业务流程设计与优化
东风汽车有限公司乘用车公司
2003年10月31日
We realize the
value of peopleTM
内容
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法
2、流程绘制的方法
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
思考
什么是流程？
两个关键词
流程的顾客是谁？
顾客的订单是什么？
流程是企业价值创造的机制
流程发展历史回顾
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
触目惊心的研究结果
流程的VT/ET＝？
案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……
总结：流程的作用
市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
内容
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法
2、流程绘制的方法
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、流程评估和分析
6、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
流程识别开始于整体地观察公司
流程体系的层次化
流程体系文档应包括:
一个企业流程模型 (Level 0)
对每个流程的定义 (Level 1)
对关键子流程的定义 (Level 2)
对关键活动的操作规范 (Level 3)
例：H公司的高端流程关系图(Level 0)
例：H公司的关键业务流程结构图(Level 0)
流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程
子流程名称
驱动事件
服务终止
指定日期前客户没有付款
客户取消通话服务
客户付款流程
客户以支票、信用卡付款——通过邮局、电话或网上支付
开帐单
免费期结束
通话支持服务
客户开始使用手机通话服务
手机发运
客户收货
服务初始化
要求服务
服务初始化
发运手机
订单完成
客户接受价格、下订单
客户查询
潜在客户与公司联系
市场推广
潜在客户有购手机的需求或愿望
潜在客户了解手机广告
业务域：手机交易
子流程描述概要
描 述
子流程名称
如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务
服务终止
客户通过邮局、电话或互联网付款到公司
客户付款流程
每月适当时候，系统自动开帐单给客户
开帐单
每月客户享有的产品和服务的独特用途
电话支持服务
服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务
服务初始化
客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中
订单完成
呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息
客户查询
业务域：
内容
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法
2、流程绘制的方法
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、流程评估和分析
6、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
主要目标
理解和整理现有流程
阐明企业关键问题
识别改进的良机
流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。
一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。
什么是流程图？
要改善流程，你必须了解流程
流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力
分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通
为什么要使用流程图？
选择流程
核心小组 审阅
绘制现行流程 并发现 改善机会
计划和安排资源
(流程所有人，日 期、时间、物 料、议程等）
选择技术
进行个人访谈
如有必要， 同重新设计/设计 阶段连接
绘制流程图的过程如下…
怎样绘制流程图？
进行集中讨论 并设计
怎样绘制流程图？
如何准备
使用标准的流程图符号
从上至下绘制流程图
和了解流程的人员一起准备
如何执行
与流程所有人进行小组讨论
必要时进行个人访谈
执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间）
执行时对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档
如何归档
使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档
在标准格式中获得所有改善机会
衡量指标的类别
质量
我们的产品或服务有多“好”？
衡量质量的指标可以评定一家公司的产品或服务在多大程度上满足客户的需要，例如：“满足付款要求的平均天数”，“流程出错的平均数量”。
时间
我们的流程有多“快”？
衡量时间的指标可以表明流程的效率，例如：“应付帐款平均周转时间”显示了应付帐款流程的周期。
成本
我们的流程有多“贵”？
衡量成本的指标则注重流程在财务方面的绩效，例如：“应收帐款的财务成本“。
流程图绘制
流程图绘制主要包括以下三项内容：
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制
有明确定义的开端和结束
有输入必有输出
在整个企业组织中“流动”
不局限于单一的功能和部门
流程图绘制基础
流程
输入
输出
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制
履行核心企业活动（为外部客户服务）
提供支持服务（为内部客户服务）
完成企业特殊目的的现有流程：
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制
流程/子流程
概述企业活动
流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位（部门级）的关键目标
流程步骤
描述中级组织单位（部门级）的任何活动
在一个流程中能得到主要的输入、输出信息
任务
描述个人能完成的活动
所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责
标准化的定义允许流程分析的一贯性
理解流程
编制流程图
完善流程图
为什么要进行流程图绘制？
为了改进一个流程，必须首先了解现有流程
流程图能帮助我们“回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾
分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通
我们能从我们的流程图中识别改进的良机
流程图绘制
理解流程
编制流程图
完善流程图
我们需要获得下列信息以绘制流程图：
责任 活动 输入 输出 客户
画流程图需了解的信息
流程图所包括的主要责任
流程图所包括的主要活动
每一活动的主要输入
每一活动的主要输出
每一活动输出的接收者（内部以及外部）
理解流程
编制流程图
完善流程图
确保文件标准/惯例在整个项目过程中达成一致。
定义明细程度
流程分类（第1层）；例如：预算管理
流程 （第2层）；例如：预算编制
流程步骤（第3层）；例如：财务部汇总各部门上报预算
编号规定
便于查找文件
方便项目工作量分配
和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册
流程图符号规定
流程图绘制
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制标识
文件/表格：
该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。
系统名称：
该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。
一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制标识
流程参见:
该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。
手工操作：
该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制标识
决定批复：
该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。
方向标记：
流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制标识
存档:
该框代表一个文档在此处需要被存档。
开始/结束:
该框用以表示一个流程的开始和结束。
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制标识
流程图连接标识：
该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。
理解流程
编制流程图
完善流程图
A
继续“是”情况下的流程
是
否
状况表是 否被批准?
