战略地图
—化无形资产为有形成果
你无法描述的，就无法衡量；
你无法衡量的，就无法管理。
第一章 引论
《战略地图》：战略描述；
《平衡记分卡》：战略衡量；
《战略中心型组织》：战略管理
突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织
描述 衡量 管理
你无法描述的，就无法衡量；
你无法衡量的，就无法管理。
客户层面
为了满足客户，
我们必须擅长哪些流程
内部层面
学习与成长层面
为了实现愿景，我们的企业
必须如何学习和提高
为了实现愿景，我们必
须怎样看待我们的客户
财务层面
如果想要成功，我
们如何看待股东
战略
价值创造的简单模型
财务层面提供了组
织成功的最终定义
客户层面定义了目标细
分客户的价值主张
内部流程为客户创
造并传递价值主张
无形资产是持续创
造价值的最终源泉
战略地图说明企业如何创造价值
财务层面
客户层面
内部流程
学习与成长
长期股东价值
生产率战略 增长战略
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格
客户价值主张
运营管理流程
•供应
•生产
•分销
•风险管理
客户管理流程
•选择
•获得
•保持
•增长
创新流程
•机会识别
•R＆D组合
•设计/开发
•上市
法规和社会流程
•环境
•安全和健康
•招聘
•社区
人力资本
信息资本
文化 领导力 协调一致 团队工作
组织资本
战略地图建立在如下几项原则之上
战略平衡各种
力量的矛盾
战略要以差异化
的客户价值主张
为基础
•投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实
现短期的财务业绩。
•描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
•满意的客户是持续价值创造的源泉；
•战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清
晰的联系；
•每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必
须传送价值。
价值是通过内部
业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；
•企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建
立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这
些少量的关键流程称之为战略主题。
战略包括并存的
相互补充的主题
•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；
•来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-
12个月内逐步显现出来；
•创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；
•加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。
•每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部
流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来
战略的协调一致
决定了无形资产
的价值
•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都
与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能
力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
在战略地图中，无形资产被分为以下三类：
人力资本：员工技能、才干和知识
信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施；
组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理
在战略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：
战略工作组群：使人力资本与战略主题协调一致；
战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致；
组织变革议程：使组织资本整合并协调一致
在下列情况下，组织准备度较高 ：
战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致；
信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩；
文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。
