春都战略决策分析
走近春都——会跳舞的火腿肠
“跳动的火腿肠”再也跳
不动了，昔日的车水马
龙一去不复返了，“门
前冷落鞍马稀”，恰是
当前春都集团的真实写
照。春都落得今日的光
景，肯定有些鲜为人知
的故事，这里我们不春
都人所走过的历程，者
们树一面“照妖镜”。
妨从春都兴起开始，回顾
找寻些许的启示，为后来
公司大事记
1958年，洛阳肉联厂成立。
1986年，洛阳肉联厂引用日本火腿肠设备，
生产出中国第一根“春都”牌火腿肠，自此春都
人走上发展的快车道。
从1988年开始，春都集团开始对外扩张。兼
并了洛阳食品公司等企业11家，全资收购郑
州群康制药厂等6家，对河南思达科技集团等
24家企业进行参股或控股，集团员工从1000
来人很快突破1万人，春都资产平均每年以近
6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速
膨胀到亿元。
公司大事记
1993年12月，春都集团冷库发生火灾，损失
达4000多万元，自此春都开始走下坡路。
1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家
外商合资，吸引外资折合人民币亿元，但
后来合资失败，春都一次损失1亿多元。
1996年6月，春都集团公司成立。
1997年4月，经国务院批准，成为120家股份
制试点大型企业集团之一。
1998年12月，春都A公开发行6000万股，募
集资金亿元。
公司大事记
1999年5月，“春都之父”高风来因病去世。
2001年12月，春都集团将春都A的4720万国
有法人股卖给洛阳港兴房地产开发有限公司，
将16，129，082股国有法人股卖给洛阳明花
集团有限责任公司，从而，春都A的第一大股
东变更为洛阳港兴房地产开发有限公司，春
都集团退居第二大股东。
一、春都的兴起与衰败
——春都之“春”“夏”“秋”“冬
”
春都的春天
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联
厂。肉联企业的“国营一把刀” 的垄断，使行
业内无所谓竞争，也不存在危机。这一体制
一维持就是30多年。
1985年，猪肉价格放开，面对突然放开的市
场，春都人无所适从，洛阳肉联厂屡遭挫折。
面对此景，洛阳肉联厂把目标锁定在“引进高
技术、开发新产品”的高起点上。
1986年，春都人的带头人高风来引进了第一
台日本火腿肠设备，为春都人播下了希望的
种子，半年后，起名为“春都”的中国第一根火
腿肠在洛阳肉联厂诞生。
春都的夏天
首批火腿肠投放市场时，消费者的接受程度
并不高。最初洛阳肉联厂的火腿肠举步维艰。
为打开局面，1989年，春都付出万元，
在中央电视台做了广告，春都人一炮打响，
春都迅速兴旺起来，这根“会跳舞的火腿肠”走
遍大半个中国，“春都进万家，宾朋满天下”的
广告深入人心，春都公司年销售收入近10亿
元，年利税近亿元。 “春都”牌火腿肠的市场
占有率保持在70%以上。
春都的秋天
市场的青睐使春都火腿肠的生产能力几年间猛增100
倍，资产高达29亿元，被国务院确定为全国重点企
业，跨入国内大型知名企业的行列。1998年春都集
团设立洛阳春都食品股份有限公司，1999年“春都A”
上市交易。
但秋天无风是不可能的，1993年春都集团冷库起火，
2600吨原料被毁，损失达4000万元。
大火后，春都用熏烤过的生肉作原料，竞争对手趁机
造谣：“春都与火葬厂联合起来，火腿肠里有人肉！”
一时间，顾客避之不及，进货商纷纷退单，春都集团
