JIT供应与采购谈判技巧
采购管理实务系列课程
课程一 基于供应链的采购管理
课程二 供应能力的平衡性管理
课程三 成本控制技术
课程四 有效沟通
课程五 基本商务礼仪
课程六 采购谈判技巧
目
录
采购谈判技巧
7、采购与销售的对等思考
8、谈判模型与谈判原则
9、 谈判中的人际关系
10、谈判的基本步骤
11、恰当的采购谈判技巧
12、有效谈判应注意的事项
13、单方占优势时的采购策略
1、正确认识采购—供应关系
2、采购—供应满意模式
3、改善采购—供应满意度
4、选择重点建立合作伙伴关系
5、专业采购人士的职业定位
6、专业采购人士的技能模型
· 祖林 · 《JIT供应与采购谈判技巧》系列课程之六
1、正确认识采购—供应关系
1974年，本田汽车公司通知部分供应商，未来的五年内本田不希望零部件涨价，同时本田将密切地同供应商合作，改革和优化零部件设计，将新的生产技术提供给供应商。
——1977年英国BCG报告
“零和”竞争关系
（做生意）
双赢合作关系
（Win-Win）
采购注意力由关心成本转移到不仅关心成本，更注重供应商产品质量与交货及时性，促使供应商支持、参与、改进产品设计，建立真正的战略伙伴关系。
采购—供应关系的演变
时期 20世纪60～70年代 20世纪80年代 20世纪90年代～
关系 竞争对手 合作伙伴 探索/全球平衡
市场
特点 供应源丰富，大量存货，买卖双方是竞争对手。 合作性供应，存货最少化，买卖双方互为合作伙伴，实现“双赢”。 市场国际化，不断调整双方的伙伴关系，在全球经济中寻找平衡与发展。
采购
运作 以最低的价格买到所需的产品。 · 采购总成本最低
· 供应商关系管理
· 供应链管理
· 供应商参与开发 · 供应商策略管理
· 上游控制与管理
· 共同开发与发展
· 供应商优化
· 信息化网络化
· 全球共同采购
数量 大量供应商 较少供应商
2、采购—供应满意模式
供
应
方
满
意
程
度
采购方满意程度
(0,0)
(5,0)
(10,0)
(0,10)
(5,10)
(10,10)
(0,5)
A
双方满意
B
采购方满意
供应方不满意
C
采购方不满意
供应方满意
D
双方不满意
公平稳定线
采购—供应满意模式的区域特点
区域 满意程度 关系稳定性 可能的变化或对策
A区 双方都满意 稳定性高 以此为基础继续改善，建立长期合作关系。
中点 双方
都勉强满意 不稳定 沿公平稳定线向上发展有利于稳定关系，沿公平稳定线向下发展会导致协议失败。
B区 采购方满意
供应方不满意 不稳定 供应方采取措施改善，如果改善效果甚微，可能是采购方问题。
C区 采购方不满意
供应方满意 不稳定 采购方要求改变，如果以供应方利益为代价、采购方不适当让步，就会在B区和C区之间反复甚至滑向D区。
D区 双方都不满意 不稳定 双方积极采取行动使自己更满意，或放弃合作。
采购方与供应方对满意的不同感受
供
应
方
满
意
程
度
采购方满意程度
(0,0)
(5,0)
(10,0)
(0,10)
(5,10)
(10,10)
(0,5)
A
B
C
D
公平稳定线
认为关系处在（9，1）点
“采购方占了便宜”→提出改善要求
供应方
采购方
认为关系处在（2，8）点
“供应方占了便宜”→不予接纳（包括合理要求）
沟通成本高，结果是滑向D区域，
真的出现“双方都不满意”的情形
换 位 思 考
感受一致 有助于进一步协商，共同谋求更好的解决方案。
感受不一致 需要双方积极沟通和解决问题，否则双方关系会滑向D区域。
3、改善采购—供应满意度
充分表达
采购商 供应商
· 供应质量
· 供应价格
· 供应及时性
· 售后服务
· 业务支持 · 货款支付及时性
· 采购公平度
