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目标管理(MB0)，是将企业目标分解到部
门及个人进行考核的方法。目标管理的核心
是强调企业群体共同参与制定具体的、可行
的而且能够客观衡量的目标。通过一种专门
设计的过程使目标具有可操作性，这种过
程—级接一级地将目标分解到企业的各个组
织。即从企业整体目标到经营单位目标，再到
部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季
度目标，最后分解到月度目标。
一!目标管理与其他管理
方法相比的优点
目标管理的最大优点在于它能使人们用
自我控制的管理来代替受他人支配的管理，
激发人们发挥最大的能力把事情做好。主要
表现在以下几个方面：
!!权力责任明确! 目标管理通过由上而
下或自下而上层层制定目标，在企业内部建
立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中
各部门、各类人员都严密地组织在目标体系
之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工
作直接或间接地同企业总目标联系起来，可
以更有效地把全体员工的力量和才能集中起
来，提高企业工作成果。
"!强调职工参与! 目标管理非常重视上
下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过
协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的
意见分歧，取得上下目标的统一，改变了由上
而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工
的主动性、积极性和创造性。
#$注重结果! 目标管理所追求的目标，就
是企业和每个职工在—定时期应该达到的工
作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以
实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，
既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和
考核的主要依据。
%!目标管理法吸纳了任务管理法和人本
管理法的优点! 任务管理法规定了工作任务
和完成任务的方法，而且任务和方法都有标
准化，员工按标准化的要求进行培训，按标准
化的要求进行操作，工作积极性和创造性受
到严重的限制；人本管理法过于强调领导对
职工的信任，放手让职工自主去工作，这又难
以保证任务的完成。目标管理法将两者综合
起来，即企业规定总目标，各部门依据总目标
规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至
于如何达到目标则放手让工作人员自己做
主。
二!目标管理在绩效考评
中的实施步骤
目标管理在绩效考评中的实施步骤必须
根据PDCA循环模式进行：
P(P1an)———计划，确定方针和目标，确定
活动计划；D(Do)———执行，实地去做，实现计
划中的内容；C(Check)———检查，总结执行计
划的结果，注意效果，找出问题；A(Action)
———行动，对总结检查的结果进行处理，成功
经验加以肯定并适当推广，使其标准化，失败
的教训加以总结，引起重现，未解决的问题放
到下一个PDCA循环。
具体到绩效考评中，目标管理法的应用
步骤为：
!根据市场调查分析" 制定企业发展目
标及年度计划!
!明确企业年度指标"比如利润#安全生
产指标#销售回款#销售利润#成本核算指标#
职工收入#环保指标#节能降耗指标等!
!将这些指标经过反复沟通分解到部门
及个人" 并为实现特定的目标制定员工所需
达到的绩效水平!
!指标的落实要考虑完成任务的条件 "
包括人员素质#设备#市场环境#管理等因素!
!指标制定还要参考$标杆%企业"激励
员工创造佳绩!
!要对指标完成情况进行及时跟踪"帮
助部门及个人克服完成任务中遇到的困难!
!物质与精神奖励措施要兑现" 并有足
够的激励力度!
!对未完成的部门及个人要分析原因 "
找到解决问题的办法"并体现在个人收入上!
!在评价期间" 管理者和员工根据业务
或环境变化修改或调整目标!
!在目标管理中结合竞争机制"能者上"
庸者下!
!管理者和员工共同制定下一个评价期
的工作目标和绩效目标!
三!利用 !"# 方法建立具
体的关键绩效指标标准
在—个企业的价值创造过程中，存在着
“ 20／ 80”的规律，即20％的骨干人员创造企
业80％的价值，这就是著名的“ 二八原理”。
在每一位员工身上“ 二八原理”同样适用，即
80％的工作任务是由 20％的关键行为完成
的。因此，必须抓住20％的关键行为，对之进
◎牛立新 李西卿 刘国斌
在设计绩效考评内容中的应用
目标管理和 !"#法
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行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重
心。
KPI(KeyPerformancelndication)，即关键
业绩指标，是现代企业中受到普遍重视的业
绩考评方法。KPI是通过对组织内部某—流程
的输入端、输出端的关键参数进行设置、取
样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式
量化管理指标，是把企业的战略目标分解为
可运作的远景目标的工具。
KPI强调用工作结果来证实工作能力，通
过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证
明其实际能力。KPI标准的考评采用取证的方
式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩
标准的证据，或者找出与业绩标准的差距。在
制定考评计划时，KPl强调任何一个考评计划
必须是经过双方共同讨论达成一致后的结
果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统
一的相同的理解，便于被考评者建立明确目
标，能够按照标准要求去开展自己的本职工
作，也便于日后对照标准作相应的判定。
一般来讲，指标指的是从哪些方面衡量
或评价，解决“ 评价什么”的问题；而标准指
的是在各个指标上分别应该达到什么样的水
平，解决“ 被评价者怎样做，做多少”的问题。
KPI就是用于沟通和评估评价者绩效的定量
化或行为化的标准体系。关键绩效指标考核，
是通过对员工工作绩效特征的分析，提炼出
最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此
为基础进行绩效考核的模式，其目的是建立
一种机制，将企业战略转化为企业的内部过
程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持
续提高企业经济效益。
KPI考核体系与其他考核方法相比优点
如下：一是考核指标少。根据建立KPI体系的
二八原则，在制定KPI考核指标时，要从繁多
的考核指标中找出最为关键的指标作为绩效
考核指标，使员工在工作时不仅不会有如履
薄冰的感觉还会尽可能发挥自己的长处；使
KPI体系不仅成为员工行为的约束机制，又能
发挥战略导向的牵引作用。二是考核指标目
标值递进。KPI考核指标目标值的设立是根据
实际情况而定的，每个月的KPI目标数据都
会根据实际情况变化和年度目标进行调整。
三是考核指标变动。KPI考核指标的设立是根
据部门实际情况、管理水平而不断变化的。当
某一项工作经过努力达到很好效果并没有上
升空间时，它将不再作为KPI考核的重点或
是不对它进行KPI考核。要将考核重点转入
到其他相对薄弱、有上升空间的指标。
KPI的建立要点在于流程性、计划性和系
统性，其具体建立过程为：
!" 明确企业的战略目标!并找出企业的业
务重点! 企业所有的绩效结果标准都必须与
企业的目标相一致" 这是企业价值评估的重
点。在明确战略目标后，接下来我们应该思
考：要达成企业目标，哪些结果领域是最为关
键的?根据行业特点、发展阶段、内部状况因
素，从中归纳出企业的关键结果领域，找出这
些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级
关键绩效指标。
#"各部门的主管依据企业关键绩效指标!
