2021-2025 年中国航电综合显控设备行业
经营发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国航电综合显控设备行业经营发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业经营发展战略概述 ....................................................................................................................9
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义 ........................................................................................9
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................9
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................9
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件 ............................................................................10
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ....................................................................................10
五、是企业充满活力的有效保证 ................................................................................................10
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................11
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................11
八、是执行层行动的指南 ............................................................................................................11
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用 ......................................................................................11
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................12
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................12
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................12
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................12
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................13
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化 ................................................................13
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................13
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................13
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场 ................................................................................14
十、有助于激励员工积极主动地完成目标 ................................................................................14
第三节 企业经营发展战略的特性 ......................................................................................................14
一、全局性 ....................................................................................................................................14
二、纲领性 ....................................................................................................................................14
三、长远性 ....................................................................................................................................15
四、导向性 ....................................................................................................................................15
五、保证性 ....................................................................................................................................15
六、超前性 ....................................................................................................................................15
七、竞争性 ....................................................................................................................................15
八、稳定性 ....................................................................................................................................16
九、风险性 ....................................................................................................................................16
第二章 市场调研：2020-2021 年中国航电综合显控设备行业市场深度调研........................................17
第一节 机载设备概述 ..........................................................................................................................17
一、机载设备概述 ........................................................................................................................17
二、航空电子设备 ........................................................................................................................17
三、航空机电设备 ........................................................................................................................21
四、航电综合显控设备的用途 ....................................................................................................21
第二节 我国航电综合显控设备行业监管体制与政策法规 ..............................................................21
一、航电综合显控设备所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................22
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................22
三、行业主要法律法规和行业政策 ............................................................................................22
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（1）行业主要法律法规 ..............................................................................................................22
（2）行业主要政策 ......................................................................................................................24
四、行业主要法律法规及监管政策对行业发展的影响 ............................................................25
第三节 我国航电综合显控设备行业主要发展特征 ..........................................................................26
一、行业技术状况 ........................................................................................................................26
二、进入本行业的主要壁垒 ........................................................................................................26
（1）技术壁垒 ..............................................................................................................................26
（2）资质壁垒 ..............................................................................................................................27
（3）资金壁垒 ..............................................................................................................................27
（4）人才壁垒 ..............................................................................................................................27
三、行业的利润水平 ....................................................................................................................28
第四节 2020-2021 年中国航电综合显控设备行业发展情况分析....................................................28
一、航电综合显控设备的发展情况及未来发展趋势 ................................................................28
二、嵌入式计算机模块发展情况及未来发展趋势 ....................................................................30
三、行业竞争格局及市场化程度 ................................................................................................30
第五节 企业案例分析：恒宇信通 ......................................................................................................31
一、公司产品市场地位 ................................................................................................................31
二、产品技术水平及特点 ............................................................................................................31
三、公司的竞争优势 ....................................................................................................................34
四、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................35
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................36
一、军费支出持续增长 ................................................................................................................36
二、机载显控设备市场需求 ........................................................................................................37
三、直升机市场需求情况 ............................................................................................................37
（1）军用直升机市场情况 ..........................................................................................................38
（2）民用直升机市场情况 ..........................................................................................................38
（3）固定翼飞机需求 ..................................................................................................................39
四、车载显控设备市场情况 ........................................................................................................40
五、舰载显控设备市场情况 ........................................................................................................41
第七节 2021-2025 年我国航电综合显控设备行业发展前景及趋势预测........................................41
一、国家产业政策的支持 ............................................................................................................41