A
对状况表 作修改
流程图绘制标识
在决定框之前使用手工操作标识：
如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。
验证统计 数据的有效性
是
否
有效否？
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制
编制采购订单
箭头在流入行动框后有可能终止；只可能有一个箭头从一个行动框流出，与另一个行动框相连
行动框内的文字描述完整的行为
对
错
X
理解流程
编制流程图
完善流程图
采购订单
编制采购订单
流程图绘制
是否与采购订单匹配?
在使用判断框时， “是”的流程应当沿主体方向画， “否”的流程必须往右画
对
错
是
否
是
否
X
理解流程
编制流程图
完善流程图
是否与采购订单匹配?
流程图绘制
供应商数据库
存档框应该尽可能描述系统、数据库、和其它信息的存储
数据/信息框应当描述行动框中生成的数据和信息表
对
错
新供应商
详细情况
供应商价格清单
X
理解流程
编制流程图
完善流程图
选择供应商
选择物料
供应商
选择物料
供应商
选择供应商
新供应商
详细情况
供应商
价格清单
流程图绘制
主要特征
起始点、终止点和客户应该清楚和一致
输入和输出应当尽可能量化
为每一个任务框标明负责的人员和部门
为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围
做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图
详细程度应达到足以识别无效率的活动
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制
询问一个流程活动的问题包括：
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程/任务生成什么？
职员怎样执行它？
为什么要这样做？
何时、由谁对它进行复核？
流程活动需要多少时间？
流程活动何时需要？
错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？
怎样处理错误/问题/例外？
输出什么？输出多少？
输出至哪里？
流程范围
控制目标
主要控制点
涉及部门及表格
流程流转时间
特定政策
流程图绘制
重复
书面文件
重复循环
延期（包括流程内和流程外）
劳动力活动/任务
多余的控制措施
一旦我们得到流程图，我们可以开始进行“快速见效”方案和长期改进方案的分析。我们可以运用排除和简化的方法改进工作流。简化内容：
理解流程
编制流程图
完善流程图
从定量的数据中得出结论
从访谈中发现相关问题并确定对绩效的影响
识别简化流程的良机
量化所有的要求和结论
进行流程分析时应参考的原则：
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制
流程图的格式
宋体
标题采用14号字体、加粗、中间对齐
部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐
框内采用6－8号字体、普通不加粗、中间对齐
连线采用与框内同样字体、中间对齐
尽量避免相交线
业务流程图交付要求
流程图的组成
流程图标题
涉及部门
部门分隔线
标识符
连线
框内的字
宋体
6－8号
普通不加粗
中间对齐
标题
宋体
14号
加粗
中间对齐
部门
宋体
10号
加粗
下划线
中间对齐
连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求简单明了
不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求
业务流程图交付要求
起始点、终止点和对象必须清晰
输入和输出应当明确
应当在合适的地方标出估计时间（流程时间）
为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围
做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图
详细程度应达到足以识别无效率的活动
目前的关键绩效考评应被量化
业务流程图交付要求
内容
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法
2、流程绘制的方法
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、流程评估和分析
6、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
业务流程建设按变革的程度可分为三个层次
业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入
国际上流程变革的标准化程序和步骤
内容
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法
2、逻辑流程图
3、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、流程评估和分析
6、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
韬睿公司了解到东风乘用车在过去工作的基础上，已建立了相对完善的业务与管理流程操作指引。韬睿公司结合多年咨询经验，归纳和总结出通常在对企业核心流程进行评审时重点关注的核心流程的种类：
不完整的业务流程
属于瓶颈的业务流程
高附加值的业务流程
对全局工作有重大影响的业务流程
跨职能、跨部门的核心流程
选择流程要考虑的原则
选择流程要考虑的原则
判断原则一：绩效低下－是否是问题流程
判断原则二：重要性－是否是比较核心的流程
判断原则三：准备度－实施优化是否有较大的困难
通常首先对企业的流程在企业生产经营活动中的相对重要性进行分析和初步的排序，其次对这些流程在实际运行中的表现进行分析评估，采用下图所示的分析工具，找出需要进行重点评审和改进的流程所在。
流程的运作业绩表现
流程的相对重要性
选择流程要考虑的原则
组建流程优化团队
通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。
思考：谁来当项目经理？
项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：
功能区域
地理位置
产品线
客户群或市场
项目参与者有时还包括客户和供应商
内容
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法
2、逻辑流程图
3、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、流程评估和分析
6、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
收集信息的步骤
任何流程分析都需要有 集和归纳信息的系统方法论来支持
对流程进行框架性的理解
识别流程的主管或单元主管
访谈流程主管
访谈单元主管
工作流调查和数据收集
流程主管图
XYZ业务领域
流程A
流程B
流程C
流程D
人1
人1
人1
人1
人1
人1
人1
人2
人2
人2
流程主管/单元主管识别图
（费用报销流程）
费用报销
$
$
M. Bucks
总部办公会计经理
实地会计经理
