形势出现滑坡或有重大突 破 •竞争形势的变化 •原材料价格出现预期外波动 •通货膨胀或汇率变化超过预期 水平 98 • 季度计划调整流程 各子公司财务管理部门集团高层领导 战略投资部门 计划调整建议 与依据审计 调整方案的 成文与论证 调整方案审批 联合论证 联合审议1) 调整方案细化 提出方案调整建议与 依据 审批 1) 战略投资部门主要审议/论证年度目标及业务计划内容的调整，而财务管理部门主要审议/论证预算的调整 季度计划调整必须经过集团总部的论证与审批 99 为保证集团年度整体计划的实现，月度滚动计划的调整幅 度应小于10% 要　　求 • 当月计划100%实现 • 第二月计划届时允许有10%调 整 • 第三月计划仅做参考，但届 时调整应低于30% 月度滚动计划调整范围 计划 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 100% 实现 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 100 各子公司财务管理部门集团高层领导 战略投资部门 月度监控 偏差分析 审议 对策拟定 与执行 编制并提交月度监控 报告 联合对策拟定 偏差分析 经营会议审议 联合对策拟定 对策执行 下 达 对于业务计划的执行效果将按月进行监控 • 月度监控流程 101 周期性研讨并修订战略规划是必须的工作 目的 • 设置指导性目标/战略是集团根据长期战略规划和年度经营状 况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程，在此基 础上设置经营目标 • 针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，以确 定对策，指导下一阶段的工作，是制订业务计划之前最主要的 工作之一 • 周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交 流 102 集团半年度应举行战略议题分析会并提出对策 集团战略议题报告 •宏观的相关政策、法律变动 •新的行业或产品的市场机会 •主要合作伙伴、主要竞争对手、客户 的战略变化 •主要财务指标（要素）状况（如销量、 利润、流动资金等）…… •附件：经营分析报告 责任人：战略投资部门 完成时间：7月底 提交对象：集团总裁 抄送对象：集团各职能部门负责人、 各子公司总经理、财务负责人 集团战略问题研讨会 时间： 7月底 召集人：集团总裁 参加人：集团公司跨部门工作小组 成员 会议决议： •确定战略新问题 •解决方案 •深入调查方案（并落实解决 问题时间、程序） 103 年底集团进行战略研讨会，研讨战略修订意见 集团战略修订意见 •战略方向调整 •投资重点调整 •新产品/市场进入或退出建议 •战略目标/财务指标调整 •…… 责任人：战略投资部门、财务部门 完成时间：月中旬 提交对象：总裁 集团战略研讨会 时间： 1月底 召集人：集团总裁 参加人：集团战略规划小组成员 会议决议： •年度战略目标 •战略方向调整意见 •投资重点 •…… •决议提交：董事会 104 集团批准下达战略规划修订版，以及下年度初定业务目标 集团五年规划XX年修订版 战略目标 •财务目标 •资源需求 责任人：战略投资部门 完成时间：月底 提交对象：集团总裁、董事会 集团XX年初定目标 集团 子公司 •财务目标 –销售额 –利润率 –现金流量 –投资回报率 市场发展目标 –市场占有率 –产品线组合 责任人：总裁 完成时间：月底 提交对象：董事会 105 在集团性企业管理中，完善的制度体系是实施管理的有效 手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要依据 定义报 告与分 析需求 指派报 告与分 析职责 建立报 告输出 和分析 模型/功 能 与管理 流程集成 实施战略 根据战略性驱动因素， 选择报告和分析领域， 以及评估指标 对报告和分析领域指 派负责角色－包括分 析角色和分析结果的 分发和评估角色 建立可以提供分析 结果的管理报告、 分析模型和功能 实施可以提供分析结 果的管理报告、分析 模型和功能的分析系 统 保证管理流程的一致、 配合、和完整 结果 106 9、进行阶段性检查。 对战略绩效的评价、控制 战略绩效评 价标准 实际效果 评价 工作 成绩 偏差 原因 分析 计划执行 上的问题 战略的分 解（形成 计划）不 恰当，战 略并没有 问题 战略本身 制订得不 恰当 战略的调 整 执行力的 强化 修正计 划 107 强强携手 共创双赢