风电设备出海企业海外并购策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................4
第二章 2023-2028 年风电设备出海市场前景及趋势预测 .........................................................................4
第一节 陆风稳价海风增量，整机出海窗口期已至 ............................................................................5
一、陆风：招标高企迎接装机高光，大型化阶段瓶颈逐步稳价 ..............................................5
二、海风：大型化半直驱引领，激烈价格竞争下头部厂商受益 ..............................................6
三、出海：海外风电需求高企，国内整机厂商出口优势凸显 ..................................................7
第二节 技术革新打造平价基础，整机盈利或迎拐点 ........................................................................9
一、技术路线：双馈、半直驱、直驱，可靠性递增经济性递减 ..............................................9
二、大型化：大型化趋势明确，降本效果显著 ........................................................................10
三、原材料：价格逐步回落，静待整机盈利修复 ....................................................................11
第三节 行业改善逻辑逐步验证，国内龙头优先受益 ......................................................................12
一、三一重能：盈利能力领跑同行，风机新星快速崛起 ........................................................12
二、金风科技：全球风电整机龙头，风电场规模高增 ............................................................13
三、运达股份：风机老将厚积薄发，“两海”战略加速.............................................................16
四、明阳智能：大兆瓦海风龙头，风光储氢多元布局 ............................................................18
第三章 风电设备出海企业海外并购策略及建议......................................................................................20
第一节 海外并购的战略选择 ..............................................................................................................20
一、并购动机 ................................................................................................................................21
二、并购能力 ................................................................................................................................21
三、并购边界 ................................................................................................................................21
四、并购方向 ................................................................................................................................22
五、并购绩效 ................................................................................................................................22
第二节 企业并购动因的确定 ..............................................................................................................23
一、企业发展的需要 ....................................................................................................................23
二、追求协同效应 ........................................................................................................................24
三、加强控制力 ............................................................................................................................24
四、获取稳定收益 ........................................................................................................................24
五、获得合理避税 ........................................................................................................................25
第三节 并购战略应具有的特征 ..........................................................................................................25
一、全局性 ....................................................................................................................................25
二、指导性 ....................................................................................................................................25
三、竞争性 ....................................................................................................................................25
四、风险性 ....................................................................................................................................25
五、长远性 ....................................................................................................................................25
六、系统性 ....................................................................................................................................26
第四节 海外并购的战略准备 ..............................................................................................................26
一、整体规模和实力层面的战略起点准备 ................................................................................26
二、组织机构设置层面的战略人才准备 ....................................................................................26
三、关于行业动态的战略情报准备 ............................................................................................26
四、并购流程设计及内控建立 ....................................................................................................26
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五、关于目标公司及相关人员的战略心理准备 ........................................................................27
第五节 并购边界和并购方向的确定 ..................................................................................................27
一、行业相关程度 ........................................................................................................................27
二、企业间能力互补程度 ............................................................................................................27
三、企业资源的可扩充程度 ........................................................................................................27
四、资源的整体协调程度 ............................................................................................................27
五、企业并购的可交易成本 ........................................................................................................28
六、核心技术的改进程度 ............................................................................................................28
第六节 企业海外并购存在的问题 ......................................................................................................28
一、企业并购战略规划不足，缺乏理性 ....................................................................................28
二、并购战略目标不明确 ............................................................................................................28
三、缺乏海外并购人才与经验 ....................................................................................................28
四、信息不充分导致决策失误 ....................................................................................................29
五、并购整合能力不足 ................................................................................................................29
六、海外并购融资难度较大 ........................................................................................................29
第七节 提升我国制造企业海外并购的有效策略 ..............................................................................29
一、建立现代企业的管理模式 ....................................................................................................29
二、提升海外并购人才储备 ........................................................................................................30
三、加强企业间并购经验的交流学习 ........................................................................................30
四、注重并购战略的制定，科学并购 ........................................................................................30
五、理性评估目标企业资质 ........................................................................................................30
六、重视海外并购企业的整合 ....................................................................................................31
七、提升企业的并购风险评估能力 ............................................................................................31
第八节 我国科技企业海外并购的动因与类型研究 ..........................................................................31