第二章 战略地图
利用无形资产创造价值不同于管理
有形的实物和财务资产创造价值
价值创造是间接的
价值与战略环境有关
资产是相互配套的
价值是潜在的
无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背
景和战略，它们分文不值。当无形资产有效
地与其它资产（有形的和无形的）结合起来
时，它们的价值才能体现出来。
对无形资产的投资成本只代表了企业对无形
资产价值的拙劣估计。无形资产具有潜在价
值，但不具有市场价值。
无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。
无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产
的改善是通过因果关系链来影响财务成果的
财务层面
客户层面
内部流程层面
学习与成长层面
因果关系
界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条
客户价值主张
明晰创造客户价值的条件
价值创造流程
界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程
将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产
长期股东价值
收入增长生产率
价格 质量 时间 功能 伙伴关系 品牌
产品/服务特征 关系 形象
运营管理 客户管理 创新管理
法规与社会
流程管理
人力资本 组织资本信息资本+ +
平衡计分卡框架
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡记分卡
指标和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果
满意的股东 愉快的客户 高效的流程
士气高昂且训练
有素的员工
平衡记分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环
战略是什么？
波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于
在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递
的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。
他说，“差异化源于行动方案及其实现方式的选择”。
财务层面：长短期对立力量的战略平衡
财务层面
生产率战略 增长战略
长期股东价值
提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构
•减少现金支出
•减少缺陷：
提高成品率
•现有资产的管理能力
•进行增量投资减少瓶颈
•新收入来源（新的
产品、市场、伙伴）
•改善现有客户的盈利性
财务层面提供了价值的有形定义
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张
生产率战略 增长战略
长期股东价值
提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构
财务层面
客户层面 价格 质量 可用性 选择 服务 伙伴关系 品牌功能
产品/服务特征 关系 形象
•客户盈利性 •市场份额
•客户份额
•客户获得率 •客户保持率
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
提供一致、及时和低成本的产品和服务
突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务
为客户提供最优的解决方案
最终用户的高转换成本
成本最低的
供应商
一贯的高质量 快速的采购 适当的选择
总成本最低
Best Total
Cost
产品领先
Product
Leader
全面客户
解决方案
Complete
Customer
Solution
系统锁定
System
Lock-in
不同价值主张的客户目标
表现优异的产品：
速度、尺寸、精确度、重量 首先进入市场 新细分市场渗透
客户生命周期
盈利性
客户保持率
每位客户的产
品和服务数量
已提供方
案的质量
为辅助厂商增加价值
提供多种选择
和方便的接入
提供广泛
使用的标准
平台稳定性
方面的创新
提供大量的
客户基础
提供易用的
平台和标准
内部层面：价值通过内部业务流程创造
内部流程实现两个关键的企业战略要素：
1、他们向客户生产和传递价值主张；
2、为了财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。
运营管理流程
客户管理流程
法规与社会流程
创新流程
生产率战略 增长战略
长期股东价值
提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构
