能 力 需 求 计 划 (CRP)(下 )
生产计划工作中的实际因素
制订生产计划时值得考虑的事情有 ：
l 改 1墅生 产 水平 需要 一定 的 时 间 下达 改 变产 韪
的决定必须给工厂留出足够的时问
2． 年 中假 珂的天数可能是影 响库存水平的一
千可观因素 在生产计划中设定 日生产率与每岗的_f
作 日数将 可对付这个问题一
3 许多 1一人 l 能 有 3蒯或 甚至 4埘 的假期 ．结 果
萁生产损 戋将超过 2周的假期停工数。 七月到八月似
乎是生产松弛的期 间，重要的是要指出在过一期问究
竟生产 损 失将 发生 在何 时 。
4 加班 加点 是 昂贵 的 ．但 在 某些 情 况下 比加 入要
好些 (，lL纯成本观点 ) 许多实际工作者的一条好经验
是不要作计划去使用加班加点 。他们的理由是加班加
点可 为埘付销售 中意外的波 涛提供灵括性或用来弥
补设备故障或类似的故障所引起的生产损失。再者 ．
1冉计划 的加 班 加点 上马 容 易而 F马 要难 得多 。
5 季节性生产计划应力图“最廉价的形式去存储
生产小时。与其制造井存储一种只要求很少劳务的高
价组件，肯定不如加工 一种劳动含量高的低价组件 。
6 制订生产计划时，重要的是去取得井使用可能
得到 的最准确的数 据井将 信息呈递 给管理 者向他们
说明真正的替代方案。
7．生产计划往往 “月倚为基础做一年的计埘 在
快速移动的作业中，生产计划可以周为基础做每个季
度的，以便给出足够的细节使人们能紧紧地遵循着计
划中的生产量 ．销肯量与库存水平。
8 生产计划最常听到的 问题是 它们应该多 么频
繁地被更改 这个问题其实没有抓住要点—— 目的是
H有当必要时才去更改生产计划。事 先就确定在什／厶
样的 条件 下将有 必要 去 改变生 产水 平是极 端重 要
的，倘若事先并未建立这些规则，那幺可能每周都要
讨论现在的情况要不要改变生产水平，并引起经理之
间不同意见的摩撺。稍后我们讨论可以确立哪些决靠
规则用来确定何时击改变生产 计划。
9 一家工厂应该为它希望去控制的每～主要制
造设施制订一份生产计划 事实上 ，倘若有机会说明
以不同的生产速率去 运行 一个总体制造 区内的两个
工作区是有利的 ，那么就应该建立两份生产计划——
每一分 区一份。分别制订制造作业与完工作业的生产
计划 ，使人们有可能独立地去控制 (或提高或降低)每
部份的生产速率 。稍后详细讨论此问题。如前所述 ，开
发任何生产计划时应避 免过多的讲究与精度
10．挑选正 确的能力度量去使用在计划工作 巾是
特别重要的——生产计划应使用制造主管^员易懂的
最简语言。确定有意义的语言晟好的方法之一是去询
问 制造主 管人员 ：改变生 产水 平时 ，如 果生 产进度 计 划
上的件敦增加了，人员要作什幺改变 如果这些术语他
们感到有意义，就可以 了。如果他们要l求用小时数，要
弄到这种数据就要难得多，但这额外的工作往往是值
得花费的，因为重要的是去生成对这些负责在车同中
采取行动的^有用的信息。另一种在许多公司中已证
明是很有用的办法是当量单位。对制订生产 汁划而言，
一 台能够同时把两种品位不 同的汽油 打进阴辆 汽车的
二元汽油泵 ，将相当于两 台只能向一辆 车供一种产 品
的单用泵 其它型号也可同标准单元相联系。例如 ，一
架分配器 ，缺乏打油 元的马达与有关的硬件 “三们是
在地下的储油柜内l将算怍四分之三个当量单元：
ll在if划中应挂示累计的销售与生产数字．这些
数字 可用 来使 实 际的 销售 与 l牛产 同计划 数 相 比较 ，也
可使销售同生产互 比 市场营销部门可能时前一期间
销售率较低作出不改变预测的决定 ，因为他们不相信