元气大伤，仓库里首次堆满了成品火腿肠。
春都的秋天
大火暴露了春都集团管理的粗放和漏洞，将
劣质原料混进合格肉里继续生产，恰恰说明
集团管理层并未认识到错误的根源，亦无意
于对自己的管理失误进行反省和纠正。
此外，春都开始多元化发展，大肆扩张。首
先将屠宰作为一道工序被“下放”给了原料供应
商。而后为了实现“资本扩张”和“低成本运营”
，春都集团一举兼并十几家亏损企业，新增
了医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产
等多个经营项目。盲目的乐观和无选择的扩
张，为春都埋下了祸根。
春都的冬天
1997年，春都集团面临的形势日益严峻：
原辅材料购进价猛涨，成本大幅上升；
在与双汇、金锣等竞争中，价格不断跳水，
使经销商不敢大量进货；
为打规格战、品种战，薄弱的管理捉襟见肘，
导致产品质量严重波动；
由于销售速度减缓，火腿肠在流通环节滞留
时间延长，潜伏的质量问题集中爆发，“春都”
商标美誉度受到严重损害；
经销商大量反水，使市场丢失速度成倍加快。
春都的冬天
为在价格竞争中取胜，春都通过降低产品质
量来降低生产成本，春都很快为此付出代价
——销量直线下滑，市场占有率狂跌到不足
10%，最终失去市场。
与主业无关的新增项目不仅对提高整体竞争
力无济于事，反而分散了春都的资源，使主
业难以维持正常经营需要。春都集团的贷款
额高达12亿元，其中大半被新投资项目所占
用；春都A上市，所募集到的资金80%左右被
春都集团及关联企业所占用，全部套牢。
春都的冬天
“春都之父”高凤来去世后，春都的外部环境愈
益恶化，银行不再为它提供贷款，反而连连
催债。集团的办公大楼赔价出售。由于缺乏
资金，“春都”火腿肠生产线陆续停产，其他项
目也大都停了工。春都亏损高达亿元，并
且欠下13亿元的巨额债务。
至此，春都集团的经营陷入了一个怪圈：
销售不畅----资金紧张----原料质次价高
----质量滑坡----销售不畅。
春都事业到了最危急的关头。
二、春都失败之路
——究其根本在于采取了“无关联多
元化”的错误决策，使春都集团走上
了不归之路。
春都集团的多元化决策
究竟错在哪里？
违背了企业的生命周期理论
企业生命周期
一
般
规
律
春
都
多元化进程
违背了多元化的成长阶段理论
多元化的发展阶段：
春都
违背了多元化的成长阶段理论
春都集团之“三跨企业”：
违背了基于核心能力的
多元化发展理论
忽视了非相关多元化战略
的适用条件
忽视了非相关多元化战略
的适用条件
春都集团的多元化经营项目，多数通过并购的
方式实施，但并购过程中忽视了以下问题：
企业整合的困难
超值购买现象
高额借贷问题
管理者关注过多问题
创新能力减弱问题
违背了基于核心能力的
多元化发展理论
春都核心技术（优势）：
精瘦肉含量高、保质长
春都并没有基于核心能力发展而导致的劣势：
1.火腿肠技术含量不高，容易被模仿或替代
2.决策失误：
“春都工程”没有重点投入；
拆除了屠宰生产线，发展失去了根基；
采用降低成本的办法争夺市场。
缺乏多元化战略评价体系
多
元
化
评估是多元化战略必不可少的阶段
三、给春都量身定做总
体战略
总体战略形貌描述
1.事业划分方式
传统的集权型组织结构固有的弊端并不适应
现在的经济发展形势和企业不断扩张的规模
为了适应在多个业务领域和不同地区经营的
大型企业的需要，分权式组织结构开始出现
1.事业划分方式
2.比重与发展方向
应该注重强相关或弱相关产业的发展
为企业规划的四大主导产业——