财务层面
客户层面
价格 质量 可用性 选择 服务 伙伴关系 品牌功能
产品/服务特征 关系 形象
客户价值主张
运营管理流程
生产和交付产品
和服务的流程
•供应
•生产
•分销
•风险管理
法规与社会流程创新流程客户管理流程
提高客户价值的流程
•选择
•获得
•保持
•增长
创造新产品和
服务的流程
改善社区和
环境的流程
•机会识别
•R＆D组合
•设计/开发
•上市
•环境
•安全和健康
•招募员工
•社区
内部层面
为客户和股东创造价值的内部流程
学习与成长：无形资产的战略协调一致
学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。
•人力资本：支持战略所要的技能、才干和知识的可用性；
•信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性；
•组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。
生产率战略 增长战略
长期股东价值
提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构
财务层面
客户层面
价格 质量 可用性 选择 服务 伙伴关系 品牌功能
产品/服务特征 关系 形象
客户价值主张
法规与社会流程
改善社区和
环境的流程
客户管理流重程
提高客户
价值的流程
创新流程
创造新产品
和服务的流程
营运管理流程
生产和交付产品
和服务的流程
战略工作组群 战略IT组合 组织变革议程创造协调一致 创造准备度
内部层面
学习与成
长层面
人力资本 信息资本 组织资本
•技能
•培训
•知识
•系统
•数据库
•网络
•文化 协调一致
•领导力 团队工作
无形资产必须与战略协调一致才能创造价值
第三章 运营管理流程
运营管理流程
运营流程为客户生产和提供产品与服务。运营管理流程包括四个重要的流程：
•开发并保持供应商关系；
•生产产品和服务；
•向客户分销和提供产品和服务；
•管理风险。
财务层面
客户层面
内部流程
学习与成长
长期股东价值
生产率战略 增长战略
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格
客户价值主张
运营管理流程
•供应
•生产
•分销
•风险管理
客户管理流程
•选择
•获得
•保持
•增长
创新流程
•机会识别
•R＆D组合
•设计/开发
•上市
法规和社会流程
•环境
•安全和健康
•招聘
•社区
人力资本
信息资本
文化 领导力 协调一致 团队工作
组织资本
运营管理
财务层面
长期股东价值
生产率战略 增长战略
行业成本
领先者
现有资产利用
最大化
新收入来源
提高客户
份额
最低总成本 质量上乘
购买快速
及时
良好的选择竞争性价格
开发供应商关系
•更低的获得成本
•适时送货
•高质量供应
•供应商新理念
•外包成熟的非战略服务
生产产品和服务
•更低的生产成本
•持续改进
•加工周期
•固定资产利用率
•营运资本效率
向客户分销
•更低的服务成本
•反应迅速的送货时间
•提高质量
管理风险
•财务风险
•经营风险
•技术风险
人力资本 信息资本 组织资本
质量管理和
流程改进技能
促进流程
改进的技术
持续改进文化
运营管理战略地图模板
学习与成
长层面
内部层面
客户层面
1、供应商关系管理的目标和指标如下：
目标 指标
降低获得成本 •获得材料和服务的作业成本（包括订货、接
收、检查、储存和处理缺陷的成本）；
•采购成本占采购总价的百分比；
•电子化采购（EDI或Internet)的百分比；
•供应商排名：质量、交付、成本。
获得适时交付的供应能力 •从订货到收货的提前期；
•交货及时率；
•订单迟到率；
•供应商直接将订货送到生产流程的百分比。
开发高质量供应商的能力 •到达订货中每百万件的次品数或次品率；
•送货免检的供应商百分比；
•接收优质订货的百分比；
运用来自供应商的新理念 •来自供应商的创新数量；
实现供应商的伙伴关系 •直接向客户提供服务的供应商数量；
外包成熟、非核心产品和服务 •外包关系数量；
•外包伙伴的标杆业绩。
2、生产产品和服务的目标和指标
目标 指标
降低生产产品和服务的成本 •关键运营流程的作业成本；
•单位产出的成本（生产相似产品的组织）；
•营销、销售、分销和管理费用占总剧本的百分比。
持续改进流程 •持续改进流程的数量；
•减少无效或不增值流程的数量；
•每百万件产品缺陷率；
•合格率；
•报废和废品率；
•检查和测试成本；
•质量总成本（预防、评价、内部失败、外部失败）
改进流程反应程度 •周转期（从生产开始到产品完工）；
•加工时间（产品实际被加工的时间）；
•加工效率（加工时间占周转期的比率）
提高固定资产利用率 •生产能力利用百分比；
•设备可靠性（可用于生产的时间的比率）；
•故障次数或百分比；
•灵活性（生产和交付产品/服务的流程的范围）。
提高营运资本效率 •日存货、存货周转率；
•日应收账款；
