企业流程管理
第三部分 流程管理原则
第四部分
第一部分
流程管理概述
流程管理目录
第二部分
流程管理的目标
第五部分 流程管理的成功要素
第七部分 流程图绘制技巧与要求
第六部分 流程管理的操作步骤
为什么进行流程管理
• 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀
的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
• ——Michael Ha
第一部分 为什么要进行流程管理
解决传统管理造成的抱怨需要
企业发展的需要
时代发展的需要
项目顺利进行的需要
第一部分 为什么要进行流程管理
企业内常见的三种抱怨声
• 客户的抱怨
• 客户说你们公司没有人对工作的全程负责，我是客户反而成了
你们公司各部门的协调人
• 中层经理的抱怨
• 我们各个部门一见面要不就互相抱怨开成吵架的会，要不就互
相扯皮、推诿开成务虚的会，怎么办？问题解决不了上交给高
层吧。高层就忙于签字忙于协调，没有时间进行思考公司发展
的问题。
• 高层管理者的抱怨
• 某老总抱怨：国外同仁每天花80％的时间在思考战略，花20％
的时间在处理战术问题；而国内恰恰相反。
第一部分 为什么要进行流程管理
客户服务部：抱歉，您打
错部门了，我帮你转到会
计部。
会计部：对不起，我帮你
转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上
忙，找人事部看看。
对不起…
客户抱怨案例
某客户查询货款余额
第一部分 为什么要进行流程管理
时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
petition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理
“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局部
的效率
就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火
管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象
每天忙忙碌碌，但效率却不高
………………
企业发展的需要
第一部分 为什么要进行流程管理
第三部分 流程管理原则
第四部分
第一部分
流程管理概述
流程管理目录
第二部分
流程管理的目标
第五部分 流程管理的成功要素
第七部分 流程图绘制技巧与要求
第六部分 流程管理的操作步骤
为什么进行流程管理
第二部分 流程管理概述
一、流程的定义
Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值
的相互关联的活动进程。
ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动
进程。
流程管理BPM
流程再造BPR
流程改进BPI
流程是工作之间的传递和转移关系，根据工作性质
的不同，流程可以分为业务流程和管理流程。
业务流程：业务流程是指使业务和业务之间的传递
或转移的动态过程。比如：客户服务流程、关键客户
管理流程、新产品开发流程等。
管理流程：管理流程是指管理工作之间的传递或转
移的动态过程。比如：经营规划流程、资金管理流程、
招聘流程、考勤管理流程等。
二、流程的分类
第二部分 流程管理概述
三、流程的组成层次
第二部分 流程管理概述
部门内的流程
部门之间的流程
企业价值链
产业组织链
具体岗位的流程
人力资源
基础设施
技术开发
采购
内政后勤 生产作业 外部后勤 市场销售 服务
利
润
利
润
企业流程层次 企业价值链
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用
输出的结果，顾客，价值
输入资源 输出结果
若干活动
我满意，因为流程
为我创造了价值……
四、流程的构成要素
第二部分 流程管理概述
第三部分 流程管理原则
第四部分
第一部分
流程管理概述
流程管理目录
第二部分
流程管理的目标
第五部分 流程管理的成功要素
第七部分 流程图绘制技巧与要求
第六部分 流程管理的操作步骤
为什么进行流程管理
原则一：从企业的整体目标出发原则一：从企业的整体目标出发
打破部门界限
某省市场导向的机制
原则二：剔除不增值的活动原则二：剔除不增值的活动
使企业对和外部客户反应速度加快
