广发银行公司银行客户经理信贷上岗资格广发银行公司银行客户经理信贷上岗资格
暨等级资格认证考试暨等级资格认证考试
核心客户关系管理培训
公司银行部
2013年10月
广纳百川 发展无限
2022/12/2 总行公司银行部核心客户处 2
核心客户管理板块考试大纲
1 《广发银行核心客户管理办法（试行）》
(广发银发〔2012〕271号)
2 《公司银行核心客户关系管理工作指导意见》
(广发银发〔2013)107号)
3 《广发银行集团客户管理办法》(广发银发〔2012〕443号)
《关于全面落实大公司业务改革的通知》
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核心客户关系管理办法
客户基础薄弱
存款稳定性差
业务流程复杂
沟通成本较高
信贷依赖度高
产品应用能力弱
公司业务经营队
伍建设亟待提升
背景：
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核心客户关系管理办法
专业分工、交叉销售
集团客户经理、本地客户经理、专户产品经
理和专户风险经理共同组成专家团队；
团队内外充分联动，针对核心客户实施交叉
销售，最大限度地扩大产品覆盖。
差别化服务
对核心客户在服务人员、审批流
程、信贷资源、业务通道、产品
定价、日常维护等方面实行倾斜
原则：
逻辑集中、分层管理
主办行设立集团客户经理，统筹管理本地客户经理，综合
业务需求，统一服务方案，优化资源配置，提高综合收益；
集团客户经理和本地客户经理在核心客户的不同层面共同
实施客户关系管理。
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核心客户关系管理办法
核心客户定位：
中大型企业
属于细分行业
具有高成长性
A 集团客户
具有细分行业领先地位，
或具有区域性垄断特征的
优质民营企业和地方国有
企业
集群客户 B
以供应链为纽带，通过间
接授信可实现批量开发的
集群客户（即产业链核心
企业及与其紧密合作的上
下游企业）
致力于成为：
细分市场的领先银行！
目标客户群的主办银行！
A
B
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核心客户关系管理办法
核心客户服务组织：
客户服务小组
集团
客户
经理
本地客户经理
专户风险
经理专户产品经理
客户服务小组是以专业化分工协作为基础，对核心客户开展联动营销、提
供综合金融服务、进行关系维护和风险控制，为核心客户创造价值，为本行实
现较高综合收益的任务型团队
金融产品销售平台
客户关系管理平台
业务风险管控平台
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核心客户关系管理办法
集团客户经理职责：
研究客户所属行业，跟踪行业发展趋势；
对核心客户整体进行客户关系管理；
对核心客户进行集团化梳理，建立和维护核心客户服务小组；
组织、召开营销策划会，督促执行，检查结果；
组织银企业务经办人员业务培训；
按时报送核心客户管理报告；
向我行尚无服务关系的机构或新开机构推荐核心客户成员单位；
识别发掘客户需求，最大限度地扩大我行产品覆盖；
开展授信前尽职调查及相关商务条件谈判，发起集团统一授信，汇总本
地客户经理申报材料，撰写集团统一授信报告，并提交专户风险审查经理，
协助完成授信审批；
加强授信后管理，控制核心客户风险，发现重大风险事件须报告专户风
险管理经理和相关部门，并按照风险管理部门的要求迅速落实处置措施。
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核心客户关系管理办法
本地客户经理职责：
负责对辖内核心客户成员企业的客户关系管理；
对辖内核心客户成员制定营销策略、授信政策和专项服务方案；
严格按照集团客户经理统一授信管理时间安排，向专户风险审查经理和
集团客户经理提供真实、准确和必要的客户信息，按时保质地完成本地客
户的授信审批；
按时保质报告核心客户管理报告，收集并及时报告重要信息；
配合其他区域本地客户经理的营销工作；
识别发掘客户需求，最大限度地扩大我行产品覆盖；
严格按核定额度和审批条件合规地开展业务，并按照贷后管理要求，对
客户的授信业务、担保等情况进行现场或非现场监控。发现风险预警信号、
风险事件立即报告专户风险管理经理、集团客户经理和上级主管部门，并
按照风险管理部门的要求迅速落实处置措施。
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核心客户关系管理办法
核心客户群的选择和调整：
核心客户群
调整
核心客户群
选择
跟踪管理
核心客户群管理循环
分行公司部每年初组织
开展辖内目标市场定位
和核心客户群选择工作。
分行公司部通过整理季
度核心客户管理报告、
半年回顾分析会等方式
对分行级核心客户进行
跟踪管理。
分行公司部于次年初开
展年度核心客户回顾，
根据分行实际对辖内目
标市场定位和核心客户
群进行调整。