•库存比率；
•现金周转率（应收账款周转加上存货周转期减去应付账款周转期）
3、向客户分销和提供产品和服务
目标 指标
降低服务成本 •向客户交付和储存的作业成本；
•通过低服务成本渠道到达的客户比率；
快速反应向客户交货 •从订货到交付的提前期；
•从产品/服务完成到可供客户使用的时间；
•准时交付率；
提高质量 •无缺陷交付项目的百分比；
•客户投诉的数量和频率。
4、风险管理的目标和指标
目标 指标
管理财务风险/保
持高信用质量
•劣质负债比率；
•坏账比率；
•来自利率、外汇或商品价格波动的风险或损失；
•过时或变质存货；
•负债权益比率；
•利息保障倍数；
•每月薪水的现金支出。
管理运营风险 •积压订单；
•现有和积压订单所需生产能力的比率；
管理技术风险 •与竞争对手相比，产品或工艺的技术排名。
运营管理的效果和效率是组织向他们的客户提供有吸引力的价值主张的重要因素：
•竞争性价格和较低的供应总成本；
•质量上乘；
•快速及时的购买；
•良好的选择。
卓越的运营管理流程提供的价值主张，客户目标和指标如下所示：
目标 指标
降低客户成本；增加客户利润 •相对于竞争对手的价格；
•客户的获得成本；
•本公司产品和服务的客户盈利性；
向客户交付零缺陷的产品和服务 •每百万件零缺率或客户体验到的缺
陷等级的比率；
•客户抱怨的数量和百分比；
•质保事件和现场维修服务的数量。
准时交付产品 •准时交付比率；
•客户提前期（从订货到交付）；
•完美订单比率（在正确的时间将无
缺陷的产品和服务交付到正确的地点）
提供良好的选择 •衡量客户需求满足程度的产品或服
务提供状况指数；
•缺货比率。
卓越运营流程影响直接或间接的财务目标和指标可以概括如下：
目标 指标
成为行业中的成本领先者 单位成本，将竞争对手作为标杆；
单位产出成本的年降低率；
成本预算差异百分比；
单位产出或每个场所的一般、销售和
管理费用；
现有资产利用最大化 销售/资产；
存货周转率；
投资效率（新项目的净现值与投资总
额的比率）；
可利用生产能力的生产和开发渠道；
准时开票的百分比；
增加与现有客户账户份额 现有客户业务增长比率；
增加新客户的收入 来自新客户的收入金额。
驱动运营管理改进的学习与成长层面的目标和指标可概括如下：
目标 指标
开发质量管理和
流程改善技能
•参加质量管理技术培训的员工百分比；
•具有6SIGMA” 黑带“水平资格的员工比率或数量；
•参加作业管理、适时制度和限制理论培训或具有这
方面知识的员工比率。
推动流程改善和
客户满意的技术
•从运营中获得及时反馈的员工比率；
•能够对订单情形进行电子化跟踪的客户比率；
持续改善文化 •持续改善和知识共享文化的员工调查；
•提出流程改善新思路的数量；
•采纳员工流程改善建议的比率；
•跨多个部门共享质量和流程改善思路的数量；
•来自员工建议和行动（成本节约、缺陷减少、产量
提高、处理时间减少）的业绩改善。
第四章 客户管理流程
财务层面
客户层面
内部流程
学习与成长
长期股东价值
生产率战略 增长战略
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格
客户价值主张
运营管理流程
•供应
•生产
•分销
•风险管理
客户管理流程
•选择
•获得
•保持
•增长
创新流程
•机会识别
•R＆D组合
•设计/开发
•上市
法规和社会流程
•环境
•安全和健康
•招聘
•社区
人力资本
信息资本
文化 领导力 协调一致 团队工作
组织资本
客户管理
财务层面
客户层面
内部流程
长期股东价值
生产率战略 增长战略
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格
客户价值主张
客户选择 客户获得 客户保留 客户增长
•了解细分市场
•筛掉非盈利客户
•瞄准高价格客户
•品牌管理
•宣传客户价值主张
•客户化大规模营销
•获得/转化客户线索
•开发经销网络
•额外客户服务
•“唯一来源”伙伴关系
•服务卓越
•终身客户
•交叉销售
•解决方案销售
•伙伴/集成管理
•客户教育
客户管理流程
典型的客户选择流程目标和指标如下所示 ：
客户选择目标 指标
了解细分客户 细分客户盈利贡献
筛选非盈利客户 非盈利客户百分比
瞄准高价值客户 战略客户数量
管理品牌 关于品牌认知和偏好的客户调查
典型的客户获得流程目标和指标如下所示：
客户选择目标 指标
宣传价值主张 •品牌认知（调查）
定制化大规模营销 •客户对活动的响应率；
•使用促销样品的客户数量。
获得新客户 •客户线索转化率；
•获得每个新客户的成本；
•获得新客户的寿命周期。
开发经销商和分销商关系 •经销商记分卡；
•经销商调查反馈。
典型的客户保留流程目标和指标如下所示：
客户选择目标 指标
提供优质客户服务 •优质客户数量；
•优质客户的质量评价；
•解决客户关注问题或抱怨的时间；
•客户对质询初次应答的不满意比率。
创建增值伙伴关系 •来自单一来源合同的收入比率及金额；
提供卓越服务 •服务水平（来自渠道）
创造高度忠诚的客
户