原则三：业务决策在业务面进行原则三：业务决策在业务面进行
凡事汇报给部门领导，导致时间浪费和企业成本增加
部门领导对具体问题的了解比基层人员少
部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基
层人员做出决定
第三部分 流程管理的原则
原则四：尽可能使同一个人完成一项完整的工作
完整的工作增加员工的工作积极性和成就感
完整的工作便于绩效管理
由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作
原则五：在工作过程中尽量减少交接的次数
工作过程中的交接对工作的结果不增加价值
大多数的工作过程中的问题是由交接引起的
大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟
减少工作过程中的非工作时间
第三部分 流程管理的原则
第三部分 流程管理原则
第四部分
第一部分
流程管理概述
流程管理目录
第二部分
流程管理的目标
第五部分 流程管理的成功要素
第七部分 流程图绘制技巧与要求
第六部分 流程管理的操作步骤
为什么进行流程管理
第四部分 流程管理的目标
一、最终目标：推动组织战略实现；提高绩效，构建流程企业
传统企业传统企业
职能管理
流程为组织而定
专业分工思想
员工被局限在部门范围之内
金字塔组织
领导者是中心
流程企业
业务流程管理
组织为流程而定
业务流程整体最优思想
能力充分发挥
扁平化组织
客户需求是中心
传统企业 流程企业
流程管理方向
功能驱动运营
第一阶段 第三阶段
关键流程驱动运营
客
户
人力资源
门店运营
市场策划
传统的管理注重职能层级机制 流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户
流程得以承认，但功能
处于主导
第二阶段
门
店
中
心
财
务
中
心
行
政
中
心
营
运
中
心
门
店
中
心
财
务
中
心
行
政
中
心
营
运
中
心
质
量
中
心
质
量
中
心
资本运营
质量管理
• 增加利润
• 创建基于客户价值的流程
• 降低成本
• 降低管理成本
• 优化资源配置
• 提高效率
• 最短的时间内做更多的事情，资产增值率
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义
• 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
二、流程管理的当下目标
第四部分 流程管理的目标
每个人应思考自己在做什么？
思考自己为什么要做这项工作？/增值性
做任何工作都有一个流程？
当前工作流程存不存在问题？/效率性
我们应该怎么做最有效率？
我们的做法是否达到目标整体最优？
如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
我们的目标是什么？
我们的顾客是谁？
工作方式应该怎样？
让流程增值，彻底的思考很重要！
顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！
流程就是价值实现的机制
到底什么是增值？
企事业单位的使命就是为客户或服务对象创造价值；
创造价值的是流程而不是那个部门或个人；
企事业单位的成功就来源于优异流程运营，这样才能实现使命；
优异的流程运营不是天上掉下来的，而是优异的流程管理。
第三部分 流程管理原则
第四部分
第一部分
流程管理概述
流程管理目录
第二部分
流程管理的目标
第五部分 流程管理的成功要素
第七部分 流程图绘制技巧与要求
第六部分 流程管理的操作步骤
为什么进行流程管理
•• 流程管理失败教训流程管理失败教训
第五部分 流程管理的成功要素
不现实的预期
仅仅是公司的变革，不可能影响某省市场的变化（悲观）
对公司业务流程进行根本性再思考和彻底性的再设计，从而获得在
成本、质量、服务、速度等方面的改善,进而产生业绩的根本性、彻底性、
戏剧般改善。（乐观）
资源不足
人力资源不足；财力不足；培训和教育不够。
项目时间控制不合理
盲目压缩时间；过度延长时间。
支持力度不够
把流程管理当成某个部门的事情。
流程管理的三对主要矛盾
既自上而
下又自下
而上
整体策略自上而
下
创造顾客价值自下
而上
既需不断
沟通又要
坚定不移
既要很快
付诸实施
又要不断
变革
管理人员是合们推动
流程
企业的发展、客户的需
求是无止境的，导致变
革将也是无止境的
管理人员是阻碍者，因
为流程也变他们习惯方
式和既得利益
