现场督导人员训练现场督导人员训练
TRAINING WITHIN INDUSTRYTRAINING WITHIN INDUSTRY
第二次世界大战后，盟军占领日
本，重建日本的民主政治和经济，
发现日本技术劳动力的潜力深厚，
但缺乏有效的督导人员，故引进
T W I。
台湾与日本同时引进，未获企业
重视，1979年由中国生产力中心
大力推展。
督导人员的定义
广义：在企业组织内直接领导和
指挥员工达成企业经营目
标的各级主管谓之。
狭义：指企业组织内基层或第一
线主管人员而言。
简单的说：管理工作人员的人
或指挥别人工作的
人。
督导人员在企业组织中扮演的角色
督导人员是企业组织中管理
结构与作业结构的直接环节。
作
业
结
构
管
理
结
构
督
导
人
员
经营层
管理层
督导层
作业层
高层
次高
低层
介于管理层与作业层之间
组
控
计
织
制
划
凡管理人员都有计划、组织、协调、
指挥、控制等5种职能
督导人员 中层管理 高层管理
10%
40%
50%
50%以上
40%
10%
大
约
相
同
督导人员的职责
一、管理
1、维持员工的安全卫生
2、指挥工作及拟定酬劳
3、安定劳动力
二、技术
1、维持产品及生产力
2、维持产品品质
现 场 生 产 管 理 内 容
社会的发展，激励的市场竞争，迫使企社会的发展，激励的市场竞争，迫使企
业从只关注品质的时代转入了高效率、低成业从只关注品质的时代转入了高效率、低成
本、优品质的全面发展时代。企业深入到每本、优品质的全面发展时代。企业深入到每
个关联环节挖掘潜能。个关联环节挖掘潜能。
企业以最小的投入，得到最大的产出，企业以最小的投入，得到最大的产出，
从而获得最大效益。从而获得最大效益。
是指创建在保证品质的前提下，用最少是指创建在保证品质的前提下，用最少
的人员、最少的设备、最短周转时间，创造的人员、最少的设备、最短周转时间，创造
出高品质和相对价格较低的产品改革推进体出高品质和相对价格较低的产品改革推进体
系系。。
我们经常用以下几个指标来衡量：我们经常用以下几个指标来衡量：
PP、、QQ、、CC、、DD、、SS、、MM
Productivity Productivity 制造更多的产量制造更多的产量((效率效率
))
Quality Quality 制造更受欢迎的制造更受欢迎的((品质品质
))
Cost Cost 更低廉的更低廉的((成本成本))
Delivery Delivery 更短的周期更短的周期((交期交期))
Safety (Safety (安全安全))的工作环境的工作环境
Morale Morale 高昂的高昂的((士气士气))
团队合作
设备
质量
成本
5S活动
工艺
材料
产量
利润
士气
合理化建议
标准化作业
持续改善
人员
现场管理之屋
14
原
物
料
管
理
生
产
工
艺
规
范
管
理
生
产
工
装
设
备
管
理
生
产
绩
效
管
理
制
程
品
质
管
理
生
产
现
场
改
善
管
理
劳
动
管
理
成
品
仓
库
管
理
成
品
运
输
管
理
成
品
中
转
库
管
理
产销
协调
管理
成
品
仓
库
管
理
成
品
运
输
管
理
成
品
中
转
库
管
理
产销
协调
管理
成
品
仓
库
管
理
成
品
运
输
管
理
成
品
中
转
库
管
理
生产制造管理
原物料仓库管理 原物料上线管理
原物料管理
工艺文
件管理
（作业
指导书、
生产流
程）
技术标
准资料
管理
加工参
数点检
管理
生产工艺管理
设备操
作说明
书（作
业指导
书）
设备维
护保养、
点检管
理
换模换
线标准
化管理
工装、
设备规
格、尺
寸、通
用性、
专用性
管理
设备、工装管理
生产计
划管理
（班日、
周、月、
季、年
度计划
生产
月报
生产
周报
十天、
月度生
产执行
情况汇
报
生产
负荷
分析
生产绩
效达成
管理
（生产
计划、
稼动率、
不良率
等）
产能分析（每班、
日、周、十天、月、
季、年度等）
人员负荷分析（明年度、
季、月、周、日、班、
按股、机台分析，及今
年度、季、月、周按股、
机台结总）
设备负荷分析（明年度、
季、月、周、日、班、
按股、机台分析，及今
年度、季、月、周按股、
机台结总）
生产绩效管理
制程品质管理
按公司TS16949质量管理体系要求执行！
品质是建立在执行标准，一
般人差不多的态度是品质的
致命伤，因此品质的标准是
依据品质系统及制度的规范
来执行。
目前可以被接受的规范是零
缺点。
我们对品质的认知
品质是可衡量的，其最后的分析发现，衡