•客户份额（赢得客户某项消费的百分比）；
•推荐新客户的数量；
•通过现有客户推荐获得新客户的数量；
•来自“使徒”客户的推荐书数量；
•忠诚客户对产品和服务提升的建议数量。
典型的客户增长目标和指标如下所示：
客户选择目标 指标
交叉销售客户 •每位客户使用的产品数量；
•交叉营销收入，入门级产品以外的
市场或产品创造收入。
解决方案销售 •联合开发的服务协议数量；
•售后服务的收入/利润；
•客户可获得的增值服务数量。
与客户结为伙伴关系 •单一来源的合同数量；
•获得共享协议的数量；
•从获得共享协议中赚取收的收入；
•与客户打交道的时间
与客户管理流程相联系的客户层面的指标如下：
客户选择目标 指标
通过有吸引力的价值
主张增加客户满意度
高度满意客户的比率
增加客户忠诚度 客户保持率；
客户关系深度
造就狂热的痴迷者 客户推荐业务的百分比。
典型的客户管理流程财务目标和指标如下所示；
客户选择目标 指标
创建新的收入来源 •新客户收入；
•新产品和服务收入；
增加单位客户的收入 •客户份额（荷包份额）
增加客户盈利性 •客户盈利性（通过ABC系统来衡量）；
•非盈利客户比率；
改善销售效率 •销售费用/收入总额；
•单位销售成本（通过渠道）；
电子化客户交易比率。
客户管理战略中的典型的学习和成长目标和指标如下所示：
学习与成
长层面
目标 指标
人力资本 开发战略能力；
吸引和保留顶级人才
人力资本准备度；
关键员工周转率。
信息资本 开发客户管理信息和数据系统组合；
增加知识分享。
客户应用系统组合准备
度；
知识管理系统使用程度
组织资本 创建客户中心型文化
创造协调一致的个人目标
员工文化调查；
与BBC客户流程和成果
指标相联系的员工目标
比率。
客户管理的学习与成长战略
财务层面
客户层面
内部流程
长期股东价值
生产率战略 增长战略
改善销售效率 增加销售机会 提高客户价值
选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格
客户价值主张
客户选择 客户获得 客户保留 客户增长
•了解细分市场
•筛掉非盈利客户
•瞄准高价格客户
•品牌管理
•宣传客户价值主张
•客户化大规模营销
•获得/转化客户线索
•开发经销网络
•额外客户服务
•“唯一来源”伙伴关系
•服务卓越
•终身客户
•交叉销售
•解决方案销售
•伙伴/集成管理
•客户教育
•市场研究
•盈利性分析
•市场宣传
•客户中心文化
•个人目标协调一致
•最佳实践分享
•客户数据库
•客户分析
•E调查/抽样
•盈利性分析
•顾问销售技巧
•客户/行业知识
•产品线知识
客户中心文化
个人目标协调一致
最佳实践分享
•客户信息系统
•资产组合规划模型
•集成订单管理
•呼叫中心协议
•产品线知识
•问题解决
•客户反馈
•客户中心文化
•个人目标协调一致
•最佳实践分享
•客户交互中心
•问题跟踪系统
•订单管理系统
•电话销售
•产品线知识
•客户沟通
•伙伴管理
•客户中心文化
•个人目标协调一致
•最佳实践分析
•数据库营销
•客户线索管理
•销售队伍自动化
•网址设计
人力资本
信息资本
组织资本
学习与成
长层面
层面 目标 指标
财务 创造新收入来源
增加单位客户收入
增加客户盈利性
改善销售效率
新客户收入
荷包份额
单位客户利润（ABC）
销售成本（渠道）
客户 增加客户满意度
增加客户忠诚度
创造狂热爱好者
高度满意客户百分比
保护保持率
关系深度
客户推荐业务比率
内
部
流
程
选择 了解细分市场
筛掉非盈利客户
瞄准高价值客户
品牌管理
细分市场贡献
非盈利客户比例
战略账户数量
品牌意识/偏好
获得 客户价值主张
客户化大规模营销
获得新客户
开放经销商网络
品牌意识
响应率运动
客户线索数量/转化率
经销商品质排名
保留 提供额外客户服务
创造唯一伙伴来源关系
提供卓越服务
创造终身客户
额外服务客户数量
唯一来源收入比率
服务水准（渠道）
客户生命周期价值
增长 交叉销售
解决方案销售
伙伴/集成管理
客户数量
单位客户产品数量
联合开发服务协议数量
利润分享协议数量/比率
与客户接触时间
学
习
与
成
长
人力资本 开发战略能力
吸引和留住顶尖人才
人力资本准备度
关键员工周转率
信息资本 开发战略 CRM投资组合
增加知识共享
投资组合运用准备度
接触知识管理系统的客户/员工数量
组织资本 创造客户中心文化
创造个人目标协调一致
客户调查
将个人目标与BSC连接
客户管理计分卡模板
第五章 创新流程
•保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程；
•成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户忠诚度；
•如果没有创新，公司的价值主张最终要被模仿，这将会造成组织
对标准化产品和服务只能进行价格竞争。
•当公司拥有快速而又高效地向市场推出创新产品的能力时，公司
就能创造出巨大的竞争优势；
•杰出的创新能力决定了行业的领先地位。
创新的重要性和必要性
四个创新流程