一、我国科技小巨人企业海外并购的宏观背景 ........................................................................32
（1）我国经济实力不断提升 ......................................................................................................32
（2）出口规模不断扩大 ..............................................................................................................32
（3）外汇储备由快速增长到平稳回落 ......................................................................................32
二、我国科技小巨人企业海外并购的微观动因 ........................................................................32
（1）获取研究开发能力与技术专利 ..........................................................................................32
（2）获取关键人才 ......................................................................................................................33
（3）进入新市场，布局全球化 ..................................................................................................33
（4）完善企业产业链，促进产业链升级 ..................................................................................33
三、我国科技小巨人企业海外并购的类型 ................................................................................33
（1）横向并购扩大规模 ..............................................................................................................33
（2）纵向并购降低成本 ..............................................................................................................34
（3）混合并购分散风险 ..............................................................................................................34
第九节 中国企业海外并购的财务风险研究 ......................................................................................35
一、并购中存在的财务风险 ........................................................................................................35
（一）财务风险存在的根本原因 ................................................................................................35
（二）海外并购中的财务风险的特征 ........................................................................................35
二、中国企业在海外并购中面临的财务风险 ............................................................................36
（一）我国企业进行海外并购的动机 ........................................................................................36
（1）为了寻求新的发展市场 ......................................................................................................36
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（2）短时间内扩张企业规模 ......................................................................................................36
（3）能够降低企业的经营风险 ..................................................................................................36
（4）协同效应促进企业发展 ......................................................................................................36
（二）中国企业近些年进行海外并购的特点 ............................................................................37
（1）交易金额越来越大 ..............................................................................................................37
（2）各行业区域都有分布 ..........................................................................................................37
（3）民营企业的海外并购发展速度迅猛 ..................................................................................37
（三）海外并购中的财务风险的分类 ........................................................................................37
（1）被并购企业价值评估中存在的风险 ..................................................................................37
（2）并购谈判中的风险 ..............................................................................................................38
（3）海外并购中存在的融资风险 ..............................................................................................38
（4）并购过程中的支付风险 ......................................................................................................38
（5）并购中的反收购风险 ..........................................................................................................38
三、中国企业海外并购中对于财务风险的防范 ........................................................................39
（一）要选择适合的企业估值方式 ............................................................................................39
（二）要不断拓宽融资渠道 ........................................................................................................39
（三）谨慎选择资金支付方式 ....................................................................................................39
（四）选择合适的支付时间 ........................................................................................................39
（五）制定有效的战略规划 ........................................................................................................39
（六）要重视相关人才的培养 ....................................................................................................40
第十节 我国企业海外并购的影响因素及建议 ..................................................................................40
一、我国企业海外并购的目的 ....................................................................................................40
（一）加强海外并购有利于推动我国企业的国际化发展 ........................................................40
（二）有利于借助国外先进技术为我国制造企业发展助力 ....................................................40
二、中国企业海外并购的影响因素 ............................................................................................41
（一）政治因素 ............................................................................................................................41
（二）法律因素 ............................................................................................................................41
（三）文化因素 ............................................................................................................................41
（四）地区影响 ............................................................................................................................41
（五）企业融资因素 ....................................................................................................................41
（六）提出“中国威胁论”，阻碍我国发展.................................................................................42
三、解决措施 ................................................................................................................................42
（一）企业层面的措施 ................................................................................................................42
（二）看准时期，把握机遇 ........................................................................................................42
（三）政府层面的措施 ................................................................................................................42
（1）优化信息服务以及技术支持 ..............................................................................................43
（2）提升扶持力度 ......................................................................................................................43
（3）优化企业海外并购相应的法律体系 ..................................................................................43
第四章 风电设备出海企业《海外并购策略》制定手册..........................................................................43
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................44
一、动员 ........................................................................................................................................44
二、组织 ........................................................................................................................................44
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................45
一、学习方案 ................................................................................................................................45
