国美公司的故事
创业
1986年，年仅22岁的王晓头一次走出家门，来到十分陌生的北京，开始了他的艰辛的创业生涯。
经过短暂的摸索研究，王晓发现家电的零售极有发展机会。
当时，仍处于计划经济时期，市场需求远远大于供给。而老百姓收入开始增长，对家用电器有旺盛需求。
人们结婚的大件，已从以前的家具、手表、自行车、缝纫机转变为电视、洗衣机、录像机、冰箱等，许多有机会出国的人以能带回国外家电而自豪。同时，国产家电较少，不能满足百姓的需求。那时，只要掌握货源，转手就能赚钱，批条子、卖条子，倒卖大件或倒卖指标的现象。
第一家国美电器店
为了能尽快在北京站住脚，养家糊口，王晓很快加入家电零售领域。王晓结交了各种朋友，并在家电零售领域小有名气。
随着生意做大，王晓开始琢磨找一个门脸，开一家小店。恰好此时王晓租住的房东告诉他，临街的国美小裁缝店刚空出来了，于是王晓匆忙跑去把空房子租下来，觉得国美挺好听，于是便想以后自己开的家电小店也叫国美电器店。
第一家国美电器店就这样很快开业了，当时也就100平方米的店面，除了王晓之外，还有4个和他一起干活的伙计。
怎么开店
开始，王晓感到非常满足，与那些和自己一起做生意的朋友相比，自己从行商变成了坐商，规模也比他们大多了，生意也相对比较稳定，收入也大大增加，做生意的这点门道，自己也十分清楚，进的货都能马上卖出去，日子越来越好过啦。
但王晓很快感觉到，北京家电市场有巨大的潜力，一个门店的销售量与影响力都十分有限，一定要扩大影响力，一定要提高销售量，一定要多开几家店，只有这样才能更好地抓住现在这个机会，使自己的生意向前发展。
在哪里开店呢？
怎么开店
王晓发现自己的朋友中有些人开了店，但生意却十分差，还不如以前没有店面时生意做得好。到底应该怎样选址开店？
经过一翻琢磨，王晓认为：开店一定要选择交通便利，百姓可以容易达到的地方，临街是必须的，房租不能太贵，经营成本过高，可能会亏本。另外，房租必须分期支付，因为进货需要占用大量的现金，若一次过多支付房租，以后生意很难做大；还有，不能离现在门店太远，否则自己调货就十分不方便，不快捷，但太近也不行，因为这样两个店的效应就出不来了。
国美电器诞生
经过不断寻找，王晓终于又开了几家小店，分别名为“GH”、“YH”“HJ”，各个店的面积有大有小，主要经营的家电都是彩电。当时，彩电销售得非常好，尤其是进口彩电，只要有货就能很快卖出去。
王晓为了能把生意做得更大，为了使自己很少的一些资本能挣来更多的钱，王晓拼命地加大资金的周转率，坚持“薄利多销”的原则，不知不觉中，京城的百姓也开始知道了有这么个国美小店，能在那里买到进口彩电，而且总是比别的店便宜一点。而王晓自己也发现了这一点，最后他终于决定，把自己的所有小店都改名为国美电器店。
从此以后，国美电器诞生了。
发展
成功的经验
到1993年，国美已经有了七、八家小店，在京城的知名度相当高，这要归功于在几场恶战中，国美的出色表现，以及王晓的过人的敏感和直觉。
88年、89年，全国上下出现了空前的抢购风。王晓敏锐地提前察觉到了这一点，较早就通过各种渠道借来了大量的资金，备足了货源。这时已经有了旺销迹象，王晓发现每天开门总有顾客已在外等候，稍微放一点货马上就卖完，派店员到各竞争对手的店去打探消息，情况基本相同。
随行就市，这是经营最基本原则，于是王晓也决定跟着涨价，不断地调研，涨价，不知不觉竟创下了一天涨价20余次的记录，而且竟然有一款电器从400元/台涨到了近2000元/台，还十分畅销。
成功的经验
这时，王晓有点不知所措了，开始睡不着觉了，巨额的利润使他兴奋，使他不安，这么大的利润空间，别人不眼红吗？还会长久吗？大量的货涌进来，会怎么样？该怎么办？这些问题一直萦绕着王晓，使他彻夜难眠.
