（决策管理）管理及其决策
信息时代的管理
管理及其决策
第二十四辑信息时代的管理第三部分
1、1996年，INTEL的葛鲁夫提出了“未来的 INTERNET之争
是眼球之争”，后并被形象地描述为“注意力经济”。这个名
词使我们意识到了我们在网页上的“停留时间”远比“点击
率”更重要。眼睛在网站上停留的时间越长，这个网站也就
越值钱。一句话，网络时代，我们的视线成了价值无限的稀
缺资源。
如今在浩如烟海的网络世界中，信息极大地过剩了，信息的
无限膨胀、无限丰富与接受信息的“眼球”的注意力的有限
滞留之间形成了巨大的矛盾。如何“获取”到更多的“注意
力”，保持和拥有人们“注意力的忠贞”成了“稀缺资源”。
这个崛起中的以网络为基础的“新经济”的本质就是“注意
力经济“，在这种经济形态中，最重要的资源既不是传统意
义上的货币资本，也不是信息本身，而是注意力。
像当年工业文明可以通过货币价值调节，轻易剥夺农业财富
一样，信息文明今天同样在通过信息调节（如股价调节），轻
易地剥夺着工业文明的财富。
财富之所以被成为财富，就因为人们对其有需求，没有了需
求，也就无所谓财富。工业财富与其说是被掠夺了，不如说
是自身贬值了。传统的工业文明已经造成了严重的生产过剩，
正是这种空前的供大于求，使得工业文明在消费者面前变得
老气横秋，风光不在。而消费者也在工业厂商争先恐后的叫
卖声中变得无所适从，他们迫切需要甄别好与坏，发现值得
消费得新亮点，于是这种迫切成了新得需求，注意力经济兴
起了，它成了传统经济和未来经济的分水岭。
股市上发生的财富转移，虽然从短期看，不排除“虚火”和“泡
沫”的成分，但从长期过程看，其中包含着信息资产对货币
资产的支配，信息资产按照自己的逻辑，创造了自己的市场
和财富。而在这个过程中，货币资本将无可避免地交出自己
的财富，信息资本将不可阻挡地成为财富的新主人。“注意力
经济”将是重新分配传统财富的一把利刃。
因为在注意力成为硬通货的时代里，埋头苦干、默默无闻可
能意味着自杀；通过一鸣惊人或哗众取宠赢得短暂的注意力
也许并不困难，但也只能是昙花一现；只有赢得广泛持久的
注意力，才能创造真正的奇迹。
2、战略前景规划不应该由最高管理层守护的一个秘密，而是
关于未来可能性的激动人心的观点，所有员工都能共享，并
为之做出贡献。
只有将前景规划转化为行动时，它才是有价值的。每一位管
理人员都必须相信它，并按照它的要求行动。员工必须相信
前景规划，并被激发按企业前景规划的要求行动，根据他们
做得如何来进行评价。企业前景规划必须不断进行再述和加
强；否则它将被人忘却。
检验一个企业前景规划的标准是它对整个企业的影响程度，
对或大或小的每一个决策的指导。
3、管理者问，如果小组自我管理，那要我干什么？管理者授
权给小组，确保恰当的小组成员在一起，并以最好的方式对
他们进行衡量和奖励，确保他们受到激励的，精力充沛的。
管理者可以帮助小组获得正确的信息并保证消除取得成功的
障碍。
管理者不再“拥有”他们所收集、控制和综合统一的信息。
相反，经计算机处理的信息随便地提供给每位员工。管理人
员不再为保护自己的地盘或为帮助实现下月预算而隐藏信息。
为价值流小组设计的数据库保证小组能够拥有在自己领域中
所必须的各种信息。管理者需要监视价值流小组的全部结果，
而不是监视相互独立、相互制约的各部门的预算。管理者能
够建立各种价值流效力的测量方法，如提供结果的速度、顾
客满意度、每单位提供结果的成本、顾客再订货率、缺陷率
等。
4、“旧世界企业”有一套精心建立起来的等级制度，许多员
工为在这个制度里得到提升而努力工作着。“新世界企业”更
加水平化、更具流动性，但它还是需要一种结构棗等级制的
替代物而不是无政府主义。
现在，工作变得越来越复杂了（部分原因是由于形势多样的
技术）。产品也变得很复杂。部件分散在各处。变化的速度大
大地提高了，使许多决策制定地局部化非常必要。自动化使
机器能够做一些简单的工作，而把那些精细的工作留给人来
做。以数据和规则（有时是许多规则）为基础的决策正逐渐
由软件来完成，因此企业不再需要计划和中间管理层次了。
员工有必要懂得他们在做什么、想要什么，并且知道怎样取
悦顾客。员工们被授权做这些工作。由于过程的复杂性，必
须综合了所需技能的小组执行这种过程。
许多行业在过去变化得实在太慢，以至一代管理者在其任期
内并不会变成技术落伍者。现在技术更新速度是如此之快，
以至管理更新循环落在了技术更新循环的后面。这时，公司
就有了一个落伍的管理队伍。公司会有意或无意地努力强化