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核心客户关系管理办法
核心客户关系管理流程：
营销计划制定营销计划制定
营销计划执行营销计划执行
绩效管理绩效管理客户关系管理客户关系管理
的优化调整的优化调整
基本工作要求
营销策划会（行内、银企）
任务形成、分工与督办机制
三大绩效管理原则
绩效奖励
单一
核心
客户
管理
循环
组建客户服务小组
营销目标确定及分解
拟定营销计划书
拟定专项服务方案
调整原因
调整方式
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核心客户关系管理办法
流程1—营销计划制定：
营销计划制定是指集团客户经理组织客户服务小组，在充分调研的基础上，
确定业务发展目标，并把目标责任分解到各服务小组成员，并根据市场变化适
时调整营销计划。
划分营销目标
客户维度目标 分析我行网络、信贷
规模、产品价格等资
源，确定拟合作业务
板块、区域和产品
核心客户分析
核心客户整体分析
我行自身条件分析 确定营销
目标
成员单位个体分析
产品维度目标
风险维度目标
目
标
分
解
原
则
目
标
分
解
方
式
措施明确
步骤可控
责任到人
从时序、横向以及
纵向等维度分解到
各条线、各层次以
至具体客户服务小
组成员
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核心客户关系管理办法
流程2—营销计划执行：
客户拜访 • 至少每月上门走访一次
• 及时了解客户需求和相关信息
营销策划会 • 定期召开营销策划会
• 重要走访要撰写客户营销简报
建立核心客户
管理档案
• 妥善保管核心客户基础资料、授信报告及相关工作进程资料
工作基本要求
营销策划会
• 沟通营销信息、交流营销经验、研究客户需求、拟订专项服务
方案、填写和更新营销计划书、通报重大风险事件并研究应对
措施
行内营销策划会
银企业务交流会
• 银企业务合作回顾总结与未来展望、我行新产品介绍、银企网
络拓展与对接、企业财务状况、金融需求、融资计划及未来发
展战略介绍
任务形成 • 根据既定的业务目标，明确责任人、任务地点、所需配套资源、
时间进度、评价指标，制定行动方案
任务分工 • 按区域、产品、职能进行任务分解，落实到任务团队成员
任务形成、分
工与督办机制
• 集团客户经理定期或不定期对服务质量与效率、业务合规性、
业务执行情况、业务进度进行督办
督办机制
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核心客户关系管理办法
流程3—绩效管理：
定量指标与定性指标相结合原则1
客户线与产品线双算原则2
逻辑集中、分层双算原则3
鉴于目前我行信息系统尚不完备，对集团客户经理考核采取过
渡性的绩效管理办法，核定专项战略性激励费用，用于奖励业
绩突出的集团客户经理及其他客户服务小组成员
4
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核心客户关系管理办法
流程4—客户关系管理优化调整：
调整原因
核心客户营销计划执行情况不理想，客户服务小组绩效差，需要
调整服务方案，甚至是服务人员，以改善客户关系管理现状。
出现某些变化，如核心客户跨区域迁移或我行在核心客户所在区
域新开属地分行需要调整服务机构和人员。
为了调解行内纷争和利益冲突，避免影响整体客户关系。
调整方式
管理模式调整
客户归属关系调整
服务人员调整
产品方案调整
产品价格调整
合作区域调整
授信额度调整
联动营销利益分成调整
原则上，上述调整事项应在集团客户经理的组织下，通过客户服务小组相
关成员协商解决，严禁行内恶性竞争，诉诸客户。
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核心客户关系管理工作指导意见
改革成效：
总行公司银行部率先改革，
建立客户关系管理团队，组
建了房地产、汽车及工程机
械、能源化工、财政社保行
业营销团队，积极践行了核
心客户关系管理模式，针对
总行级核心客户开展牵头营
销，取得了显著成效。
初步实施客户分层，对总
行级核心客户和分行级核
心客户进行名单制管理。
初步实施分层管理
在全面总结近年来实践经验
的基础上，制定了《核心公
司客户管理办法》，初步明
确了目标市场定位、核心客
户战略，大力推行“逻辑集
中、分层管理、专业分工、
交叉销售”的核心客户关系
管理模式。
模式初见成效 总行率先改革
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核心客户关系管理工作指导意见
存在问题：
主要问题
目标市场定位尚不清晰
核心客户选择不尽合理
单纯追求规模现象仍存在
目标市场定位
分行层面核心客户关系管
理人员不足
分行级核心客户管理薄弱
分行客户关系管理人员不足
缺乏行业专长
客户经理缺乏行业专长
行业金融服务能力偏弱
客服小组联系松散、运作低效
总分支、前中后台协作性差，
营销合力不强
客服小组运作松散
指导意见