二、国防建设的需求拉动 ............................................................................................................42
三、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................42
（1）机载显控设备相关技术与发达国家仍有差距，技术水平有待提高 ..............................42
（2）专业技术人才相对缺乏 ......................................................................................................42
第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................43
第一节 经营发展战略的基本内容与类型 ..........................................................................................43
第二节 经营发展战略的基本类型与途径 ..........................................................................................43
一、按企业经营决策层次分类 ....................................................................................................43
二、按企业经营态势分类 ............................................................................................................44
三、按企业规模分类 ....................................................................................................................45
四、按战略目标分类 ....................................................................................................................45
五、按战略层次分类 ....................................................................................................................45
第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................46
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第一节 企业经营发展战略规划的制定原则 ......................................................................................46
一、科学性 ....................................................................................................................................46
二、实践性 ....................................................................................................................................46
三、前瞻性 ....................................................................................................................................46
四、创新性 ....................................................................................................................................46
五、全面性 ....................................................................................................................................47
六、动态性 ....................................................................................................................................47
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据 ......................................................................................47
一、国家产业政策 ........................................................................................................................47
二、行业发展规律 ........................................................................................................................47
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................48
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................48
第三节 影响经营发展战略的主要因素 ..............................................................................................48
一、影响经营发展战略的主要因素 ............................................................................................48
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素 ................................................................................49
三、企业经营发展战略规划需规避的误区 ................................................................................50
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................51
一、PEST 分析..............................................................................................................................51
二、SCP 模型 ................................................................................................................................52
三、SWOT 分析............................................................................................................................53
四、波特五力模型 ........................................................................................................................53
五、价值链分析 ............................................................................................................................54
六、7S 分析 ...................................................................................................................................55
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................56
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................57
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................57
十、层面论分析 ............................................................................................................................57
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................58
十二、委托代理理论 ....................................................................................................................60
第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................62
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................62
一、公司制定经营发展战略规划要点 ........................................................................................62
二、规划企业经营发展战略前的准备工作 ................................................................................62
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容 ..............................................................................63
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容 ............................................................................63
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................64
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................65
第三节 构建经营发展战略研究体系 ..................................................................................................65
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................65
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................66
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................67
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................67
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................67
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................68
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第四节 科学制定经营发展战略规划 ..................................................................................................68
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................68
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................69
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................69
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................70
五、科学制定经营发展战略 ........................................................................................................70
六、降低风险 ................................................................................................................................70
第五节 制定经营发展战略需注意事项 ..............................................................................................71
一、企业经营发展战略制定需注意的要点 ................................................................................71
二、制定经营发展战略目标注意事项 ........................................................................................71
三、制定经营发展战略规划的注意点 ........................................................................................72
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误 ................................................................................73
五、不同阶段企业经营发展战略的规划 ....................................................................................74
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面 ........................................................................74
第六章 2021-2025 年中国航电综合显控设备企业经营发展战略探讨与建议........................................76
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法 ..............................................................76
一、中国企业经营战略存在的主要问题 ....................................................................................76
二、解决问题的思路和方法 ........................................................................................................77
第二节 2021-2025 年中国航电综合显控设备企业经营发展战略探讨与建议................................78
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................78
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................79