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二、研究方案 ................................................................................................................................46
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................46
一、制定原则 ................................................................................................................................47
二、注意事项 ................................................................................................................................48
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................49
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................51
一、战略结构组成 ........................................................................................................................51
二、战略制定流程 ........................................................................................................................52
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................53
一、具体方案制定 ........................................................................................................................53
二、配套方案制定 ........................................................................................................................55
第五章 风电设备出海企业《海外并购策略》实施手册..........................................................................55
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................55
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................56
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................56
二、实施方案 ................................................................................................................................56
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................57
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................58
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................59
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................59
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................60
第一章 前言
并购是中国企业海外投资的主要形式。中国企业“走出去”的模式正在逐步由产品“走出
去”、企业“走出去”转向产业集群“走出去”，以降低投资风险和成本、规避贸易摩擦。然而在
并购活动火热的背后，一些企业往往因为并购战略不清、目标不明、信息不全、决策不力而导致并
购失败，还有的甚至并购活动成为了资本外流的保护伞。为此企业开展海外并购工作，应当建立清
晰的战略规划，为并购成功保驾护航。
下面，我们先从风电设备出海行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年风电设备出海市场前景及趋势预测
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第一节 陆风稳价海风增量，整机出海窗口期已至
一、陆风：招标高企迎接装机高光，大型化阶段瓶颈逐步稳价
风光大基地驱动陆风招标需求强劲有效支撑全年装机量，静待下半年招标加速。 风光大基地
顺利推行，2022年 2月国家能源局和发改委发布风光大基地建设方案， 第一批风光大基地
已全部开工，第二批 正在陆续开工，目前正 推进第三批风光大基地项目审查，
有效拉动陆风招标。我们统计国内陆风风机 2022 年招标量达到 ，同比增长 %；2023年
上半年陆风招标量达到 ， 同比下降 23%。受疫情和供应链因素影响，2022年全国风电装机
量放缓，许多项目 将结转 2023年并网；2023年上半年风电招标与装机仍然受限于大型化持续和
原材料 价格较高，我们判断伴随大型化进入瓶颈期和原材料价格回落，下半年招标有望加 速，
2023年将迎来装机热潮。
大型化进入瓶颈期价格拐点初现，2023年陆风整机盈利触底回升。据金风科技 统计，风机价
格自 2020年初开始不断走低，但 2022Q2以来，受制于陆风风速及运 输半径限制，目前陆风招标
主力机型集中在 6MW左右，陆风大型化已经进入阶段性 瓶颈期，风机单价下降速度明显放缓，在
1800-1900元/kW单价区间波动，价格拐点 初现，陆风风机通缩放缓，竞争格局初步稳定，伴随招
标高景气，2023年陆风整机 盈利有望触底回升，头部厂商有望充分受益。
《风电场改造升级和退役管理办法》发布，拉长陆风景气周期。2023年 6月， 国家能源局发
布相关通知，对并网运行超过 15年或单台机组容量小于 兆瓦风电机 组进行“以大代小，以优
代劣”。陆上风机设计使用寿命约一般为 20年，据 CWEA 测算，2023年退役机组达到 980台，装机
容量为 ；到 2025年将达到 1800多 台，装机容量为 ；到 2030年将超过 万台，
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装机容量约 45GW。根据风芒 能源统计，截至 23年 3月，共有 100个“以大代小”风电项目启动，容
量共计约 +。 该通知明确补贴和电价政策，稳定收益预期；简化审批流程，便利项目开展；
且进 一步明确主体责任，有望进一步提升“以大代小”市场活跃度，拉长陆风景气度周 期。
二、海风：大型化半直驱引领，激烈价格竞争下头部厂商受益
大兆瓦降本初见成效推动收益率提升，深远海开发驱动大型化趋势可持续性。 风机大型化趋
势降本效果显著，2022年我国新签订单中海上风电机组的平均单机容 量已经上升至 。据
Rystad Energy的研究项目推算，对于 1GW的海上风电项 目，采用 14MW的风电机组将比采用 10MW
风电机组节省 1亿美元的投资，由此可见， 风机的大型化将带来风电成本的下降，同时由于深远
海开发进一步带来风速和可利 用风力资源提升，近年来新建风电场以江苏大丰#H8风电场项目为
例，离岸距离已 达 72km，风机大型化趋势持续确定性高，GWEC预计 2025年全球新增海上风电机
组平均功率将达到 ，全球海上风电的先行者 Henrik Stiesdal预测下一代风电 机组将在
2030年之前出现，功率在 20MW左右，叶轮直径达到 275米，风机大型化 趋势保持。
大型化趋势下，半直驱领跑海风风机技术路线。受限于海上运输和施工难度， 机组运输轻便
性、运行可靠性、运维经济性是海上风机大型化趋势下必须考虑的重 要指标，由于直驱和半直驱
机组对整机进行轻便化改造，已广泛运用于海上风电场， 2016年国内海域新增风机中超过 90%属
于传统双馈等机型，2021年直驱与半直驱占 比也迅速提升至 60%。但直驱机组存在价格较贵的缺
陷，而综合考虑海风补贴退坡， 国内电价更高的情况，半直驱机组兼顾直驱的高稳定性和双馈的
低成本优势，据 Wood Mac预测，到 2029年半直驱（中速传动）机组在全球海陆风电市场的占有
率 将分别达到 34%、45%，有望在未来继续领跑海上风电的技术路线。
海上风电随着平价化进程推进，呈现出规划放量与价格承压并行的特点。从量 的角度看，根
据多省出台政策来看，“十四五”期间海风装机容量规划明确，如广东 17GW，山东 10GW，江苏
，浙江 ，广西 3GW，海南 3GW等，有效 促进海风招标需求。从招标价格看，随着平价
进程推进，主机厂在海上风电的价格 竞争愈发激烈，多个项目已实现海风平价，海风整机（含塔
筒）单位价格已由 2022 年 5月的 4595元/kW下降至 2022年 11月的 3818元/kW，下降 %，由
2022年多个 海风项目已经成功实现了平价。
重要区位改善、深远海开发加速、大型化持续演绎，打开海风长期成长空间。 2023年上半年
海风受到多重催化，我们观察到（1）重要区位改善：虽然海缆招标 暂时中止，2023年 6月江苏
大丰 800MW海上风电项目风机及塔筒启动招标，表明江 苏前期海风项目审批问题或已解决，其他
存量项目有望陆续启动，消除市场担忧。 （2）深远海开发加速：广东 2023海风竞配方案发布且
已全部完成启动，包括省管 海域 15个项目 7GW、国管海域 15个项目 16GW，中国首次为海上风电
项目竞争配置 开放国管海域、深远海开发加速；且上网电价不作为本轮竞配因素，降低申报主体
竞争压力，提升项目建设速度。（3）大型化持续演绎：大唐海南儋州 120万千瓦海 上风电项目及
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华能临高海上风电场项目等均要求单机容量在 10MW以上。
政策护航增量确定，激烈价格竞争下头部厂商凭借成本管控与区位建设累积优 势有望受益。
随着海风风机价格逐渐下探，竞争格局持续变化，供应端头部厂商依 靠自供零部件、高效产业链
管控提升成本管理、规模效应等优势具备更大降本空间， 可支撑交付更具备价格竞争力的订单，
拿单能力进一步增强；同时需求端由于积累 的海上风电生产基地及码头的区位优势，头部厂商可
实现更高效率的运输交付、运 维服务，据 CWEA统计，国内目前主要海上风电装备产业园/基地年
产值目标合计已 超过 亿元。随着价格下降小型海风风机厂最低承受成本边界和最高产值
承压 持续出清，行业集中度有望进一步升高，头部厂商将获得更大市场份额。
三、出海：海外风电需求高企，国内整机厂商出口优势凸显
全球海上风电景气度高，各国政策加速海风发展。全球减碳和俄乌战争背景下， 全球风电规
划确定性强，据 GWEA数据，全球海上风电新增装机从 2012年 增 长至 2021年的 ，
年均增长率基本保持在 20-30%之间。欧洲德国、丹麦、荷 兰、比利时四国“北海海上风电峰会”承
诺 2030年海风装机达 65GW；欧洲 8国签署 “马林堡宣言”，2030年将波罗的海地区海风装机容量
从目前的 提高至 ； 英国《能源安全战略》将 2030年海上风电目标从 40GW提高至
50GW；美国则计划 在 2030年前新增海上风电装机 30GW，其余亚太、南美地区起点低，发展快，
我们 预计 2022-2026年新增装机量 CAGR可达 %，到 2026年全球海上风电累计装机 容量将
突破 145GW，发展前景明朗。
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电价成本双轮驱动，国内整机具备价格优势。相比国外，国内整机厂商具有电 价较低与原材
料价格、人工成本及生产设备建设成本较低的优势。俄乌冲突导致欧 洲能源和电力价格的飙升，
欧洲电价在过去一年暴涨了近 10倍，而我国电力用户平 均电价同比仅上涨 10%，目前国内电价为
元/度电，欧洲多数国家经汇率折 算已远超 2元/度，对风力发电成本接受度较高；同时
国外的原材料价格、人力成本 远高于国内，以 11月中厚板价格为例，欧盟中厚板成本比国内高
%。在国内风 机大型化趋势下，价格竞争激烈，2022年国内风机招标均价已下探至 1800-
2000元 /kW，而国外整机厂由于外部成本高与内部运维故障花费等原因风机价格上涨，海外 龙头
维斯塔斯 22Q4/23Q1平均售价分别为约 1150/890欧元/kW，国内整机出海具备 成本优势叠加而来
的价格优势。
近年来，国内整机厂商海外营收占比及风机新增出口容量保持增长态势。国内 风电企业近年
纷纷开展海外业务，例如行业龙头企业金风科技海外营收占比从 2018 年 %上升至 2021年的
%，明阳智能在 2022海外营收占比 %。
此外，中国风电机组新增出口容量自 2018年起一直保持增长，2021年出口 ，同比增
长 %；2022年出口 。具体国家分析，中国风机企业 有望继续在东南亚、中亚和南美
等市场继续扩大出口优势不断提升市占率。
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欧洲风电龙头西门子歌美飒质量缺陷或超预期，国内整机厂商或迎出海黄金窗 口期。2023年
6月 22日，西门子能源（）申请撤回其 2023财年的利润指 引，主要原因为公司发现西
门子歌美飒（SG）风机中的轴承、叶片等关键部件的磨 损速度快于预期，公司或将为此支出高达
10亿欧元的维修费用。由于风电行业起源 于欧洲，且风机维修费用高昂、下游更看重风机质量，
海外风电客户此前更倾向于 选择深耕于本土、拥有良好声誉的海外风电巨头，如西门子歌美飒、
维斯塔斯、GE 等。国内整机厂商多年来重点关注技术革新和质量安全，布局出海战略，或迎出海
黄金窗口期。 发力新兴市场，提升欧美市场认可度，国内整机厂商出海策略稳扎稳打。由于 欧美
风机市场格局较为稳定且集中度较高，国内整机厂商主要针对价格更为敏感的 新兴市场如亚非拉
市场，已取得阶段性成果；逐步提升欧美市场认可度，风电整机有望在海外进一步落地开花。
第二节 技术革新打造平价基础，整机盈利或迎拐点
一、技术路线：双馈、半直驱、直驱，可靠性递增经济性递减
风机技术路线主要包括双馈型、直驱型和半直驱，三种技术路线各有所长。双 馈型、直驱型
和半直驱是市场上目前主要应用的风机技术路线。三种技术路线在发 电机、齿轮箱、变流器等部
件上存在差别，适用于不同应用场景。从技术发展的早 晚来看，双馈型发展最早（1970年代），
直驱型较晚（1990年代初），半直驱型最 晚（1990年代末）。 双馈型价格最低，但故障率高、
可靠性低。由于自然风速较低，需要齿轮箱可 增速传动来提高发电机的转速。双馈型具备发电机
体积小，成本低的优势。但由于 齿轮箱的存在，齿轮箱易过载，故障率高，可靠性低。 直驱型可
靠性最高，但造价高且维修难度较大。直驱不用齿轮箱增速，可靠性 最高；采用永磁发电机，一
方面永磁高原材料价格推高整机造价，另一方面磁极多， 重量大，在海中易生锈。永磁发电机存
在永久的强磁性，在现场条件下检修较困难， 一旦出现故障需整机拆卸返厂。 半直驱型综合了直
驱和双馈优点，兼具经济性和可靠性。半直驱机械传动部分 类似双馈，电气传动部分类似直驱。
半直驱型仅采用二级中速齿轮箱，相对双馈型 结构更简化，故障率更低；相对直驱型，磁极运用
少，体积小，重量轻，经济性高。
陆风平价背景下，机型多以双馈、半直驱为主。2020年起国内各大整机厂纷纷 推出大兆瓦机
型，2023年上半年下线的最大单机容量已达到 10MW（运达股份 10MW-215型号机组）。在技术路
线上，直驱、双馈、半直驱皆有应用，金风科技 推出了中速直驱永磁的新机型，明阳智能以半直
驱为主，三一重能、中国海装、运 达股份以双馈为主，而远景在 2021年 CWP上推出半直驱机型。
由于陆上风电工作环 境较稳定，同时直驱型初始投资成本太高，直驱型在国内陆风市场基本退出