它几年以前学过的东西，但是，游戏已经变了。当标准模式
发生转变时，人们坚守已知的和已被证明的东西的自然本能
成了管理致命的陷阱。
许多行业现在正在开始经历巨大的转变棗飓风般的转变。一
个知识社会从来不是停滞不前的，它不断发展变化。企业要
努力地比竞争者学得更快一点。传统的等级制不能学习得很
快。为了能用一切可能的方式学习，并把所有学的知识迅速
地运用到经营中去，企业需要重组。
5、近年来，在许多企业的等级管理中层次的数量有所下降。
每个管理人员管理着更多的人员，因此等级制变得更加扁平。
企业削减了它们的管理层。
在一个管理等级制中，层次的数量减少，控制的幅度就越大。
当企业使用自我管理的小组时，这个幅度就会变得非常大，
信息系统使得一个更大的控制幅成为可能。
如果控制的幅度是 5，换句话说，如果每个经理有 5个下属，
四个管理层可以管理最多不超过 625名职工。
如果控制幅度是 25，四个管理层可以管理最多不超过
390,625名员工。至少在原则上，世界上最大的企业可以用
四个层次来管理。
6、扁平式等级制：
更少的中间管理者，更宽的控制幅度
采用自我管理小组
授权熟练员工来管理他们自己的工作并承担责任
大多数工人是知识工人
有知识的员工拥有计算机化的知识、决策支持系统、专家系
统和有力的工具。
网络式组织：
所有员工都可得到任何信息
信息从底层枝节传到顶部
知识工人能在世界范围内相互影响
小组能够被分布在不同的地方
知识工人发展高度专业化的技能，能被运用到很远的地方
7、仅减少等级制里的层次数量本身是不够的。许多企业已经
那样做了，它们并没有把生产力提高到可能的水平。员工们
依然向上看着老板，而不是向外看着顾客；他们的忠诚与承
诺只是针对自己在公司顾客取向目标。当垂直结构变为水平
结构时，企业会发生一个更加根本性的变化，企业会被组织
成价值流小组。价值流小组完全关注价值流顾客、关注与顾
客满意相关的衡量、关注为顾客提供结果的盈利能力的衡量。
职能导向的等级制运行其内部机制上，如果管理部门间关系、
控制由交接引发的问题、在等级制中上下传递信息、控制与
顾客毫不相关的政治活动等等。浪费了巨大的能量。价值流
小组消除了大部分类似的任务，将其精力倾注于价值流顾客
身上。
即使有了价值流组织，也还需要像财务控制、人力资源和信
息技术基础结构建立这样的中央支持职能。某些支持职能本
身就应是价值流。
有些公司，例如百事可乐公司，已经彻底地将其传统的金子
塔似的组织图颠倒过来。百事可乐公司将直接与顾客打交道
的人员置于组织结构图的顶部；组织的其余部分就是为支持
他们而存在的。
8、“旧世界企业”是有许多管理层次的等级组织。“新世界企
业”有自我管理小组，不太需要中层管理者。“旧世界企业”
被组织成了职能“领地”。而“新世界企业”被组织成了价值
流，它需要新世界信息技术，具有企业范围的网络，分散于
各处的计算以及敏捷、容易转变的系统，而不是难以转变的
主机。
9、销售人员和服务人员总是在学习，因为顾客们正在不断谈
论产品以及企业怎样才能满足他们的需求，但产品设计者却
可能得不到这些信息。工程师们也会在工作中碰到有趣的事
情，但这些事情可能不会被引导以帮助企业。管理者同样也
学习如何解决问题，但他们可能一再地解决同样的问题而没
有进而思考并记下问题的原因。企业应以多种方式学习并将
学习的结果记录下来。
10、经验学习要求将学习结果反馈给学习者，但由于下列原
因，反馈过程可能会出现错误。
延迟太长无法反馈
后果遥不可测
因果关系出乎预料
决策产生了无法观察的效果
11、研究开发决不能限制在试验室里，它必须贯穿于整个企
业。整个企业要不断地发明、改进和记录其知识，并且要立
即把这些发明应用到工作中去。
12、在旧世界组织中，许多员工对提成抱有希望。当等级制
大部分被舍弃并代以水平结构时，攀登企业阶梯的机会很少。
也许令员工更为恐慌的是与企业阶梯相联系的工资等级一去
不复返了。一个水平型企业的报酬方案与一个垂直型企业的
报酬方案是非常不同的。
在“新世界企业”中，员工不能期望自动地爬上某个等级或
自动地升到更高地报酬水平。相反，报酬会尽可能地与员工
贡献相挂钩。员工们通过使自己更有价值棗如增加知识、能
力或对竞争的贡献等方式来提高报酬。
在新世界里，常规性的工作是由机器来做的，竞争十分激烈，
所需的员工技能在迅速变化。在 90年代不仅员工规模缩减，
而且需要不同类型的员工。工作混合迅速变化，现在这种变
化在加速。
许多具有不解雇政策的企业，试图通过诸如提前退休的办法