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................79
四、创新经营模式 ........................................................................................................................79
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................80
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................80
七、实施“走出去”战略.................................................................................................................81
八、坚持“五化”发展举措.............................................................................................................81
第三节 2021-2025 年中国航电综合显控设备企业其他经营战略....................................................82
一、建立企业战略联盟的经营战略 ............................................................................................82
二、塑造企业品牌的经营战略 ....................................................................................................83
三、实行以顾客满意为核心的经营战略 ....................................................................................83
第四节 新经济时代中小航电综合显控设备企业经营战略及其选择 ..............................................85
一、中小企业已经进入了战略制胜的新时代 ............................................................................85
二、“专”“新”战略 .........................................................................................................................85
三、差别战略 ................................................................................................................................86
三、特许权战略 ............................................................................................................................86
四、品牌战略 ................................................................................................................................86
五、绿色战略 ................................................................................................................................87
第五节 借鉴：服装企业管理创新策略 ..............................................................................................88
一、服装生产企业实现管理创新的意义 ....................................................................................88
（一）降低了企业生产成本 ........................................................................................................88
（二）使生产要素得到了合理配置 ............................................................................................89
（三）促进了企业稳定发展 ........................................................................................................89
（四）实现了企业制度的创新 ....................................................................................................89
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（五）有助于实现企业人力资源的高效利用 ............................................................................90
二、我国服装生产企业发展中存在的问题 ................................................................................90
（一）管理方法落后导致服装设计缺少自己的风格 ................................................................90
（二）企业管理落后导致产品创新能力差 ................................................................................90
三、服装生产企业进行管理创新的途径 ....................................................................................90
（一）创新管理理念 ....................................................................................................................90
（二）创新人力资源管理 ............................................................................................................91
（三）创新管理战略 ....................................................................................................................91
（四）创新财务管理体系 ............................................................................................................91
（五）打造良好的组织文化与创新氛围 ....................................................................................91
（六）在企业管理中加强激励机制的落实 ................................................................................92
四、结语 ........................................................................................................................................92
第六节 借鉴：电商环境下服装经营策略研究 ..................................................................................92
一、电子商务催动的经营模式改变 ............................................................................................93
二、传统服装经营模式面临的挑战 ............................................................................................93
（一）传统服装营销自身存在的问题 ........................................................................................93
（二）销售渠道更加细化 ............................................................................................................93
（三）供需结构不合理 ................................................................................................................94
（四）管理滞后 ............................................................................................................................94
三、服装网络销售的优势 ............................................................................................................94
（一）价格优势是核心 ................................................................................................................94
（二）形成品牌战略 ....................................................................................................................94
四、提升电商环境下服装经营的策略 ........................................................................................95
（一）打破营销理念的桎梏 ........................................................................................................95
（二）整合营销模式 ....................................................................................................................95
第七节 借鉴：网络营销背景下服装行业发展模式研究 ..................................................................95
一、网络营销背景下服装行业发展模式背景分析 ....................................................................95
二、基于网络营销背景下服装行业发展模式特点 ....................................................................96
（一）消费个性化 ........................................................................................................................96
（二）消费多元化 ........................................................................................................................97
（三）消费便捷性 ........................................................................................................................98
（四）消费互动性 ........................................................................................................................98
三、网络营销背景下服装行业发展模式对策 ............................................................................99
（一）提供更具指向性的产品，迎合消費预期 ........................................................................99
（二）创建更具便捷性的机制，保障消费需求 ......................................................................100
（三）建立更具品牌性的平台，给予消费安全 ......................................................................100
（四）健全更具人文性的理念，满足消费观念 ......................................................................101
四、结束语 ..................................................................................................................................101
第七章 2021-2025 年中国航电综合显控设备企业全方位推进“经营发展战略”及实施路径探讨 ......103
第一节 构建经营发展战略推进体系：稳准推进公司经营发展战略实施 ....................................103
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................103
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................103
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................103
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................104
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一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................104
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................104
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................104
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................105
五、积极促进航电综合显控设备企业的集约化建设 ..............................................................105
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................105
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................105
第三节 技术创新层面 ........................................................................................................................105
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................106
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................106
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................106