建立部门关键绩效指标" 要对相应部门的关
键绩效指标进行分解，确定相关的要素目标，
分析绩效驱动因素(技术、组织、个人)，确定实
现目标的工作流程，分解出各部门级的关键
绩效指标，以便确定评价指标体系。
$" 各部门的主管和部门的 %&’ 人员一起
再将 %&( 进一步细化! 分解为更细的 %&( 及
各职位的业绩衡量指标" 这些业绩衡量指标
就是员工考评的要素和依据。这种对KPI体
系的建立和测评过程本身，促使全体员工都
朝着企业战略目标去努力，必将对各部门管
理者的绩效工作起到促进作用。
)"必须对关键绩效指标进行审核" 比如，
审核这样的问题：多个评价者对同—个绩效
指标进行评价，结果是否能取得一致、这些指
标的总和是否可以解释被评估者 80％以上
的工作目标、跟踪和监控这些关键绩效指标
是否可以操作等等。审核主要是为了确保这
些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评
价对象的绩效，易于操作。
四!具体应用中要注意的
几个问题"
目标管理和KPI法看起来简单，但要付
诸实施，管理者必须很好地领会和理解，否
则，很可能流于形式，半途而废。
!" 管理者必须知道什么是目标管理!为
什么要实行目标管理" 如果管理者本身不能
很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由
其来实施目标管理也是一件不可能的事。
#" 管理者必须知道企业的目标是什么!
以及他们自己的活动怎样适应这些目标" 如
果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协
调，那么主管人员想同这些目标协调—致，实
际上是不可能的。
$" 目标管理所设定的目标必须正确合
理"设定的目标应符合企业的长远利益，而不
能是短期的；目标的数量和标准应当科学。为
了减少选择不道德手段去达到这些效果的可
能性，管理者要确定合理的目标，明确表示行
为的期望，使得员工始终具有正常的“ 紧张”
和“ 费力”程度。对个人和部门来说，应针对
基本的绩效方面及最薄弱环节来设立目标，
—般设立4-6项目标已经足够。过于强调工
作成果会给人的行为带来压力，导致不择手
段行为的产生。许多企业担心目标体系太简
单、不够全面，没有涵盖所有的业绩要求，就
设计了—人堆目标，实际效果很差。
)" 所设目标无论在时间或质量方面都要
具有可考核性"目标＝指标＋时间＋程度。有
些目标，如“ 时刻注意需求并很好地服务”，
或“ 使损失达到最小”，或“ 改进提高部门的
效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特
定时间没有人能准确地回答他们实现了这些
目标没有。如果目标不可考核，就不利于对管
理工作或工作效果的评价。
*" 应考虑到职位的任职者是否能控制该
指标的结果" 每一个职位都影响某项业务流
程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订
立目标及进行绩效考评时，应考虑到职位的
任职者是否能控制该指标的结果，如果任职
者不能控制，则该项指标就不能作为任职者
的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能
作为基层员工的考评指标，而应作为部门主
管或高级主管的考评指标。
+" 管理双方应对目标如何实现达成共
识" 绩效管理是管理双方对目标如何实现达
成共识的过程，以及增强员工成功地达到目
标的管理方法。管理者给下属订立工作目标
的依据应来自部门的KPI，部门的KPI应来自
上级部门的KPI，上级部门的KPI应来自企业
级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按
照企业要求的方向去努力。
," %&(设定必须遵守 -./01 法则"S代
表SPECIFIC，意思是目标必须是具体的、可以
理解的，能够让员工明确具体要做什么或者
完成什么。M代表MEASURABLE，意思是目标可
以度量，员工知道如何衡量自己的工作结果。
A代表ATTAINABLE，意思是目标是可以实现
的，可以达到的，没有超出员工的实际能力范
围。R代表REALISTIC，意思是目标是现实的，
员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以
证明与观察的。T代表TIME-BOUND，意思是目
标实现有时间限制，员工应该在什么时间完
成工作。#作者单位$郑煤集团%■
编辑 牛励耘
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