了招标。 目前，陆上机型以双馈、半直驱为主。
大兆瓦海上风电机型以直驱和半直驱为主。相比陆上风机，海上风电机组通常 功率更大，工
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作环境更恶劣，吊装与维护成本更高，因此对于机组运行的稳定性提 出了更高要求。由于多级齿
轮箱的应用，高速双馈式风电机组后期发生故障概率远 高于直驱式和半直驱式机组，从而限制了
其在海上风电领域的应用。根据《大容量 海上风电机组发展现状及关键技术》，国内外主要厂商
推出的 5MW以上海上风电机 组，我们发现除华锐风电、联合动力等国内三线厂商曾在 2011-2012
年间推出过双 馈式的 6MW机组外，其余风机均采用直驱或半直驱技术路线。
二、大型化：大型化趋势明确，降本效果显著
风电市场从政策驱动转变为由市场驱动，上游运营商主导产业链话语权，降本 将成为产业链
可持续发展的要求。从补贴政策来看，陆风和海风分别已经在 2020年 和 2021年进入补贴退坡，
风电市场为由政策驱动转变为由市场驱动，进入平价时代。 从风电产业链特点来看，下游运营商
多为国有企业，且玩家数目少，对风场/电站资 源的分配制使其在产业链中占据主动话语权地位；
下游运营商会将风电平价下的成 本压力逐步向产业链中游和上游传递，降本将成为产业链可持续
发展的新要求。
大型化是风电项目降本的有效途径。从资本支出方面，风机大型化可以摊薄风 机制造开支及
配套设备的单位功率开支，从运营费用方面，可以减少风场运行和风 机维护费用。根据《平价时
代风电项目投资特点与趋势》，当机组单机容量由 2MW 增加到 时，静态投资由 6449元/kw
降低到 5517元/kw，全投资 IRR由 %上 升到 %，LCOE由 元/kWh下降到 元
/kWh。
全球陆风、海风项目成本过去十年均不断下降。根据 IRENA统计，陆风 LCOE 近十年一直保持
下降趋势，从 2010年 美元/kWh下降到 2021年 美元/kWh， 降幅达到 68%，陆风总安
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装成本自 2014年起也连续下降；海风 LCOE也呈现明显下 降趋势，从 2010年 美元/kWh下
降到 2021年 美元/kWh，降幅达到 60%。 全球陆风、海风项目成本均实现较大幅度下降，近
十年成本降低十分显著。
国内新增风电机组平价单机容量持续上升，大功率风机在新增风电中的比例 持续扩大。据
CWEA国内装机数据统计，2017到 2022年，-3MW容量从占 比 90%+到逐渐退出市场；2022
年，+容量迅速起量，占比过半，其中 5-6MW 占比 23%、6-7MW占比 20%，10MW&11MW占比
%。根据 CWEA数据，2022 年陆风装机主力为 容量，占比 76%，其中 占比
最高，为 %；海风装机主力为 容量，占比 44%。截至 2022年底，下线海上 风机最
大 MW为 16MW（金风研制），陆上为 （明阳研制）。风机大型化 是风电行业比较明显的行业
趋势。
以金风科技为例，行业龙头重心偏向大型化风机。从金风科技不同容量机型销 售占比来看，
近年来风电机组大型化进程提速。根据年报，小型风机 及以下 销售占比从 %下降到
%，即从核心主力业务到几乎退出业务线条。与之对 应，大型化 3/4/6/8S平台及 MSPM风机销
售占比则从零迅速提升至 2022年的 % （其中 3/4/6/8S平台占比 %，MSPM占比
%），成为主力产品。
三、原材料：价格逐步回落，静待整机盈利修复
风力发电机组零部件数量众多，主要零部件环节原材料成本占比高。根据明阳 智能 2022年年
报，原材料的金额为 亿元，占风机总成本的 %，远高于人 工成本的 亿元和其他
费用的 亿元。陆上风机及其主要配件原材料主要为钢 铁和混泥土，海上风机则主要是钢铁。
齿轮箱环节的原材料也主要为钢铁，其中包 含锻造钢、铸铁、铸钢、轴承、钢板等；叶片占比接
近 20%，其主要由玻纤、树脂 等制成。从各环节原材料成本占比来看，主要零部件原材料成本平
均在七成以上。
风机零部件环节盈利能力受原材料价格影响较大。对 2016年至今的原材价格和 零部件环节毛
利率的相关性进行分析，可以发现主要零部件环节代表公司毛利率水 平与当年主要原材料价格基
本呈现负相关走势。以塔筒环节为例，其主要原料中厚 板价格由 2021年的 5453元/吨下降到了
2022年的 4698元/吨，下降幅度 %，随着 而来的，也是塔筒环节主要公司毛利率企稳，其中
泰胜风能毛利率由 16%上升到 18%。 截至 2023年 6月底，主要原材料铸铁/中厚板/玻璃纤维纱/铜
价格已较 22年高点下降 26%/19%/39%/10%。钢材等原材料价格回落将促进包含塔筒、铸件锻件等
在内的 零部件环节盈利改善，我们预计零部件端盈利回升明显，静待 23Q3整机端盈利修复。
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第三节 行业改善逻辑逐步验证，国内龙头优先受益
一、三一重能：盈利能力领跑同行，风机新星快速崛起
三一重能股份有限公司成立于 2008年 4月，于 2022年 5月 10日在科创板注册成 功，是一家
专业从事于风电机组研发制造与销售、以及新能源电站建设与运维的高 新技术公司。公司具备独
立进行风电场设计、建设与运营的能力，也具备 到 全系列陆上机组研发与生产能
力。公司通过多年发展、积累与自主创新，形 成了数字化顶层设计、智能化生产制造、整机系
统、核心部件、风电场设计、风电 场运营管理等方面的核心技术体系，在风机产品及运维服务、
风电场设计、建设、 运营管理等方面形成了成熟产品或解决方案。
公司是三一集团旗下的全资子公司，股权结构较为集中。公司控股股东、实际 控制人为梁稳
根，曾任三一集团、三一重工董事长。截至 2023年一季报，梁稳根持 有公司股权比例为
%，其他持股 5%以上的自然人股东包括唐修国（持股 %）、 向文波（持股 %）、毛
中吾（持股 %），前十大股东总持股比例为 %， 股权结构集中。
公司经营业绩增长迅猛，2018-2022年公司营收 CAGR达到 %。2018-2022 年 公 司 营
风电设备出海企业海外并购策略研究报告
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收 分 别 为 亿 元 ， 同 比 %/
+%/+%/+%/+% ； 归 母 净 利 分 别 为 /
亿 元 ， 同 比 %/+%/+%/+%/+% 。 2020-2021年公司业绩出现大
幅波动源于 2020年风电行业进入抢装潮，促使公司销 售规模与业绩快速增长。公司 2023Q1营收
亿元，同比%，归母净利 亿元，同比%，主要系一季度为传统淡季，项目
尚未大量开工。
风机及配件业务贡献 80%以上的营收，盈利能力长期高于风电行业头部公司水 平 。 2018 年
/2019 年 /2020 年 /2021 年 公 司 风 机 及 配 件 业 务 分 别 实 现 收 入 78/88/872/886
亿元，占营业收入比重分别为 %/%/%/%。2018年 以来，公司综合毛利率始终高
于金风科技、明阳智能等风电行业头部公司毛利水平， 主要系①公司率先研发落地向市场推出了
平价化风机，形成了领先优势；②公司风 机轻量化设计、与战略供应商合作管理带来的成本优
势；③公司坚持的全产业链经 营思路，包括叶片、电机自制，也提升了毛利率水平。 分业务角度
看，风机及配件业务毛利在 24%-30%，保持稳定；发电业务毛利在 73%-77%，近年来始终稳定在高
位；风电建设服务业务毛利从 2018年的 72%连年下 滑至 2021的 20%，但由于其毛利贡献占比较
小，短期波动不会对公司的综合毛利率 产生显著影响。
持续加大研发投入，具备完善的研发体系。与可比公司相比，三一重能研发投 入整体保持在
较高水平，且自 2018年以来，每年的研发投入绝对值都在不断增加。 公司在整机大型化、零部件
轻量化、核心零部件升级、风电场数字化运营等方面持 续研发攻关，为风电平价市场做好充分技
术储备。 以与 Aerodyn和 Windnovation的技术合作为基础，通过自主研发持续实现研 发突破。
Aerodyn是全球著名风电机组设计公司，业务主要包含风电机组设计、叶片 设计、技术咨询、工
程服务等，其拥有 20多年的风电机组设计和工程服务经验。 Windnovation是全球领先的风电叶
片设计公司，具有全面可靠的叶片设计解决方案， 已经为全球 20多个国家、地区不同地形和风况
条件开发了超过 100款叶片。
行业需求旺盛，产能利用率保持较高水平，保障市占率持续提升。公司拥有两 条整机生产
线，包括北京总部生产线以及通榆基地生产线。其中，通榆基地生产线 于 2021年 5月实现首台风
机下线，年产能 1,500MW。2020年，风电市场需求大规模 爆发，公司采取轮班工作制确保产线全
天 24小时不间断运转，由此使得当年产能利 用率显著偏高。2021年，风电行业需求保持旺盛，
公司产能与产量分别为 2850MW 和 ，产能利用率为 %。根据 CWEA数据，三一重能
在每年新增装 机容量中占比为 %/%/%/%/%，市占率提升显著。
二、金风科技：全球风电整机龙头，风电场规模高增
新疆金风科技股份有限公司主营风机制造、风电服务以及风电场投资与开发。 公司成立于
2001年，是国内最早从事风电机组研发和制造的企业之一，目前已发展 成为国内风电设备研发及
风电设备出海企业海外并购策略研究报告
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制造的领军企业以及全球领先的风电整体解决方案提供商。 公司 2007年 12月 26日在深圳证券交
易所上市，2010年 10 月 8日在香港联合交易所上市。公司已实现陆上风电装机 量超 ，海
上风电装机量超 。
产业链完整，综合实力强劲，盈利渠道多元。公司最早由风机制造业务起家， 在该领域具有
约 20年的深厚积淀，目前公司已推出 GWH230-
在研发、制造风机及建设风电场方面
的丰富经验，公司继续进行产业链深耕，为满 足客户在风电行业价值链多个环节的需要，开发出
包括风电服务及风电场开发的整 体解决方案，实现盈利渠道多元化发展。
公司股权结构较为分散，无实际控制人。截至 2023年 3月 31日，公司前十大股 东中，香港
中央结算（代理人）持有 %公司港股流通股；A股方面，新疆风能 有限责任公司持有公司
%股权，中国三峡新能源有限公司持有公司 %股权， 和谐健康保险股份有限公司持有
%股权。其中，新疆风能和三峡新能源存在关 联关系：中国长江集团通过其子公司三峡新能源
合计持有金风科技 %的股权， 其中包括三峡新能源直接持有的 %的股份和三峡新能源通过
其子公司新疆风能 持有的股份 %。
2018-2020年营收加速增长，大型化降本和疫情压制 2021/2022年收入表现。 2018-2022年，
公司营业收入分别为 比
+%/+%+%/%/% ； 归 母 净 利 润 分 别 为
亿 元 ， 同 比 +%/%/+%/+%/ -
%。2018-2020年营收加速增长，大型化降本和疫情压制 2021/2022年收入表 现。公司
2023Q1营收 亿元，同比%，归母净利 亿元，同比%， 毛利率 %，同
比；净利率 %，同比+。一季度盈利能力边 际提升，主要系出货结构改善。
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收入来源逐渐多元，风电服务盈利能力改善明显。2022年，公司风机及零部件 创造收入
亿元，占比 70%；风电服务 亿元，占比 %；风电场开发 亿元，占比
%。随着风电行业步入高质量发展阶段，金风科技围绕风电行 业进一步拓宽业务范围至风电
场开发和风电服务，持续为客户提供更全面、更系统 化的解决方案，覆盖风电场全生命周期价值
链，包括现场运维、备件供应、部件维 修、软件升级、技改优化及发电量提升等多项服务,有效提
升机组运行稳定性，消除 安全风险，保障客户资产安全、可靠运行。2022年公司国内外后服务业
务在运项目 容量近 28GW，同比增长 %。 毛利率方面，2018-2022年公司毛利率分别为
26%/19%/18%/23%/18%，2022 年下滑主要系风机毛利率下降至 9%，当年风机价格下降速度快于成
本下降速度； 2020-2022年风电服务毛利率分别为-3%/12%/24%，盈利能力改善明显。
公司 2018-2022年风机装机市占率第一，中速永磁支撑公司订单增长。 2018-2022年，公司
风机整机龙一地位稳固，市占率分别为 %/%/%/%/%。2018-2020年市占率有
下降主要系 2020年风电抢装潮，行业新进入者增加， 2022年市占率略有提升。中速永磁已经成
为公司订单增长主要动力，根据各技术平 台占比来看，2020-2022年公司 MSPM（中速永磁）订单
占比分别为 0%/1%/62%。 截至 23年一季度末，公司在手订单总量 ，较 22年底在手订单再
增 ， 中速永磁订单起量+在手订单丰沛将有力支撑公司风机销售收入及市占率。
公司中速永磁技术平台积累深厚，海上风机大型化发力。公司中速永磁机组从 2007年就开始
了技术储备，并在 2009年第一台中速永磁机组样机在达坂城完成吊装， 其后进行了小批量安装测
试，积累了大量的运行数据。从 2020年开始正式进行了商 业化研发，其后实现了市场大批量交
付，超过 10GW。中速永磁机组已经实现了中、 低高风速的覆盖，容量从 4MW到 16MW各个型号、
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平台，区域覆盖了国内陆地、海 上、国际，并且各机型、区域都获得了订单，也获得了 DNV认
证。其中 16MW机组 被评为了 2022年“国之重器”。2022年 11月，公司 GWH252-16MW海上风机组成
功下线，再度刷新全球最大单机容量、全球最大叶轮直径、单位兆瓦最轻重量纪录。
公司风电场规模高增，创造新的收入增长点。公司结合“十四五”新能源开发 政策，陆上与海
上、集中式与分散式并举，着力布局大基地项目、乡村振兴等多元化业务类型，以系统性方案带动
资源获取，斩获新疆、甘肃、内蒙古、黑龙江、天 津、浙江、湖南等 13个省市自治区的项目资
源。2023年一季度，公司国内外风电项 目新增权益并网装机容量 171MW；同时销售风电场规模
744MW。截至 2023年一季 度末，公司国内外风电场权益在建容量 2,747MW。2023年一季度，公司
自营风电场 的平均利用小时数为 637小时，比行业平均水平高出 22小时。2022年，公司风电项
目实现风电场投资与开发业务收入 亿元，较上年同期增长 %；2022年转 让风电场项目
股权投资收益为 亿元。
公司积极推进国际化战略。作为最早走出国门的国内风电企业之一，公司多年 来积极推进国
际化战略，不仅在澳洲、欧洲等重点目标市场取得多项突破，同时在 非洲、亚洲等新兴市场积极
布局，参与国际市场竞争，开拓成果显著。截至 2023年 3月 31日，公司海外在手外部订单共计
4,529MW，同比增长 %，主要分布在越 南、智利、乌兹别克斯坦、南非、澳大利亚等国家。
加码深远海，公司将投资建设秦皇岛新能源装备产业基地。2023年 6月 30日公 司发布公告，与
秦皇岛市人民政府签订《深远海海上风电产业投资协议》，与秦皇 岛经济技术开发区签订《关于
建设秦皇岛新能源装备产业基地项目的投资协议》。 其中，风电产业部分由金风科技及其产业同
盟负责，总投资金额不少于 93亿元，打 造金风科技北方海上产业基地。
三、运达股份：风机老将厚积薄发，“两海”战略加速
深耕风电领域五十年，提供新能源全生命周期解决方案。浙江运达风电股份有 限公司（运达
股份,）是国内较早从事大型风力发电机组研究与制造的企 业，是中国风电发展史的拓
荒者和创新者，于 2019年 4月 26日登陆创业板成功首发 上市。公司深耕风电领域五十年，是全
国新能源行业领军企业，拥有全球四大研发 中心、七大生产基地。公司现有产品主要为陆上及海
上风电机组、新能源电站发电、 智慧服务、储能及新能源项目总承包服务（EPC），围绕新能源、
智能电网及综合 能源开发，以技术创新为驱动，提供全生命周期整体解决方案。 目前公司主要产
品为 、、、、系列大型陆 上风电机组以及 7MW、9MW系列的海上风机
机组。根据公司官网，截至 2021年 12月底，公司全球装机超 10000台，各型风电机组累计装机容
量超过 2800万千瓦，机 组最长运行时间超过 20年，稳定运行于国内外 35余个省份及地区、近
500个风场， 平均可利用率达 %以上，在业界享有盛誉。
公司实控人为浙江省国资委，股权结构较为集中。公司实际控制人为浙江省国 资委，控股比
例为 36%。截至 2023年一季报，前十大股东总持股比例为 %，股 权结构集中；其中浙江省机
风电设备出海企业海外并购策略研究报告
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电集团有限公司持股比例为 40%。
风机装机市占率持续提升有利支撑运达股份收入及利润提升。2018-2022年， 公司风机装机