•识别新产品和服务机会
•管理研发组合
•设计和开发新产品和服务
•新产品和服务上市
财务层面
客户层面
内部流程
学习与成长
长期股东价值
生产率战略 增长战略
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格
客户价值主张
运营管理流程
•供应
•生产
•分销
•风险管理
客户管理流程
•选择
•获得
•保持
•增长
创新流程
•机会识别
•R＆D组合
•设计/开发
•上市
法规和社会流程
•环境
•安全和健康
•招聘
•社区
人力资本
信息资本
文化 领导力 协调一致 团队工作
组织资本
创新管理
财务层面
客户层面
长期股东价值
生产率战略 增长战略
产品生命周期总成本管理 新产品收入 毛利：新产品
拓展新市场首次上市高性能产品
客户价值主张
识别机会
•客户需求预测
•发现新机会
资产组合管理
•选择和管理项目组合
•拓展产品的新应用
•合作
设计和开发
•开发阶段的产品管理
•减少开发周期
•减少开发成本
上市
•高速增长时间
•生产成本、质量、周期
•实现初始销售目标
内部层面
学习与
成长层面 多种技能
开发、集成和
加速上市的技术
创新文化
人力资本 信息资本 组织资本
创新管理战略地图模板
思想和机会创新流程的一些典型目标和指标包括：
识别机会目标 指标
预期未来客户需求 花费在关键客户的时间，获得他们的机会和需求
基于新客户推出的新项目数量和百分比
发现和开发新的、更
有效的或更安全的产
品和服务
为开发提出的新项目和概念的数量
确定新增值服务的数量
管理研发组合流程的典型指标和目标包括：
管理研发组合目标 指标
为优秀的创新和客户
定位、业绩和利润积
极管理产品/方案组合
•项目的实际和预期的组合（高级开发、平台、衍
生和外包）比较
•每个项目的实际与预期花费
•技术排名（独立对手的当前技术能力研究）
•项目传递途径的产品净现值
•拓展（在传递途径中，基于产品原型的客户反馈
和收入计划）
•项目组合的选择性价值。
把当前的产品平台拓
展到新的和既有的市
场
•利用既有平台（瞄准新市场）的项目数量
•生命周期延长的项目数量
通过协作拓展产品组
合
•被许可的产品数量
•新市场的合资项目数量
•技术或产品伙伴数量
新产品设计和开发的目标指标如下：
设计和开发的目
标
指标
管理项目组合 •专利数；专利引用数
•项目通过率（进入下一步的项目百分比）
•进入每个产品开发流程的项目数量
•利用阶段门分析或其他正式开发回顾流程的项目百分比
减少开发周期 及时交付的项目数量
项目在开发流程的开发、试验和上市阶段的平均时间
总时间（从概念到上市）
管理开发周期成
本
每个开发阶段项目的实际与预算费用
新产品上市的目标和指标
产品上市目标 指标
新产品快速上市 •从试产到全面实现产能的时间
•再设计循环数量
•新产品上市或商业化数量
新产品的有效生产 •新产品的制造成本（实际与目标）
•新产品制造流程产量
•从客户那里获得的失败或收益
•初始保证和现场服务成本
•消费者对新上市产品的满意度或抱怨
•新产品的安全事故量
•新流程环境事故量
新产品的有效营销、
分销和销售
•新产品的六个月收入（实际与预算）
•新产品的脱销或毁约
创新流程与客户层面的目标和指标：
•一个有效的创新流程的客户产出目标和指标包括功能、及时
性和市场创新
客户目标 指标
为客户提供高质量产品/服务的功能 •新产品/服务的独特性能（例如，规
格、精密度、散热、速度、亮度、存
储期、清晰度、耐久性、易用性、反
应时间）
新产品/服务首次上市 •相对于竞争者的提前时间
•首次上市产品/服务的数量
•及时上市产品的百分比
把产品/服务拓展到新市场 •平台产品的新应用领域数量
•新市场和细分客户的收入
创新流程与财务层面的目标和指标
财务目标 指标
研发投资回报 •技术投资回报
•实际和目标盈亏时间（BET）
•专利的特许权和许可权收入
现有客户的收入增长 •最近一年现有客户的收入和利润增长
•现有客户的销售增长百分比
新客户的收入增长 •使用新产品的新客户收入和利润
管理生命周期成本 •维修成本占总制造成本的百分比
•处理成本占总制造成本的百分比
创新流程和学习与成长层面相联接的目标和指标如下
学习与成长目标 指标
实现渊博的功能专长 • 关键研发职位的战略技能覆盖率
开发有效的交叉学科和跨
职能团队
• 在交叉学科和跨职能产品开发团队有效
工作员工比例
• 拥有有效的项目管理领导能力的员工比
例
为模拟和虚拟模型开发计
算机技术
• 具有先进模型工具知识的研发员工比例
为产品快速上市利用技术 • 有效整合CAD/CAM的上市产品比例
从科技界捕获领先知识 • 从外部来源获得的新思想数量
• 研究同行的现有科学和技术能力
培育创新文化 • 新产品和能力的建议数量
• 对创新和变革的员工文化调查
第六章 法规与社会流程
财务层面
客户层面
内部流程
学习与成长
长期股东价值
生产率战略 增长战略
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格
客户价值主张