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................107
第四节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................107
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................107
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................108
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................108
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................109
第五节 营销推广层面 ........................................................................................................................110
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................110
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................111
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................111
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................112
第六节 客户服务层面 ........................................................................................................................113
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................113
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................113
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................113
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................114
五、“服务竞争”最有效的竞争策略...........................................................................................114
第七节 企业管理层面 ........................................................................................................................114
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................114
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................115
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................115
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................116
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................116
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................117
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................117
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................117
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................118
第八节 企业文化建设层面 ................................................................................................................118
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................118
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................118
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................119
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................119
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................120
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第九节 人力资源管理方面 ................................................................................................................121
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................121
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................121
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................122
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................122
第十节 供应链管理层面 ....................................................................................................................122
第十一节 小结 ....................................................................................................................................123
第八章 构建航电综合显控设备企业实施经营发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施.....124
第一节 构建经营发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................124
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................124
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................124
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................125
第二节 构建经营发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................125
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................125
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................126
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................126
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................126
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................126
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................126
第三节 构建经营发展战略动态调整机制：完善经营发展战略的主要措施 ................................127
一、完善经营发展战略 ..............................................................................................................127
二、完善企业经营发展战略的有效措施 ..................................................................................127
三、企业经营发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................128
第四节 持续变革是经营发展战略的精髓 ........................................................................................129
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................130
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................130
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................130
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................131
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................132
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................132
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................132
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................132
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................133
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................133
六、小结 ......................................................................................................................................133
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................134
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第一章 企业经营发展战略概述
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义
经营战略是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系
到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。其重要性及意义如下：
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
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略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展的重
要基础。
五、是企业充满活力的有效保证
在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优
势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的
比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发
展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，
那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
经营发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。
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六、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
经营发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营
发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义
上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施经营发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施经
营发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
八、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
经营发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就
具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果
企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
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经营发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
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五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职
能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对
工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结
构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
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管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不
再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管
理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点
和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形
象，建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这
复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐
渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运
行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能
够更加得心应手，游刃有余。
十、有助于激励员工积极主动地完成目标
由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部
门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
第三节 企业经营发展战略的特性
一、全局性
企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企
业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部
