帕金森定律与彼得原理
帕金森定律
与
彼得原理
帕金森定律与彼得原理
目 录
一 帕金森定律
二 彼得原理
帕金森定律与彼得原理
一、帕金森定律
帕金森定律与彼得原理
诺思科特·帕金森，(C·Northcote Parkinson) 出生于1909年，毕业于
英国剑桥大学，曾担任新加坡大学教授、马来亚大学的历史学教授以及美国
哈佛大学和伊利诺斯大学的客座教授等职。帕金森曾就学于约克圣彼得学校、
英国剑桥大学伊曼纽尔学院、伦敦大学英王学院。
1939年任教于达特茅斯的布里塔尼亚皇家海军学院。
1940~1945年在军队服役。
1946年任利物浦大学历史学讲师。
1950~1958年任新加坡大学的历史学客座教授。
帕金森人物生平
帕金森定律与彼得原理
帕金森常常以讽刺的笔调、小品文的方式对官僚组织的弊端进行了有价值
的剖析。1957年他将这方面的文章以专集的形式出版，取名为《帕金森定律及
关于行政的其他研究》，从而使单调枯燥的组织分析成为广大民众在街头巷尾
经常谈论的话题。他享有“民众行政理论家”的美称。
原书出版者对此书的评价是，“这本书让全世界的人捧腹——并且深思”
。
帕金森人物生平
帕金森定律与彼得原理
一个不称职官员的出路是什么？
帕金森定律
一是申请退职，把位子让给能干的人；
二是让一位能干的人来协助自己工作；
三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
帕金森定律与彼得原理
帕金森定律是帕金森在对组织机构的无效活动进行调查和分析中提出的
关于组织机构臃肿低效的形成原因的定律。帕金森在组织机构活动中发现这
样一个事实：组织机构所完成的工作与工作人员的多少这两者之间并没有什
么联系，管理层次的增加也与工作本身无关。他认为，造成这种事实的原因
是由一个规律性的动机所导致的，亦即“工作的增加只是为了填满完成这一
工作时可资利用的时间”。
帕金森定律
帕金森定律与彼得原理
帕金森把它提出的帕金森定律概括为两条法则：
其一是增加部属法则。 一个行政官员想增加的是下级而不是对手，其目
的是为了减少组织中的竞争对手，同时增加下属也可以提高该官员自己的地
位。
其二是增加工作量的法则。行政官员彼此之间人为地制造工作、增加工
作量的法则。
帕金森定律
帕金森定律与彼得原理
结论：
在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不
断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“
金字塔上升”现象。
帕金森定律
帕金森定律与彼得原理
帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵万人，而
基地的行政官员、办事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行
政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。
“那么，在任何实际上处于和平时期的行政部门中，可以预料其工作人员
将按照下列公式增加：
公式中，K是通过任命下属谋求晋升的工作人员数；L代表任职年龄和退
休年龄之间的差异；m是用于答复部门内部的各种文件的人员一小时数；N是
所辖实际单位数；X将是每年所需要的新的工作人员数。”
帕金森定律
帕金森定律与彼得原理
“当然，数学家将会认识到，为了发现增长的比例，他们用X除以上一
年的人员总数并乘以100%,并且，即：
在这里，Y表示原有人员总数。这一数字已经证明恒定在%～%
之间，而不考虑所完成的工作量（即使没有完成）发生的任何变化。”
如此类推，就形成了一个机构重叠、人浮于事、互相扯皮、效率低下的
领导体系。
帕金森定律
帕金森定律与彼得原理
1.官僚主义者喜欢无事忙，通过扩大下属机构抬高自己的身分，因而行政机构总是
呈金字塔形，并按一定速度增长。
2.各种委员会的人数总是不断增多。当委员会成员增加到20人以上时，委员会的工
作效率大大降低，于是其中少数起作用的委员便构成核心，成为实际领导机构 ，而
一般委员则不起作用。人数持续扩大，致使委员会名存实亡。
3.官僚主义者所需要补充的人员是“下属”而不是“对手”，他总是反对任命或者
提升任何将来可能胜过他自己的人。
4.办公大楼越堂皇，设备越精致，往往管理越混乱，管理者越腐败无能。年老迟钝
而又居领导职位的人不肯退休，使下级的接替者倍受挫折，心灰意懒。
帕金森定律
帕金森定律与彼得原理
帕金森定律
网曝“8个白宫”的安徽阜阳市颍泉区政府办公大楼
该项目引出腐败大案，涉案十余人。
举报人在狱中被“自杀”死亡，
涉案官员、原阜陽市潁泉區區委書記張治安被判死緩
颍泉区为了盖政府新办公楼“白宫“, 拆除了
高井小学1990年代的校舍，
小学生们只好搬回1960年代的破旧校舍上课
帕金森定律与彼得原理
1.必须要有一个组织，这个组织必须有其内部运作的活动方式，其中管理
要在这个组织中占有一定的地位。
2.寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断
性。这就是说权力对这个管理者而言，可能会因为做错某件事情或者其他人
事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个
不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人，这样也就不会产生“鲜花
”插在“牛粪”上的现象。
帕金森定律必备条件
帕金森定律与彼得原理
3.这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职，如果称职就
不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。
4.这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织，正因为如此，才能不
断地吸收新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。
综上所述，权力的危机感，是产生帕金森现象的根源。帕金森定律必须
在一个拥有管理职能，不断追求完善的组织中，担负着和自身能力不相匹配
的平庸的管理角色，且不具备权力垄断的人群中才起作用。
帕金森定律必备条件
帕金森定律与彼得原理
基于“帕金森定律”视角，政府改革解决组织臃肿和工作效率低下两大
问题，就必须采取有效措施破坏“帕金森定律”发生作用的条件，从而规避
“帕金森定律”现象的出现。具体来说，应从两大方面进行努力：
1.“减政”，即转变政府职能，减少“公权”数量从而达到遏制机构膨胀
或精简机构的目的；
2.“精兵”，即在严格定编的基础上努力提高在职公务员的能力和素质，在
吸引优秀人员进入的同时淘汰平庸者，以避免人员的无序增加。
只有着力做好“减政精兵”工作，才能从根本上取得良好的改革成效。
帕金森定律的启示
帕金森定律与彼得原理
简政
第一，要加快政府职能转变步伐。
第二，适当放权，分级管理。