市占率分别为 4%/6%/%/%/%，呈持续提升态势，且运达 2020年市占率为全国第 5，
2021-2022年市占率均为全国第 4，有望跨入第一梯队。 公司营业收入与归母净利润相应持续增
长，2018-2022年公司营业收入分别为
%/%/%/% %；归母净利润分别为
+%/% +%/+%/+%。2023年一季度，公司实现营业收入 亿元，同
比+%；归母净利润 亿元，同比%；毛利率 %，净利率 %。
风机毛利率稳中有升，布局开拓新能源 EPC总承包业务。在疫情和价格压力下， 公司 2022年
风机毛利率为 %，同比+，彰显公司技术领先性与成本管控 能力。风机销售仍然为公
司主要营业收入来源，公司布局开拓新能源 EPC总承包业 务，全年新增外部订单合同超 50亿元，
2022年公司已获取风光储资源开发指标超 4GW，同比增加约 150%；新增已核准/备案的风电光伏项
目权益容量 、储 能项目 。储能新产品取得阶段性成果，2022年完成了共计 95MWh
配套储能 项目的详细设计及交付，同时开发了适应海上风电项目的储能系统解决方案。
公司引领大型化趋势，在手订单充足看好未来成长空间。公司 2021年和 2022 年新增订单均
超过 12GW，主要系（1）完全自主掌握核心技术，秉承数十年坚持的 风能领域最为成熟可靠双馈
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发电技术优势，大容量机组获得市场高度认可；（2）多 年深耕行业保持良好的品牌形象口碑的客
户兑现，2022年公司在大唐集团、国投电 力、粤电、中石油、中石化等客户的公开招标中均实现
了重大突破；（3）公司具备 行业领先的全生命期解决方案服务能力，基于强大的技术能力及完善
的服务网络， 为客户提供高标准、系统化、多层次、全方位的项目全生命周期服务。2023年一季
度公司新增订单 ，超过 2022年上半年新增订单总量；截止 2023年 3月底，公 司累计在手
订单 ，创历史新高。
“两海”战略实现历史性突破，强化海上风电布局。公司战略布局海上风电板 块，公司与 2021
年推出“海风”系列平台化机组，包括 2021年 9月下线的中高风速、 抗台型 9MW海鹞平台 WD225-
9000海上风电机组，高风速、抗台型 15MW海上风电 机组也即将下线；公司在 2022年中标首个海
上风电项目——国电浙江宁波象山一号 （二期）50万千瓦海风项目。 海外市场方面，2022年海
外市场新增 风电整机设备订单，公司持续深 化越南、哈萨克斯坦等区域的布局，并实现欧
洲、南美等市场的突破。
四、明阳智能：大兆瓦海风龙头，风光储氢多元布局
产品创新行业领先，发展进程有条不紊。公司致力于能源的绿色、普惠和智慧 化，业务涵盖
风、光、储、氢等新能源开发运营与装备制造，在 2022年全球新能源 企业 500强中位居第 15
位，稳居全球海上风电创新排名第一位。多年来，公司不断 推出行业领先产品，2007年实现我国
第一台自主产权的抗台风型 风机下线； 2014年明阳风电 -89机组获得 DNV-GL签发的
全球首张 GL2010型式认证证书； 2017年 MySE系列风机荣获“低风速时代十大技术创新奖”。公司
风电技术引领行 业发展，是国内领先、全球具有重要影响力的智慧能源企业集团。
股权结构稳定。新一轮非公开发行后，公司实际控制权未发生变化，公司实际 控制人仍为张
传卫先生、吴玲女士及张瑞先生，共同持有公司 %股权。截至 2022 年 12月 31日，公司实际
控制人张传卫先生、吴玲女士及张瑞先生共同持有公司 % 股权。
海风业务助力营收增长，盈利能力提升。公司 2018-2022年营收处于增长趋势， 营业收入分
别为
展。2022
年公司营收 亿元，同比+%，归母净利润 亿，同比+%， 主要受益于海风出
货和电站转让净利润增长。公司海上风机实力强劲，2022年公司 海上风电新签订单达到 ，
为海上风机订单量之最，未来有望凭借海风平价进 一步贡献更大营收。2022年公司销售毛利率达
到 20%，净利率达到 11%；受到高盈 利水平的海上风机尚未交付，2023年一季度公司毛利率受到
影响为 13%，我们看好 伴随后续海上风机交付公司毛利率逐渐回升。
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公司大兆瓦风机品种齐全且具备量产能力，持续引领行业机组大型化、轻量化 潮流。公司海
陆大型化并驾齐驱，陆上风机机型单机功率正在以 3-4MW逐步向 5-7MW风机推进，6MW风机已经开
始批量投标。海上风机机型单机功率已经迭代到 8MW、11MW、12MW和更高的 16MW机型，8MW、
11MW和 12MW机型已经中标 各类新的海上风电平价项目。目前公司推出大型陆风机组 -200
和大型海风 机组 -242，进一步引领整体风机大型化趋势。
公司大兆瓦风机出货占比高，盈利能力强。2022年，公司实现风机对外销售 ，同比增
长 21%；风机新签订单 ，同比增长 66%。从营业收入占 比情况看，大兆瓦风机为公司出货
主流。公司通过持续推动风机大型化和轻量化， 使得风机单位材料消耗量不断下降，从而进一步
降低风机产品的材料成本和制造成 本，公司 及以上容量风机毛利率持续提升，显著高于
和 容量风机，彰显公司卓越的在大型化与海上风机方面的技术积累与控本能
力。
卡位总部广东产能、政策补贴、海风资源等区位优势，保持广东已有强势拿单 能力。内部区
位优势上，公司总部扎根广东省，早在 2019、2020年已在广东阳江、 汕尾建造大兆瓦海风整机生
产基地，阳江基地也是目前全国单体车间规模最大、起 吊能力最强、产能规模最大的叶片和整机
生产基地之一，长期在广东沿海进行海风 产能和交付方面布局，广东及邻近省份内公司品牌知名
度高；外部区位优势上，公 司也在海上风电领域的发展充分享受到了广东省项目落地和政策补贴
风电设备出海企业海外并购策略研究报告
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的双重利好， 公司有望受益其广东、福建海风抢装未兑现项目；地方补贴将会接力国补成为海上
风电加速发展的重要资金来源。广东作为海上风电发展大省，自 2018年起不断出台 相关利好政
策，2022-2024年每千瓦补贴分别为 1500元、1000元、500元。
掌握关键零部件产能，有效保障供应链安全。叶片、齿轮箱、发电机、变频器 和主轴轴承是
构成风机成本的重要部分，而目前行业内大部分整机制造厂商均没有 独立的叶片、齿轮箱等关键
零部件的生产能力而需要外购零部件，其发展大兆瓦风 机将受到上游零部件供应商产能结构性短
缺的制约，因此自研自产可有效保障大兆 瓦风机订单交付，保障风机供应链安全。目前公司具有
叶片、变频器、变桨控制系 统等核心零部件的自主研发、设计、批量生产能力，明阳智能共有 6
个叶片制造基地， 分别位于天津、中山、信阳、大理、阳江、和汕尾，具备年产 700套以上海上
大型叶 片生产能力；公司向子公司天津瑞能采购变频器及变桨系统，在中山建立了自主配套电控
系统及部分发电机、齿轮箱部件生产厂。
探索光伏发电路线，产业多方向布局拓展盈利增长点。公司持续在进行光伏发 电技术路线的
探索，从碲化镉薄膜电池技术到光伏电池片及组件布局。目前，公司 已形成了 100MW的规模化碲
化镉（CdTe）光伏组件产能，主要用于 BIPV（即建筑 光伏一体化）领域，目前规划新建 5条年产
能共计 1GW的生产线；同时综合考虑异 质结电池已经具备替代 PERC 电池的实力，于 2021年 5
月，投资 30亿元年产 5GW 光伏高效电池和 5GW光伏高效组件项目，预计 2025年前完成三期建
设，目前正推进 二期建设中，全部投产后有望为公司贡献更大收入。 寻求产业龙头合作，建设风
光储氢一体化基地。公司积极推动风光储氢协同发 展，并在 2020年 11月成为通辽市“火风光储制
研一体化”示范项目开发企业，该示 范项目将新建 170 万千瓦风电、30 万千瓦光伏，同步配套建
设 32 万千瓦/96 万 千瓦时储能。2022年 2月以 亿元增资储能子公司海基新能源，成为海基
新能源的 第三大股东，推进储能业务发展。
第三章 风电设备出海企业海外并购策略及建议
第一节 海外并购的战略选择
成功并购的起点始于并购的战略规划。要实现企业的并购绩效和目的，往往是以并购动机（公
司远景和战略规划）为起点，根据企业的并购能力（内部资源和“外脑”利用），确定并购的边
界，并沿着并购的方向，寻找并购匹配、并购协同的路径，选择并购对象，最终实现企业对外扩张
的目的，反映出并购战略的实现程度。因此，并购的战略规划应包含并购动机、并购能力、并购边
界、并购方向、并购绩效。
风电设备出海企业海外并购策略研究报告
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一、并购动机
企业并购动机是各利益相关者的动机相互作用和博弈的结果。企业作为市场中的竞争主体，自
身的内驱力和外界诱因共同影响着并购活动的动机。内驱力引起的动机主要包括追求市场份额、追
求协同效应、追求核心技术、获取生产要素、获取目标公司优势资产、降低企业风险和进行产业重
组等。从历次并购浪潮的研究中不难发现，每一次并购浪潮背后一定与特定时期和特定地域的经
济、文化、技术变革等有关。而外界诱因引起的动机主要包括先进的技术、有利的经济状况、出现
低价资产、资本市场驱动、法律允许和放松管制。
与企业并购利益相关的有：员工的并购动机是获取更满意的工作氛围、更多的薪酬和更大的升
职空间;债权人的并购动机则关注与企业并购后偿债能力变化;管理层的并购动机是实现自我价值和
自身利益，提高公司对管理层的依赖;股东的并购动机在于收益的提高和规模的提升并尽可能控制
住风险。
二、并购能力
在企业并购活动中，明确了并购动机，但在确定并购目标时，要清楚自己究竟可以实施多大规
模的并购，可以采取哪些方式实施并购，这就是企业需要实施并购的能力。并购能力简言之就是企
业利用自身的剩余资源实现并购活动的实力。从历史上的并购活动看，由于并购能力不足，产生
“蛇吞象”的现象也发生过，并购能力的要素主要分为两部分：资源要素和利用资源的并购管理能
力。
并购能力的资源要素主要有：财物资源、人力资源、实物资源、有产权的无形资产、无产权的
无形资产和信息资源。剩余的人力资源是进行并购活动的基础，剩余的财物或实物资源是完成并购
活动的支付条件，是并购能力构成的必要条件，企业并购知识管理能力、并购资源的管理能力和外
部资源的调动能力可以管理并指导企业的并购活动，以确保并购活动各环节的顺利进行。
三、并购边界
企业具备的并购能力以及相关的外部环境，决定了企业的并购边界，在并购边界的范围内，并
购活动助力于企业的经营发展;在并购边界范围之外则会拖累企业的经营发展;在并购边界附近则并
购活动的价值游离于助力企业和拖累企业之间。
企业开拓海外业务一般是通过新建投资、并购、联盟三种方式进行规模扩张和能力提升。企业
并购边界理论研究对象包括以什么样的方式进行并购，在什么环境下使用并购等并购活动的适用条
件，是解决企业发展战略是否要通过并购这种外部投资方式进行，解决与新建投资和战略联盟两种
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战略发展方式的比选问题。
在比较并购、新建投资时，要结合市场状况、市场结构来分析二者对市场的影响，同时根据政
府政策的倾向性和战略资源的可获得性来比较并购和新建投资的优劣，并购与新建投资往往就是互
补，并购的优势就是新建投资的劣势。
在做并购与战略联盟的决策时，要通过交易特性、企业特性、环境特性三方面的因素分析，从
不同的角度提出企业选择外部成长战略的有利条件。战略联盟对目标企业控制低，但战略灵活性
高;并购相比之下，对目标企业的控制高，战略灵活性低，并购强调对企业目标资源的控制需要。
四、并购方向
并购方向是指并购在区域、行业、规模和盈利能力方面的战略规划，是企业并购动机明确和并
购能力具备并决定开展并购活动时制定的，符合企业的总体发展战略，是细化其总体发展战略的内
容。并购方向的选择应结合行业发展趋势分析（政策走向、技术发展趋势、消费习惯变化等），考
虑产业链细分及自身的并购能力。确定并购方向受两方面约束：一方面是企业的战略目标，另一方
面是企业自身已有的资源。明确并购方向有助于避免企业盲目并购，确保并购服从、服务于企业长
远发展战略，为企业创造价值。
百年并购历史中，有很多并购失败的案例，主要原因就是并购方向的定位不当，缺乏并购的战
略指导。可以说并购战略是实施并购活动成功的起点。只有当企业并购活动遵照明确的战略目标开
展，了解自身的优势和不足，选择合适的并购对象，采取有利的并购技巧，实现并购后的整合和绩
效，发挥并购在资源优化配置中的作用，并购才能给企业带来效益。
五、并购绩效
绩效是指企业从事活动的业绩和效率的统称，并购绩效就是并购活动产生的业绩和效果。就具
体企业而言，完整的并购行为包含了实施并购交易及并购整合两部分，因此并购绩效也应按此进行
划分：一是交易绩效，是指交易发生时，市场（投资者的预期）评价给并购双方带来的绩效（价值
增值状况）;二是整合绩效，指目标公司被纳入到并购公司中经过整合后，实现并购目标产生效
率，它需要经过较长时间的业绩提升和核心竞争力的增强来验证。
目前企业绩效评价中大多采用对同一企业不同时段的绩效进行评价和比较，并运用两种方法进
行评价：一是利用股价（短期和长期结合）来检验并购创造的价值;二是利用财务报表和会计数据
资料，考察获利能力指标（包括资产回报率、销售回报率、股权回报率、销售增长、每股收益等）
和现金流回报指标（包括资产运营现金流回报、预期贴现现金流回报、基于整个市场价值的运营现
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金流回报等）。
并购活动对企业、产业发展和社会都会产生深远的影响，因而从并购绩效影响的范围来看，可
以分为三个层次的绩效：一是对企业本身业绩和效率的改变;二是给市场和行业带来的影响，如产
业结构调整、行业集中度等;三是指社会绩效，就是对社会资源配置优化的作用，体现为产业结构
升级换代。
第二节 企业并购动因的确定
一、企业发展的需要
在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能确保生存。一般而言，企业的发展可以通过新的
投资或通过并购达成。但是两种方法相比较，并购方法更有效。
一是并购時间短。在企业发展的同时，竞争对手也在寻求发展，大家都处于动态环境中。因此
必须抓住发展过程中的所有机会，尽可能抢在竞争对手之前得到竞争优势。如果公司采用新的投资
方式，将受制于项目建设周期，资源获取及配置的限制，延缓了企业的发展速度。如果采用并购，
公司可以在很短的时间内扩展业务，提高竞争力并击败竞争对手。特别是在新兴产业中，领先一步
的企业就可以获得原材料、营销渠道、产品声誉等优势，并迅速建立行业领先优势。而采用新的投
资实现发展目标显然不可能具备这种优势。一旦确立行业优势，其他竞争对手将难以追赶。因此，
并购可以使公司抓住机会，赢得机会并获得竞争优势。
二是并购可以降低市场进入壁垒和企业成长的风险。当公司进入一个新的行业时，他们将遇到
资金、技术、渠道、客户、经验等各种障碍，还需要接受许多检查验收和评估。这些障碍不仅提高
了行业进入的门槛，也增加了进入的成本和风险。如果公司采用并购方法并立即获取市场份额和相
关资质，则可以绕过这些障碍，后期再进行滚动开发，使企业能够以较低的成本和风险快速进入。
特别是一些受规模限制的行业，企业采用投资进入该行业必然导致产能的增加。这将不可避免
地扩大供给导致产能过剩，引起其他公司的暴力抵制，产品价格可能会迅速降低，因此公司的进入
将破坏该行业的盈利能力。通过并购进入该行业不会导致生产能力的大幅扩张，从而达到保护行业
并使其在进入企业后实现盈利。
第三，并购可以加速海外业务的扩张。竞争全球化的格局基本形成，企业进入国外市场是必然
趋势，国外企业的管理方式，商业环境的差异，政府法规的限制都需要适应。收购现有海外企业不
仅可以加速进入该国市场，还可以利用原企业的营销渠道、人员资金和管理资源，使企业在进入该
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国后能够顺利发展。此外，由于合并后的企业与国内企业经济紧密结合，并购后对经济不会产生太
大影响。因此，政府的限制相对较少，这有助于跨国发展的成功。
二、追求协同效应
并购后两个企业的协同效应主要体现在：业务协同、财务协同、生产协同、人才和技术协同。
业务协同作用。企业并购后，通过企业的规模经济可以实现业务协同。原有的营销网络和营销
活动可以合并，节省营销费用;管理机构和人员可以精简，管理成本由更多产品分担，从而节省管
理成本;研发成本分摊至更多产品上，还可以快速高价引入新技术、新产品。另外由于业务规模的
扩大，还增强了企业抵御风险的能力。
财务协同。企业合并后，资金可以统一安排，提高了资金的使用效果。由于规模和实力的扩
大，企业大大提高了融资能力，更好的满足了企业的资金需求。另外，企业合并后，企业的损失可
以通过会計统一处理进行弥补，从而达到避税的效果。
生产协同作用。并购企业合并后，同一产品可由专业生产部门生产，从而提高生产效率;企业