活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。
二、纲领性
企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基
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本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它
必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。
企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期(五年以上)内
如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发
点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，
是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行
动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
经营发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的
问题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业经营发展战略具有导向
作用。
五、保证性
企业经营发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调
企业内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要
的地位。同时，经营发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
六、超前性
企业经营发展战略一经确定，首先就需要通过经营发展战略在各个职能部门之间合理调配企业
资源。因此，相比其它职能战略企业经营发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自
各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而
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单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作
与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明
确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因
为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保
证自己的生存和发展。
通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业经营发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即
使有些变化，也是预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战
略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局的情况下，也应该有
一定的灵活性。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施经营发展战略充满风险，为了保证经营发展战略的有效实
施，就需要通过各种措施来分散风险。
经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略
的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性、纲领性和相对稳定性的
经营方案的谋划。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国航电综合显控设备行业市
场深度调研
市场及竞争环境是制定企业经营发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 机载设备概述
一、机载设备概述
机载设备是航空器的重要组成部分，是作为飞机正常飞行、信息感知及处理、操纵和机动的基
础条件，对飞机的综合性能具有决定性的影响，也是飞机发展水平的重要判断标准。典型的机载设
备可以分为航空电子设备和航空机电设备两大类。
航空器机载设备图解
二、航空电子设备
航空电子设备主要包括：飞控系统、雷达系统、光电探测系统、座舱显示控制系统、机载计算
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机与网络系统、火力控制与指挥任务系统、悬挂物管理系统、综合数据管理系统、通信系统、电子
战系统等，是飞机环境感知、信息处理、信息计算以及操纵控制的保障设备。
航空电子系统是飞机重要的组成部分，在几十年的发展中，系统结构不断演变，经历了一个从
分立式、联合式、综合化到高度综合化的发展过程。这些结构的发展大体上是由飞机总体设计要求
所决定，由具体的航电设计技术来实现。
20世纪初到 20世纪 50年代是分立式阶段，所有的航电子系统都是独立的，每一个航电子系
统单独完成某个特定的功能。雷达、通信、导航等设备各自均有专用且相互独立的天线、射频前
端、处理器和显示器等，采用点对点连接。分立式航电系统不存在中心计算机对整个系统进行控
制，对航电系统的操作相当复杂，飞行员需要通过驾驶舱内的控制板和仪表盘分别获取每个分立的
航电子系统信息，然后完成相应的操作与控制。分立式航电系统专用性强，缺少灵活性，难以实现
大量的信息交换，任何改进都需要通过更改硬件来实现。随着飞机性能的提升，需要增加越来越多
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的子系统，对飞机的控制的要求越来越高。同时，分立式航电系统与相应的线缆一一对应，随着航
电子系统的增加，线缆数相应增加，飞机的重量大大增加，制约了飞机的经济性。
分立式航电系统示意图
第二代航电系统为联合式结构，针对分立式航电系统线缆的连接方式，美国空军莱特实验室采
用了数据传输总线的方式以及各类标准的物理接口，提出联合式航电系统架构，使得所有的航电系
统可以通过数据总线进行传输，简化了设备间的连接关系，大大降低了线缆的重量和体积，提高了
飞机的经济性。同时，联合式航电系统将显示和控制进行了综合，减轻了飞行员负担，提升了飞机
性能。不过随着航电系统的复杂性不断提高，联合式航电系统也出现了局限性，其只是简单的综合
了显示控制，同时总线带宽较低。
联合式航电系统示意图
针对联合式航电系统的局限性，莱特实验室在 20世纪 80年代提出“宝石柱”航电系统架构，
即综合式航电系统架构，具有更大范围的综合信号处理和显控功能，真正实现了航电系统的功能综
合，这一代系统的主要特征是可以用少量模块单元完成几乎所有的信号与数据处理，实现了目标、
地形及威胁等数据高度融合。综合式航电系统由通用数据处理机组成，将不同系统的信息处理和飞
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机接口功能综合起来，完成数据处理和任务管理功能。综合式航电系统是模块化航电系统架构，每
个模块都是高度综合化、通用化。通用模块的使用提升了航电系统的可靠性和经济性。
综合化航电系统示意图
20世纪 90年代开始，莱特实验室在“宝石柱”航电架构的基础上，进一步将综合化、模块化
概念向前推进到射频和信号处理领域，提出了“宝石台”计划，即先进综合模块化航空电子 IMA架
构，该架构最大限度地减少综合射频模块的数量，进一步减轻重量和大幅度降低噪音，同时，该系
统将改进互联网络的设计，并支持自动目标识别和发射控制等功能。IMA架构采用商用货架产品
（COTS）和开放式架构等手段，大大降低了航电系统的成本，提高了飞行系统的可靠性，同时由于
维修的简化和通用模块易于采购，大大降低了飞机的维修成本。
高度综合化航电系统示意图
航电综合系统架构不断改进，使航电综合系统的水平迅速提高，在航电系统对飞机整体性能影
响日益扩大的同时，航电系统的硬件成本占战机出厂总成本的比例也在直线上升，从 20世纪 60年
代的 %到 80年代的 %，如今航电系统成本已升至 %%,航电系统无论从重要
性还是成本构成方面均已成为飞机的重要组成部分。我国军工电子行业以电子信息装备的研发、生
产为核心，已建立健全包括整机、系统、模块、电子元器件等层级丰富、专业门类齐全的科研生产
体系。
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三、航空机电设备
航空机电系统主要包括电力系统、燃油系统、液压系统、空降空投系统、第二动力系统等，是
实现飞机整体性能和安全所必需的基础和关键功能系统。
四、航电综合显控设备的用途
现代信息化、超视距战争中，各作战平台需要共享、整合战场各维度作战信息，驾驶舱是所有
信息汇聚点，大量外部信息，如指挥员命令、敌机方位、来袭导弹警告灯，和内部信息，如发动机
转速、载油量、各系统工作状态等纷繁复杂。飞行员需要在复杂的作战环境中和高度紧张的状态
下，准确接收并处理大量信息。为保证飞机的作战效能，减轻飞行员的工作负担，最大程度上使飞
行员从操纵者变为管理者和决策者，需要将大量数据筛选、分类、挑选出当前最重要、最迫切需要
处理的信息呈现给飞行员，必须有一套具有判断、推理能力的系统帮助完成，航电综合显控系统在
其中扮演了重要角色。
人机界面是实现驾驶员与飞机之间信息交互的重要手段，包括座舱内的显示与控制设备，其必
须拥有强大的计算能力、综合处理能力、简单而明了的信息反馈能力，以及友好而高效的人机交互
界面。现代航电显控设备不仅能提供满足人机工效的控制显示画面，而且通过图像增强和视觉增强
技术,提升飞机起降标准，确保在恶劣气候条件下飞行的安全性。新一代玻璃座舱概念的运用将大
大提高人机工效，减轻驾驶员的工作负担，提高飞行安全性。
第二节 我国航电综合显控设备行业监管体制与政策法规
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一、航电综合显控设备所属行业及确定所属行业的依据
根据国家发改委 2019年发布的《产业结构调整指导目录（2019年本）》，航电综合显控设备属
于第一类鼓励类第十八款航空航天第 8条中的“航空、航天技术应用及系统软硬件产品、终端产品
开发生产”。根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），航电综合显控设备
所处行业属于“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”。根据国家统计局《国民经济行业分
类》，航电综合显控设备所处行业属于“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”。航电综合显控
设备所处行业属于国家鼓励发展的行业。
二、行业主管部门及监管体制
机载多功能显示控制设备及嵌入式计算机模块等航空电子产品，行业主管部门为军委装备发展
部及工业与信息化部下属的国防科工局。军委装备发展部全面负责全军武器装备建设的集中统一领
导，对全国的武器装备科研生产许可实施监督管理，武器装备的生产企业需要取得其核发的《装备
承制单位注册证书》。国防科工局主要负责国防科技工业计划、政策、标准及法规的制定和执行情
况的监督。由于军工行业的特殊性，国防科工局对行业内企业采取严格的行政许可制度。
军工行业作为特殊领域，基于质量管理及保密的要求，拟进入军工行业的企业，需要通过装备
承制单位资格认证和武器装备科研生产单位保密资格审查认证。
三、行业主要法律法规和行业政策
（1）行业主要法律法规
为保障军品的生产，促进军工行业的规范发展和实现国家安全，国务院、中央军委、国防科工
局及其他部门出台了相应的法规和规范性文件，对武器装备科研生产企业的行业准入、国防科研管
理、保密资质管理、军品质量管理等方面做出了明确的要求。
主要法规及规范性文件如下：
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（2）行业主要政策
2019年 8月国家发展和改革委员会审议通过《产业结构调整指导目录（2019年本）》，《目录
（2019年本）》延续了上一版的基本框架和修订成果，在理念、导向、重点等方面进行了诸多创
新，释放出坚持以供给侧结构性改革为主线的强烈信号，是引导社会投资的重要指南、政府管理项
目的重要依据、有关部门和地方制定相关政策的重要参考，将对促进我国产业结构优化升级，推动
产业基础高级化、产业链现代化产生积极作用。
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2018年，国防科工局和中央军委装备发展部联合印发了 2018年版武器装备科研生产许可目
录，再次大幅降低军品市场准入门槛。2018年版许可目录包括导弹武器与运载火箭等 7大类共 285
项，在 2015年版目录的基础上再次减少了 62%，仅保留对国家战略安全、社会公共安全有重要影
响的许可项目，大幅度缩减了武器装备科研生产许可的管理范围，从政府管理层面上解决了许可管
理范围过宽、社会上反映的准入难等问题，有利于加快吸纳优势民营经济，带动创新创业中小企业
进入武器装备科研生产和维修领域，更加充分利用国家工业和科技基础，促进武器装备自主创新和
体系化发展。
2018年 3月 22日，国务院办公厅转发证监会《关于开展创新企业境内发行股票或存托凭证试
点若干意见的通知》（国办发〔2018）21号），指出试点企业应当是符合国家战略、掌握核心技
术、市场认可度高，属于互联网、大数据、云计算、人工智能、软件和集成电路、高端装备制造、
生物医药等高新技术产业和战略性新兴产业，且达到相当规模的创新企业。
2016年 3月 17日，国务院印发《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲
要》（2016-2020年），指出我国支持战略性新兴产业发展，大力推进新一代航空装备等新兴前沿领
域创新和产业化；强化科技创新引领作用，加快突破新一代信息通信、新能源、新材料、航空航
天、生物医药、智能制造等领域核心技术。
国家发改委《鼓励进口技术和产品目录（2016年版）》将航空航天仪器仪表电子定为鼓励发展
的重点行业。
2015年 5月，国务院发布《国务院关于印发〈中国制造 2025＞的通知》（国发[2015]28号），
将高档数控机床和机器人、航空航天装备作为未来大力推动重点发展的领域。提出“推进干支线飞
机、直升机、无人机和通用飞机产业化。开发先进机载设备及系统，形成自主完整的航空产业
链”。
2012年 6月 30日，国防科工局、原中国人民解放军总装备部联合印发《关于鼓励和引导民间
资本进入国防科技工业领域的实施意见》，明确了鼓励和引导民间资本进入国防科技工业的原则和
领域；允许民营企业按有关规定参与承担武器装备科研生产任务；鼓励民间资本进入国防科技工业
投资建设领域；引导和支持民间资本有序参与军工企业的改组改制；鼓励民间资本参与军民两用技
术开发；加强对民间投资的服务、指导和规范管理。
四、行业主要法律法规及监管政策对行业发展的影响
行业产品均为军品，在采购、生产、销售、售后支持等各个经营环节上必须建立严格管理的质
量管理体系。此外，企业必须遵守国家武器装备供应体系的管理。在公司日常经营中，采购、生
产、销售各环节不仅要按照下游直接客户的要求进行质量管理，而且需要接受军方代表监督检查。
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由于涉及到国防军工技术装备等保密信息，公司必须建立起一套覆盖公司各种内外部经营活动的保
密制度，接受国防科工局的监督检查。
近年来，主管部门出台了一系列涉及我国国防工业科研生产与配套保障体系改革的政策，旨在
推动行业更快、更好地发展。航电综合显控设备所处的显控设备产业与我国国防军工事业的建设需
要紧密相关，上述产业政策的出台和实施，为公司显控设备产业的发展提供了良好的政策环境和强
有力的政策支持。
同时，国家积极推动军工配套保障体系的市场化改革，鼓励社会资本参与军工企业竞争，竞争
性采购的推进将使军品准入向更多符合条件、具有资质的民营企业放开。随着产业发展的深入推
进，军品业务经营将面临新的发展机遇和挑战。一方面，公司可以依靠自身科研技术优势，开发军
民两用技术，向民用领域拓展；另一方面，军工领域向体制、机制相对更活的民营企业逐步放开也
给公司带来一定竞争压力。
第三节 我国航电综合显控设备行业主要发展特征
一、行业技术状况
一个国家航空制造的水平是国家工业基础与制造水平的最直观体现。机载设备的生产水平又是
决定航空制造水平的关键因素。机载设备件号繁多，功能各异，其设计制造需要横跨多个学科技术
领域，并在使用过程中不断的对其进行技术改进以达到最优设计。因此航空机载设备研制产业是典
型的高技术含量的产业。在民航运输和通用航空领域，机载设备生产主要为国外 OEM厂家，国内机
载设备供应商在技术水平上与国际先进水平仍存在较大差距。军用航空机载设备的生产主要以国内
航空科研院所、航空制造企业为主，能提供军用航空机载设备的民营企业较少。
二、进入本行业的主要壁垒
（1）技术壁垒
航空机载设备制造是典型的技术密集型的行业，产品技术含量较高。民航飞机的安全性要求决
定了飞机部件的精密性，这也决定了民航维修与制造产业需要专业性极强的高精尖技术。航空维修
与制造行业涉及众多技术科学门类，要运用数学、力学、热学、空气动力学、电子学、信息学、计
算机学、材料学、光学、声学等诸多科学理论，航空机载设备制造与维修的各专业分工较细。各国
的飞机制造企业总是把最先进的技术优先应用于航空航天领域，随着民用航空公司机队的扩大与更
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新，民用航空维修与制造行业也集中体现了日新月异的各种现代科学新技术。因此，从事航空机载
设备研制、测试、维修产业具有很高的技术壁垒，要求参与单位具有快速更新技术的能力。
（2）资质壁垒
由于关系到民航飞行安全，我国民航局对民航维修行业的许可证管理制度非常严格，要求民航
维修企业必须根据行业的相关的规定，不但具备满足维修要求的厂房设施、检测维修设备及工具、
器材、维修管理人员、适航资料等外，还必须根据适航规定建立质量管理系统、工程技术系统、生
产控制系统和全员培训系统等，民航适航监管部门会对这些项目实行逐项审查，全部合格后才给予
维修许可证。同时，民航适航监管部门还会对民航维修企业整个经营期间进行监督管理，每年都要
进行年审和抽查。民航维修企业要对国外注册飞机进行维修，通常还要通过美国联邦航空局或欧洲
航空安全局资格审查。在获取认证后才能开拓和进入国际民航维修市场。
对于航空机载产品制造亦是如此，从业企业须具备中国民航局授权的 PMA证书持有人和技术