设计的流程应当尽
快付诸实施，而且
应该坚决实施
思考
第五部分 流程管理的成功要素
高级管理者全力支持
设计部门之间的协调和利益的再调整，部门推动阻力太大。
员工的积极参与
流程的执行者要运用他们的思想，完善现有流程，并做出执
行的承诺
成立项目组
成立流程再造项目组，项目组的成员必须是本部门最优秀人
员，且所有部门必须有参与人员。
项目组授权
项目组在工作的时候将受到各种各样的阻力，必须给予明确
的授权。
培训教育
整个过程必须给予充分的培训与教育。
解决对策：
第五部分 流程管理的成功要素
项目管理
项目管理技能，项目管理工具、分析软件的应用等。
企业文化
流程管理应定在公司价值观的支持下进行。
有效沟通
整个变革过程要保持耐心，但更要保持有效沟通，特别涉及到
员工精简问题。
薪酬体系变革
流程变革后公司原有的价值体系被打破，必须重建薪酬激励体
系。
解决对策：
第五部分 流程管理的成功要素
第三部分 流程管理原则
第四部分
第一部分
流程管理概述
流程管理目录
第二部分
流程管理的目标
第五部分 流程管理的成功要素
第七部分 流程图绘制技巧与要求
第六部分 流程管理的操作步骤
为什么进行流程管理
流程管理圈PMC
E化
流程
建立
流程
清单
优化
流程
认识
流程
流程
管理
运作
流程
识别诊断
流程
第六部分 流程管理的操作步骤
认识流程
流程建立流程清单
识别关键流程
优化流程
E化流程
运作流程
认识流程
第六部分 流程管理的操作步骤
高层审核，通过，
授权。
高层管理者协商
流程管理培训
项目组制定工作计划，
包括各部门在流程项目
中的工作职责
抽调各部门骨干、外
部专家成立项目组
工作开始
1
、
筹
建
项
目
工
作
组
第六部分 流程管理的操作步骤
良好的流程管理绝对不是某个部门的事情，公司高层必须
高度关注流程，是公司上上下下所有人的的事情。
培训工作
开展好流程管理，必要的培训工作是必不可少的，培训管
理不仅仅是对中高层的培训。更要做好对基层的培训工作，培
训不仅仅是流程理念培训，同时针对流程的推广培训也非常重
要。
理念引导
良好的理念引导对开展好培训工作非常关键。某著名企业
就要求每一位员工都清晰自己参与或管理了那些流程。
小组讨论
某著名企业在流程管理项目实施后，为推广项目而采取了小
组讨论的方法。由各部门负责人、项目经理进行深层次研讨，
将项目实施前的工作流转情况与项目实施后的工作流转情况进
行比较、对比分析等。
第六部分 流程管理的操作步骤
2
、
培
训
宣
导
二、建立流程第六部分 流程管理的操作步骤
认识流程
流程建立流程清单
识别关键流程
优化流程
E化流程
运作流程
建立流程清单
建立流程清单
讨论确定公司价
值链
各部门根据核心
流程，列出部门
流程清单
合理划分出流程
清单的章、节、
流程名和标号
形成流程清单
根据公司价值
链确定公司核
心流程
流程专管人
员整合
具体步骤
流程
第六部分 流程管理的操作步骤
流程管理开始于整体地观察公司
（一）确定公司价值链
战 略
信 息 系 统
业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构
环
环
市
场
境
境
业
行
第六部分 流程管理的操作步骤
某公司公司价值链，即公司流程框架
财务管理
运营某省市场管理、项目管理）
人力资源管理
信息管理
利
润
利
润
产品
开发
市场
拓展
市场
销售
验收
交付
客户服务
（客户管理)
支
持
活
动
基
本
活
动
质量管理
市场
定位
项目
实施
行政后勤
第六部分 流程管理的操作步骤
制造业 研发 采购 制造 物流 营销 销售 服务
证券业
项目概念
的企划
业态
开发
原材料
寻找
原料
采购
人事
培训
指挥
监督
促销快餐业
商品开发 营销 定价 承销 联合 募集 交易
商品开发 采购 物流
宣传
广告
店面
管理
营业 服务零售业
媒体采购
开发
客护
宣传
企划
销售
广告
制作
广告
发布
广告
代理业 监视
店面
营运
客
户
参考：不同行业价值链的主要活动不同
我们公司的价值链是什么呢？
第六部分 流程管理的操作步骤
采购
IT
人力资源
市场拓展
市场销售
项目实施
验收交付
市场定位 客户服务产品开发
财务
公司框架
业务模型
业务流程
模板/表格
主流程：
一级子流程：
二级子流程：
概念 计划 开发 验证 发布 生命
（二）根据公司价值链，确定公司核心流程
第六部分 流程管理的操作步骤
关键点和亮点
•• 流程方面：正常业务方面，变流程方面：正常业务方面，变复杂复杂流程为流程为简化简化流程。流程。