M. Bucks
财务总监
高层流程主管
分支流程主管
总部办公报销主管
实地报销主管
支票开立
支票获取
支票申请
支票发放
支票获取
单元主管
访谈流程主管
谈什么？
验证你对流程的理解
确认流程目标
确认业务风险
确认关键控制点
确认衡量成功的标准
编制流程概况表
流程概况表
业务风险
流程目标
成功的标准
关键控制点
流程单元负责人
流程单元
输出——项目（ITEMS）和客户
输入——项目（ITEMS）和来源
开始事件：
事件结束流程：
附加事件：
驱动事件
描述
流程负责人
流程名称和编号
例：费用报销流程概况表
报销后开的支票——供应商
输出——项目（ITEMS）和客户
帐单/发票、或其它支持——员工
输入——项目（ITEMS）和来源
开始事件：收到报销单
事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票
附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人
驱动事件
报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程
描述
J.乔——财务总监
——总部费用报销经理
——实地会计经理
费用支付流程——EP
流程负责人
流程名称和编号
例：费用报销流程概况表（续）
业务风险
流程目标
欺骗性的费用报销
延迟支付——漏掉折扣
客户不满
迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出
成功的标准
关键控制点
所有支票48小时内开出
运用提早付款折扣
对延迟的抱怨
没有重复付款
职责分离——
申请人与批准人——
申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人
实地报销审核主管
总部办公报销审核主管
总部办公报销审核主管
实地报销审核主管
检查申请单
检查支票的开立
检查报销款的领取
检查分发
流程单元负责人
流程单元
接上页
访谈单元主管
谈什么？
发现事实（理解当前流程是如何运作的）
识别当前流程的问题
倾听解决问题的想法
工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）
我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。
现职位任职时间：
职位：
部门：
工作职责概述（列出一般工作职责）
姓名：
请提供你执行的特殊任务的信息
你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）
流程要花多长时间？（估计）
你具体做什么？（你如何处理工作？）
工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）
任务
例：索赔工作流调查——索赔代表
我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单
何时建立索赔存档？
如何文档化（通过记录，在日志里）
当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）
存档
在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档）
如用实地文档，文件何时转至专家
调查
接受时间？（每天、每周几次）
如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）
指派
行动（请提供以下处理索赔的信息）
任务
所有权
任现职时间：
负债
职位：
协商
解决
保留
APD
ID号
各类索赔的授权层级
索赔类型
姓名：
索赔工作流调查——索赔代表（续）
（接上表）
按时间表案例多久重审一次？
案例重审时看哪些文档？
你多久上报文档的状况报告？
文档
在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入）
结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知）
支票是否交给你以发送出去？
最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管）
索赔结算
代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章）
输入代位偿清要收集哪些信息？
代位偿清
如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式）
谁批准申请？
谁输入附加单位？
附加单位
内容
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法
2、逻辑流程图
3、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、流程评估和分析
6、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
为什么要了解现状流程（As-Is Process)
思考：能否跳过这一步？
了解现状流程的理由：
为了识别流程改进机会点
关注事实而非印象
建立绩效改进的基线
显示利益相关者
识别与其他流程和系统的关联性
现状流程建模面谈的准备工作
在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作
创建故事板
选择一个墙上可以张帖的会议室或房间
材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）
将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果
创建故事板
在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模
黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果
如何使用黄纸贴？
现状流程建模面谈－－记录现状流程活动、流程角色、流程问题点
现状流程评估和分析－－记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议
未来流程设计－－记录未来流程的改进点、活动、角色
黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果
面谈的基本规则
通过与雇员代表面谈，来完善故事板
借力
安排充足的时间
安排单独的会面地点
创造友好的氛围
积极地聆听
选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）
面谈的步骤
面谈计划(Plan to interview,P)
面谈预演(Rehearse interview,R)
面谈开始(Open interview,O)
收集数据(Collect data,C)—开放式提问、事实型提问
面谈结束(End interview,E)
面谈总结(Summarize interview,S)
面谈综合(Synthesize interview,S)
面谈的主要步骤可以概括为“PROCESS”：
创建现状流程模型的技巧
面谈时五个关键的问题
What makes it go?