疲赤字将设补偿 一冈此 ，未来的计划就以实际的累计销
售数字为起点一如果他们期望在未来不但能卖出预测
数，而且L不能弥补以前的赤字，耶就必须加大计划中的
销售率 注意一个期问的实际销售 与生产的总量累计
数成了下一期间的期初数 在制订新计划时生产逮车
的提 出要“季末所希望达到的库存水平与预期的总需
求为根据。制订计划时使用这些数字照顾到上一季度
的生产 赤字 。
l2 在 备 货 生 产 工 厂 为 完 成 品制 汀 生 产 计划
时 ，服 务对投 资关 系表是 一种 檄有 价 值 的工具 。 它有
助于建立生产计划所瞄准的基库存水 平一但要记住 ．
服务对投资关系表是以年平均需求为基础的，在 一年
中需求变化很大的场合，一特定服务水 所要求的安
全存货也是变化的。应用时在 年中需求有太堂化的
场合 ，服务对投资关系表应以库存选到其低点时的需
求 为 基础 ，这 时手 共 没 有预期 库 存 去辅 助 止常 的安 全
存货 服务时投资关系表也可用来估计库存下降到基
库存水平“下对客户服务的影响。有些 生产计划方案
包括库存暂时下降到低于一理想水平的一段期间 ，如
图 9—4所 示 。 如果对 客 户服 务 的 影 响有 一肯 定 的 度
量，就可“更好地评价要不要这样 的方案 服 务对投
资关系表就是这样一种度量
功能部门的粗能力计划
执行基础起动、制造或完工作业的功能部门，其能
力更难计划与控制。企 图仅仅使用库存控制技法与订
单积压度量技法 (例如机器负荷计算法1去计划与控制
时，这些部门中订 单流的不稳定速率会造成过长与高
度易变的提前期 ，而且 当总需求 由于生意的好坏而变
化时其反应很慢。为这些部fj建立 个计划作业水平
然后安排具体订单去满足这一计划这一普适原理 ，能
够把组件的提前期缩短许多，制造作业可显著地得到
平整，而且 当业务水平变化时其反应时间可 ．缩短
一 个制造组件的功能部 fI，其能力需求计划可通
过把所有产品的 MPS转换成 为工作所需 的标准小时
数而建立起来 把 MPS中产品件数转换成各 个别中心
工作 的标 准小时数 这～简单技 法涉及 劳务清 单的
使用 图9—7所示为一典型的劳务清单，它在结构上
与物料清单相似—— 因而得名。该产品 (MPS表中的
一 种产品)要求清单中开列的各工作 中心以指定的标
准小时总数去做一切所需的工作。它并不包括加工所
涉及的所有工作中心。表中仅仅列出了要准备生产计
划 的那些工作中心 表中的标 准小时数包括生产调整
中华会计学习 2001年第6期 27
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与加 I 二者 当然 ．准确 的数据产生更佳的结果 ，但即
使粗略的估计也可开发出有用的计划。这种数据有时
可从 成 本会 计记 录 中技 到 ：只要 有 了产 品系 列 的劳 务
清单．就可以为功能中心的粗能力需求计划作 出很好
的开端 ．条件是这些产品属于已经作了 包生产计划的
产品组或其总计量可由 MPs确定者。为个别工作中心
开发能 力需求的机理与下面要讲的为个别产品开发
能力需求的机理相同，不过所用的数量与时间期间要
与 产 计划 中产 品系 列 所 用的 相 同而 不 是与 MPs中
产 品 所用 的相 同 。
产 品#1 3 2 5 4
工作中心 标准小时数 fl,计
92 10
88 8
74 l4
53 28
36 9
10 1 l7
来调整与加工的 计
图 9—7 典型劳务清单
下 一步星 MPS中的每一期 间 中去累 计要生产 在该
期 间中已安排的所有产品所需的工作小时总数。图 9—
8所示为某一期间的结果。注意这些计算的假设是：
1 所有这些工作小时都需在同一期间完成 (无提