来缩减其员工队伍。企业给员工金钱以诱惑他们离职。这种
做的问题是：优秀的员工会倾向于拿走钱包并且离职，而那
些不是那么优秀的员工，他们可能难以在别的地方找到有安
全感的工作，因而留下来。
事实上，“新世界企业”对员工们说：“因为旧的等级制已经
不复存在了，所以升迁的希望很低。我们不能保证周期性地
加薪。企业中也不会再有工作保障；我们必须自由地缩减，
自由地解雇我们不再需要其技能的人，当经营不景气时，自
由地收缩。”
当绩效有压力时，尤其是当绩效影响到每个人的报酬时，员
工们会对他们的无绩效者感到不耐烦，他们希望管理者对懒
惰的人采取措施。
“新世界企业”的报酬政策与“旧世界企业”的是截然不同
的。许多企业，尤其是美国公司，已经在重建它们的报酬系
统，并且已经发现这是一个异常危险的转变。其它公司已经
避免了面对这种转变。它们已经再建了工作过程，使它没有
边界、具有创造性、被授权、呈现水平结构，但它们仍然奉
行着为过去的等级制所设计的报酬结构。
旧世界报酬系统常常建立再这样一个基础之上，这个基础是
由爱德华.海半个世纪以前设计的。它具有20~40个工作等级，
这反映出它是多重等级制，每个等级都有严格的工资范围。
这套系统根据工作在等级制中的层次，给每个工作分配一定
的分数。员工们都渴望在等级制中升迁，并以某种方式保护
着他们的领域，在这种方式下再建工作会自取灭亡。
新报酬体制具有如下特征：
大部分奖金建立在个人或小组绩效的基础上
大部分的奖金建立在结果的基础上，这个结果可能涉及许多
工作群体
公司利润分红
认股权或股权
基本工资与知识相联系，技能和能力相联系
没有相应的员工价值增加，就没有自动地基本工资的增加。
许多员工希望工资能够浮动，从而使它能够反映企业的财富。
如果奖金是
报酬中的重要部分，这样，当经营不景气时就不太需要解雇
员工。
13、在“新世界企业”里，每个员工需要尽可能地发挥作用。
即使他们小组中的某些成员不在时，小组也应能教好地履行
工作。在一条装配线上，为确保操作的连续性，员工们可能
会被训练去做他们岗位以外的上道工序或下道工序的工作。
一般而言，工作分配富有弹性是较为理想的。
为鼓励员工学习能使他们更有价值的各种技能棗当员工提高
技能时，企业要给员工加薪。按知识付酬方案把基本工资与
知识相挂钩。这样，员工们会渴望有更多的知识或技能，而
不是渴望攀登等级；他们知道当他们的价值增加时，他们的
报酬也会增加。
14、如果员工拥有公司的一部分，他们可能就会对公司的成
功有更大的兴趣。
在“新世界企业”中，员工要尽可能多地了解企业竞争战略，
股票所有权鼓励员工这样做，员工们成了公司地财务合作者。
15、一个社会的文化是由成千上万的具体细节组成的行为系
统。行为规则的大部分都没有人记下；只有当这些规则被打
破时，我们才知道这些规则的存在。
“文化隐藏的东西比它所展现的东西要多得多，它所掩盖得
东西足以让人感到惊奇。它极为有效地将大部分东西瞒过参
与者。”
许多管理者非常关心转变，但他们却不注重转变中的文化问
题；作为结果，他们所计划的转变并没有按照期望的那样发
上。员工们变得气愤和沮丧；他们常变成情感的受伤害者。
对转变的管理是对文化转变的管理。
16、企业把自己保护起来以防御新奇的事物、“为变化而变化”
以及转变企业总体交流模式的任何努力，这种总体交流模式
是企业的文化。在某些方面上，企业体由点类似于生物体，
它有三种方式保护自己。如果能够的话，它们会使它丧失活
动能力。企业体竭力阻止外部文化的进入；如果某种文化进
入了企业体内，它就会设法杀死它；如果它不能杀死外部文
化，它就会寻找办法压制它。
当授权小组或高绩效工作群体被放进一个传统的等级组织中，
它们可能像一种外界生命形势。有官僚意识的等级组织不接
受它们。等级制组织探测到它们的出现，并努力摧毁它。
当一个转变文化的尝试失败时，第二次努力可能会碰到更大
的困难。抗体是警惕的、积极的。正如能增加人体对水痘抵
抗力的接种一样，一个企业的管理小组、董事会会提防着对
其信念的攻击。
17、人们可能认为市场需求是不能忽视的；但所有的证据是，
如果满足市场需求违反正式文化的规则，市场需求将真的被
忽略。当市场需要不同类型的产品时，企业却通过增加同类
的产品的研究开发费用以对销售额的锐减做出反应。
新技术常常能在不触发文化入侵警报的情况下，渗透到文化
中去，它就像牙医的针一样对文化似乎有麻醉效果。
如果转变代理能够娴熟地使用技术，技术就可能成为一匹特
洛伊木马，能够启动文化转变。