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核心客户关系管理工作指导意见
加强核心客户关系管理的指导意见：
完善核心客户名单2
3 强化核心客户服务组织和管理模式
设立行业营销团队，提升行业金融服务能力4
5 明确营销目标、加强过程管理
6 定期分析回顾，持续改进客户关系管理策略
1 清晰目标市场定位
7 优化资源配置，加强政策支持
8 专项检查和持续推进
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核心客户关系管理工作指导意见
3—强化核心客户服务组织和管理模式：
针对核心客户组建客户服务小组
各级产品部门及信贷审查部门应积极支持客服小组工作
各分行公司部应尽快组建和充实核心客户关系管理团队
践行核心客户关系管理模式，形成长效工作机制
构建有效激励机制（逻辑集中、分层双算、激励相容）
分行公司部需切实承担其分行级核心客户和总行推动客户的牵头营销
和集团统一授信管理职责，安排专人担任集团客户经理；
A类行配备不少于5名专职人员，B类行及其它省会城市分行配备不少
于3名专职人员，其它分行设立专岗；
可考虑从支行抽调部分客户经理，适度向分行集中，实现“小微企业
客户关系下沉，中大型核心客户关系上收”的客户服务模式转型。
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核心客户关系管理工作指导意见
6—定期分析回顾，持续改进客户关系管理策略：
及时在CRM系统维护核心客户关联关系，定期提取核心客户KPI
指标，按季编制《核心客户KPI和CRI统计表》并报送公司部
01
汇报业
绩指标
02
客户关系指数（CRI）综合反映了我行与核心客户的合作规模、
收益和粘度，客服小组和总分行公司部需重视CRI的分析和使
用
客户关
系指数
03
总分行公司部应按季从营收（中收+FTP净利息收入）和风险调
整收益率（RAROC）两维度跟踪分析核心客户价值
关注客
户价值
04
总分行主管副行长应按季召集核心客户季度分析会，从客户关
系和客户价值维度进行分析，研究需要解决的困难和问题
定期跟
踪分析
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核心客户关系管理工作指导意见
EVA—经济增加值：
EVA（经济附加值）指从税后净营业利润中扣
除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所
得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈
利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务
成本）时才会为股东创造价值。 EVA是一种全
面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造
价值能力，体现企业最终经营目标的经营业绩
考核工具，也是企业价值管理体系的基础和核
心。
EVA—Economic Value Added
EVA=FTP净利息收入+中间业务收入-业务
费用-资产减值损失-营业税-所得税-经济资本
成本
计算公式
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核心客户关系管理工作指导意见
RAROC—风险调整收益率：
借助RAROC（风险调整资产收益），风险管理
技术，商业银行可以为单笔业务分配资金，并
同时可以将资本结构最优化。这一过程估计了
每一笔业务的风险对银行总体风险的影响。
从绩效考核的角度来看，RAROC风险管理技术
克服了传统绩效考核目标中盈利目标与风险成
本在不同时期反映的相对错位问题，实现了经
营目标与业绩考核的统一。追求风险可接受情
况下盈利最大化的目标，追求长期稳定的收益，
而不是短期的高收益。
RAROC—Risk Adjusted Return on Capital
RAROC=（EVA+经济资本成本）/经济资本
占用
经济资本占用=RWA*资本充足率
经济资本成本=经济资本占用*资本回报率
目前我行资本充足率要求为：%
资本收益率为：10%
计算公式
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核心客户关系管理工作指导意见
CRI—客户关系指数：
规模类指标：
存款余额、存款日均
收益类指标：
中收、FTP净利息收入、RAROC、EVA
粘度类指标：
表内外贸融产品应用、交叉销售、现金
管理、投行产品应用、金融市场产品应用、
资产托管等
构成元素 客户价值分类
客户价值分类
RAROC
≧12%
RAROC<
12%
营业收入≧300万 钻石客户 白银客户
营业收入<300万 黄金客户 青铜客户
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集团客户管理办法
管理办法架构：
集团客户
管理办法
原则
基本概
念
职责分
工
集团客
户识别
授信审
查审批
合同约
定
出账管