前期 补偿 1—
2．只生产 MPS中物品的数量 (无确定批量大小
的 问题 )
3 所有物品都必须生产 出来(这些物品的库存无
显 著变化 )。
竺 — 堕— — —j翌 一
型L— 旦—__坚。_— —上 一
图 9—8 期问能力需求计划
最后 ．可扦发出一份汇总的能力需求计划，如图
9—9所 示 。表 中“目前 能力 指 近来 实际产 出 的标 准小
时 数 f3或 4周 的 平 均 值 )，这 叫 做 实 有 能 力
(demons／rated capacity) 所需能力在 同现有数据相此
之前要将 3或 4个期间的数字平均一下，这样就排除
了 由于剐阿给出的第 1与第 2两项假设所带来的局限
性。能力需求同现有能力相比暴露出能力不足的瓶颈
中心 (如工作中，L'#53)以及能力富裕的中心 (工作 中心
#10)。超过水平的数据变化表示有必要作能力调整。
(所 有数据 为 标准 小时 数
丽 百 酉面]丽丽]丽 盟
4 i 5 6 7 l赣=
}瓣
二兰二土二吐
力需求计划
第 3条假设不成问题，除非要有计划地去显著地
减少组件的库存 如果需要 ，可为这类减少作出计
算。这时在存货中的组件数可折算为每一工作中心存
翘 中华会计学习 2001年第6期
储的能力的标准小时数
原理 43 能 力需 求计 划 不 可 被推迟 ；粗略 方 法是
很实 用 的 ：
f以 标准 机时 为单 位
周丰 I订单 J生产 } 货
l每周 j累I1 I每周 l累计
4／7 计划 2 800 l 6419o『4 300 l 55 390 12 820
l实际 【2 51O I 64 2舳 l 5lo。 I 5s 39O I13 67O
4／14 l计 2800 f 66 990 4 300 『59 690 14 320
l实际 3 400 67 6O0 7 5舯 62 790 I17 850
4／12 l计划 2 800 69 790 4 300 63 990 I15 820
实际 3 260 70 860 4 490 67 460 I 19 080
J I
6／30 计划 l 2 800 97 790 j 4 300 106 990l 30 820
宴际 l l 1 I
图 9—10 某功能部 门的能力计划
图 9一l0为一典型的能力计划 ，库存 中组件的数
量被折算成机加工的标准小时数 ，下游作业 为生产而
提取组件的订单 ．以及补充这些组件的生产量亦如此
折算。如果在组件层次上不需作显著更改 ，计划将只
说明生产数据 。有时 ，在为减产期间作 准备时 ，例如若
工厂设备 布局要重新安排或一台关键设备要停车检
修时，就希望暂时提高组件的库存水平 图 9—10所
示为某工厂在假期停工之前逐步建立库存的情形。对
每一主要设施备一生产 计划有便于在有必要增 加一
种组件库存而减少另 一种组件 的库存时可对个别设
施作出生产速率各异的计划。
以劳务清 单为依据的能力需求 计划通常被认为
是粗略的。然而，在实施现代 一体化系统的初期 ．它们
能够在作业中作出还算 可以的显著改进 使用简 单、
人工 的能 力计 划 与投 人 ／产 出控 制 技 法便 可猛 磺 在制
品与提前期 。
随着准确数据成为可得时 ．这些粗略方法应予改
进。改进包括
1 较小的产品系列或甚至个别产品。
2 更 加完 整 、准确 的所 需 工时 的数 据 。
3．更多工作中心。
4．较短的计划间隔，把握改变生产水平的时机很
重要。保持一家制造厂的工作中心处于平衡是一件困
难任务 ，而当库存下降、提前期缩短时它变得更难了。
当在制品低时 ，在组件的生产速率尚未搞上来之前 ，是
不能提 高装配与完工速率而坚持一段长时间的。生产