· 专业性支持
· 采购业务的速度和效率
· 沟通亲和度
在采购—供应关系中，经营理念、市场行为准则、员工表现等也是需要考虑的重要内容。
建立开放、正式、透明的沟通平台，尽可能采用量化的方法进行客观描述，纵向考核、横向比较，达成共识、明确方向。
危境工具
改善采购—供应满意度
采购商 供应商
☆ 不预先通知突然终止采购
☆ 不预先通知调整既定采购比率
☆ 拒绝付款或拖延付款
☆ 拒绝接受货物
☆ 寻找借口扣罚货款
☆ 运用法律手段
或以法律行为相威胁 ☆ 拒绝按期按量交付货物
☆ 不预先通知或协商突然提价
☆ 降低产品质量
☆ 出现质量问题时听之任之
☆ 坚持不合理的承诺或应诺
☆ 坚持不合理的措辞或条款
尽管危境方法有时能很好地达到短期目标，起到“快刀斩乱麻”的效果，但会破坏双方合作关系，使其更加不稳定。
所以在采购管理中，不提倡使用危境工具。
安抚工具
改善采购—供应满意度
采购商 供应商
☆ 接受实际业务、长期委托
☆ 接受所有需求合同
☆ 共享内部预测、行业信息
和市场机会
☆ 共同面问题和困境并谋求解决
☆ 表达改善供应商状况的愿望、
行动和能力
☆ 积极回应供应商诉求 ☆ 回应采购商要求
☆ 表达改善采购商状况的愿望、
行动和能力
☆ 邀请采购商共同商讨和面对
问题与机会
☆ 改变商务条件前
通知采购方并给其准备时间
☆ 支持及参与采购商的改进活动
☆ 与采购方分享行业信息
和专业信息
安抚工具常在A区域进行使用，这会进一步加强双方满意度，稳固合作关系。
4、选择重点建立合作伙伴关系
技术
专有程度
工艺
要求
标准化
· 标准化、商业程度高
· 市场供应充足
· 市场竞争性高
· 可替代性高
技术专利 ·
技术专有 ·
供应商优势 ·
· 工艺要求
· 工艺限制
· 对供应商依赖性
瓶 颈
如：乙二醇
关 键
如：高壓正箔
常 规
如：文具,副料用品,套管
杠 杆
如：橡膠蓋,導針
风
险
採購支出
采购定位工具
风险：搜索产品和服务供应商的困难度，
即供应中断的损失程度。
採購支出：全年採購支出金額。
影
響
供应商关系的特点与发展要求
供应商
类型 商业型供应商 优先型供应商 伙伴型供应商
供应关系 设计关系
关系特征 运作关系 运作关系 战术考虑 战略考虑
时间跨度 1年以下 1年左右 1～3年 1～5年
质量 按采购商要求选择，采购数量不大时很难与供应商建立关系。 · 采购商要求
· 采供双方
共同控制
质量 · 供应商保证
· 采购商审核 · 供应商保证
· 供应商介入
设计及标准
· 采购商审核
供应 订单订货 年度协议
+交货订单 采购商定期
提供需求计划 电子数据
交换系统
合同 按订单变化 年度协议 年度协议
质量协议 设计合同
质量协议
成本
/价格 市场价格 价格+折扣 价格+降价目标 公开价格构成
公开成本构成
不断降低成本
5、专业采购人士的职业定位
提升
能力
创造
价值
谋求
发展
维持
关系
专业采购人士的职业定位——
业务目标层次 公司利益 供应商利益 本人利益
创造价值 JIT供应
降低采购总成本 维持销售
创造利润 工作业绩
供应商贡献
维持关系 合作关系
供应渠道
保持形象 合作关系
销售渠道
市场品牌 工作关系
人际脉络
职业形象
提升能力 供应能力 管理能力
工艺及技术能力 专业水平
职业化程度
谋求发展 运作目标
战略目标 运作目标
战略目标 职务提升
职业发展
6、专业采购人士的技能模型
采购人员类型 个人
利益 公司
利益 供应商
利益 特点
“钱眼”型采购 √ × × 重个人好处
事务型采购 × √ × 事务执行层面
“做生意”型型 √ √ × 缺乏换位思考
“屁股反向”型采购 √ × √ 忽略公司利益