还可以调整原企业之间的生产规模，按照最低生产成本优化生产规模;整合现有企业相互连接的生
产流程，节省运输和仓储等中间环节成本。
人才和技术协同。合并后，合理调配两家企业的人才和技术，充分发挥人才和技术的协同效
应，提高企业的竞争力。特别是一些专利技术，受制于专利转让的各种限制，企业很难通过其他方
法获得，只有通过并购才能获得专利技术，确保企业发展的优势。
三、加强控制力
企业实施横向并购可以获得更多的市场份额，增强企业在市场中的竞争力和垄断地位。此外，
企业横向并购减少了同质供应商，尤其在竞争对手很少的情况下，可以增加与上下游企业讨价还价
的能力，有利于企业获得较低价格的原材料和较高价格的产品销售，从而扩大公司的盈利能力。
四、获取稳定收益
在证券市场中，理论上，公司的股票市场总价格应该等于公司的实际价值，但是受环境影响，
信息不对称和未来的不确定性，上市公司的价值往往被低估。如果公司能够在合并后发挥协调效
应，那么收购公司可以在以后的业务中获得更多收益，或者在收购后再转售，从而在短期内获得巨
额利润。
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五、获得合理避税
在某些国家中，公司法规定公司的亏损可以用未来几年的利润抵补，抵补后可以减少企业应纳
税税额度。因此，如果公司在历史上有未抵补的正亏损，且被收购公司每年产生大量利润，收购公
司可以利用其亏损进行合理避税，并以低价获得公司控制权。
第三节 并购战略应具有的特征
一、全局性
并购战略应站在全局性的高度，结合自身所拥有的资源，深入分析企业所面临的国际、国内政
治、经济、文化和行业环境，对企业的远景发展轨迹进行全面的、全局性的规划。
二、指导性
企业战略明确了公司的经营方向和行动指南，谋划了公司的发展方向和长远目标，制定了实现
长远目标的发展路径及对策措施，在企业经营管理活动中具有导向性作用。
三、竞争性
市场经济中的竞争不可避免，也主导着企业管理中的“战略”地位。因此，企业制定战略应充
分进行内外环境分析，设计出合适的经营模式，充分发挥自身的资源优势，不断提升企业的竞争性
和战斗力，推动企业的长远、健康发展。
四、风险性
风险与机遇相生相伴，任何并购战略决策都存在风险。如果并购战略对市场主观臆断，预测行
业发展趋势出现偏差或设定目标过于理想，制定的并购战略就会给企业带来风险。因此，并购战略
的制定必须深入市场研究，准确判断行业发展趋势，制定合理的长远目标，选择科学的战略形态，
合理调配人、财、物等各战略阶段资源，并购战略才能引导企业健康、安全发展。
五、长远性
企业虽然应考虑短期利益，但是战略更应着眼于长期生存和长远发展。企业应根据长远目标，
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按照其发展轨迹分解其各阶段的风险应对措施。除因市场变化需要所进行必要的调整外，制定的战
略应具有长效性和稳定性，切忌朝令夕改。
六、系统性
企業并购战略需建立一个环环相扣的战略目标体系，围绕远景目标设立阶段性目标和各阶段经
营策略。同时，按照三级管理体系结构，将企业并购战略分解为决策层战略、事业单位战略、职能
部门战略三级。确保各层级的并购战略在企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标实现上相
互关联，同时有所侧重，形成系统性的并购战略体系。
第四节 海外并购的战略准备
一、整体规模和实力层面的战略起点准备
开展海外并购前应先把企业本身的整体规模和实力做大，在本行业内具有一定的影响力，才能
获得目标公司和其他相关方的认可。公开参与竞标时能顺利通过资质审查和行政许可。这就为本企
业启动海外并购做好了战略起点准备。
二、组织机构设置层面的战略人才准备
企业应建立面向海外并购业务的专门机构，并汇集国际化经营的优秀人才，使其成为海外并购
团队的主要成员，为海外并购做好了战略人才方面的准备。
三、关于行业动态的战略情报准备
为开展海外并购提供强大的情报服务和研究支持，企业应掌握本行业最前沿的竞争及战略情
报，尤其是在并购目标选择的前期阶段，应做好情报收集和分析工作。
四、并购流程设计及内控建立
企业应建立海外并购程序并制定专业化制度，包括清晰定义并购战略的参与者、职责、流程、
评价和考核方式，运用专业化的工具、手段和指导手册进行行业分析、项目筛选和标的剖析，以及
就并购战略与相关利益方进行及时沟通与信息更新等。
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五、关于目标公司及相关人员的战略心理准备
人们通常把并购比喻为“婚姻”，“先恋爱、后结婚”的确是婚姻美满的重要法则。对并购的
目标公司，尽可能建立沟通渠道便于双方高层人员的频繁接触，不仅可以直接获得关于对方的准确
信息，而且增进了各方的了解和认同，也为后期并购工作奠定了良好的心理基础。这种战略心理准
备也许是无意中形成的，但它为其后的并购协调一致性发挥了至关重要的作用。婚姻的成功需要基
于恋爱阶段的充分沟通交流，对目标公司了解不足，未与目标公司高管人员建立良好的关系，是中
国企业海外并购失败案例的常见原因。因此海外并购中双方人员的心理准备毫无疑问是重要的成功
因素。
第五节 并购边界和并购方向的确定
一、行业相关程度
总的来说，规模经济和协同效应将有更好的与行业相关的机会。因此，并购公司应优先收购相
同或类似行业的目标公司。这使其有机会通过大型或动态的市场障碍形成市场垄断。行业相关性是
定义战略合并和收购及其边界的第一个重要因素。
二、企业间能力互补程度
“木桶理论”认为容量的多少取决于木桶的短板， 对于一个企业而言，当某些资源已经过时
或落后， 即使其他能力都很强， 也无法保证公司具有全面的竞争优势。 战略并购必须考虑并购
方原有优势的结合和互补，实现资源共享（包括营销特点、销售网络、研发费用、产能过剩等），
从而降低生产经营成本，扩大生产规模。
三、企业资源的可扩充程度
战略并购应充分挖掘自身与目标公司的有效资源，最大限度地实现资源价值增值，实现一加一
大于二的效果。资源是战略并购思维的一个重要出发点。
四、资源的整体协调程度
企业由于合作生产能创造出更大的价值， 这样每个参与合作者的报酬也比独自经营分散生产
时更高。因此如果战略并购不具备协调性， 企业的并购只能提升资产规模和后期转型，不能提升
企业的效益。
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五、企业并购的可交易成本
在考虑并购的价值创造时，公司总是希望从原材料到最终产品的分销和销售，尽可能多地纳入
价值链的垂直部分，但是在连续的生产阶段或连续的行业之间，无论是签订长期合同还是实施纵向
一体化，都必须考虑两种交易成本中的哪一种较低。
六、核心技术的改进程度
核心技术能力与并购行为之间存在互补关系。一方面企业通过并购获得目标企业的核心技术，
加强和扩展其核心技术能力。另一方面，企业核心技术能力的提升也保障了并购行为的成功。在技
术稀缺或过剩的情况下，企业并购行为更为活跃。前者因并购而获得了核心技术等战略互补资产，
增强或培养了企业的竞争能力。后者因扩张和延伸了核心技术能力，进一步增强了企业竞争优势。
第六节 企业海外并购存在的问题
一、企业并购战略规划不足，缺乏理性
制造企业海外并购是企业的一项重要战略决策，因此在并购时企业要全面了解海外企业的发展
形势以及贸易国的市场环境。如果企业战略规划不足，容易导致企业面临并购风险[1]。以 K制造
企业为例，企业在选择海外并购时不注重做好市场调查，盲目进入目标市场，没有根据自身实力等
情况做好并购战略规划，理性不足。企业并购面对的是国际环境，因此要客观评估自身实力，当前
部分企业在选择海外并购时，自身实力还没有达到该有的水平，寻求海外并购单纯为了实现企业经
济效益的跳跃式增长，对海外并购环境了解不足的情况下实现盲目并购，致使企业并没有达到预期
收益，很可能还会拖累母公司的正常发展。
二、并购战略目标不明确
成功的海外并购要求企业进行准确的并购战略定位。而我国参与海外并购的大都是有实力的国
有企业，国有企业对管理层缺乏有效的激励和约束制度，使得管理层对企业并购战略目标的制订缺
乏积极性。此外，政府的干预使管理层在考虑海外并购时，不得不顾及政府的意愿，使得企业并购
目标与经营目标出现冲突，导致企业并购战略的定位模糊不清。
三、缺乏海外并购人才与经验
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海外并购是企业参与海外竞争的表现之一，竞争需要人才，企业成功的海外并购需要高素质的
并购人才的支撑。我国的海外并购虽发展迅速，但相关的专业人才却严重缺失，麦肯锡的统计数据
表明，我国目前还需 10万海外经营的中高级人才。此外，中国企业由于对并购相关的经济、政
治、法律、财务等相关并购经验缺乏，使企业在并购过程中犯不必要的错误，导致海外并购的失
败。
四、信息不充分导致决策失误
充分掌握并有效利用信息对海外并购的成功是非常重要的，不能掌握目标企业的真实状况，仅
依靠企业提供的财务信息远不能支持企业的并购决策。在海外并购中，中国企业大都选择现金收购
方式进行收购，采用资本市场杠杆收购方式较少。企业利用国外资本市场获取信息的能力不足，管
理层获得可供分析的信息相对较少，管理层所作的并购决策是不充分的，这很可能就导致决策失
误。
五、并购整合能力不足
并购整合是整个并购活动中最后一个环节，也是最重要的一个环节，其直接决定企业并购的成
功与否。并购整合的关键是文化方面的整合，企业在考虑经济效益的同时还要让目标企业员工融入
到新的企业文化中。而中国企业大都缺乏精通文化、管理、法律、经济方面的复合型人才，其整合
过程中往往将国内的并购整合方式硬搬到海外并购中，这必然要承担较大的并购风险。
六、海外并购融资难度较大
海外并购对企业的资金实力要求较高，而就我国制造企业而言，大部分制造企业都是民营企
业，并不具備较强的资金实力，这也是造成我国海外并购民营企业数量不多的主要原因[2]。在制
造企业进行海外并购的过程中，国内的金融机构出于自身利益考虑能够提供给企业的帮助是有限
的。而国外的金融机构由于对我国制造企业的资质和背景不甚了解，很难为其提供资金支持，使融
资难度增加。
第七节 提升我国制造企业海外并购的有效策略
一、建立现代企业的管理模式
企业并购的目标是获得 1+1＞2的竞争优势，主体企业核心竞争力的培养显得格外重要，这就
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要求企业建立现代企业的管理模式，优化组织结构，建立有效的激励机制和绩效评价机制，对企业
进行科学的管理。企业管理方式的改进一方面促使管理者注重企业长期利益，准确制订企业战略，
另一方面有利于促使企业搜集足够的信息，保证海外并购决策的科学，保证并购决策与企业战略一
致。
二、提升海外并购人才储备
在进行海外并购决策前就应启动相应的人才战略，从外部发现和引进具有海外并购经验的人
才，尤其是善于海外并购谈判的人才，同时注重内部培养选拔优秀人才，锻造一批熟悉管理、法
律、经济等方面的综合性人才。
三、加强企业间并购经验的交流学习
我国目前有许多海外并购成功的案例，拟并购企业可向其学习，熟悉海外并购的流程，了解需
注意的风险事项。企业可以尝试向已成功并购，或正在实施海外并购的企业选派管理人员，以不同
的管理视角对其并购活动进行总结评价，形成双方都可以用的管理文本，使双方都能从中获益。
四、注重并购战略的制定，科学并购
制造企业只有科学并购才能有效规避并购后期产生的问题，能够起到防范并购风险的作用。制
造企业科学的并购需要以制定科学的并购战略为前期，而并购战略的制定需要制造企业重视对内外
部环境的分析。分析评估手段包括五力模型，即从制造行业现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进
入的能力、替代品的替代能力，供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力等方面进行分析。
除此之外，企业还可以采用 SWOT法进行分析。企业并购还要重视评估其市场份额、未来发展情
况、盈利情况等，这是确定并购目标的基础。通过科学的分析和评估，可以帮助企业制定科学的并
购战略目标，从而促进后续的并购过程规范化。
五、理性评估目标企业资质
当前企业的海外并购一般是战略性并购，以提高企业的核心竞争力为目的。制造企业在并购前
要评估企业并购的目的是否与企业的战略一致，当前一些制造企业在并购时评估不足，对企业的变
量因素了解不足，造成对企业的实力评估过于乐观。为了避免企业盲目并购，制造企业需要对被并
购企业进行全面的评估，并购企业制定并购战略时要将并购成本、并购后的运营成本，以及未来产
生的经济效益联系起来，能够使企业的战略并购具有前瞻性。
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六、重视海外并购企业的整合
整合在企业的海外并购中发挥着重要的作用，企业整合对并购结果有直接影响。我国制造企业
并购的目的是为了实现双方资源、技术、人才等的优势互补，进而促使企业的利益最大化[3]。为
了更高的发挥并购企业的协同效应，企业应重视并积极推进海外并购企业的整合。整合可以从两方
面入手：其一是人才的整合，并购后企业要引入国家化人才，优化管理结构，避免企业潜在的风
险;其二，对于管理的整合，管理的整合不能是传统企业管理模式的简单折中，而应该根据企业实
际情况对管理模式进行创新。通过对并购企业的整合，可以促使并购双方企业更好的相融，发挥协
同效应，提升企业的经营能力和水平。
七、提升企业的并购风险评估能力
企业并购存在一定的风险，因此作为我国制造企业要提升其并购风险评估能力，能够规避企业
的投资风险，可以提升制造企业抵御风险的能力。企业海外并购过程中存在的主要风险有资产评估
风险、融资风险、产业风险、定价风险等，提升企业风险评估能力，可以做到事前防范。我国制造
企业可以建立专门的风险评估机制，完善企业的风险评估系统，从而增强企业应对风险的能力。制
造企业要理性对待海外并购，要综合考虑目标企业是否具备资源优势，还要评估并购完成后能否顺
利实现整合，产生管理、协同效应;企业要增强并购风险意识，为了保证并购的顺利进行，制造企
业可以对目标企业提供的财务资料进行详细审查和分析，如审查目标企业提供的财务报表和财务资
料是否真实、可靠。
综合上述，我国制造企业实施跨国并购，有利于借助国外资源优势为企业发展助力。我国制造
企业实施海外并购可以促使企业的产品快速占领市场，企业通过海外并购可以产生规模效益，可以
有效的降低企业的生产成本;企业在海外并购以后，可以采取差别化战略，能够促使减少的经营效
率进一步提升。我国制造企业虽然市场占比相对较高，但是其利润空间并不是很大，主要是因为我
国制造企业的制造、生产技术水平偏低导致，企业通过海外并购后，可以学习海外的技术、管理经
验，有利于提升企业的经营水平。企业进行海外并购是一种资源的整合，可以优化资源配置，实现
成本最优，同时并购后提升了制造企业规避风险的能力。制造企业海外并购虽然对企业发展具有一
定的优势作用，但是如果并购不善也会给企业带来风险。我国制造企业应重视树立正确的并购观
念，科学并购，减少企业并购过程中问题的发生，从而促进海外并购企业的良性发展。
第八节 我国科技企业海外并购的动因与类型研究
科技小巨人企業是指年销售收入在 1亿元以上，具有自主知识产权的科技成果、技术和产品，
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在行业内居于全国前列，有着较高成长性的科技型中小企业。并购是指两个以上企业依据法定程序
成为一个企业的法律行为。海外并购是并购在国际上的一种延伸。近年来，我国科技小巨人企业呈
现出蓬勃发展的态势，其海外并购也十分引人注目。
一、我国科技小巨人企业海外并购的宏观背景
（1）我国经济实力不断提升
邓宁投资发展周期论指出，海外直接投资与其所具有的经济实力关联度很高。总的说来，当人
均 GDP上升，其海外直接投资净额也按照相应的比例上升。2015年我国成为资本净输出国，对外
投资位居世界第二。作为我国企业海外直接投资主要的形式，跨国并购在我国企业“走出去”和
“一带一路”倡议中的作用也在相应扩大。最近几年，尤其是 2015和 2016这两年时间，我国科技
小巨人企业海外并购的数量上升很快。
（2）出口规模不断扩大
我国的出口额从 2001年的 万亿元到 2016年的 1第八节 4万亿元。其中，由于受全球市
场的影响，2016年全年进出口总额为 2第三节 3万亿元，比 2015年下降约 %。其中，出口额为
1第八节 4万亿元，下降约 2%；进口额为 万亿元，增长约 %。根据国际直接投资理论，
一个国家的出口额同其对外投资额两者之间关联程度较高，出口的大量上涨可以有效推动对外投资
额的上升。
（3）外汇储备由快速增长到平稳回落
在改革开放的四十年里，我国的国际收支平衡表里资本项目和经常项目由于我国的净出口额不
停上升和吸引外资能力的一直提升表现出“双顺差”的情形。我国的外汇储备额在 2006年外汇储
备额为 1066第四节 0亿美元，成为全球第一；2011年底，我国的外汇储备额 31811亿美元，第一