水平要求雇佣与培训熟练人员的任何改变都需相当的
期间才能完成。除非是有意要降低在制品，否则在物料
投人速率已经提高之前去提高一个部门的要求生产速
率是无意义的。在 一家复杂的工 厂里，贯穿一系列部门
的生产速率提高必须根据这一系列作业的提前期与期
初库存非常仔细地加以协调。要以最小的时间损失与
混乱在有序的基础上去完成这种改变，健全的能力计
划是必要的。对于厂内的服务部 门，诸如馀漆、电镀或
混台 ，重要设备组台的生产速率也必须加以计划——
要知道由于工作并非源出于那里，而是来自许多其它
工作中心 ，要精确地控制进人这些部门的物料并非总
是可能的。进人源部门的订单的有计划投人应当平衡
到尽可能接近于满足服务部门的计划生产速率 ，并确
保给它们以顺畅的物流
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细能力需求计划
当具备恰 当的数据与计算机程序时 ，对能力需求
作非常详细 的计算是可能的。数据要求是 ：
1．所有已发放与 已计划订单的有效到期 日期。
2．及时更新的工艺路线与~D-ql信息。
3．准确的生产词整与加工时间标准。
4，处理所有作业的一个安排 日程计划的程序。
5 把工作分派到各个时间期 间的一个加载计算
程 序 。
6，各工作中心的标准排队容差
7．计划外事件引起的负荷的估计。
安排 日程与加载计算技法提供确定标 准排队容
差的方法。图 9一l1所示为首当{起始的，子装配，最
终装配 ，完工与包浆 的)与其它类型工作中心的典型
负荷报告。它包括 已发放订单与已计划订单并必须向
未来伸展得足够地远 (远远超过图 9一l1中的 8周 】
以便提供有 用信息。在首当工作 中一LI,．当然负荷将是
书面的已发放订单的负荷 ；在其它工作 中心 ．负荷将
由实际订单 (物料实际上在中心】与计划订单 {已安排
在指定期间将在 中心的订单 】组成。注意 已发放订单
在这里可以是实际的或计划的 ．要看它们 已否按 日程
计划到达了中心 图 9—11是典型的，因为它表 明：
l_有相当数量脱期工作。
2 最近将来的总负荷量 ，大多来 自已发放订单
3 在不同期间负荷有渡动
4 已发 放订 单 在未 来 的 陡降 。
这样的一份负荷报告仅当其假设 及它所根据 的
数据为有效时才将是工厂情况的 良好表示 。这是错把
精确当作准确的经典例子。除非精 通加负载与安排 日
程计划的技法 ，否则根容易错解这些数据 。去假定每
一 期间的负荷必须由该工作 中心来处理是错误的 即
使在某些工作中心这样的能力渡动是可能的 ．它们充
其量也是困难的，而往往是不可能 的 去假定工作 中
心能力必须足以处理所示的平均负荷 (图 9一l1中为
每周 400小时)则是更严重的错误 有两个理由
1．此正式计划 并不包括它将必须 去处理 的所有
负荷。
2 某些负荷必 须保 留在工作中心 以提供计划 中
的标准排队。
除了正式计划所计算的详细负荷之外．能力需求
还有其它来源
1．现行 MPs中未包括的新产品。
2．在危机时替代工艺路线与加工的使用。
3．报废品的辛}货与返工作业。
4 由于任何理由而需要的额外加工
5 额外物料需求所造成 的记录误差。
从停产的产品、方法的改变与改善 、新设备与暴
露 出来的过剩库存等原 因引起 的负荷减少可部份地
朴偿 负荷的增 加。这些朴偿只能靠估计以确定要 比正
式计划数净增 或净减多少 。
只要持有在制 品 (排队)是为吸收工作中心上负
荷波动所必要 ．确定该工作中心的能力需求时 ．就必
须把这些计划 中的排队从总负荷中扣除。由于明显的
理 由，成功的公司总是不断地努力击减少这些波动并
削减在制品
原理 44．能力必须足以支持 MPS并能处理额外