和供应商关系过于密切
职业化采购 √ √ √ 公司利益第一
注重全方位回报
重眼前更重长远
业余采购与职业化采购的区别
业余选手 职业选手
交易机会主义
个人英雄主义 采购工程师，供应商顾问，
网络管理者、关系维护者
强买强卖倾向 解决方案导向
采购技术导向
经验主义 系统方法论
炸碉堡 阵地推进
猎手 农夫（精耕细作）
自知
沟通技能
基础
商业知识
正直
和信用
专业
能力
技术
知识
个人
素质
产品知识
计划和准备
需求分析
系统分析
行业
解决方案
面对面
沟通技巧
专业
演讲技巧
谈判技巧
顾问型
采购技巧
战略
采购
专业采购人士的技能模型
7、采购与销售的对等思考
【广义的、本质的销售概念】一种目的在于达成交换的人与人（人与组织、组织与人、组织与组织）之间的沟通和互动过程（交换是广义的，销售也是广义的）。
【一般的销售概念】介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。
Sales
需求意识
关注
倾向
“兑现性”
感受和认知
购买行动
“兑现性”
记忆
选择标准
看法
“买点”
“卖点”
“兑现性”
认同
使用过程
反馈
购买心路
影响者
使用者
控制者
购买者
决策者
销售代表
及公司
成功的销售沟通
谁是顾客？
关键意见领袖是谁？
产品价值
服务价值
形象价值
人员价值
货币价格
时间成本
精神成本
体力成本
整体
顾客价值
整体
顾客成本
顾客
让渡价值
顾客附加价值的决定因素
买方
卖方
出价
出价
底线
底线
平衡点
平衡点
8、谈判模型与谈判原则
出价
妥协
平衡
退出
谈判模型
价 值
卖方范围
买方范围
谈判模型
价值固定，目标相互冲突
价值共享
如：一次性买卖
平衡
价 值
卖方努力
买方努力
谈判模型
价值可变，目标共享
价值创造
如：VE推动下的CD活动
双赢
谈判模型-2
赢
赢
计划
P
关系
R
保持
M
同意
A
谈判模型-2
谈判计划P——SWOT分析，
目标，底线，时限
发展长期关系R——培养喜欢，
培养尊敬，
建立信任
谈判协议A——显示让步、善于取舍，
谋求共赢
谈判维护M——协议实施，保持关系
谈判的原则
☆ 商人没有做亏本生意的
☆ 不要剥夺卖方的合理利润
☆ 价格合理，谋求双赢，
否则损失的一方会从其它方面弥补其损失
人
合作
共赢
多维
互动
价值
对等
诚实
守信
9、谈判中的人际关系
人
合作
共赢
价值
对等
诚实
守信
多维
互动
黄金定律
您怎样对待别人，别人也会怎样对待您。
您对环境有贡献，环境也一定会回报您。
切勿只关注经济回报，还要注重非经济回报。
人
合作
共赢
价值
对等
诚实
守信
多维
互动
合作是业务职能分配的结果，喜不喜欢都得合作。
长远一点来看不存在单方面受益的事情。
主动、开放而真诚地合作，才能实现双方受益。
人
合作
共赢
价值
对等
诚实
守信
多维
互动
名字就是您的品牌。
善解人意、人缘无尽。
诚实也包含善意的斗争和善意的技巧。
注重个人在环境中的良好形象。
人
合作
共赢
价值
对等
诚实
守信
多维
互动
注重与环境的多方位沟通。
善于向环境学习，与团队同成长。
保持鲜明个性，发挥正面影响。
分组讨论
供应方应邀前往采购方进行商务洽谈，作为采购经理，如何设计本次洽谈的基本议程？
讨论10分钟，发表2分钟。
采购谈判的编 · 导 · 演
10、谈判的基本步骤
谈 判
与他人进行商议并达成妥协或一致，通过交换解决相互的需要。
讨价还价的谈判是一种寻找一致的过程，除了谈判之外，达成一致的方式还有：
☆ 劝说 鼓励对方接受，我方不作让步
☆ 让步 完全接受对方方案
☆ 强迫 坚持对方满足我方要求
☆ 问题解决 消除分歧，免除谈判