•• 例外处理方面，变例外处理方面，变灰色灰色流程为流程为规范规范流程流程
•• 信息方面：变信息方面：变信息孤岛信息孤岛为为共享平台共享平台。如何共享信息？。如何共享信息？
•• （着重点：（着重点：增加增加信息共享内容、信息共享内容、扩大扩大信息共享范围、信息共享范围、缩短缩短
信息共享时延）信息共享时延）
第六部分 流程管理的操作步骤
示例：
• 某公司的核心流程:
1. 市场定位识别流程;
2. 新产品（服务）开发流程
3. 生产与采供流程
4. 产品销售流程
5. 售后服务流程
6. 市场拓展流程
7. 人力资源管理流程
8. 财务管理流程
9. 质量控制流程
第六部分 流程管理的操作步骤
人力资源规划
规划制订
三级
流程
人力资源管理流程
招聘管理 员工关系管理 绩效考核 薪酬福利管理 员工发展与培养
高层招聘 员工入职
制订组织绩效
考核目标 定义薪酬福利体系
制订公司职
业发展规划
组织管理 中层招聘 合同管理
分公司各部
门绩效分解 薪酬管理 后备人才选拔
岗位管理 基层招聘 聘用管理 设定岗位绩效目标 福利管理 后备人才培养
人员计划
一级
流程
二级
流程
接受上级分流
外部校园招聘
外部社会招聘
非正式员工管理
试用期管理
离职管理
实施绩效管理
绩效考核改进检查
假勤管理
（三）根据核心流程列出部门流程
第六部分 流程管理的操作步骤
第六部分 流程管理的操作步骤
认识流程
流程建立流程清单
识别关键流程
优化流程
E化流程
运作流程
识别诊断流程
• 如何识别、诊断关键流程呢
？ ？？
第六部分 流程管理的操作步骤
关键流程的筛选方法
采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程
核心
流程
辅助
流程
战略性
流程
经营性
流程
支持性
流程
改进收
益大
改进收
益中
改进收
益小
改进风
险大
改进风
险中
改进风
险小
业务
部门
的改
进建
议
第六部分 流程管理的操作步骤
绩效
1 2 3 4 5
重要性
2
3
4
5
1、绩效表现 重要性矩阵
4
技能突出？
3
不重要？
2
维持绩效？
1
重点工作区域？
重点调整重点调整 不需调整不需调整
不是关键流程不是关键流程 资源重分配资源重分配
第六部分 流程管理的操作步骤
成本
1 2 3 4 5
收益
2
3
4
5
4
消除
3
减少
2
重点
1
投资
2、成本收益矩阵
成本、风险成本、风险
公式：公式：v=F/Cv=F/C
第六部分 流程管理的操作步骤
准备程度
1 2 3 4 5
需
求
程
度
2
3
4
5
3、需求程度 准备程度矩阵
▽
第六部分 流程管理的操作步骤
业户业户
标杆企业标杆企业
员工员工
顾问顾问
顾客顾客
4、学习5角星法
第六部分 流程管理的操作步骤
5、海恩法则
海恩法则：一起重大的飞行安全事故背后，有29起事故征兆，每
个征兆背后有还会有300起事故苗头，作为流程输出的错误的“飞行安
全事故”背后有很多可以感知和认识到的原因，但是这些原因没有或
者迟迟没有被人们关注。
由于经验惯性，管理中很多问题因为习惯会被我们忽视，但是问
题的确存在。
5W2H方法:
WHAT WHY
WHEN WHERE
WHO
HOW HOW MUCH
第六部分 流程管理的操作步骤
西班牙的海盗西班牙的海盗
某游客到西班牙海滨游玩，他很意外在一个很高的礁石上站着一个全副武装
的士兵，正在向远处眺望。游客很奇怪：你在了望什么呀？士兵回答：我在看海
面是否有前来进攻海盗。好奇的游客打听了一圈才明白：原来500年前海盗最猖
獗的时期，地方留下了一条士兵站岗放哨的习惯。然而500年了竟然没有人发现，
现在这个士兵竟然一直在做着毫无意义的事情。
小故事1第六部分 流程管理的操作步骤
6、时间动作研究
时间动作研究最早起源于泰勒科学管理理论，这个方法主要是针对与流程
与成本的分析，目的是显示增值活动和不增值活动。
填写采购单 6分钟
送采购部门经理签字 天
采购部经理签字 3分钟
送采购单到财务部 天
财务部核准登记 3分钟
送回采购部 天
采购部和查采购物品清单 3分钟
发出订货需求 天
时间合计 17分钟 3天
某公司采购部向供应商采购物品的时间分析表某公司采购部向供应商采购物品的时间分析表
作业任务作业任务 持续时间持续时间 传递等待时间传递等待时间
增值时间增值时间//不增值时间不增值时间
=17/=17/（（3×60×243×60×24））
=1%=1%
第六部分 流程管理的操作步骤
7、帕雷托图