的计划外需求 。
外购物料的能力计划
为了有效地控制原料与组件的采购 ．也要求建立
一 生产速率并安排订货 日程去满足此计划速率。当供
应 商的生意 中大部份来 自少数主要客户时尤其有必
要这样做 对重要供应商的能力需求应包括在劳务清
单上 ．如图 9—7所示 ，它应显示出能力的度量 ，诸如
1．千件{对于紧固件 、包浆物料等】．
2．磅或顿 (对于原料 )，
3 加仑{对滩体 、化工品等 )，
4．模子(对于铸件 、塑料等 )。
粗略的估计使得有效的开始成为可能 ．但应尽快
政进以提高对供应商的能力计划工作 客户与供应商
紧密合作，就可能开发 、理顺并降低在后者设施上 的
负荷。流到供应商去的订单其速率变化不定会在其产
出要求方面产生严重 的上下渡动并造成对客户服 务
大幅变化的后果。虽然事实上这是供应商的 问题 ．但
这不会减小它对客户的库存与作业的影响。供应商的
对客户不稳定的订货其 自然反应是去生成相当可观
的订单积压．以便提高 自身的作业效率 倘若给每一
供应商一份能力计划，让他接计划工作并正规地安排
各个别物品的组合以满足此计划，可 以大大缩短供应
商的提前期。随着每一组合 日程计划的发布 ，应 同供
应商一道检查新订单与老订单二者状态。不管一家客
户占有供应商的产出中多大一部份 ，仔细的能力计划
与投人／产出控制 可以导致适 时(Jrr)交货的结果
开发详细能力需求计划的步骤是 ：
1．在 MRP程序的整个视界上更新所有 已发放订
单与已计划订单的到期 日期。
2．给己发放与 己计划制造订单上 的所有作业安
排 日程计划。
3 用所 有己安排 了日程的订单给所有 的工作中
心加 负荷。
4 求出每月或每两个月的平均 负荷。
5 加上不在正式计划 中的已知的额外工作的估
计量 。
6．加上为计划外随机事件 (报废 、返工 、替代作业
等)留出的余量 (通常用百分数)。
7．扣除 已知的改善 (工具 、方法 、新设备等)减少
工作音量的估计量
8． 能力需求计划中的第一个期间扣除标准排队。
9 把每一工作中心的能力需求同现有 (实有 )能
力相 比，突出能力显著有余或不足的工作 中心。
1O 计划并实施校正行动。
这种或其它严格 、高度详细的技法可被成功地 应
用，条件是数据 要准确 、完整 ，环境要足够地有序，使
得计划接近地表示将要发生或能够使其发生的事。只
是有 了必需 的计算机能 力并不是去使用选种详细能
力需求计划的理 由。
原理 45 详 细能力需求 计划可能看起 来高度精
确．而奶然是根不准确的。
订货生产工厂中的能力计划工作
虽然能力计划技法 比较易懂 ，但在订货生产工厂
里去应用 它们是较 困难的。许多在这种工厂里作业的
人相信在有效的计划信息可得之前必须先有客户订单
在手 ，因此他们只能为积压的客户订单作能力计划 这
种看法忽视了我们早先讨论过的基本的预测特征——
即使在个别物品难于预测的场合 ，对大类物品还是可
中华会计学习 2001年第6期 29
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以某种准确度米预测的一根据撷测来作计划而非按
照静l址订单束作计划可缩短提前期 ．而即使 一定能
满足 客 妁 交货要 求 ，它 也是一种 真 正的竞 争 优势 一
在订货牛产_[厂里能力计划的第一步是去决定 自
制产品组的定 l艾 =这不像备货生产工厂里那样妊而易
见。但若认定最垫 目的是要计划生产速率，就可识别出
要经过柑似制造设施的相似产品组 即使如此识别出
米 的各 产品 组不 能代表 这 些设施 的 全部 负 荷 ，部求
即使 为 部份能 准备 一份 生产计 划 也远 比没有 计 划