谈判的基本阶段
谈判前阶段
会议阶段
谈判后阶段
筹备
商谈
协议
通过谈判双方的有效沟通，了解各自的需求及双方分歧所在。通过谈判，双方不断调整各自的需要和利益，在寻找解决方案的过程中达成一致，实现双赢。
商务谈判历史
传统采购中的谈判
— 使用技术和技巧
— 巧妙地撒谎
— 艺术性地迷惑对方
新型采购关系中的谈判
— 立足SWOT
— 共同创造价值
— 合作共赢
— 共谋发展
谈判前阶段
谈判准备
——————————
三个必备问题：
1）我们想要什么
· 更低价格
· 紧密关系
· 更大折扣
· 快速交货
· 高高质量
2）上述目的的优先度
如：D＞P＞Q
3）开价和底线
信息搜集
——————————
事实及基于事实的假设
1）当前协议
2）规格
3）交货
4）上午条件
5）合同及保险
6）谈判人员
7）SWOT分析
SWOT
分析
优势
(Strengths)
劣势
(Weaknesses)
机会
(Opportunities)
威胁
（Threats)
组织的
资源
环境中
的机会
组织
机会
会议阶段—筹备
筹备阶段的内容：
☆ 气氛营造
☆ 验证假设
☆ 检验对方立场、协作愿望或对立倾向
☆ 明确问题及对方的关注程度
☆ 尽力查明对方引入的新信息
注意点：
☆ 按时 迟到就要道歉
☆ 简短的开场白
☆ 强调积极方面 先肯定再否定
☆ 不要仓促决定
会议阶段—商谈
成功的谈判者在冲突事件上花大量的时间，但同时花费在意见一致方面的时间是一般谈判者的3倍。
☆ 安排或临时建议一个议程
☆ 快速与对方建立一种和睦关系
☆ 适时总结、强调达成的一致
争 论
争论能促进谈判，但如果处理不当也会阻碍问题解决甚至陷入僵局。
不对争论不休的问题进行谈判，即避免争论，提出解决意见或暂时搁置。
避免攻击或职责对方具破坏性的争论。
定期总结，避免再出现混乱。
议价前的准备——
（1）掌握目前的价格行情：
目前合作价格、一般价格、
其他供应商的价格、
对方给其他客户的价格。
（2）明确己方的价格目标和价格底线；
（3）推测对方的价格目标和价格底线；
（4）推测对方可能提出的条件和理由；
（5）把握己方的合作优势。
讨价
还价
以条件换条件 需要让步时提出具体条件，或提出具体条件寻求对方让步，如：如果贵方把价格降低3%，我方愿意增加10%的采购量。
商谈计策及应对技巧
谈 判 计 策 应 对 技 巧
“人”“鬼”有别
（友好的人/苛刻的人）） 对不同类型的人采用不同的计策。
附加条件 同意前仔细检查附加条件的意义。
最后期限 避免暴露己方必须完成的时间。
同意下次再谈。
俄罗斯阵线
（二择其一，趋利心理） 不要接受不好的交易。
寻求对已谈判协议的最好替代方案。
空的食橱
（谎称无能为力，使对方放弃） 要求对交易中的任何限制做出解释。
在这些限制存在的情况下提供你的所能。
权力限制
（告之已达成条件需上级批准） 要求对交易中的任何限制做出解释。
在这些限制存在的情况下提供你的所能。
托马斯-基尔曼模型
回避
迁就
武断
不武断
不合作
合作
竞争
合作
妥协
武断性：力求满足自己愿望的程度
合作性：一方力图满足对方愿望的程度
谈判中的异议处理
会议阶段—协议
共 识
谈判达成一致，总结共识，再次确认。
对遗留细节明确会后处理方式和渠道。
明确会议纪要的记录人员及完成时间。
谈判后阶段
会议纪要
协议草稿
正式合同
执行合同
只有协议得到有效执行，谈判才是成功的。
谈判评估
执行评估
11、恰当的采购谈判技巧
走出误区
策略上：“近视”病
· 无准备
· 快作出承诺
· 不恰当的身体语言
· 泄露竞争条款
· 公开争议 · 习惯于单向沟通
· 对对方不信任
· 关注点错位