量品质管理成效最好的方法就是以钱为基
准，所以我们必须为制造不良品付出代价。
赔偿、重做、额外的服务、额外的成本、
尊严的受损、商誉的损失、订单的流失…
等一系列的代价。
所以我们说
品质：是价值与尊严的起点
我们对品质的认知
我们的品质保证:
下工程就是我们的顾客。
不接受、不制造、不流过不良品。
品质目标 ：提升顾客满意度
落实ISO/TS16949品质系统
我们对品质的认知
现场
看板
管理
生产绩效、
人员安定、
成本改善、
QCC
TPM
QCC、
TPM、
5S、
TPS、
个案改
善、新
品、旧
品问题
改善
流失
工时
分析
生产现场改善管理
劳动管理
公司规章制度管理
（考勤、打卡、迟
到早退等处罚制度）
人员管理 生产安全管理 生产士气管理
员
工
资
料
个
人
情
况
班
别
安
排
等
人
员
各
级
考
核
员
工
出
勤
管
理
员
工
培
训
多
能
工
培
训
现
场
问
题
发
掘
安
全
教
育
安
全
宣
传
安
全
竞
赛
、
评
比
、
意
识
消
防
培
训
演
习
安
全
改
善
提
案
安
全
生
产
天
数
事
故
次
数
请
假
时
间
员
工
出
勤
率
流
动
情
率
改
善
提
案
件
数
/
人
均
件
数
人
均
产
值
（
人
均
产
量
）
团
队
精
神
文
体
活
动
团
队
活
动
5S
Q
C
C
成
果
情
况
现场是体现企业文化，体现公司经营理念现场是体现企业文化，体现公司经营理念
的中心。的中心。
现场的人员、现场的物流、现场的环境、现场的人员、现场的物流、现场的环境、
现场的布局，集中体现了企业运作的效率。现场的布局，集中体现了企业运作的效率。
要使企业高效率地运作，现场管理是不可要使企业高效率地运作，现场管理是不可
忽视的环节，优秀的管理需要优秀的管理方忽视的环节，优秀的管理需要优秀的管理方
法支持，企业才会如鱼得水，蒸蒸日上。法支持，企业才会如鱼得水，蒸蒸日上。
现场工作是现场工作是简单简单、、繁杂繁杂、、锁碎锁碎的工作。的工作。
因为因为简单简单，所以，所以忽视忽视了管理的了管理的系统化系统化
和标准化；和标准化；
因为因为繁杂繁杂，所以没有人愿意去，所以没有人愿意去建立建立一一
个个有效系统；有效系统；
更因为更因为琐碎琐碎，所以，所以忽略忽略管理人员系统管理人员系统
的的培训教育。培训教育。
没有系统的方法和管理，现场要么越没有系统的方法和管理，现场要么越
来越糟，要么只能一点点慢慢地改善，总来越糟，要么只能一点点慢慢地改善，总
是在是在好好——不好不好——好好——不好不好地恶性循环，而地恶性循环，而
不能不能好好——更好更好——更加好更加好地循环向上，我们地循环向上，我们
需要是更加好地良性循环。需要是更加好地良性循环。
排除排除““浪费浪费、勉强、、勉强、不均衡不均衡””的作业方法或流的作业方法或流
程。程。
产品质量好坏最终由生产环境决定，要对产品质量好坏最终由生产环境决定，要对““浪浪
费费、勉强、、勉强、不均衡不均衡””的作业方法彻底改善。的作业方法彻底改善。
浪费浪费：有能力，但未给予充足的工作量：有能力，但未给予充足的工作量
勉强勉强：超过能力界限：超过能力界限
不均衡不均衡：有时超负荷，有时又不饱和：有时超负荷，有时又不饱和
不饱和不饱和：工作量不足，造成生产力浪费现象（人员方：工作量不足，造成生产力浪费现象（人员方
面面 的工作负荷量，设备方面的机器稼动率低）的工作负荷量，设备方面的机器稼动率低）
超负荷超负荷：对于人的能力，机械设备过度负荷，导致机：对于人的能力，机械设备过度负荷，导致机
械械 设备的故障，品质的低下及人员的不安全行为设备的故障，品质的低下及人员的不安全行为
能力限度
不不
均均
衡衡
浪费浪费
勉强勉强
合合
适适
作
业
效
率
现
场
的
浪
费
平
衡
性
浪
费
机种之间不平衡浪费
工程之间不平衡浪费
1、两手空闲的浪费
2、单手空闲的浪费
3、作业动作停止的浪费
4、作业动作太大的浪费
5、拿的动作交替的浪费
6、步行的浪费
7、转身角度太大的浪费
8、动作之间没有配合好的浪费
9、不了解作业技巧的浪费
10、伸背动作的浪费
11、弯腰动作的浪费
12、重复动作的浪费
等待的浪费
在库量过多的浪费
不良改正的浪费
制造过多的浪费
加工过剩的浪费
搬运的浪费
动作浪费(12种)
管理浪费
企业的浪费有：企业的浪费有：
1、两手空闲的浪费
2、单手空闲的浪费
3、作业动作停止的浪费
4、作业动作太大的浪费
1、两手空闲的浪费
2、单手空闲的浪费