次突破 3万亿美元关口，保持全球领先地位。在 2014年 9月达到最大值 万亿美元，为我国科
技小巨人企业开展海外并购行动提供了强有力的资金支持。2017年我国国际收支状况稳健，外汇
储备额是第一节 4万亿美元，跨境资金流转由净流出向基本平衡发展。随着国内经济稳中向好态势
得到进一步巩固，未来国际收支总体平衡的基础将更加牢固。
二、我国科技小巨人企业海外并购的微观动因
（1）获取研究开发能力与技术专利
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为了加快进入当地市场的速度，节约初期研究开发的投资和时间，进行海外并购是有效的途径
之一。在科技日新月异的情形下，科技发展方向向高精尖方面聚集，其特点是研发成本高昂，只借
助企业内部的资源实现科技突破的可能性较小。现在跨国企业之间的竞争由传统的市场占有率竞争
转变为技术竞争。在经济全球化蓬勃发展和技术升级的背景下，跨国企业在较长时间段内保持技术
垄断地位比较困难。我国科技小巨人企业海外并购活动主要是发生在高科技行业和技术革新领域的
并购，通过这种方式获取其他企业的科研和专利。
（2）获取关键人才
在科技行业中，技术和人才是企业保持长期成功发展的关键。科技行业是知识经济的核心行
业，其主体是拥有高智商和高创新能力的人才。因此，我国科技小巨人企业海外并购的首要目标是
对智力结构的优化。企业需要摒弃以实物资产、品牌、成本低为目标的陈旧并购模式，而是从人才
和技术两方面来展开海外并购行动。新研发产品可能会在短短数月内被市场淘汰，开发新产品的持
续能力是企业能在市场立于不败之地的关键。科技型海外并购往往是通过保留原公司的文化来留住
人才，不仅仅防止技术人才流失，而且也要阻止被并企业的高层管理人员流失。
（3）进入新市场，布局全球化
收购海外优质企业能够完善科技小巨人企业的全球化经营布局，开拓市场销售渠道，提高占有
市场份额比例。全球化战略部署本身就是一种信息与传递的机制，海外并购可展示其雄厚经济实力
和卓越的远见，也能在东道国享受税收优惠政策。
（4）完善企业产业链，促进产业链升级
整合上下游产业，满足国内外行业或消费者需求，保证稳定的供应。开展对产业链上下游企业
并购活动，科技小巨人企业将掌握整个产业链中具有核心价值的增值环节，能够减少管理成本、生
产流程加快、生产周期变短，进而在市场竞争中占据有利地位。
三、我国科技小巨人企业海外并购的类型
从产业相关性来看，可把海外并购类型分为横向并购、纵向并购、混合并购。就 2016年海外
并购现状看，横向并购比较多，而纵向并购及混合并购比例不高。并购类型不同给企业带来的效益
是不同的，当然也会有各种潜在风险。
（1）横向并购扩大规模
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横向并购是指生产一样或类似产品的企业之间的并购活动，其目的是在管理及财务方面产生协
同效应，从而极大加强了企业的关键竞争力和获利能力。
横向并购的技术类型，大体上有两种。一是，技术增强型，加强企业的技术，弥补企业劣势；
二是，技术互补型，使企业的核心技术得到加强。一些研究技術并购的学者按照科技小巨人企业与
科技知识的联系，把科技小巨人企业分为科学知识型和工程型。前者体现了科学知识向基础技术的
传输趋势，而后者体现了基础技术向应用技术的传输趋势。
虽然合理的横向并购是企业快速发展、提高市场占有比例和减少成本的途径，但是忽视企业本
身状况的过分并购则会让企业组织庞杂，经营管理和信息传导效率低下，从而导致企业管理成本增
加，效率降低。
（2）纵向并购降低成本
纵向并购大体上是生产同样产品但位于不同价值链条的企业的并购行为。在相同产业里纵向企
业不具有直接的相互竞争关系，而是供应和需求的关系。由不相同制造业部门向前一体化及向后一
体化的对比可以知道，除了金属冶炼与上游领域具有最强一体化关系外，科技型产业如精密仪器仪
表、电子通信纵向关联程度比较高，其制造商上游企业大多数为零配件、原材料或生产制造设施的
供应商，向产业链上游并购动因在于节约成本，增强掌控上游业务的能力；向产业链下游并购动因
则是可以得到中间费用，并掌握精确的产品供应需求以开展经营活动。
纵向并购可以为企业营造稳定的环境，让企业在供应紧缺时获得供给，在需求下降时依然有销
售渠道，但也要关注纵向并购过度引发的问题。企业纵向并购扩大规模后，带来的是企业代理成本
的增长，导致企业内部组织成本的增加。因此，纵向并购是基于企业成本与收益为根本的并购，并
打造基于企业未来经营发展的绩效评价体系。
（3）混合并购分散风险
混合并购是企业与经营不同产品的企业开展的并购活动，被并企业与主并企业不在一个行业，
且不具备纵向关系。混合并购的原因是为了降低位于相同行业存在的风险，加强主并企业对生产方
式发生改变的适应力，同时，混合并购还可以促使企业从夕阳行业转入其它行业。
当然，混合并购也具有两面性。没有战略目标的混合并购使经营管理费用上升、加大提升关键
竞争力难度。因此，科技小巨人企业是否进行混合并购，应当慎重考量两种因素，一是，企业是否
拥有充分的资源，二是，并购是否对加强企业关键竞争力有益。
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第九节 中国企业海外并购的财务风险研究
企业并购的活动早在很久之前就已经存在，为了扩大自身企业的规模，企业在发展的过程中会
根据自身所拥有的资金以及发展方向来决定是否通过并购的方式来帮助扩张其在市场的占比。在改
革开放之后，我国的企业并购活动逐渐活跃起来，并开始向着海外市场渗透。通过跨国并购的方式
能够帮助企业打开海外市场的速度变得更快，与国际先进的技术以及管理理念相交融，提升企业在
市场的核心竞争力，并降低企业进行海外交易的风险。正是因为企业海外并购对于企业的海外发展
有着如此多的帮助，所以中国进行跨国并购的企业也越来越多。但与此同时我们也不能忽略这一企
业并购行为中所存在的风险。不同国家在法律，文化传统等方面存在着诸多差异，这些因素会影响
到企业并购的成功率并增加企业并购中的财务风险，最终导致企业并购行为的失败，为企业本身发
展带来一定的阻碍。
一、并购中存在的财务风险
在经济发展的过程中，中国已经有很多的学者就并购中的财务风险做出了阐述，但这些有关于
并购中财务风险的定义都有一定的片面性。当然其中也有相对全面的，比如说徐永涛关于企业并购
的财务风险是这样认为的，他认为在企业并购的过程中，企业管理者对于并购的价格，在并购过程
中进行的融资以及相关的支付行为等都需要经过慎重考虑才能做出决策，但这些决策可能会造成财
务的好转但也可能造成财务的恶化，这种不确定性即就是企业并购中的财务风险。并且这一风险将
贯穿企业并购的整个过程。
（一）财务风险存在的根本原因
中国企业在进行海外并购的过程中并不是下定某一个决策并购就可以在瞬间完成的，企业的海
外并购是一个持续的过程，包含了选择要并购的海外企业，完成并购，再到并购完成后在海外进行
企业的试运营，这一过程是极为漫长了，可能需要三五年甚至是更久的时间。时间的漫长造成了这
一过程中存在较多的不确定因素，每一哪一位决策者是明确知道下一步会发生什么的[1]。再者并
购过程中所有的决策都是根据市场信息以及其他的相关资料来下达的，信息的真实以及完整性也会
影响到决策是否有效，这些都是会给企业并购带来财务风险的因素，而这些因素又可以分为两种，
即过程中的不确定性因素以及信息不对称性因素。
（二）海外并购中的财务风险的特征
企业海外并购中的财务风险是具备其特殊的特征属性的，财务风险是客观存在的一种风险，并
且具备投机性以及非系统性的特征。除了与一般风险同样具备不确定性以及概率可预测性等特征之
外，财务风险还存在与一般风险不同的特征，那就是价值性。也就是说企业海外并购中的财务风险
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最终是可以通过金钱，价格等与价值相关的量化指标来反应的。再者惬意并购中的财务风险还具备
系统性的特征，即就是财务风险是由并购过程中的多个方面因素共同影响产生的。最后企业并购的
财务风险还具备动态性的特征。即就是随着并购活动的进行，其中所蕴含的财务风险的大小是在不
停变动着的。
二、中国企业在海外并购中面临的财务风险
（一）我国企业进行海外并购的动机
（1）为了寻求新的发展市场
我国本土的经济市场中存在极多的中小企业，他们在国内市场发展的过程中遇到了较多的阻
碍，因此将未来的发展希望寄托在国外市场，想要依靠并购的方式来开拓新的海外市场，从而提升
其在市场上的占比，进一步强化自身对于市场的掌控能力[3]。如果企业选择并购与自身同行业的
企业，那么并购成功就可以减少自己的竞争对手，增加自身在国际市场的占比。如果企业选择的是
并购与自身经营相关的上下游企业，那么企业就可以对竞争对手的生产活动有更强的控制，确保自
身的生产结构能够更加稳定，拥有更加长期的获利机会。
（2）短时间内扩张企业规模
企业的规模对于企业的生产经营以及能够获得的经济利润有一定的影响。规模越大的企业能够
从规模中获得的潜在帮助就越大。传统企业经营过程中，企业都是通过长期的运营来帮助自身积累
资本，进而实现规模的扩张。但这种规模扩张的方式在速度上显然是比较慢的。海外并购为企业规
模的扩张提供了另一种有效方式，通过并购來获得被并购企业的资产，帮助自身企业的资产获得迅
速提升，并使得企业的规模在较短的时间内获得急速扩张，从而降低企业的生产成本，提升生产效
率。
（3）能够降低企业的经营风险
某些海外国家为了保护国内企业会在关税以及汇率等方面做出一定的限制，这造成了中国企业
在海外发展过程中的不确定性增加，从而提升了其经营中的奉献。但海外并购的方式可以绕过关税
壁垒以及其他的影响因素，帮助减少企业在海外发展的奉献的同时还能够享受到海外国家的一些税
收政策。
（4）协同效应促进企业发展
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中国企业进行海外并购并不仅仅是想要获得被并购企业的资产，还想要通过两家企业的交融来
达成一种一加一大于二的经营效果，即就是通过协同效应来帮助企业所拥有的资源与优势得到更加
彻底的利用。企业在进行海外并购的过程中所选择的被并购企业必然与本企业存在优势上的互补，
能够通过各自经营特色以及生产特点的融合与借鉴实现企业发展的突破，实现技术，管理，经营等
多方面的大幅提升。当然除此之外，中国企业的海外并购动机还包含了追求国际化，自救，融资变
现等。
（二）中国企业近些年进行海外并购的特点
（1）交易金额越来越大
中国企业近几年在海外并购方便的发展速度越来越快，实施并购的规模也在不断增长，相应的
因为并购活动所产生的交易金额也越来越大。
（2）各行业区域都有分布
中国企业早期进行海外并购的行业主要是机电以及石油等大型产业，再者投资的区域也主要集
中在东南亚以及非洲等于中国关系相对较好的国家[4]。但从 2001年之后，中国企业也开始将投资
目标转向了美国，加拿大以及欧洲一些国家，并且并购的产业也已经全面覆盖第一二三产业，包含
的并购内容也是多种多样的。
（3）民营企业的海外并购发展速度迅猛
国有企业在海外并购的活动中是占有一定的优势的，因为本身资金充足，且有国家力量作为后
盾对其并购行为进行支持。但在近些年来，我国民营企业的发展速度也越来越快，因为国内市场的
可挖掘潜力已经越来越小，故而这些资本雄厚的民营企业也开始进行海外并购的活动来提升企业的
发展潜力以及存在价值。这对于企业自身以及中国整体的经济发展都是极为有利的。
（三）海外并购中的财务风险的分类
（1）被并购企业价值评估中存在的风险
中国企业在进行海外企业并购的过程中，会遇到国家律法，政府策略以及文化传统等诸多方面
的问题，但其中与并购进行最为相关的还是企业需要根据已知的信息对于被并购企业的价值进行评
估。被并购企业价值评估中存在的风险主要来自于两个方面：①进行企业价值评估的方法不够合
理。进行企业价值评估的方式有市场价值法，账面价值法以及现金流折现法等。而在海外并购的过
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程中一般会选择账面价值法以及现金流折现法作为企业价值评估的方式，但这两种方式各有缺陷，
都无法对企业价值做出更准确且动态的评估。②企业价值评估的体系不够健全。企业价值评估需要
由第三方评估机构进行，我国当前还没有足够专业的海外评估机构，故而在企业价值评估过程中更
多地依赖于国外机构或者干脆自己完成，造成了评估风险的增加。
（2）并购谈判中的风险
并购企业在实施并购活动的过程中并不是制定了收购价之后就可以直接对被并购企业进行收
购，还需要与被并购企业之间就收购价格达成一致之后才能进一步进行收购活动的落实。这一过程
中就牵涉到了并购谈判。并购企业一般会雇佣专业的谈判专家来与并购方进行谈判希望可以拿到最
低的并购价格。但我国谈判方面的专业人才当前还比较稀缺，相关的人才培养制度也不够完善，这
一领域的人才缺陷也会造成并购过程中财务风险的增加。
（3）海外并购中存在的融资风险
我国企业在进行海外并购的过程中所需要的资金一般来源于企业本身积累的资金以及银行方面
的资金支持，在融资方式上来说相对比较单一，这一造成企业在使用这些资金在进行海外企业并购
的过程中受到的来自于资金上的限制会比较大。现代企业在进行海外并购的过程中所需要的资金是
巨额的，几乎没有任何一家企业可以独自承担，必须通过借贷，发行债券，股票等形式来进行融
资，虽然能够一定程度上幫助企业并购的进程得以顺利展开，但也同样会造成企业在贷款偿还上的
压力增加，进而提升其财务风险。
（4）并购过程中的支付风险
通俗一点儿来讲，企业在进行海外并购的过程中无论是以较高还是以较低的价格与对方达成了
并购协议，终归所需要付出的都是一大笔金额。这么大笔的金额必须选择合适的支付方式才能确保
不会对并购的结果产生不利影响。一般来说我国企业在进行海外并购的过程中更加偏好于现金支付
的方式，这种方式有利于企业对并购后的产业拥有绝对的控制权，对于并购活动的完成速度也有着
非常优势的作用。但现金支付也对企业的现金流以及自身的融资能力会产生较大的限制，企业在今
后的投资中必然会受到一定限制。
（5）并购中的反收购风险
并不是所有被并购企业都乐见于自己的企业被收购，当并购的目标企业对这一活动有极大的反
感情绪时，就会做出一系列的行为来阻碍企业并购进程的进行。比如说目标企业会故意提高并购的
成本，提供虚假的企业信息，组织一系列反收购的活动等。目标企业的这些行为会造成企业并购失
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败的几率增加。
三、中国企业海外并购中对于财务风险的防范
（一）要选择适合的企业估值方式
对于并购过程中目标企业的价值的预估是并购双方都极为关注的一个问题，估值过高会影响收
购方的利益，估值过低则会造成并购活动的成功率降低。故而企业在海外并购的过程中必须利用已
经获得的目标企业的信息以及自身的人力资源来对目标企业的价值做出最合理的评估[5]。目前已
经应用且有一定成效的企业估值方式有资产加和以及市场估价等方式。企业在海外并购的过程中需
要自身规划以及实际收购产业来选取合适的估值方式。
（二）要不断拓宽融资渠道
企业在确定了海外将要并购的目标企业之后，对其价值完成初步的估算，需要对并购所需资金
进行汇集。根据企业自身的发展现状以及所在行业的潜在投资风险确定可以采取的融资方式。为了
确保融资过程中的风险可以最低化需要不断拓宽融资渠道，采用多种融资方式，帮助自身的资金支
持能够更加稳固，同时还需要对于自我的偿还能力进行精确核算，确保不会因为融资造成企业本身
财务风险增强。
（三）谨慎选择资金支付方式
当前海外并购的过程中采用的是相对单一的现金支付方式或者也有采取股权支付的，虽然本身
存在一定的优势，但其中也存在一些不可忽视的费风险。随着海外并购活动的愈渐成熟，混合的支
付方式正在受到越来越多企业的欢迎。混合支付方式除了能够减轻企业的现金压力之外对被并购的
企业在纳税方面也有一定的益处，是一种双赢的支付选择。
（四）选择合适的支付时间
在进行海外并购的过程中对于目标企业价值的评估以及相应的支付并不是同时进行的，在二者
的时间差之间汇率一定会发生拜年话。企业可以通过提前支付收购资金或者推迟支付的方式来帮助
降低外汇风险。比如说在人民币升值时，争取可以推迟交易。除了选择合适的支付时间之外，并购
企业还可以通过套期保值的方式来帮助降低并购过程中的外汇风险。
（五）制定有效的战略规划
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企业海外并购过程中的财务风险很大程度上与企业的现金流有关。在企业进行海外并购的过程
中，企业首先需要对目标企业所运营产品的市场发展前景进行明确，在这还需要避免存在大量负债
的企业，以免为自身带来太大的债务压力。最后企业还需要为自身的并购后发展预留足够的资金，
才能确保企业在并购之后仍然有足够的余力可以进行后续的发展。
（六）要重视相关人才的培养
我国企业进行海外并购的经济活动发展得比较晚，虽然到目前已经取得了一定的成果，但仍然
比较缺少国际化的人才，比如说海外企业人才，法务人才，管理人才等。这些人才的缺乏为我国企
业的海外并购事业带来了较大的发展阻碍。故而，在今后有海外并购意向的企业需要优先为自己培