Is anyone else involved?
Does the name of the step accurately convey the result?
Are all outcomes shown?
If there is a handoff,how does it get there?
One more question: Can we stop now?
创建现状流程模型的难点
应该如何应对这些困难呢？
缺少参与
黑箱区域
将现状流程与未来的理想流程混淆
不能达成一致或多种流程版本
内容
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法
2、逻辑流程图
3、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
设计未来流程的步骤
集成评估期的关键材料
通过审视最佳实践来获取灵感
应用流程重设计技巧
应用挑战流程
评估和选择改进方案
建立未来的流程
集成评估期的关键材料
回顾流程的现状图
回顾流程的愿景和目标
回顾流程中的关键杠杆点
回顾评估期的关键问题和改进建议
通过审视最佳实践来获取灵感
通过Web、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息
通过访谈客户了解同行中的最佳实践
通过研究竞争对手积累最佳实践数据
应用挑战流程
识别流程每个步骤背后的假设
挑战流程每个步骤背后的假设
习惯性的不良词汇：“only”？ 、“must”? 、“never”?
可以通过以下问题进行挑战：
这个步骤产生有用的结果吗？
这个步骤非得要执行吗？
这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？
这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？
这个步骤非得要按当前的方式进行吗？
这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？
评估和选择改进方案
是否对流程的目标有较大的影响？
是否是“Quick win”?
新流程中每个活动是否都是增值的？
信息流是否是通畅的？
批准步骤是否被压至最少？
客户界面和内部界面是否方便？
等待时间是否被压至最少？
流程中涉及的人手是尽可能的少？
流程中单个活动是否是“充实的”？
以下是一些判断原则：
内容
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法
2、逻辑流程图
3、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
Rummler-Blache模式的流程改进与管理理论
流程改进
计划
阶段
1
项目定义
阶段
2
流程分析
与设计
阶段
3
实施
阶段
4
流程管理
战略
组织的系统管理
持续改进
流程改进项目
流程改进与管
理计划
事件
项目目标、角色与范围
?"
前景
?"
实施计划
改进的流程
在流程持续优化活动中，流程主管的 角色很重要
流程主管的资格和特征
例：公司管理人员在流程建设中的角色定位
公司管理部门在流程优化活动中的角色
公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什么不同？
方法论教练
流程体系结构的管理者
流程优化活动的组织和监控者
中立、全局的引导者
承担对活动结果的总结和激励
通过流程审计可以起到稽查和测评的效果
如何激励流程优化活动的开展
纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求
给项目组适量的活动经费
帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能
向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果
进行年度评优活动和公司通报表彰
流程优化项目的立项管理
项目来源：
流程规划及优先级排序结果
业务范围的变更
客户反馈的问题
流程审计中发现的问题
流程主管或业务单元主管提出的问题
公司高层提出的要求
流程优化项目的过程管理
方法论培训与辅导
项目各阶段计划及周计划
项目周例会及阶段评审
项目简报
资源管理
流程优化项目的验收
项目组自检
项目组提交 验收申请
组织项目评审和验收
项目结束
下一步工作安排
咨询公司与东风战略与流程小组确认公司跨部门层面流程的构成
咨询公司与东风战略与流程小组对上述流程进行描述和分析
各部门协调人对跨部门流程中涉及本部门的内容给于协助
咨询公司与东风战略与流程小组对跨部门流程提出分析和优化建议
各部门协调人组建各部门流程优化团队，
建立流程优化任务清单和时间规划