经过反复考虑，王晓决定放水发货，决定一做，很快就把自己的货在高位全放了出去。89年下半年，经济由于种种原因而直落，当时许多与王晓一起拼杀的商家再没有爬起来。王晓后来想起那时的一幕，还有些后怕，若当时不能当机立断，根本无法还清债务，更不用说赢利了。
成功的经验
通过这个事件，王晓认识到：存活是第一重要的，暴利绝不会长久，大起之后必有大落，居安必要思危。自己这个企业只是小舢板，完全没有能力抵御大风浪，必须把企业做大，才能经得住风雨，才能长久发展下去。
一般商家所采用的倒买倒卖抬高售价以图厚利的做法不可取，必须坚持零售，坚持薄利多销，这样才能有好的群众基础，这样才能有好的口碑，只有基础牢了、声誉好了，才有可能做大，才有可能抓住机会发展壮大，今天的运气好不能保证以后的成功，必须要形成一套好的经营思想以保证不断创新发展。
成功的经验
92年、93年，中国经济再次驶上发展快车道。小平南巡讲话后，中国百姓的收入增加，对美好生活的向往进一步提高。刚富裕起来的中国百姓首选把少许的一点积蓄投入到购买大家电上，而且首选进口品。同时，政府为了促进出口的增长，不断调整人民币汇率，从三点几，最高调整到十二点几，汇率上升，造成进口家电的成本攀升，而且经常无货。
上游供货商也由于货源紧张而成了大家追逐的对象，这些大的供应商地位不断提高，要价不断上升，而且要求先付款后发货，许多资金不足的商家由于害怕风险不得不停止进货，造成市面上货源更紧张。
成功的经验
王晓较早就开始囤积大量外汇，多渠道购进美元，以美元现金与上游的供货商进行现款现货交易，供货商看到了美元现钞，立即发货，保证了王晓手中有大量的现货，
货发出之后，他先用手中少量的货冲击市场，使市场活跃起来，购买力不断增长，而此时货也已经到达北京，这时把大量的货投入市场，立即引起市场极大的反响，疯抢成云,别的商家见如此旺盛的市场需求,而自己手中又无货,便会有大量的商家开始订货,而等到他们的货到之时,王晓的货早已在高位抛出,市场也已经趋于平淡。
通过几年的商战，王晓凭借着机敏的经营头脑，在数以千计的众多小商家中逐渐脱颖而来，由于不断的创新，不断的敢为人先，才使得王晓的国美公司总是比其他商家快一步。
成功的经验
92、93年大发展之后，国内的彩电生产企业成长起来，以CH、KJ等为主的民族品牌发展非常快，王晓看准了这一机会，主动找国内生产企业，要求与他们直接合作，去掉中间环节，使自己能够拿到更合理的价格，更有货源保证，使自己在源头上就有了优势。彩电业发展的同时，国产的白色家电，如洗衣机、冰箱等也迅猛发展起来。
国美一直经营彩电，白色家电大多在商场出售，百姓也有去商场购白电的习惯，但王晓不愿放过此次良机，主动找生产厂家，要求直接进货，直接合作，这样顺利地进入了白电领域，使自己的经营领域迅速拓展。
失败教训
成长的同时，王晓也经历着一个个失败的打击，有时甚至到了绝望边缘，至今仍历历在目的两次教训使他终生难忘。
1997年，长虹彩电走俏，但长虹的营销模式主要是大户。 GM长期以零售为主，难拿到货，经常无货可卖，又不甘心从中间商手里拿货，公司决策层决定与长虹总部联系，直接供货。
长虹同意供货，并给5个点的扣点，但必须从银行开出承兑汇票。从4月到7月下旬，此时已是彩电销售的淡季，国美先后开出了承兑汇票八千多万给长虹。
与公司预期相反，此时市场上已经比比皆是长虹彩电，而且长虹给大户们15-20个扣点，公司进的货大幅贬值，亏损不可避免，只能降价处理。
这次操作失误给公司造成几百万元的损失，使王晓几个昼夜未能入睡。
失败教训
通过这次教训，王晓认识到发展必须循序渐进，决不可能一蹴而就，一定要防止犯冒进错误，要脚踏实地的走稳步发展的道路。
另外，王晓也认识到，好运气并不总是伴随着自己，要把企业做大，做长久，不能总靠运气，必须有充分的市场分析、判断能力，要有更先进、准确的预测手段。
要做大，要保证自己的领先地位，要让厂家充分了解自己的实力，使他们不再小看自己。
失败教训
另一个重大失误发生在1996年，GM公司已经比较有实力了，王晓希望在繁华的中心商业区开店，以前一直有这种想法，感觉中心商业区客流量大，生意一定会好。
当时，北京的中心商业区有王府井、西单、前门，以及城乡、蓝岛、当代等新商业区，对王府井情有独钟，王晓选择了“王府井”作为目标。