要好而 且几 乎 是 证实所花 赞的代价 是合 算的
预 测 ：200小时 ，周
—可 厂 |丁贷 —T雨 f_c丁百— 幕 丽～—面
1 I 2】o 21o J 200 J+】0
2 220 430 I 400 I+30
3 】50 580 I 600 l一2O
4 230 J 8】0 800 『+10
j——丁j丽— — I】()一 —而 —— _¨
6 1 270 ¨ 380 1l 200 +】80
7 r 2】5 】595 l】400 +】95
8 】80 l 775 l1 600 i+ I75
9 I40 I 915 1 800 l+l15
10 r 一 — j ■丽 ——r
周 9—12 粗纸的续^订货
F一步是去查看这些 产品组 的总需求历 史。固
9—12所示为这娄分析。此例涉及一制造各种等级的
纸张的一家造纸公司：一组粗纸 l0周期问的续人业
务统计如表中所示 这一针析并不把续人订单分解为
个别物品而是a 总起来 l例 中汇总生产小时j使它们
对 生产 有意 义 事 先预 测是 每 厨约 200小 时。
累计销售量偏离预测的范围在正 1周【】95小时)
与负 1／10周 l20小时j之间 这类方法的重太价值之
一 在于倘若陵工r真正需要有订 单积压的话，则它可
以确定有多少未发啦积压订货是必要的。例如，不用
凭空假设这一 具体企业 中有 3到 4周积压订货是正
常的，图 9—12指出有了 1周的积压就将足以保持生
产 以相 当平整的速率进行 这一信息可用来确立一条
改变生产速率的决策规则 根据这些数据 ，当总的积
压超过 计划生产速率 I周的工作量时，就应提高生
产速率 这类分析的 著优点之一是它着重在总需求
而非在十别订单，使得显著的趋势 与因素不致被细节
的迷津所掩埋。可用统计方法来改进 在订货生产工厂
的这 娄 能 力计 划工作 。
许多工r既有订货生产也有备货生产车问 ，太部
份业务在备货生产产品 中，但也接受许多特殊订单：
这种工厂的能 力计划应为特殊 订单每周 留出一部份
包的工 时 ．可取 不可避 免 上下 波动 的 特殊 产品 续人 订
货率的平均值
能力计划图解技法
通常生产计划与能力计划是表格式的．使用小
时数与件数 然而有的实际工作者喜旗图解拄法。
为使蝌解生产计划表示实际情况 ，时间标 尺可用
周数 、天数或 4周期间以消除扭曲。另一方法是标示
销售与生产的累计数，显然它比列表更加 费时而且要
看借 也得有些研究 但有些人喜欢 图示 ．而且能比
凄表更快地理解它。图解 计划可能变得非常复杂 ，特
男叮是当实际数据要同计划数据一道标 出来对 比时；而
这车是生产计划 与能力计划的最重要用途之一。
许多实际工作者感到图示技法在 业务文献 中有
311中华会计学习 2001丰第6期
点强调得过分 丁 夫多数生产计划恰情失l艘在 占们应
当成功的地方 ：侥速地传达罔象 要采取行动去棱正
偏离 计划 的人 所需 的信 包要 小时 数 、丁 ^ 数 、件数 、
顿数等等来表达 如果给他们 一份图示生产计 划．他
们得把图酿译成数字才能确定所需的行动一
优先级与能力计划的结台
必须认识有 4娄能力：
l_理 论 能 力 (Theoretical capacity)，也 叫 额 定
fnomina1)、评定(rated)与标准(standard)能力一它是现存
没施 应 当生产 的 出产 星 l5个人每 周工作 40小 时应生
产 200小时的出产一自动化机器按设计每小时要做出_一
定数目的件数) 理论能力必须超过其它三种能力
2．所需能力(Required capacityj是支持 MPs所需
的能力。能力需求计划技法就是为了要计算出这个能
力 它应包含为计划外 的需求而留出的泉量。