3、作业动作停止的浪费
5、拿的动作交替的浪费
4、作业动作太大的浪费
1、两手空闲的浪费
2、单手空闲的浪费
3、作业动作停止的浪费
6、步行的浪费
5、拿的动作交替的浪费
4、作业动作太大的浪费
1、两手空闲的浪费
2、单手空闲的浪费
3、作业动作停止的浪费
7、转身角度太大的浪费
6、步行的浪费
5、拿的动作交替的浪费
4、作业动作太大的浪费
1、两手空闲的浪费
2、单手空闲的浪费
3、作业动作停止的浪费
8、动作之间没有配合好的浪费
7、转身角度太大的浪费
6、步行的浪费
5、拿的动作交替的浪费
4、作业动作太大的浪费
1、两手空闲的浪费
2、单手空闲的浪费
3、作业动作停止的浪费
9、不了解作业技巧的浪费
8、动作之间没有配合好的浪费
7、转身角度太大的浪费
6、步行的浪费
5、拿的动作交替的浪费
4、作业动作太大的浪费
1、两手空闲的浪费
2、单手空闲的浪费
3、作业动作停止的浪费
10、伸背动作的浪费
9、不了解作业技巧的浪费
8、动作之间没有配合好的浪费
7、转身角度太大的浪费
6、步行的浪费
5、拿的动作交替的浪费
4、作业动作太大的浪费
2、单手空闲的浪费
3、作业动作停止的浪费
11、弯腰动作的浪费
10、伸背动作的浪费
9、不了解作业技巧的浪费
8、动作之间没有配合好的浪费
7、转身角度太大的浪费
6、步行的浪费
5、拿的动作交替的浪费
4、作业动作太大的浪费
2、单手空闲的浪费
12、重复动作的浪费
11、弯腰动作的浪费
10、伸背动作的浪费
9、不了解作业技巧的浪费
8、动作之间没有配合好的浪费
7、转身角度太大的浪费
6、步行的浪费
5、拿的动作交替的浪费
4、作业动作太大的浪费
1、两手空闲的浪费
11、等待浪费主要有：、等待浪费主要有：
生产线的机种切换生产线的机种切换
每天工作量变化大，当工作量少时，没每天工作量变化大，当工作量少时，没
有干有干
因缺料使设备闲置因缺料使设备闲置
上游发生延误，导致下游无事可做上游发生延误，导致下游无事可做
设备时常发生故障设备时常发生故障
共同作业上，有劳逸不平衡的等现象共同作业上，有劳逸不平衡的等现象
22、在库量过多的浪费、在库量过多的浪费
零件、产品陈旧导致削价与报废损失零件、产品陈旧导致削价与报废损失
流动资金占用损失流动资金占用损失
人工场地损失人工场地损失
隐藏不良品损失隐藏不良品损失
隐藏产能不平衡与过剩损失隐藏产能不平衡与过剩损失
隐藏机器故障损失等隐藏机器故障损失等
33、不良改正的浪费：、不良改正的浪费：
产品报废产品报废
降价处理降价处理
材料损失材料损失
人工设备资源损失人工设备资源损失
出货延误取消订单出货延误取消订单
信誉下降信誉下降
44、动作的浪费：、动作的浪费：
在生产现场操作上不合理导致的时间浪在生产现场操作上不合理导致的时间浪
费，可以分解成费，可以分解成1212种动作浪费（上页中已有种动作浪费（上页中已有
注明）注明）
动作经济原则：动作经济原则：
11、两手同时使用、两手同时使用
22、动作单元力求减少、动作单元力求减少
33、动作距离力求缩短、动作距离力求缩短
44、动作要轻松、容易、动作要轻松、容易
从这四个方面延又延伸出人体动作、工从这四个方面延又延伸出人体动作、工
具设备和场所布置方面的具设备和场所布置方面的2222条原则。条原则。
其余的几种浪费在工厂中不允许存在，其余的几种浪费在工厂中不允许存在，
否则会造成成本上升，品质下降。否则会造成成本上升，品质下降。
要提高生产现场的效率要提高生产现场的效率
采用先进生产装备和生产工具采用先进生产装备和生产工具
改进重组生产流程，革新工艺方法改进重组生产流程，革新工艺方法
各职能部门的协调、统一各职能部门的协调、统一
1、那样改并没有用！
2、的确是这样，可是我们不一样！
3、做为计划是很出色但是…（实际上行不通）！
4、成本无法再降低！
5、我们一直都是这样做的！
6、不原意依他人之劝告行事！
7、降低成本的话，品质会随之降低！
8、不是做的很好吗？为什么要改变呢？
9、那样事情是没有用的，我们在20年前就做过了。
10、我们对那类事情最清楚不过了。
抵抗的十条
改善的基本精神
1、舍弃制造方法固定的观念
2、想出实施之方法胜于不可行理由之说明
3、不可以辩解！首先要否定现状
4、好的事情要立刻做，不好的事情要立刻停止
5、不要要求完善，60分即可，总之先进行
6、错误要当场立刻改正
7、不感到因难的话，就不会有好主意出现
8、真因的追求---5次追问为什么后，才提出改善
方法
9、10个人的智慧胜过1个人的灵感
10、改善的范围是宽广的