理
风险预
警管理
贷后管
理
系统管
理
责任
追究
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集团客户管理办法
集团客户授信原则：
合规监管原则 根据监管要求，对任一集团客户的授信余额不得超过我行资本余额
的15％
统一授信原则
我行对集团客户纳入统一授信管理，除应对单一集团成员应按一般
授信客户管理要求执行个体管理外，还应将集团所有成员（含企事
业法人和特定自然人）作为一个债务整体执行集中风险管理
适度授信原则
商业银行应当根据授信客体风险大小和自身风险承担能力，合理确
定对集团客户的总体授信额度，防止过度集中风险
主动预警原则
主控行及分控行应当对集团客户的风险预警进行主动管理，及时防
范和化解集团客户授信风险，揭示交叉违约情况，阻止系统性风险
蔓延
我行持有的集团客户成员企业发行的公司债券、企业债券、短期融资券、中期票
据等债券资产以及通过衍生产品等交易行为所产生的信用风险暴露应纳入集团客户授
信业务进行风险管理
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集团客户管理办法
工作职责分工：
集团授信主控行职责
牵头营销 负责集团客户牵头营销
收集信息
信息共享
负责收集集团及主要成员企业的生产经营状况、集团关联关系结构、战略发展动态、
资金流向、高级管理人员变更等重要信息，并及时与分控行实现信息共享
维护关联
关系
负责集团内关联企业完整性，明确集团客户所有关联关系结构类型，及时、准确地维
护集团客户关联关系
贷前调查
整合报告
负责组织各分控行客户经理开展贷前尽职调查，拟定授信方案，整合授信调查报告
发起授信
负责发起集团客户统一授信申报流程，包括新增授信、集团统一授信的年度核定和调
整
额度管理 在有权审批人已审批额度和授信条件内管理、调配集团客户授信额度
贷后管理 负责集团客户整体贷后管理，督促分控行做好集团客户关联成员的贷后管理
协调沟通 负责协调本行与集团客户的合作关系及分控行间的协作关系
处置风险 按总行风险管理部门要求处置或协助处置问题集团客户的风险
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集团客户管理办法
工作职责分工：
集团授信分控行职责
落地营销
根据集团客户成员企业需求和主控行营销计划和行动方案开展工作，及时收集集团成
员企业的生产经营状况、集团关联关系变化情况、并告知主控行
维护关联
关系
及时与主控行反映集团内关联关系，按照主控行要求准确地维护集团客户关联关系
贷前调查
撰写报告
负责配合主控行开展贷前尽职调查，拟写集团成员的授信调查报告
发起授信 负责申请发起集团客户统一授信申报流程，包括客户、额度调整
出账落实
对集团授信已审批并切分的额度，负责落实授信条件，按照主控行整体管理要求合理
使用授信额度
贷后管理
负责集团客成员的贷后管理，收集和汇报集团成员的贷后预警信息。配合年度授信审
查，结合集团成员企业的授信执行情况、经营发展情况，对该集团成员在我行的授信
额度、风险控制等提出意见
处置风险 按总行风险管理部门要求处置或协助处置问题集团客户的风险
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集团客户管理办法
主控行确定：
集团总部所在地分行
授信份额占比较高的分行
建立客户关系层级较高或
与客户建立关系较早的分行
跨区域集
团主控行
确定原则
总行公司银行部牵头信贷审查部和风险管理部，在必要时可指定
或调整跨区域集团主控行，并协调解决分行之间对主控行的争议
集团授信主控行可以是总行、一级分行或二级机构，原则上
由总行或集团客户总部所在分支机构或与集团客户总部业务密切
的分支机构担任
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集团客户管理办法
集团客户识别：
确定集团关联
关系的依据
1
相互之间具有控制、被控制、同受第三方控制
关系
2
一方共同控制另一方，或者两方（含）以上同
受一方共同控制
3
企业与受其主要投资者个人、关键管理人员或
与其近亲属共同直接或者间接控制的其他企业
4 存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产
和利润，或我行认为应作为集团客户进行授信管理的
集团客户的识别与认定遵循“实质重于形式”的原则，对符合集团客
户特征的企业，对授信主体有重大关联关系，或对授信主体影响重
大的集团客户成员，均应纳入集团客户管理；同一集团内有两个或
两个以上成员与我行有授信业务往来时，应整体认定为集团客户
办理出账
分控行发
起CMS
流程
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集团客户管理办法
集团授信申报流程：
主控行切分额
度并转批复
有权审批
人审批
主控行整合
授信方案
分控行整理
材料并报送
主控行
报分行内有权
审批人审批
分控行开展尽职调查，拟定授
信方案
祝大家学有所成，考试成功
！