自然界中存在不平衡的现象，关键的少数决定多数，即二八原理。
0
采购长
100
200
300
400
50%
30%
9%
7% 4%
发货延迟 产量限制 文件错误 其他
某公司销售流程诊断帕雷托图
第六部分 流程管理的操作步骤
第六部分 流程管理的操作步骤
认识流程
流程建立流程清单
识别关键流程
优化流程
E化流程
运作流程
优化流程
优化关键流程——ESIA
消除——Eliminate
简化——Simply
整合——Integrate
自动化——Automate
第六部分 流程管理的操作步骤
去掉部分多余的流程和作业任务，提高流程的
准确性和效率。以此项业务是否必要来审视被企业
认为理所当然的事情。
这里有两种可能:
一种是活动的先后顺序发生了变化；
另一种是时间逻辑发生了突破性变化。
消除第六部分 流程管理的操作步骤
不牵兵不牵兵
据说某将军在进行军事演习时，发现大炮后面总是站着一位士兵。将军不明
白怎么回事，就问士兵：你为什么站在这里呢？士兵回答：自己也不知道为什么，
上级就是这么安排的，而且以前就是这么做的。后来将军终于弄明白了：原来第
一次世界大战的时候，大炮的自动化程度很低，主要靠运大炮。站着的士兵就是
用来牵。现在已经改成汽车了，但习惯留了下来。
小故事
我们公司是否也有为了上级命令而存在的“不牵兵”、“了望的士
兵”呢？比如没有必要的审批、没有必要的控制、没有必要的汇报等等
？
第六部分 流程管理的操作步骤
把分散在不同部门，有很多专业人士完成的集中活动，压缩成
一个活动，由一个人或一个部门来完成，减少活动的传递和重复，
从而提高流程执行的准确性和运作效率。
这里主要表现在两个方面：
对流程中的具体任务进行整合；
对执行机构进行整合。
整合第六部分 流程管理的操作步骤
项目经理 财务部
生产部调度销售部内勤
外采仓库 成品仓库
软硬件信息
营运中心
整合前 整合后
第六部分 流程管理的操作步骤
把过去庞杂，繁琐的作业任务，通过制度设计、信息技术等手
段和方式，去繁就简，抓住关键，强化关键作业。最终达到清晰流
程执行主线，提高流程效率和组织绩效，满足顾客某省市场需求的
目标。
简化
案例：
病人看病流程简化：
1、简化信息获取、共享渠道
2、简化信息载体
3、减少患者就诊交叉等待时间
4、简化病人就诊路径
第六部分 流程管理的操作步骤
七、运作流程
第六部分 流程管理的操作步骤
认识流程
流程建立流程清单
识别关键流程
优化流程
E化流程
运作流程
E化流程
利用计算机手段，比如ERP、MPR、MPR2等等软件，将流
程信息化，固化，自动化。
第一阶段：pc互联
第二阶段：部门互联（ERP、CRM）
第三阶段：子公司互联
第四阶段：伙伴互联
自动化第六部分 流程管理的操作步骤
七、运作流程
第六部分 流程管理的操作步骤
认识流程
流程建立流程清单
识别关键流程
优化流程
E化流程
运作流程运作流程
1、确定流程所有者及其职责
流程质量最大的隐患是流程
所有者不明确，特别是涉及
多个部门的流程
企业流程所有者、
设计者和决策者
企业跨部门流程所有者、
设计者和执行者
部门流程所有者、
设计者和执行者
总经理 副总 部门经理
职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确
定子流程并指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。
第六部分 流程管理的操作步骤
1.流程图操作说明
2.抽取关键控制点与绩效管理结合
3.进行流程管理监控设计流程监控KPI
2、流程管理配套管理
第六部分 流程管理的操作步骤
• 12分流程管理＝2分个人＋8分推动＋2分软件
• 确定流程管理的专管部门
• 流程管理的讲师
3、项目成果推动
员工的专业能力，
工作能力
信任、沟通、爱与
关怀、高级领导、
团队设计、组织文
化、绩效管理
信息技术引进
第六部分 流程管理的操作步骤
第三部分 流程管理原则
第四部分
第一部分
流程管理概述
流程管理目录
第二部分
流程管理的目标
第五部分 流程管理的成功要素
第七部分 流程图绘制技巧与要求
第六部分 流程管理的操作步骤
为什么进行流程管理
流程结束：
整个流程的结束
一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通
流程开始:
整个流程的起始点。
第七部分 流程图绘制技巧
G:/samhuang/Desktop/Kelon Sample_ew Product
流程操作：