标准规定项目批准书证书持有人，具备民机机载产品研发制造资质。机载产品销售安装于民用航空
器时，需要通过中国民航当局产品适航认证。
产品可以随飞机认证完成，也可以单独申请产品适航认证。前者仅限于配套机型使用有效，后
者则可以适用于不同机型选用。
从事军工科研生产需要取得“军工四证”，即军方、政府部门颁发的资格认证，包括：武器装
备质量体系认证证书、保密资质认证、武器装备科研生产许可证、装备承制单位资格认证等。而只
有在完成自身体系、制度建设前提下，才有资格进行军工资质的申请，而且资格认证本身的长周期
及先后顺序的规定与要求增加了认证的难度。因此，从事军品配套及保障业务存在资质壁垒。
（3）资金壁垒
根据适航规定民用航空维修及从事机载产品制造的单位应具备符合要求的维修工作环境及厂
房、固定的办公、培训、存储场所和设施。为了保证民航飞机能按时按周期维修，民航维修企业必
须根据将开展的业务准备大量的航材备件库存，民航飞机各个部件在维修时均需要专用设备和工具
进行检测维修。这些专用的航空测控设备和工具均为精密仪器且价格高昂，因此没有雄厚的资金实
力难以进入航空维修市场及航空制造领域。
（4）人才壁垒
为保持技术的先进性，航空机载设备维修企业需要大量综合能力强的管理人才、市场开拓人才
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以及专业的机载设备研发和维修人才，尤其是机载设备维修企业的责任经理、生产经理、质量经理
等管理人员，必须经过民航维修行业的专业培训，放行人员和检验人员必须取得航空器部件修理执
照才能上岗。
航空机载设备研制、测控设备研发及机载设备维修技术涉及的学科多、知识广，专业人才的培
养需要较长的周期，构成了本行业的进入障碍。
三、行业的利润水平
对于军用航空机载设备和测控设备而言，由于军品定价体系是按照《军品价格管理办法》的原
则构建，只能按照审定价格收费，加之军方对于产品的质量和性能要求较高，因此对单产品的成本
投入较大，该类产品的利润水平相对稳定。
机载设备维修服务行业是典型的技术密集型产业。行业整体具有技术含量高、客户需求刚性的
特点。为了保证航线的正常运行，必要的维修对于民航公司而言不可或缺，因此航空机载设备维修
业务保持着相对稳定的利润率。
第四节 2020-2021 年中国航电综合显控设备行业发展情况分析
一、航电综合显控设备的发展情况及未来发展趋势
20世纪以来，飞机显控设备的发展经历了六代，分别是简单机械式仪表、电气仪表、机电伺
服仪表、机电式综合仪表、电子显示仪表、综合电子显控系统。
简单机械式仪表阶段是仪表的初创时期，多数仪表为单个整体直读式结构，也称为直读式仪
表。即传感器和指示器组装在一起的单一参数测量仪表。表内敏感元件、信号传送和指示部分均为
机械结构，例如早期的空速表和高度表。机械仪表最大的优点是结构简单、工作可靠、成本低廉。
它的缺点是灵敏度较低、指示误差较大。
从 20世纪 30年代起，航空仪表已由机械化逐步走向电气化，发展成电气仪表，此时的仪表称
为远读式仪表。如远读磁罗盘、远读地平仪等。所谓“远读”是指仪表的传感器和指示器没有装在
同一个表壳内，它们之间的控制关系是通过电信号的传输实现的，因相距较远，故称为远读式仪
表。用电气传输代替机械传动，可以提高仪表的反应速度、精准度和传输距离。将仪表的指示部分
与其他部分分开，使仪表板上的仪表体积大为缩小，改变了因仪表数量增多而出现的仪表板拥挤状
况。另外，仪表的敏感元件远离驾驶舱，减少了干扰，提高了敏感元件的测量精度。远读式仪表也
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存在一些缺点，即整套仪表结构复杂、部件增多、重量增加。
为了进一步提高仪表的灵敏度和精度，20世纪 40年代后出现了能够自动调节的小功率伺服系
统仪表，即机电式伺服仪表。伺服系统又称为随动系统，它是一种利用反馈原理来保证输出量与输
入量相一致的信号传递装置，对仪表信号，采用伺服系统方式来传送，信号能量得到放大，提高了
仪表的指示精度和负载能力，可以实现一个传感器带动几个指示器，有利于仪表的综合化和自动
化。
20世纪 40年代后，由于飞机性能迅速提高，各种系统设备日益增多，所需指示和监控仪表大
量增加，有的飞机上已多达上百种，仪表板和座舱无法安排，驾驶员也目不暇接，眼花缭乱。另
外，飞机的飞行速度和机动性能的提高，又使驾驶员观察仪表的时间相对缩短，容易出错，因此把
功能相同或相关的仪表指示器有机地组合在一起，形成统一指示的综合仪表，已成航空仪表发展的
必然趋势。例如，综合罗盘指示器、组合地平仪和各种发动机仪表的相互组合等都是一表多用的结
构形式。机电式综合仪表一直使用到 20世纪 60年代末。
以上四代仪表显示系统都使用指针刻度盘显示信息，其特点是从属于各个分系统，是专用仪
表，采用显示部件间的相对运动来显示被测参数的数值。
随着电子技术的飞速发展，从 60年代开始出现电子屏幕显示仪表，逐步取代指针式机电仪
表，使仪表结构进入综合显控时代，电子显示仪表能把大量需要显示的信息，根据各飞行阶段和飞
行任务的需要编排成不同的显示格式，避免显示信息拥挤，便于观察。但是各个电子显示仪之间不
存在联系，其字符处理机各自分立，不能资源共享，互为余度。
到 20世纪 70年代中期，电子显示仪表又进一步向综合化、数字化、标准化和多功能方向发
展，并出现了高度综合又相互补充、可交换显示的综合电子仪表显示系列，仪表显示系统发展为第
五代一一综合电子显控系统。由此，飞机驾驶员可以通过控制板对飞机进行控制和安全监督，初步
实现了人机“对话”。同时，航电显控设备开始具有相对独立性，不再从属于导航、火控等某一系
统。
随着科技进步，未来综合显控系统必将更加向综合化、模块化、通用化和智能化方向发展。综
合化设计能压缩显控系统的体积和重量、减轻飞行员工作负担、提高系统可靠性、降低全寿命周期
费用等。要实现系统的高度综合就必须采用自上而下的顶层设计方法，将整个航电系统作为整体进
行优化设计。模块化是实现系统结构简化和综合化的基础，也是实现系统重构的基础。新一代系统
要实现高度的模块化，就应采用模块化的系统结构，应全面采用通用的、标准的外场可替换单元
（LRU）,并尽可能减少专用 LRU的数量。通用化设计就是在所有显控设备应用领域中最大限度地使
用相同类型的模块以达到提高系统的重构能力，提高后勤保障能力和降低保障费用的目的。随着先
进计算机技术的应用，智能化程度也将更高，新一代军机应该是一个具备高性能计算能力和高吞吐
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量信息处理能力的智能计算机网络，能够为飞行员提供实时决策咨询，对各种目标进行自动分类识
别，为各种进攻武器实时提供所需的参数、发射计算和引到控制。未来人机界面设计将非常易于操
作，并将人工智能系统引入数据融合中，大幅降低飞行员工作强度，增强作战效率。
二、嵌入式计算机模块发展情况及未来发展趋势
综合显控设备出现以来，嵌入式计算机模块从无到有有了长足发展，嵌入式计算机模块是支持
显控设备界面发展的内在根本。20世纪 90年代以来，嵌入式计算机模块随着现代飞机对显控设备
的需求而升级换代，但同时受制于当时芯片、显控技术的技术水平。
最初嵌入式计算机模块采用 DSP与 FPGA图形加速器，DSP带有多个乘法器，运算能力强，
FPGA既能运算，又能管理，两者结合，基本能够满足当时综合显控设备的需求，但 DSP不具有管
理能力，且主频较低，FPGA开发周期长,算法复杂，开发难度大，受此约束，当时的综合显控设备
画面比较简单，分辨率不高，难以满足后续作战需求。
本世纪初，嵌入式计算机模块采用 CPU和 GPU处理芯片，CPU功能模块多，主频高，管理能力
强，能适应复杂运算环境，GPU专为图像处理设计，有较多的图形处理单元，运算能力强。基于图
形加速硬件水平的提升，新一代嵌入式计算机模块使用 OpenGL进行图像渲染，由此，综合显控设
备显示信息量显著增大，分辨率有效提升，显示实时性好，能显示 2D/3D地图。
当前，最新一代嵌入式计算机模块，采用高性能处理器，采用嵌入式实时操作系统，支持
OpenGL等多种图形接口，支持高度综合化高分辨率触摸屏显示，进一步增大显示信息量，提高分
辨率，使综合显控设备具有友好的人机界面。
三、行业竞争格局及市场化程度
由于行业的特殊属性及其特殊的地位，航空工业集团作为我国军用航空飞行器的国内唯一生产
商，承担了相当于军机原始生产商的角色，加之其设计、研发、组装、定型、保障等一体化的生产
模式，使其在军机配套市场占据技术优势、渠道优势与客户优势。同时由于军机的特殊性，国防建
设的要求我国军机飞机制造商具备完整的飞机生产能力。所以航空工业集团下属相关单位发挥各自
优势，形成了完整的飞机产业链的供应体系。在我国军用航空器机载设备领域，航空工业集团下属
相关单位无论在整机制造还是机载设备研制领域，均具有相当的优势。
但随着我国国防配套体系改革的不断推进，竞争性采购已经是国防采购的一个主要改革方向。
一批第三方民营企业，凭借自身的技术积累与体系建设，进入军机的配套保障市场，逐渐成为我国
军机配套保障产业链上的重要环节。
军工电子行业进入壁垒较高，行业外潜在竞争对手较难进入，行业市场化程度较低，主要是因
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为：严格的科研生产许可审查条件和审查流程对新进入者形成了较高的资质壁垒；由于涉及技术领
域的尖端性和广泛性、产品定型程序的复杂性、对产品质量要求的严格性，行业对拟进入企业具有
较高的技术壁垒；军工企业对配套商的选择有一整套缜密的认证程序，配套厂商通过其认证并进入
其合格供应商名录有一定的难度，形成了市场壁垒；军品前期研发周期长、研发投入大、研发风险
高，而营业收入较少，对新进入企业有较高的资金壁垒。
此外，主机厂主要根据军方订单生产，生产和销售都具有很强的计划性特征，各级配套商依据
上级单位的计划生产和销售，同样具有很强的计划性，产品销售价格受市场供求关系波动的影响较
小，行业市场化程度不高。
第五节 企业案例分析：恒宇信通
一、公司产品市场地位
公司主要产品包括机载多功能显控设备及嵌入式计算机模块等航空电产品。其中，直升机机载
多功能显控设备是公司最主要的产品。十余年来，公司已相继研制多个系列多功能显控设备产品，
涉及多种产品型号，十余种型号直升机，已列装部队数千台/套产品，目前，公司已取得军用直升
机机载多功能显控设备大部分市场份额，成为国内军用直升机机载显控设备主供应商。公司产品质
量稳定、可靠性高、故障率低、技术服务及时到位，连续 5年被主机厂评为优秀保障单位,并多次
受到军方嘉奖。随着公司在业界口碑的逐步树立，公司已参与固定翼飞机综合显控设备、舰载显控
台以及特种车辆显控台等显控设备项目。
公司在 2009年国庆阅兵保障任务和 2012年朱日和演习保障任务中被评为优秀保障单位，在
2019年国庆阅兵任务中，公司现场保障人员政治素养过硬，工作务实高效，保障措施有力，为装
备完好、任务成功做出了重要贡献，得到了中国人民解放军某部的表扬感谢。
二、产品技术水平及特点
（1）公司产品具有高可靠性
现代战争环境下，军用航电产品使用环境更加恶劣，武器装备各系统需经受宽幅的温度、湿
度、气压、振动变化，还需要保障在复杂电磁环境下有效运行导航、通信、指挥等任务，因此产品
质量和可靠性要求非常高。公司产品以恶劣使用环境下高可靠性作为产品研发生产过程中最重要的
方向，通过规范原材料、配套产品等的质量标准，通过严谨的系统工程设计、结构设计、软硬件设
计，电磁兼容设计保障产品的可靠性、安全性、环境适应性。公司产品具有良好的宽温适应性、抗
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振动、强电磁兼容、长时间工作稳定性等特性，公司通过科学的工程工艺实现方式，保证大量新技
术的产品化应用，通过严格的出厂前系列试验检验，保证产品的质量。
（2）公司产品应用的技术具有高度集成性
①综合化设计
综合化设计能有效压缩显控系统设备的体积和重量，减轻飞行员工作负担，提高系统可靠性，
降低产品全寿命周期费用等。为实现产品的高度综合化，机载显控设备及嵌入式计算机模块的系统
工程研制过程是从顶层设计开始的，依次反复应用于开发全过程的，通过规范化的问题解决过程，
将需求逐步转化为系统规范和一个响应的体系结构。在产品研制的起始阶段，公司研发人员同需求
方及时有效的进行沟通确认需求，明确项目研制的目标，明确系统规定的条件，最终确认显控设备
研制的功能和性能要求。依据功能和性能要求对产品实现架构进行分解，得到明确的模块功能要
求，并结合产品的功能要求设计产品的功能结构。综合考虑相关工程技术的基础上发挥工程创造
力，设计出满足需求的，优化的系统物理架构。系统物理架构设计完成后，需要验证各个模块的物
理结构是否满足产品的功能性能要求，保证能够在预定的性能指标下实现所要求的功能。
②模块化设计
模块化是实现系统结构简化和综合化的基础，也是实现系统重构的基础。公司设有专业硬件模
块设计团队，主要设计人员已从事 10余年机载显控设备研制工作，具备丰富的产品模块设计经
验。公司设立以来，设计团队已经完成多款图形显控模块、接口总线模块、电源模块的产品研发生
产。
图形显控模块覆盖国内外多种架构类型，包含龙芯、FPGA架构等，目前公司已经完成相关数
型整机项目，设计完成十余型不同类型、尺寸的图形显控模块。
公司新一代综合显控设备已实现高度模块化，采用通用的、标准的外场可替换单元（LRU）,有
效减少了专用 LRU的数量。
③通用化设计
通用化是指在不同类型的显控系统中最大限度地使用相同类型的模块，已达到提高系统重构能
力，提高后勤保障能力和降低保障费用的目的。
近十年来，公司专注于直升机显控设备研制生产的同时，极力提高显控技术及产品的通用性，
扩大产品应用范围，目前，公司共承担 17个机型包括 22种显控设备产品项目，公司产品装备多种
类型直升机，同时，公司正在研制，部分产品已通过试飞及鉴定验证的显控设备产品项目设计新型
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教练机、某型运输机、某型轰炸机、新型战斗机、特种车辆及海军舰艇，公司显控设备产品的通用
化设计有效扩大了公司未来市场空间。
④智能化设计
当代显控系统只能将各种数据提供给飞行员，或经过处理后给出引导性提示信号，但对信息的
筛选、判定、决断需要飞行员给出，智能化显控系统可以完成数据收集、推理和判断并作出决断，
可以直接给出控制指令，或直接向飞行员提出处理建议，由飞行员最终实施控制。
智能化设计是公司重点研发方向，公司紧密跟进行业趋势，目前已储备语音控制、手势识别、
大屏幕多通道独立显示等相关技术，巩固公司显控设备技术领域领头羊地位。
语音控制技术，语音控制模块是辅助人机交互的应用设备，主要实现飞行员通过语音的方式达
到对显控设备的操作，减少飞行员手动操作的次数，提高飞行员的操控效率。语音控制模块内置离
线语音识别库，具有语音输入和输出，可根据用户的需求定制语音指令，支持语音指令的更新，语
音识别率不低于 98%。
手势识别技术，支持单点手势和多点手势识别，如旋转、平移、缩放等手势。支持手势实时更
新，为飞行员提供一种更加便捷的人机交互方式，提高飞行员的操作效率。
采用大屏幕显控设备替代目前使用的多个多功能显控设备，能有效减少飞行员在信息管理和整
合上花费的时间，并通过增加座舱仪表板上的有效显示面积呈现更多作战信息。公司最新产品大尺
寸宽屏双通道机载多功能显控设备，采用公司自主研制的双通道独立显示技术，分辨率及刷新速率
高，能路畅运行不同态势下飞行画面，同时降低了硬件成本和整体功耗，可应用于航空、车载、舰
载等多个显控领域。
（3）跟随未来显控领域发展方向，技术储备丰富
随着新军事理念的提出和发展，未来战机将面临更复杂甚至极端恶劣的战场环境，需要在多维
立体环境条件下执行多平台、多任务的高度信息化的作战样式。环境因素和作战任务的变化，给机
载显控设备带来了严峻的挑战，将面临包括显示信息膨胀、态势感知需求，显控系统布局和信息显
示方式等多方面压力。公司充分认知未来战争需求，储备了丰富的技术和产品。
显示画面实时抓取及多点触控技术，可提供显示画面实时抓取功能，可对当前显示画面进行整
屏或部分区域实时抓取，并保存为 BMP、PNG、JPG格式的图片，便于对当前飞行状况的及时保存。
软件技术是航电综合系统的基础和核心，现代航电系统已从电子机械密集型向软件密集型过
渡，对软件的需求量越来越大。公司拥有功底扎实的软件研发队伍，其中，驱动研发人员精通国内
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外多种处理器架构及操作系统下设备驱动开发,精通常用航空数据总线驱动开发及应用设计并在多
个鉴定型号中使用；应用开发人员精通 OpenGL等机载、车载、舰载等显示应用程序开发，熟练掌
握主要数据传输协议的开发和应用。
（4）国产化快速推进
公司自承研军队“XXX关键软硬件国产化”试点示范项目以来，在国产化产品的研制上提前布
局，已成功研制、预研了多型基于国产处理、国产操作系统的多功能显控设备。公司完成了“某型
直升机多功能显示器国产化”项目的研制，是国内第一个实现关键软硬件国产化的“机载多功能显
示器”研制，并完成全部试验、试飞、定型工作和装机使用的单位。
公司在近十年的时间里，先后开发了基于国微处理器、龙芯处理器及飞腾处理器的硬件模块，
并在其上适配了“天脉”操作系统、“道”操作系统、“REWORKS”及中标麒麟操作系统，完成国
产平台上多款显控设备研发生产，实现了软硬件的全部自主可控。
3、公司主要竞争对手情况
（1）苏州长风航空电子有限公司
苏州长风航空电子有限公司始建于 1966年，是中国航空工业集团有限公司成员单位。公司主
要从事航空电子综合显示与控制技术、飞机进气道控制系统核心处理技术、发动机测量控制与显示
技术、轨道交通显示与控制技术、汽车电子显示与控制技术的研究与装备应用开发。
（2）太原航空仪表有限公司
太原航空仪表有限公司始建于 1951年，是我国第一家航空仪表制造厂，是中国航空工业集团
有限公司成员单位。该公司以传感器技术、仪表显示技术、电子网络技术为基础，以航空仪表与传
感器、航空机载电子设备、汽车部件、计量测控类仪器的设计制造为特色的航空机载重点企业。
三、公司的竞争优势
（1）先进的技术优势
公司是最早应用自主专利技术、参与军用直升机配套系统科研生产的民营企业之一，是民营企
业参与军工生产的先行者。公司十余年的经营形成的完善的军工业务经营体系以及与上下游企业的
良好合作关系是公司核心的竞争力。
自成立以来，公司专注于视频处理技术和综合联试测试技术领域的研发与生产，形成了具有一
定规模的科研生产一体化的完整体系，拥有经验丰富、技术一流的研发团队；公司通过了 GJB9001
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质量体系认证、武器装备科研生产企业保密认证和装备承制单位资格审查，具备从事军品科研生产
的基本要求；具有健全的研发流程、质量管理体系和客户服务体系；具有高效的生产经营能力和巩
固的营销渠道，在直升机机载显控设备领域具有领先的地位，并使企业具有很强的竞争优势。
（2）具有市场先发优势
机载航电设备行业是一个技术密集型的行业，需要较长时间的技术和市场的储备和积累，潜在
竞争者很难在短期内与先发者在同一层面上进行竞争。军方市场还具有“先入为主”的特点，产品