3 实 际能 力 《DemortSlrated capacity)是 近期 实际
上进到了的平均出产量。它应 稍微超过所需能力 ，而
后者往往是被低估的，
4 有 效能 力 fEffective capacity)是 实际 能力 中被
用来去制造正确物品的那一部妊} 它必须非常接近于
1o0％。理论能力是难得达到 的．总是有消耗去阻挡这
件事。实际能力最容易度量 能力被用来去制造错误
的东西降低了有效的总虽，它必须等于所需能力。
原理 46．能力被用来去制造不需要 的东西对 ．它
就是 被浪 费 了 =
完整 、一体化的能力计划与控制在各类制造厂里
要求有 如图 9一l5所示的多层次计划 。这些 计划的主
要区别在于其计划视界的长短与详细的程度不同。
如 同在 预测 、物料 订货与任 何其它 功能 中一样 ．选
择恰当的技法去适应计划工作的要求是有效地去控制
作业的关键。图 9一I 5指出了这些技法。没有哪一种技
法是最好的，只有当一种复杂、 究的方法所带来的显
著的可见效益将会抵偿它的费用时．才应 当去选择它。
在能力需求 汁划中更精确的数据难得是更准确的。
目l__ “ f 1
～ 1 1 I ! 二
李贵 I设备采购 劳备清单
i 瞳 lAh汁划 劳暑清单
⋯ 巢
互酥广
执行 ．习四周一短期J 墨 l堑 垄塑 些壁 ：二
j }_1
图 9—15 能力管理
库存控制技法注重优先级 (所需特定物品的 日期
与数量)．它们 自身并不能控制制造出来的库存 ；这些
技法是设计 出来对付提前期的更改但不是去控制它们
的。提前期的控制取决 于对积压订单的控制 ，后者又要
求具有某种 计划 与控制能力与生产速率的手段。
生 产速 率的控 制光凭机器加 载计算法是不够 的
— — 它基本上只是 机器中心那里有多少工作的一种
度 量。真正的控制技法要求知道吞吐率。由于要求
“从货架 ”发 货与提 供 更短提 前 期的压 力 日益增
长 ．加上提供稳定 的雇佣的要求也在上升 ，所以根
据预测而不是根据积压订单去计划生产速率是有必
要的。需要长的计划视界却缺乏耐许多重要 因素的
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提 问 式 教 学 法
是成人 面授辅导 的重要方法
我在 面授过程 中常采 用提 问式教学法 ，受益匪
拽。先把每章节 的重点和难点按照教材的先后 ，归
纳成若干个小提问题板书在黑板之上 供学 员笔记
和思考 ，然后 再贯穿于 面授 内容 中按 序解答 选样
既能调动学员 学习的积极性和主动性 ，还能让学员
随时了解到 自己的不足 ，以便集 中精力掌握重点 ，
理解难点，达到温故知新的效果。现以 ‘企业会
计)第三章第一节应收账款为例，供同人共鉴。
教学 目的 ：
1．让学员了解应收账款 的确认及折扣方法。
2 理解应收账款三种情况下的核算=
3 重点掌握坏账 的确认条件及备抵法 的运用。
教 学准备 ：将第 一节 的重 点 、难 点结合 三段作
业题归纳提 问：
l 应收账款的确认应注意哪些 问题 ，八账时应
考虑哪两种折扣方法，这两种方法有什么区别
2．现金折扣计价方法有哪 两种?我 国 目前采用
哪种方 法?
3 “应 收账款 核算时存在哪三种情况?如何对
其核 算?
4．什么叫坏账?哪几种情况下可确认坏 账?核算
的方 法 有哪 两种 ?
5 什幺叫坏账核算的备抵法?它有什幺优点?对
坏账损失的估计方法有哪几种?常用哪种方法
6 对下 面几种情况 ，如何用备抵法进行核算 ：
L1)“坏账 准备”账户年末余额为零时 、为借方余额
时 、为贷方余 额时 ，如何计提坏账准备?(2)发生坏
账如何核算?(3)坏账损失又收回时如何核算?