经过紧张准备，王府井电器商城开张了，但开张时的热闹景象很快就冷落下来，销售状况一天不如一天。
王晓发现，每天来店里转的人多，但转的时间都比较短，大概看两眼就走了，大部分是外地人，买东西的人非常少。
分析之后，王晓认识到，在中心商业区十分不适合开象国美这样的专业店，许多人来此都是休闲，逛一逛而已，没有明确购买意向。
失败教训
到国美这样的专业店购物的顾客，一般都已在若干家商店比较完商品与价格，已有明确的购买意向，来此就是为购物。
王府井商业中心，交通不便，车子不能直接开进来，步行一段路才能到店。专门购买家电的顾客不会舍近求远，专门到这里来采购。由于交通，送货十分困难，只能在夜里调货，白天车不能进入，夜里调货量也不能太大。中心商业区地价较贵，此店面积十分有限，库房面积小，经常造成缺货，造成大量顾客流失。本来有购买意愿的顾客就少，又有大量的流失，造成了王府井店生意的萧条。
不行就关，果断行事。
失败教训
王晓避免了与房主的纠缠，却引来了信用风波，业内一时盛传，公司已经资不抵债，将在某日之前倒闭破产。供货商不知虚实，纷纷上门打探，王晓当机立断，组织大量现金，保证给到期的供应商结款。同时又大做特做店庆广告，使供货商相信自己有实力。“预期破产”日子一过，事实证明公司仍在发展，供货商也就不再紧张了，GM公司的风波平息了。
从此，王晓充分认识到选址是多么重要。开始调整以前的选址战略，开始用专业家电连锁企业的眼光来对待如何选址，并制定了一些原则。
首先，店址必须离百姓近，方便他们购物，要有方便的公交系统，要有较大停车场，方便自己装卸货，节假日堆货造气氛，方便顾客停车。
其次，由于经营的商品品类不断增加，商场面积不够，十分拥挤，从长远看，店的面积应该在3000-4000平方米，有大约500平方米作为库房，保证商品展示区能有2500平方米，能较好地满足顾客的要求。
失败教训
在这些原则的指导下，选址取得了巨大的成功。
此后几年中，国美连续在北京开了八家商城，同时也把以前的小店关闭，从而真正形成了在北京的垄断地位。
在京城，人们普遍流传着这样的话“买家电，到国美，花钱不后悔”。
为了这句话，王晓真是付出了艰辛的努力。
广告创举
1991年，GM公司已经发展到一定水平，但再往下发展却十分困难。
王晓想一定要扩大知名度，想方法做些宣传，但当时资金有限，多用于库存周转，十分困难。
不宣传，生意就无法做大；不做大，就有被消灭的危险。
一定要上，不能再犹豫。王晓明确了自己的目标，就开始着手打广告，在什么上做广告？王晓想投钱就一定要投到点上，最终选择了北京极有群众基础的《北京晚报》。
广告创举
王晓与《北京晚报》谈了许多次，就是谈不下来价格。
有一天，王晓注意到了《北京晚报》的中间夹缝处没有任何文字，是空白的，他立即兴奋地跑到报社，要求在夹缝处登自己的广告。
报社的领导们都非常诧异，因为，从来没有人要用这个地方，但同时也被这位年轻人的执着所感动，便顺水推舟以极低的价格给了王晓。
广告创举
地方找到了，但登什么？怎么登？这又难住了王晓，从来没有做过广告，不知如何做。
王晓知道，我做的广告就是要老百姓到我这里来买家电，虚的东西统统舍去，就登老百姓最关心的，就是价格，我就是要登我这里有什么、什么价格，让百姓自己去比较，看看是不是最低，低了您自己就会到我这儿来买。
于是，在《北京晚报》上头一次出现家用电器的价格广告。从此，国美公司在京城的价格优势不胫而走，家喻户晓。
之后的拓展
向外扩张，跑马占地；中心城市——大区城市——长江以北——长江以南——向外
直营方式，当地化管理
2002年开始筹备香港上市，今年鹏润集团入主控制，65%股份
2003年销售93亿，纯利亿；在国内22个城市有94家国美电器门店
初步计划：继续店铺扩张，已进入城市，二级城市，超级大型店，在其他大型商业设施中开设店中店
扩大品种范围到数码及电脑类产品
供应连体系建设
问题
改革以来一大批民营企业崛起。纯粹靠运气，还是有别的东西？
什么是战略，国美到今天为止的成功，靠的是战略吗？
战略分析工具和管理者个人因素各自孰轻孰重？战略是怎么形成的？先知先觉还是摸滚跌爬？
谁能为国美开药方？
企业战略管理或许能提供考虑问题的思路和分析工具。