该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件
（如手写的采购单），或人工检查一个文件。
流程参见:
该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。
数据信息:
该标识用于指示输入流程的数据和信息。
第七部分 流程图绘制技巧
G:/samhuang/Desktop/Kelon Sample_ew Product
G:/samhuang/Desktop/Kelon Sample_ew Product
G:/samhuang/Desktop/Kelon Sample_ew Product :page2
决定批复：
该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处
需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否
”的情况，下方联接“是”的情况。
方向标记：
流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右
代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。
存档:
该框代表一个文档在此处需要被存档。
第七部分 流程图绘制技巧
G:/samhuang/Desktop/Kelon Sample_ew Product
G:/samhuang/Desktop/Kelon Sample_ew Product
G:/samhuang/Desktop/Kelon Sample_ew Product
G:/samhuang/Desktop/Kelon Sample_ew Product
危险过程:
该框用红色边框表示。
重要关键过程:
该框加粗表示磅。
连接口:
一个流程与另一个流程的连接符号。
文件/表格：
该标识文件，包括表格、字母和报告。它既可表示输入，又可表示
输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。
第七部分 流程图绘制技巧
G:/samhuang/Desktop/Kelon Sample_ew Product
G:/samhuang/Desktop/Kelon Sample_ew Product
G:/samhuang/Desktop/Kelon Sample_ew Product
G:/samhuang/Desktop/Kelon Sample_ew Product
G:/samhuang/Desktop/Kelon Sample_ew Product
G:/samhuang/Desktop/Kelon Sample_ew Product
G:/samhuang/Desktop/Kelon Sample_ew Product
流程图连接标识：
该标识用于同一流程图中页和页的连续或者用于同页内从一个动作框转
到另一个动作框。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接
标识。连接标识的画法：在标识内以大写的英文字母表示（A-Z)，然后
在需要接入的地方画上同样的流程连接标识，在该标识上写下相同的英
文大写字母。
A
继续“是”情况下的流程
是
否
是否被批准? A
对状况表
作修改
第七部分 流程图绘制技巧
G:/samhuang/Desktop/Kelon Sample_ew Product
流程图的格式
- 宋体
- 标题采用16号字体、加粗、中间对齐
- 部门采用14号字体、加粗、下划线、中间对齐
- 框内采用12号字体、普通不加粗、中间对齐
- 连线采用与框内同样字体、中间对齐
- 尽量避免相交线
业务流程图交付要求
第七部分 流程图绘制技巧
流程图的组成
流程图标题
涉及部门
部门分隔线
标识符
连线
框内的字
宋体12号
普通不加粗
中间对齐
标题
宋体16号加粗
中间对齐
部门
宋体14号加粗
下划线
中间对齐
连线尽量避免交
叉、有时可以适
当合并以求简单
明了
不同的选项在连线
上标明，与框内的
字体同样要求
业务流程图交付要求
第七部分 流程图绘制技巧
起始点、终止点和流程对象必须清晰
输入和输出应当明确
做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而读懂流程图
详细程度应达到足以识别无效率的活动
量化目前的关键绩效考评指标
业务流程图交付要求
第七部分 流程图绘制技巧