教学过程 ：
j 向学员 口述本节教学 目的，对归纳的问题 板
书后按教材 面授顺序逐一解答
2．对第 6个问题按教材 中例 f6)的题意耐 表解
答 ，使一 系列复杂情况变成一个个简单有联系的小
问题
3．总结 ：根据图表的几种情况可以看 出：(1)坏
一 孙仁宝
账 准备必须在年末根据应收 账款的余额按一定 比例
例 6表解 金额单位：元
问题 年 月 日 内容 提 应收茕 丹录 坏账准备
比 余疆 余疆
准备为91 j2 3j 计提 ，％0 j ooo[HⅢ 惜 管理费甩：5000 贷方5ooo
0时 准备 贷 坏妊准备：5000
发生坏 Il l0 发生 借 坏账准备：6000 借方1 ooo
睡时 坏账 货 管理费用：6000
准备为94 l2 ，1 计楗 5％O l 2oDooo 借 管理费用：7ooo 堂方6ooo
昔余时 准备 贷 坏账准备：70oD
．}f=露收9 6 7 坏账 借 应收账教：5000 贷方I】ooo
回时 收回 贷 坏账准备5000
借 镊行存盏：5000
贷 应收账茕：5ooo
准备为 12 ，l 计槎 5％O l 3oDooo 借 坏账准备：4500 贷方6 500
贷余时 准备 贷 管理费用：4500
计 提于该 账 户 的贷方 ，且 贷方余 额必须 保持 等 于
“应收账款”年柬余额与提取 比例 的乘积 (2)当保
持的余额大于 “坏账准备”贷方余 额时．按差额 补
提；反之 ，按其差额 冲回多提的坏账准备 。f3)当坏
账准备为借方余额时 ，按 保持余额与它的借方余额
之和提取坏账准备。
提问式教学法的前提是 ，学员对 教材已预习或
上完电教课后 ，对教学 内容有了不同理解 对会 计
知识有不 同程度掌握学员 是有备而来 。因此 ，授课
教师必须对 教寨精心准备 认真归纳 ．所提问题必
须是重点、难点 ，且要兼顾覆盖三段作业习题
(作者单位 ：安徽寿 县函授站J
具体 、准确的数据 ．使得粗能力计划技法 比庞大的
详细计算更为实用 虽然机器加载计算技法在某些
公司里可用来计 划生产速率 ，其 主要价值在于揭示
何处有暂时的过 负荷、欠负荷与瓶颈 的存在 ，对大
多数公 司，可按 对制造能力有意 义的大类产品做某
种形式的 生产计埘以便根据预测而非根据积压订单
来提供能力改变。由于提前期很大程度上依赖于积
压订单 ，有必要做生产计划去计划与控制生产速率
并提供一调节器去控制订单投入 以便控制住在制品
的水平。于是订单便可按常规 的每周甚至每 日的进
度表投人生产去 补充客户所需 的物品 ，目的是达到
适时(Jrr)响应。承担更多责任去推测能力需求然后
控制投入去满足事先计划的速率这一思想并不难理
解与接受 ：然而 ，要在一具体工厂里去实施却非常
围难。对于习惯于发 放订单然后催稽的计划人员 ．
为顺 畅的工厂作业去 承担更多责任这种思想他们是
陌 生 的 。
能力计划方法必须按 工厂的具体情 况去裁剪 ，
并必须 以主计划的推剩为依据而非以现存的工作排
队为根据。随着要求更低的库存 、更稳定的工厂生
产速率与改善客户服务的压力不断地 使人们有所感
受 ，根据预测而非根据积压订单去计 剐与控制生产
速率的拄法将有 日益增多的开发与应用
以上 我们 介绍 了关 于 ERP的另一 个核心思 想
— — 能力需求计划 (CRP)，l聩迎各位读者来邮来函 ．
和我们进一步探讨!
(本文由束信达计算机技柬开发有 限公司供稿)
中华金计学习 2001年第6期 31
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