养一批专业的，规范化的海外并购相关人才，对海外的法律，政策以及人文等有更加清楚详细的了
解，相关的并购事务才能进行得更加顺利。
第四章 结语
中国企业海外并购的过程中因为历时较长的原因在这一过程中存在较多的不确定性因素，再加
之本身存在的一些信息不对等，使得并购企业在支付，谈判等方面存在较大的风险，增加了企业并
购过程中的财务风险。企业必须要选择合适的企业估值方式，不断拓宽自身的融资渠道，并谨慎选
择支付方式以及支付时间，制定有效的并购战略计划，重视相关人才的培养，为企业进行海外并购
做足相关准备，那么等到企业真正进行并购活动时就能够更加顺利。
第十节 我国企业海外并购的影响因素及建议
一、我国企业海外并购的目的
（一）加强海外并购有利于推动我国企业的国际化发展
近年来，由于受到金融危机的影响，部分西方国家纷纷采取了贸易保护政策，限制我国企业进
入本国市场。以美国为例，其多次对我国出口商品进行反倾销调查，大大增加了我国制造企业的出
口成本。我国企业通过海外并购后可以避开贸易壁垒的限制，合理的进入贸易国。
（二）有利于借助国外先进技术为我国制造企业发展助力
制约我国制造企业发展的关键是核心技术不足，通过海外并购可以弥补我国制造企业发展的不
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足。长期以来，我国制造企业的一些生产设备、专利等都是从国外引进的，但是这种操作企业要承
担高额的专利费用。而通过并购后，制造企业可以获得贸易国企业的人才、专利等支持，同时可以
在贸易国企业技术上进行创新，反向促进我国制造企业的发展。
二、中国企业海外并购的影响因素
（一）政治因素
中国综合国力的迅速提升使中国在世界政治和全球经济体系中的地位不断提升，威胁到了西方
发达国家的利益。此外，中国同某些发展中国家在制造业方面的竞争与摩擦对中国企业海外并购的
顺利进行具有不利影响。
（二）法律因素
在海外并购中，大额的并购事项往往会遇到法律障碍，各国的法律为防止垄断，对参与并购的
外资一般会有管制性的规定。而我国熟悉海外并购法律的专业人才稀缺，为海外并购提供法律咨询
的机构较少且质量不高，海外并购的法律风险较大。
（三）文化因素
文化的差异，反映在企业管理理念、制度和方法的接受方面。当地企业对中国企业文化方面的
不了解和不认同成为海外并购顺利进行和并购完成后成功整合的障碍。
（四）地区影响
目前，虽然我国海外并购的目标均以资源并购为主，也符合“走出去”的策略方针，由于欧
洲、亚洲以及美国为主要目的地颁布了相应投资审查措施，我国并购区域的选择已然转移至非洲等
区域，由于这类区域相较于其他国家资源较为缺乏，并且极易发生政局动荡的状况，同时，文化差
异较大，即使完成并购交易，也会导致海外经营承担着更大的经营风险。其次，目前多数海外并购
的主要目标过于偏向资源类并购，相比于资源类交易，科技行业的交易次数较少，应遵循“走出
去”主要原则，无法接触到各类行业的核心技术。由于海外并购交易的可操作性范围较小，较为传
统的现金并购支付会导致我国企业出现较为严重的资金压力，加大了财务风险发生的概率。
（五）企业融资因素
企业的海外并购需要借助资本市场的融资渠道以获取资金支持。我国企业大都缺乏在海外市场
融资的能力，而我国目前亟待完善的资本市场难以为企业提供多元的融资渠道。国内信贷体系的不
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健全，股票市场和债券市场的投机行为等都不利于企业获得足够的并购资金。
（六）提出“中国威胁论”，阻碍我国发展
目前，中国民营企业的海外并购整体数值虽然有所提升，但仍是国有企业占据主导地位，这种
状况的产生，会导致其他国家误解我国海外并购的动机，甚至发达国家会认为海外并购都是我国的
相关机构在具体操控，更有国外相关学者提出了相应的“我国威胁论”。
三、解决措施
（一）企业层面的措施
首先，企业应明确自身开展海外并购的战略意图，确保并购是为了满足自身经营需求，同时，
也应充分掌握并购行业是否与国家战略方向一直，避免追赶并购热潮，不要为了并购而并购，要了
解并购中的利弊。虽然我国企业通过海外并购实现全球化，其次，科学合理的策略方针是影响海外
并购的重要因素，因此，企业领导人应对管理人员提出更为合理的要求，要求从事管理工作的人员
优化企业海外并购的基本机制，只有这样，才能运用更为科学合理的措施，保证企业的整体价值实
现最优化。
（二）看准时期，把握机遇
要想企业运用最小的代价获取更高的经济收益，不仅要满足自身需求，制定科学合理的并购方
式，还要看准时期，把握机遇，同时还要充分了解并掌握风险状况。尤其对于实施海外并购的目标
企业的整体作用价值，以及日后为企业带来的经济收益应当充分考虑。当估算目标企业的整体价值
时应考虑其中两点，并购定价以及并购整合。从事评判公司价值的人员，应及时了解目标公司的整
体情况，才能给予合理的定价，作为并购定价的基准，也决定了目标公司日后的价值，因此，开展
并购前，相关评判人员，应对目标公司的数据信息以及市场数据进行合理的调研，进一步确保并购
定价的数值更加合理[3]。
（三）政府层面的措施
我国相关政府部门在支持企业完成海外并购交易时，应准确了解自身立场，对于影响国民经济
发展的海外战略性资源，应在科学合理的审核程序下，遵循相关步骤，从而实现合理收购。其次，
对于商业性较为普通的海外并购投资，应以企业为投资主体，并根据企业自身发展的经营理念以及
资本运作，自主完成相应的并购活动。除此之外，政府应积极鼓励企业进行海外并购，并制定相应
的扶持政策，协助企业解决海外并购的各种状况，同时充分利用政府的职能完善海外并购交易服
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务。
（1）优化信息服务以及技术支持
当企业进行海外并购信息咨询时，相关政府部门应给予详细的指导以及说明，对于企业想要开
展相关科研时，应提供以往的数据信息，并委任从事相关技术的人员进行现场指导。其次，政府应
实时掌握国别投资指南，并优化国别指南，充分发挥驻外使以及领馆的作用价值，积极协助国内企
业并购海外企业，并详细调查海外企业的各项数据。除此之外，政府应提升国别以及区域特征的研
究，为我国企业跨国经营奠定良好的基础，并成立相应的海外投资机构，协助企业解决各类难题。
同时建立高素质、高水平的中介机构团队，协助企业对海外并购进行详细的分析，确保企业对于并
购的企业了解更加深入。
（2）提升扶持力度
政府应加强外汇管理的力度，不断优化外汇管理体制，将不必要的条令以及管制简洁化处理，
以此提升用户的便利程度。其次，还应积极发展外汇市场，加快开发金融产品的脚步，并扩展跨国
企业与风险管理的具体内容，合理运用金融平台的作用价值，引导企业自主参与国际经济合作，逐
步实现开放资本项目，进一步优化资本市场。除此之外，还应完善并购的支付方式，建立更为科学
合理的海外投资风险保障制度，协助企业解决相应的风险状况。
（3）优化企业海外并购相应的法律体系
目前，我国缺少一套科学合理的企业海外并购法律体系，来规范海外并购的具体流程，现有的
条令只是零散的分布在其他制度中，严重导致海外并购存在较多的问题，例如，缺少具体的海外投
资法，现有的规章制度忽视了民营以及私营企业的存在等状况。
总而言之，要想优化我国海外并购存在的状况，应结合以上措施，加强自身的核心竞争力，并
看準时期，把握机遇，进一步改善我国海外并购的现状。除此之外，政府也应积极配合企业，优化
技术服务，提升扶持力度，协助企业解决目前的困境，同时相关部门也应建立科学合理的法律体
系，确保企业实施海外并购交易更加顺利，以此实现我国“走出去”的策略方针。
第四章 风电设备出海企业《海外并购策略》制定手册
在明确“海外并购策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学
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习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“海外并购策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规
划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展
趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支
具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能
齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升
企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“海外并购策
略”
召开专门会议就推行“海外并购
策略”作出决定
2
成立公司“海外
并购策略”建设
领导和制定小组
确定公司“海外并购策略”建设
小组的人员及分工。公司应当在
设立战略委员会，或指定相关机
构负责公司发展战略管理工作，
履行相应职责。
动员
3
进行建立“海外
并购策略”思想
动员
召开公司建立“海外并购策略”
思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
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的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“海外并购策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“海外并购策略”的意义与方
法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
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二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
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一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
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48
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
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49
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“海外并购策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础
上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准
确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和
未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“海外并购策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市
场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，
并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公
司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
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50
位 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
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51
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“海外并购策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途
的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额
做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
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52
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“海外并购策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“海外
并购策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“海外并购策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
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53
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
市场方
面
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
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市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
运营方
面
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
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企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 风电设备出海企业《海外并购策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
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员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“海外并购策略”工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分
解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地
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57
开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“海外并购策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
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战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
加大业绩考
核力度
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
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在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“海外并购策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正
形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
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第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
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行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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