· 信息不对称
心态误区 强势误区
· 厚己薄人忽视对方价值）
· 不换位思考
· 推卸责任
· 过分追求本公司利益
· 缺乏全局观 · 侵略
· 单边利己/霸权主义
· 得理不饶人
· 退缩
· 缺乏自信
· 回避问题
· 换位思考，认清对方目的
· 先肯定对方意见，再提出商榷意见
· 强调共同利益
· 明确合作诚意
· 作出恰当让步换取对方让步
· 暗示或明示不合作的代价
思路清晰
· 合作共赢
· 两败俱伤
· 单方受益
· 一步到位
· 逐步实现
· 单打独干
· 全面出击
策略得当
· 全面回击
· 逐个突破
· “斩首”行动
· 由点及面
· 以矛攻盾
· 以矛攻矛
· 善借外力
谈判准备：事前作SWOT和PRAM分析，发挥谈判优势
掌握必要的经验和技巧
谈判目标：获取各自的商业利益，达到共赢
谈判策略：把人与事分开，对事强硬，对人温和
开诚布公，不用诡计，不故作姿态
既要达到目的，也要不失风度
保持公正、正直，又要避免被占便宜
——《哈佛谈判法》
充分准备
（1）分析对方的优势和劣势；
（2）推测对方与己方合作的主要目的和策略；
（3）分析己方在对方客户中的优先顺序；
（4）把握己方的合作优势；
（5）推测对方可能的谈判计策。
☆ 利润至上（做生意）心理
☆ 合作至上（与巨人握手）心理
☆ 顺其自然（无所谓）心理
☆ 救命（乞丐）心理
☆ 贵族（姜太公钓鱼）心理
常见的销售心理
掌握卖方真实的销售心理
理解对方的身体语言
人 体 姿 势 可 能 的 含 义
聆听或说明问题时身体向前倾斜 感兴趣，或想强调某一点
避免目光接触 可能感到尴尬，或不讲实话
双臂合拢，身体离开你 防备意识，不妥协，或不感兴趣
身体前倾靠近你 感兴趣，对你的意见表示关心
目光转向手表或窗户 想离开或不想进一步讨论
手撑着头，背靠着椅子 自信
有规律地做某动作，避免目光接触 可能在说谎
令人愉快的目光接触，手指抚摸脸 对你的话感兴趣
活用买方优劣势进行谈判
☆ 大批量采购
☆ 行业地位，品牌效应
☆ 地域优势
☆ 付款条件
☆ 潜在优势（发展前景）
常见的买方优势
例：1）以另一家的低价影响对方出低价
2）以协助出口为条件
3）以管理和技术支持为辅助
4）以预付款获得低价
活用上级权限进行议价
以下情形应该显示决策权
☆ 一般条件
☆ 达成谈判目标的既定条件
☆ 上级明确授权的事项
重要的事项不必急于作出决策但可以表示意向
☆ 超出谈判底线的条件
☆ 意外的条件
☆ 计划外的谈判内容
有时活用自身的权力限制也是一种有效的技巧
☆ 重要的条件接近达到时
☆ 接近底线但未达到，通过其它条件弥补
☆ 更有利的条件即将达到时
将 上 级 作 为 虚 拟 概 念
求同存异，善于取舍
· 从大局出发
· 判断核心问题
· 取得对方承诺
· 明确共同点
· 谋求共同利益最大化
· 从一致处着手
· 舍弃局部利益，谋求整体利益
· 形成一致结论并重述、确认
人员技能
团队组合
成本分析
目标定价法
IT工具
产品技术
商品信息
书面合同
供应管理
供应商管理
供应链管理
总购置成本
谈判的综合性技巧
优势互补，综观全局
大处着眼，细处着手
12、有效谈判应注意的事项
联 系
————
待人诚恳
诚实可信
信息完整
透明可靠
表达清晰
直接明了
激 励
————
SMART
激励机制
公平竞争
适度期望
能力提升
重视机会
发 现
————
对手信息
行业信息
挖掘潜能
优势补劣
沟 通
————
用心聆听
不打断对方
换位思考
双向沟通
重复确认
适当总结
13、单方占优势时的采购策略
强势策略
借力发力
过关夺隘
化整为零
泰山压顶
平衡策略
欲擒故纵
差额均摊
弱势策略
迂回战术
直捣黄龙
哀兵求胜
利益割让