一旦装备部队，将构成国防体系的一部分，为维护国防体系的安全性与完整性，相关产品及其配套
与保障装备在短期内一般不会轻易更改。即使有潜在竞争者进入该领域，短时期内也不会对先发者
产生较大影响。
公司在十余年的经营过程中，在行业中形成了良好的口碑，与客户、供应商保持着良好的业务
合作关系，在行业中具有较高的信誉。
（3）齐全的资质优势
公司已经取得了保密资格认证、装备承制单位资格证书、陆航航空部附件维修许可证等生产军
工产品全部资质，具备了生产军品的生产资格和保密资质，齐全的资质资格使得公司能够与军工客
户开展紧密的业务合作，不断参与新型号产品的研制，使公司在市场竞争中处于有利地位，不断扩
大自身规模和实力。
（4）民营企业服务军工事业的机制优势
公司作为民营企业，市场化运作机制灵活，在产品战略自主性、内部决策高效性和业务团队稳
定性等方面具有优势。
国家近年来下发多个文件，均鼓励非公有制经济进入国防科技工业领域，充分发挥非公有制经
济灵活的机制优势，与军工领域的先进技术结合，产生更大的协同效应。恒宇信通设立以来便一直
专注于机载设备领域，已经形成了民营机制结合军工科技的可持续经营体系。作为民营企业，公司
可以自主选择产品战略定位,结合终端用户的应用需求，选择研制技术含量和附加值高、市场前景
广阔的产品，并形成了目前多样化、多层次、可持续发展的产品结构。此外，公司一直坚持市场导
向下的持续创新战略，各项创新性产品的研制流程均以市场调研为起点，不断加大研发投入，与下
游客户和终端用户保持了良好的合作关系。
四、公司的竞争劣势
（1）产能不足的挑战
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报告期内，公司业务发展较快，营业收入及在手订单持续增长。公司现有研发、生产场地及设
备，人员配置已难以满足公司业务的进一步扩张的需要，公司急需增加场地、设备及人员。公司本
次募集资金主要用于新一代航电系统设备产业化及研发中心建设，通过产能的扩张有效弥补现有生
产能力的不足。
（2）融资渠道单一的挑战
公司目前处于快速成长期，业务及产能的扩张、新产品的研发以及人员的相应扩充均需要大量
的资金支持。而公司现有融资渠道比较单一，银行授信额度有限且有可能受金融环境变化的影响，
自有资金的积累时间较长，也无法在短期内解决公司的资金需求，进而满足公司业务快速发展的需
要。在本次发行及上市后，公司的融资能力将得到有效改善，生产规模将实现大幅扩张以满足日益
增长的市场需求，从而提高公司的持续盈利能力。
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、军费支出持续增长
新世纪以前，我国长期坚持以经济建设为中心，国防投入有限，导致武器装备性能与发达国家
差距逐步拉大。21世纪以来，国际竞争加剧，我国周边环境日趋复杂，迫切需要发展现代化国防
力量，随着我国综合国力提升，工业基础完善，国防工业进入快速发展阶段。目前，我国国防建设
已取得令人瞩目的成就，在军工电子行业领域，部分产品或技术已经达到国际领先水平，但另一方
面，我国国防军工技术积累比较薄弱，基础研究、基础材料、高精度零部件等依然制约国防工业向
纵深发展，同时，我国国防支出占 GDP比例依然较低，2019年我国军费支出金额为 万亿人民
币，占 GDP比例 %,远低于美国的 %，因此，国防支出依然有较大增长空间。
中国国防支出及增速
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数据来源：财政部、国家统计局
二、机载显控设备市场需求
由于航空电子技术具有一定的通用性，显控设备广泛应用于直升机、固定翼飞机、特种车辆、
船舶等各个领域，市场空间巨大。
三、直升机市场需求情况
直升机通常是指依靠发动机驱动旋翼产生升力和纵横向拉力及操纵力矩，能垂直起降的航空
器。相对于固定翼而言，直升机的突出特点是可以做低空（离地面数米）、低速（从悬停开始）和
机头方向不变的机动飞行，特别是可在小面积场地垂直起降，具有其他飞行器不可替代的特点，因
而自 20世纪 30年代诞生以来，经历历次战争考验，在技术上不断取得进展，已经达到相当高的水
平。
作为 20世纪航空技术极具特色的创造之一，直升机极大的拓展了飞行器的应用范围。在军用
方面，直升机已广泛应用于对地攻击、机降登陆、武器运送、后勤支援、战场救护、侦察巡逻、指
挥控制、通信联络、反潜扫雷、电子对抗等。在民用方面，直升机应用于短途运输、医疗救护、救
灾救生、紧急营救、吊装设备、地质勘探、护林灭火、空中摄影等，是一款典型的军民两用产品。
直升机具有如下几个特点：1、能垂直起降，对起降场地要求较低。2、可以在空中悬停，即使
直升机发动机发生空中停车，飞行员可以通过自转落地，减缓下降趋势，有的小型固定翼飞机则通
过配备整机降落伞达到安全落地的目的。3、可以朝任意方向飞行，但飞行速度较低，航程也相对
较短。由于具有垂直起降和空中悬停，直升机往往不需要专门的机场和跑道，可以通过外挂方式调
运货物或抢险救灾，军民通用性强等特点。
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随着我国国际地位的变化，国家间博弈加剧，现代化国防是对国家安全最有力的保障。
（1）军用直升机市场情况
根据《WorldAirForces2020》数据，全球军用直升机保有量在 2万架左右。其中美国拥有武装
直升机 5,471架，中国现有 903架，两国军用直升机的数量差距较大。除陆航部队对直升机的大量
需求外，海军对直升机也存在明显需求，海军型直升机可以在作战舰艇、两栖舰艇、支援舰艇等水
面舰上起降，实现搜救、反潜、反舰、运输、侦察和支援陆战队登陆等不同作用。随着我国海军建
设需要,预计未来将会有包括航空母舰、新型驱逐舰、护卫舰、两栖登陆舰等大型舰艇不断交付海
军，将需要更多的舰载直升机用于执行海上任务。
2016年 1月 1日颁发的《中央军委关于深化国防和军队改革的意见》要求“建设同我国国际
地位相称、同国家安全和发展利益相适应的巩固国防和强大军队。”军队革命化、现代化、正规化
建设再次加速，国防和军队改革对武器装备的新增需求及升级换代需求加大，军用直升机数量在未
来还有很大的增长空间。
（2）民用直升机市场情况
通用航空是指使用民用航空器从事公共航空运输以外的民用航空活动，包括从事工业、农业、
林业、渔业和建筑业的作业飞行以及医疗卫生、抢险救灾、气象探测、海洋监测、科学试验、教育
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训练、文化体育等方面的飞行活动。相比于国际市场，国内民用直升机市场仍处于起步阶段，通用
航空产业发展滞后，制约民用直升机行业发展。
国内通用航空基础设施落后、专业人才短缺、空域开放不足，导致民用直升机市场规模较小。
低空空域管理改革，是为满足低空飞行需要，国家在低空空域管理方面，进一步采取的完善相关管
理法规、加强监控手段和评估监督体系建设等一系列措施。从 2008年我国空管委提出飞行管制分
区改革试点，我国提出对低空空域管理改革已有十年，低空空域逐步开放，政策指引逐渐明确，照
此规划,我国民用直升机市场未来几年有望得到长足发展。
2008年至 2018年中国通航有关低空开放事件主要内容
（3）固定翼飞机需求
目前我国军机装备与美国仍有较大差距，装备建设急需提速。与美国相比，我国军机绝对数量
不足，结构存在较为严重的代差问题。根据《Worldairforces2020》数据，2019年全球军用飞机
共有 53,890架，美国、俄罗斯和中国位列前三，分别有 13,266架、4,163架和 3,210架军机，但
中国军机总数仅为美国的 %，绝对数量依旧不足。在细分机型方面，我国歼击机数量与美国
差距较大，并且二代机数量占比较高，而美国已基本全面淘汰二代机，目前以三代机为主，辅以一
定数量的四代机，相比之下，中国战斗机在结构上存在较为严重的代差问题。
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在外部国防需求与内部政策推动及军机装备建设亟待提速的背景下，我国军用航空装备现代化
进程将不断加速。目前，我国将逐步淘汰二代机，开始以三代机为主体，并向四代机转变，三代、
四代战机将陆续迎来不同程度的批量交付。
民航方面，当前中国已经成为仅次于美国的全球第二大民用飞机市场，截止 2018年底国内民
用客机数量为 3,615架，近十年来年增长率维持在 10%左右。
根据中国商飞和波音对未来二十年中国民用飞机市场预测，未来二十年民用客机需求增速有所
下降，年复合增长率约为 %o2017-2036年，中国合计接收新民用客机超过 8,500架，总价值超
过 1万亿美元。
目前，我国民机国产化水平依旧较低，民用航空市场基本由空客和波音垄断,随着 C919首飞成
功，将直接与空客 A320和波音 737进行竞争，有望分享国内民机市场。
国内固定翼飞机市场空间巨大，随着飞机数量的增加，机载显控设备需求将随之增加，同时，
国内固定翼飞机存量巨大，存在航电系统升级换代的需求，将进一步增加机载显控设备的需求。
四、车载显控设备市场情况
坦克作为一种主要的陆战兵器，它的发展离不开科学技术的发展。在当今以微电子技术、信息
技术、新材料和新能源技术为先导的高新技术发展为特征的时期内，坦克火力、防护、机动性能获
得重大发展，但是在这些功能系统中和相互之间，以至于在坦克的内、外环境之间，都有大量的信
息需要被迅速、准确地收集、处理、交换，显示和控制，才能发挥坦克上的各功能系统的效能。
现代战场及现代坦克作战，信息量纷繁复杂、战斗节奏极快。以现代电子信息技术为基础的坦
克指挥与控制系统应运而生，它不仅体现了坦克的指挥与控制功能的质的飞跃，同时也成为现代坦
克技术与传统的坦克技术相区别的里程碑。坦克指挥与控制系统以计算机管理的数据传输及标准化
的车辆电子学结构为基础；以对话音、文字、图像的自动化处理和交换的数字通信手段，代替了模
拟通信方式及点到点导线连结的电器设备从而提高了坦克和坦克部队的作战效能，改善了乘员的工
作条件。因此，坦克指挥与控制系统是坦克战斗力的“倍增器”。
近年来，为适应国际环境变化，我国加大了对坦克、装甲车等特种车辆的投入，大力提高陆军
主战装备信息化水平。融合了新型显控技术的车载显控系统对特种车辆的攻击能力和战场生存能力
发挥着重要作用。因此，先进的车载显控系统在未来列装的新型坦克和装甲车及更新换代市场将拥
有良好的需求。
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五、舰载显控设备市场情况
建设海洋强国是国家、民族利益在海洋领域的直接体现，海洋国家利益的得失直接决定或影响
着国家政治、经济、安全、文明进步的走向。随着海洋强国战略的提出，我国在海洋安全、海洋科
技、海洋综合管理等方面加大投入与研发，有效探索海洋资源优势向经济优势转化潜力；同时，随
着海洋军事力量和军事活动的发展日益呈现出以海制陆的巨大优势，海洋安全战略地位空前提高。
海上力量是否强大，成为衡量一个国家强弱的重要标志，将决定和影响国家安全利益。海洋已成为
国际战略竞争的新高地。
现代海战中，水面舰艇自身的先进探测设备、攻防武器及作战系统的高度自动化和对各种战场
情况的快速反应能力固然重要，但仍无法满足整个编队乃至作战体系协同需求，因为在空前巨大的
战区，仅靠舰艇甚至舰队自身的探测手段感知和了解瞬息多变的敌我情况和动态是远远不够的。现
代海上作战体系是由编队以及战区水面、水下和空中多领域作战力量及作战方式构成的一体化作战
体系，是通过应用先进信息技术和通信技术将分布在广阔战区空间的所有单元凝聚为一个有机整
体，最终形成协调一致的作战行动。
军用舰船体积庞大、结构复杂，操作员需要全面了解及处理舰船内外部信息，舰载平台显控设
备可以将各种关键信息及时传递给操作员，方便其做出决策。近年来，随着国产航母、新型驱逐舰
的逐步交付，海军舰艇的数量和质量都在快速提升，但未来较长一段时间内我国海军仍有大量舰船
需更新换代，此外，为维护日益重要的海洋权益，各型海警船也将不断增加。建造新型舰船及舰船
的升级改造对先进的显控设备均有较大的需求，因此舰载显控设备市场空间较大。
第七节 2021-2025 年我国航电综合显控设备行业发展前景及趋势预测
一、国家产业政策的支持
国家对航空航天产业扶持力度加大，我国航空制造业正处于一个重大的历史转折点，面临着巨
大的发展机遇。国家发改委在《高技术产业发展“十二五”规划》中，明确“十二五”期间需要重
点发展的八大高技术产业一一电子信息产业、生物产业、航空航天产业、新材料产业、高技术服务
业、新能源产业、海洋产业以及用高新技术改造提升传统产业。《民用航空工业中长期发展规划
（2013-2020年）》提出，计划到 2020年，国产干线飞机国内新增市场占有率达到 5%以上，支线飞
机和通用飞机国内市场占有率大幅度提高，民用飞机产业年营业收入超过 1000亿元。根据国家发
改委公布的《产业结构调整指导目录（2019年本）》将“机载设备系统开发制造”及“航空、航天
技术应用及系统软硬件产品、终端产品开发生产”列为“鼓励类”。国家相关产业政策的有力支
持，必将加快我国机载显示设备的发展，从而为机载显示行业带来了难得的发展机遇。
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二、国防建设的需求拉动
近年来，我国国防预算投入持续增加，2011年至 2019年，国防费预算增幅分别为 %、
%、%、%、%、%、%、%及 %。其中 2017年国防预算开支首次突破 1
万亿元人民币，2018年、2019年国防预算投入都在此基础上保持了 7%以上的增长率。随着我国国
防投入的增加和军队装备现代化水平的提高，我军对军工装备的需求也将大幅提高，从而带动机载
显示设备制造业的快速发展。
三、影响行业发展的不利因素
（1）机载显控设备相关技术与发达国家仍有差距，技术水平有待提高
我国航空工业技术与国外相比起步较晚，技术水平与发达国家相比尚存在一定差距，这直接影
响到我国军事实力的快速提升。航空工业技术水平牵涉领域较广，其发展需各领域技术同步提升，
才能带来航空领域的进步。近几十年，虽然我国航空工业总体水平在高速发展，但直升机核心技术
仍需进一步提升，从而带动我国机载显控设备制造业的发展。
（2）专业技术人才相对缺乏
机载显控设备只是航电系统的一部分，与整个航电系统紧密相连，需要对微电子、计算机、显
示控制系统、软件等领域有深入研究的高级复合型人才。同时,由于产品对稳定性等性能的高要
求，专业技术人才还需要时间的沉淀，积累丰富的实践经验。因此，公司所在行业对专业技术人才
的要求很高，造成了专业技术人才相对缺乏的现状。
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第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考，是为了获得持
久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 经营发展战略的基本内容与类型
制定经营战略是企业最高管理层的职责。
其内容包括:经营战略思想，它是企业进行经营战略决策的指导思想；经营战略方针，它是经
营战略的行动纲领；经营战略目标，它是企业经营要达到的成果，西方企业公布的经营目标一般
有：股东目标 (即股票持有人对企业经营成果的期望)，社会责任目标 (即经营业务要求对社会法
律和道德负责)，劳资关系目标 (即通过提高工资福利水平，调整劳资关系)；经营战略措施，它是
实现经营战略的具体保证，包括产品开发、市场选择、资源分配、价格确定、商品推销、财务管理
等方面。
经营战略的类型，按企业经营处境分:紧缩战略 、稳定战略、发展战略。按战略性质分:产品
战略 市场战略、技术战略，等等。西方企业大都以产品、市场战略为中心，并具体实施市场渗透
战略、市场开拓战略、产品开发战略等。
第二节 经营发展战略的基本类型与途径
企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。
一、按企业经营决策层次分类
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大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，对于
大型企业，企业经营战略包括三个层次:第一层次是公司级战略;第二层次是事业部级战略;第三层
次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况;而下一层次的战略应服从和体现
上一层次的战略意图。
二、按企业经营态势分类
根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类
型:
1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有
率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机
会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为:
(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整;
(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利;
(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。
2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是:投入大量资源，扩大
产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的
态势。具体包括:
(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展;
(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展;
(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。
3.紧缩战略。又称"撤退战略"，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采
取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括:
(1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机;
(2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图;
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(3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。
三、按企业规模分类
1.中小型企业经营战略。随着市场的充分发育，市场交易费用不断降低，中小企业专业化强、
管理方便，在国民经济发展中占重要地位。适合中小企业的经营战略有:小而专、小而精战略。即