第三，理顺内部关系，明确各自职能。
第四，加大改革创新力度。
帕金森定律的启示
精兵
第一，要在转变政府职能的前提下，根
据机构职能和工作量需要科学定岗定编。
第二，努力提高公务员的能力和素质。
第三，逐步实行政府雇员制。
帕金森定律与彼得原理
二、彼得原理
帕金森定律与彼得原理
劳伦斯·彼得(Laurence ):美国著名的管理学家，现代层级组织学
的奠基人，教育哲学博士.
劳伦斯·彼得1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学
学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，
著述颇丰。
彼得人物生平
帕金森定律与彼得原理
凝聚彼得博士思想的《梯子定律》一书一面世，便引起全美轰动，
并荣登畅销书非小说类排行榜的第一名，持续榜首20周之久。劳伦斯·彼
得因此名噪天下，他的名字被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名
人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。至今，该书已被翻译成几十
种语言，累计销量上亿册。
彼得人物生平
帕金森定律与彼得原理
彼得原理原稿于一九六五年春在雷蒙德.赫尔的支持下完成，最后定稿被交付给几家
大出版社的编辑，十四封拒绝通知函接踵而来，两年后彼得开始怀疑世人对他的发现是
否已准备就绪了。赫尔写了一篇文章刊于一九六六年十二月的“土绅” 杂志，之后彼得
替西方杂志撰写有关彼德原理的文章。读者对该篇文章的反应十分热烈，数月之内彼得
收到四百封以上的信件，邀请演讲和索讨文章的人也蜂拥而至，彼得于是尽可能地满足
他们的要求。
彼得人物生平
帕金森定律与彼得原理
一九六八年三月，威廉·莫洛出版社的总裁询及彼德原理出书的可能性，
彼得挥去原稿上的一层灰尘，随即将它交给该社的编辑。
一九六九年二月，《彼得原理》终于发行。
彼得人物生平
帕金森定律与彼得原理
彼得原理的内容
“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得
指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升
到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不
能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是:“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工
所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”
帕金森定律与彼得原理
彼得原理的内容
组织中晋升的一般规律是：只要胜任，或迟或早就会晋升；在上一层级依然
胜任，那么还会晋升；而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋升过程就会终止。
有些人得到晋升后依然称职，这只说明还没有完成晋升过程（也就是说不
称职的时间未到）；还有一些人已经升到组织最高层依然称职，这只说明该组
织的层级不够多。这样，一个人在晋升的阶梯上最终停顿下来的地方，肯定就
是他不称职的地方。
帕金森定律与彼得原理
彼得原理的内容
由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组
织学。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构
的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界
的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假
设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。
帕金森定律与彼得原理
彼得反转原理的内容
管理学家劳伦斯·丁·彼得在1960年9月对层级组织的研究中，分析归纳出彼德反转原理：
一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不
胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪
式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入
（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重
于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，
他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务
时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们
本来就是不胜任的。
帕金森定律与彼得原理
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提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩
效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非
仅仅在现在岗位上是否出色。
能上能下决不能只是一句空话，要在组织
中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理
的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种
机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人
的最大潜力，组织才能“人尽其才”。
为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职
位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方
法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所
带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在
委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，
特殊情况下先让他担任代理职位等等。
彼得原理的启示
帕金森定律与彼得原理
彼得原理的启示
对于公共组织突破彼得原理的启示：
1.建立扁平化的组织结构
2.建立科学的晋升机制
3.建立合理的考核与奖惩机制
4.建立复合的激励机制
5.建立系统的培训机制
帕金森定律与彼得原理
谢谢