3.生命周期交替状态
一般来说，企业的发展都遵循这样的生命周
期：初创期，成长期，成熟期，衰退期。
基于企业的成败得失经验和教训，新春都应
该选择在实力允许范围内走相关多元化产业
发展之路。
春都进入了一个新的发展时期。注重多角化
经营的限度和范围，大力发展相关产业，对
产品结构进行优化升级，加强产销一体化进
程，发挥各方竞争优势，在食品产业这篇红
海之中，开辟自己的一片“蓝海”。
3.生命周期交替状态
用波士顿矩阵来对企业各个事业部进行描述：
4.风险分散程度
“不将鸡蛋放进同一个篮子”的理念
在目前品牌化竞争市场中，春都已经失去了
在火腿肠产品中东山再起的机会。而在冷鲜
肉市场上，在双汇、雨润、众品等竞争对手
贴身肉搏之下，春都要想搏杀一片区域市场
或可，但要想大有作为，并不现实。
不能单纯依靠某种产品或事业部门来支撑整
个企业的发展。春都应借助调整产品结构，
打造“生鲜屠宰、副产品综合精深加工、速冻
调理及方便食品加工、特种包装材料生产、
冷链物流专卖等生猪一体化产业链”这一产品
线，更大程度降低产业单一所带来的风险。
5.各事业未来绩效要求水准
各个事业部都要以追求企业利润为一个目标，
但同时要注重各个产品的产业链延伸。肉制
品事业部作为支柱部门，在追求利润、现金
回收和成本控制的同时，也应注意对肉制品
的精深加工，不断开拓新市场，向熟食领域
进军，向国人后厨的产业领域进军，加大研
发投入实现肉食加工的产业化规模生产。
春都的企业定位：以“生鲜加工、精深加工肉
制品、地域传统食品、特种包装材料”四大主
导产业为基础，建成春都食品基地，为洛阳地
区乃至豫西北地区构建绿色、生态、健康、时
尚的“工业化大厨房”。
5.各事业未来绩效要求水准
以食品工业园为平台，提出了近
三年发展思路和目标：以良种猪
繁育和养殖基地建设为基础，重
点经营中高档高、低温肉类制品
，同时辅以特种肉类包装材料生
产，加快冷链物流、连锁专卖店
建设以拓宽销售渠道，初步形成
“良种猪繁育、生鲜屠宰、中西
式肉制品、副产品综合精深加工
、速冻调理及方便食品加工、特
种包装材料生产、冷链物流连锁
专卖等生猪一体化产业链”，续
写春都辉煌，打造中国肉类一流
品牌。
2010年3月22日
春都食品工业园正式
开工奠基
6.竞争优势
春都在历史上以“会跳舞的火腿肠”而红遍大江
南北，开创了中国以西式灌肠系列产品为主
导的新兴产业，推动中国食品加工业的历史
性变革，取得了辉煌成就。它是我国主要的
冷鲜肉猪牛分割产品、西式灌肠、熟肉制品
和PVDC包装薄膜生产基地之一，经过长期
积累，已拥有品牌、产品、员工、技术、设
备设施、资源、市场等多方面的优势。
6.竞争优势
拥有共同的核心技术
拥有多点竞争与多点合作的竞争优势
有利的现金流互补，解决不同事业部门的资
金流动问题
社会支持优势
多元化的经营战略还具有各事业部间的综效
优势、组织分化带来的独立运作空间优势等
7.找出现有总体战略形态可行
获成功的前提
消费观念逐渐转变为绿色、环保、健康的消
费观念；
避开“冷鲜肉”“火腿肠”等市场上的红海，
另辟蹊径，走“高端肉”市场路线；
绿色、健康的消费观念，要求饲养方式回归
传统，凭借企业独有的林场优势，粗粮散养
独占鳌头；
生产销售部门的严密配合
制定总体战略
制定总体战略
制定以下的总体战略计划：
制定总体战略
——在多元化经营的企业中，不能单纯依靠
某一个层面上的战略，而是要各个层面的战
略相辅相成，总体战略亦如此，诚然，我们
制定的战略需要网络定位战略和事业战略的
配合，才能实现企业的良性发展。
完