通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略;钻空隙战略。即通过调
查，发现市场供应空缺之处，凭借中小企业快速灵活的优势，进入空隙市场;经营特色战略。由于
中小企业容易接近顾客，能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取
得成功。承包、联营战略。即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业集团，接它们的长期定货，
成为它们的一个加工承包单位或联营企业。
2.大型企业经营战略。大型企业一般都有经济规模的要求，即生产或加工过程要达到一定规模
才能显示其经济效益。制定企业战略应考虑其规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场环境变化
反应相对迟钝等不足，发挥其规模效益等长处，避免其短处。
四、按战略目标分类
企业基本竞争战略、企业的发展战略、企业文化战略。
五、按战略层次分类
1.总体战略，是指企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况等主要因
素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
2.职能战略，又称为分战略，是指按不同的专业职能对总体战略进行落实和具体化的战略。
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第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业经营发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业经营发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响经营发展战略的主要因素
一、影响经营发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业经营发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素
对于经营发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于经营发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业经营发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业经营发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
十二、委托代理理论
委托代理理论（Principal-agent Theory）上世纪 30年代，美国经济学家伯利和米恩斯因为
洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，于是提出“委托代理理论”，倡导所有权和
经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。“委托代理理论”早已成为现代公
司治理的逻辑起点。
委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产
生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原
因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精
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力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数
不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时
间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委
托人的利益。而世界——不管是经济领域还是社会领域——都普遍存在委托代理关系。
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第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定经营发展战略规划要点
科学的制定公司经营发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司经营发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司经营发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司经营发展战略
公司经营发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响经营发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司经营发展战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业经营发展战略前的准备工作
企业经营发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定经营发展战略的准备工作总结如下：
1、企业的基本性问题
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每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容
1.战略思想，即指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众在生产经营中
发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和，对企业经营者和职工群众在生产经营活动
中，起着统率作用、灵魂作用和导向作用。
2.战略目标，是指企业以战略思想为指导，根据主客观条件的分析，在战略期内要达到的总水
平，是经营战略的实质性内容，是构成战略的核心，正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的
基本依据。
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3.战略重点，是指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的
方面，是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。
4.战略方针，是指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点，所确定的生产经营活动应
遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用、指针作用和准则作用，包括综合性方针和
单项性方针;目的性方针和手段性方针。
5.战略阶段，是根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段。
6.战略对策，又称经营策略，是指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段
性、方针性、具体性、多重性的特点。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
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5、制定企业经营发展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的经营发展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建经营发展战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
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新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业经营发展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
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战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为经营发展战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
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四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定经营发展战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
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工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做经营发展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定经营发展战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定经营发展战略需注意事项
一、企业经营发展战略制定需注意的要点
企业对于经营发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开
始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定经营发展战略目标注意事项
企业对于经营发展战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业经营发展战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
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要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定经营发展战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的经营发展战略体系。企业经营发展战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
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3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业经营发展战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2021-2025 年中国航电综合显控设备企业经营发展战略
探讨与建议
在激烈的市场竞争环境下企业要确保经营成功，必须能有效地适应市场的变化，权衡自身的优
势与劣势，不断调整和创新企业的经营战略，以适应新的经营环境和发展的要求。企业创新经营战
略的成功不仅取决于经营战略制定得正确与否，而且还取决于战略实施过程中的企业经营资源的优
化及根据外部环境和内部条件的变化调整经营战略的能力。
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法
一、中国企业经营战略存在的主要问题
相比已有数百年历史的国外知名企业，多数中国企业只有短短数十年、甚至不到十年的发展经
历就像个刚学会走路的孩子，有着勃勃生机却难免在经营战略上误入歧途：
1.对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析，缺乏理性思考，盲目随大流。中国企业
缺乏对竞争格局的认识和把握，企业对产业升级换代不重视，不明晰。民营企业陷入了成长中的瓶
颈，无法在发展中有效的进行战略转型。在企业战略决策这个问题上，我国企业往往缺乏明确的、
切合实际的战略目标。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，中国有不少企业就处于这种“流
浪汉状态”。它们缺乏企业战略，企业的经营者忙于事务性工作，疏于考虑企业的方向及战略。
2.投机性的战略思维表现在企业资源的配置上，一是不肯在基本能力上下功夫，不重视企业核
心能力的培养；纵观世界著名的大企业，特别是排名世界 500强的大企业，非常重视也非常善于挖
掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新-发展-巩固-再创新-再发展-再巩固的发
展脉络稳步前进。而我国企业则看不到这样明晰的主线，一些企业往往只关注多元化的业务组合，
而忽视企业核心竞争力的培育；另一些企业则无任何优势可言，盲目追求多元化。二是盲目追逐市
场热点，追求规模，企业投资过度多元化表现为一种盲目的、无序的扩张。众多中国企业效仿别人
的成功，企图跟在别人后面走捷径。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，总在亦步
亦趋，致使许多同行业的企业发展战略极度雷同，失去一种行业战略。最典型的是许多企业不顾自
身的资源状况，在战略上猛刮高科技风，似乎企业只要与高科技沾边，就无往而不胜。
3.缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频繁（尤其在企业最高层人事变动时）。一个企业
必须要有自己的路线，如果不断变化自己的方向，是没有战略的表现。
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4.企业的发展战略流于纸面形式，战略理念难以转化为战略管理能力（战略不能落地）。中国
企业由于经营机制，官僚主义等诸多原因，导致即使企业制定了较好的战略，却难以实现。正如吴
炳新自述的一样，三株集团在规模日益增大的同时，由于日渐部门林立，等级森严，各团体互为壁
垒，导致公司战略根本难以实施。
5.企业家的境界与追求封顶，如何让企业的智慧超越企业家个人的智慧（战略决策的个人随意
化与智慧化的矛盾）。史玉柱作为一个企业家不可谓不聪明，但当巨人集团的规模逐渐发展起来的
时候，史玉柱几乎独裁式的专断决策却一步一步将“巨人”拖垮。在企业发展初期，这充分体现了
决策的高效率，然而当规模越来越大，缺乏一种集体决策机制，特别是对企业家个人的错误决策干
预乏力的话，企业的运行就相当危险了。
二、解决问题的思路和方法
经营战略决策关系到企业发展前途，决定企业发展方向。直至决定着企业的成败。决策失误，
全盘皆输。因此，我们必须慎之又慎，经过严格而科学的论证，才能付诸实施。具体地说，当企业
起步之初要准确地把握好市场定位，当企业有了一定积累以后是向专业化方向发展，还是向多元化
发展，企业究竟是纵向发展，还是横向扩张，就必须考虑企业的核心竞争力。只有牢牢把握自身优
势，扬长避短，才能在“危机”四伏、硝烟弥漫的商战中立于不败之地。具体来讲，有以下解决思
路：
1.建立明确的公司愿景和企业战略目标。明确战略选择依据，充分考虑企业自身条件：在运用
科学的工具和方法对市场和竞争状况以及企业内部资源与能力作出全面系统分析的基础之上选择适
合本企业的经营战略。例如根据企业所处的行业，企业的经营状况包括企业的所有制不同等进行合
理的选择，建立明确的企业使命愿景和企业的战略目标。
2.确定企业在产业价值链中的位置及实行差异化竞争策略。无论企业处于何种行业，都需要对
自身有着清晰的定位和认识，明确本企业处于产业价值链的位置，以企业核心能力为依据实行差异
化战略，避免与竞争对手的针锋相对。
3.明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在，从而制定相应的发展战略规划，并决定进入或
退出某些市场，以及进入或退出的具体方案。不管企业实施何种形式的经营战略，培养和壮大核心
竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的
基础。企业应该通过保持和扩大企业所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济
效益，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。
4.高瞻远瞩，把握企业经营战略选择的时机，实现战略的资源配置条件及战略能力提升。企业
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随着经营规模的扩大，无论是内部运行机制的协调还是外部市场的协调成本都会越来越高，再加上
管理智慧系统的复杂性加大，管理效率将大大降低。因此，企业必须把握住恰当的时机，适时提高
企业的资源配置条件，提升战略能力。
5.建立基于战略的企业 KPI指标体系，使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是战
略执行力差。细细分析之下，不难发现中国不乏优秀的企业家和良好的战略，但大多数企业的战略
却难以细化，难以执行，难以操作，主要是由于没有将战略分解为可执行的 KPI指标体系，企业员
工对战略难以理解，无法操作，无法落到实处，最后只能流于形式。因此企业在有了明确的战略目
标之后还要制定基于战略的 KPI指标体系，指导员工认同战略，理解战略，通过各部门和员工对层
层分解的 KPI指标的完成最终实现战略的落地。
6.其他建议。企业在进行经营战略决策时，须明确目标，量力而行，循序渐进；企业在发展过
程中需要把握恰当的时机就战略转型的问题提出解决方案并进行专案研究，避免盲目冒进；企业应
该逐步引入新的业务管理模式，如电子商务等。
一个没有发展战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈；一个盲目选择战略的企业就
像一座冰山，在漂流中逐渐消融直至崩塌。对我国企业而言，采用科学的方法分析企业内外部市场
环境，明确企业战略目标，努力建立自身的核心竞争能力并不断巩固，是将企业做大做强，做成国
际知名企业，建立百年基业的基础，在专业化的基础上才能再考虑差异化，国际化，多元化的战
略。
第二节 2021-2025 年中国航电综合显控设备企业经营发展战略探讨与建
议
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效