运营管理流程
•供应
•生产
•分销
•风险管理
客户管理流程
•选择
•获得
•保持
•增长
创新流程
•机会识别
•R＆D组合
•设计/开发
•上市
法规和社会流程
•环境
•安全和健康
•招聘
•社区
人力资本
信息资本
文化 领导力 协调一致 团队工作
组织资本
法规与社会流程
财务层面
客户层面
长期股东价值
生产率战略 增长战略
减少业务执行风险
吸引有社会意识的
客户和投资者
负责的公民社区伙伴
客户价值主张
环境
•能源和资源消耗
•污水和废气排放
•固体废物得置
•产品环境影响
安全和健康
•安全
•健康
招聘 社区
•社区计划
•联合非营利组织
内部层面
学习与
成长层面
投资于人力
资本培养
清洁技术
社会意识
和责任文化
•多样性
•招聘失业者
法规与社会战略地图模板
第三篇 无形资产
第七章 使无形资产与公司战略保持一致
在本章，我们将讨论无形资产如何成为持续性价值创造的决定性因素
平衡计分卡的学习与成长层面强调了保持公司无形资产与战略一致的作
用。这一层面包含了实施任何战略都必需的三种无形资产的目标和指标
•人力资本
•信息资本
•组织资本
•这三个方面的目标必须与内部流程目标保持一致，并且彼此融合。无
形资产应该基于其他无形和有形资产创造的能力，而不是在没有任何共
性之间创造独立能力
协调：为了创造价值，无形资产必须与战略
保持一致。战略协同是从无形资产中创造价
值的最主要原则
整合：无形资产战略作用的发挥不能只靠孤立的
基础。公司所有的无形资产的提高需要一体化计
划的支持
描述无形资产：
无形资产：存在于公司内，用来创造不同优势的知
识“，或”公司员工满足客户需要的能力“
人力资本：
１、战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（８０
％的平衡计分卡包括这一目标）。
信息资本：
２、战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力（８
０％的平衡计分卡包括这一目标）。
组织资本：
３、文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化（９０
％的平衡计分卡包括这一目标）。
４、领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（９０％
的平衡计分卡包括这一目标）。
５、协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致（７０％的平衡计分卡包
括这一目标）。
６、团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享（６０％的平衡计分卡包
括这一目标）。
无形资产
准
备
度
准备度：无形资产满
足战略要求的程度
人力资本
信息资本
组织资本
有形资产
•短期资产
• 应收账款
• 存货
•长期资产
• 设备
• 房地产
• 商誉
现金
流动性：资产易于变现
流
动
性
战略
通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入
第八章 人力资本准备度
财务层面
客户层面
内部流程
长期股东价值
生产率战略 增长战略
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格
客户价值主张
运营管理流程
•生产和交付产品
和服务的流程
客户管理流程
•提高客户
价值的流程
创新流程 法规和社会流程
•创造新产品
和服务的流程
•改善社区和
环境的流程
学习与成
长层面
创造协调一致 创造准备度战略工作组群
人力资本
技能 知识 价值
描述人力资本准备的框架
确定战略工作组群
构建能力图解
评估人力资本准备度
人力资本开发计划
第一步
第二步
第三步
第四步
人力资本准备度战略步骤
战略
地图
确定能力
图解
人力资本
开发项目
人力资本
准备度报告
确定战略
工作组群
评估战略
准备度
人力资本准备模型
1
2
3
4
能力图解模型
知识 技能
价值
有效发挥作用的
特定工作知识
有效发挥作用所要
求的特定工作技能
有效发挥作用所要求的一般价值和行为
A、战略工作组组群模型 B、战略价值模型
10%
90%
知
识
技
能
价
值
战略的重要性
战略人力资本开发模型
战略工作组群
经营角色
第九章 信息资本准备度
信息资本是新经济时代创造价值的原材料
财务层面
客户层面
内部流程
长期股东价值
生产率战略 增长战略
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格
客户价值主张
运营管理流程
•生产和交付产品
和服务的流程
客户管理流程
•提高客户
价值的流程
创新流程 法规和社会流程
•创造新产品
和服务的流程
•改善社区和
环境的流程
学习与成
长层面
创造协调一致 创造准备度战略IT组合
人力资本
交易处理型
应用程序
信息资本
分析型
应用程序
变革型
应用程序
技术基
础设施
信息资本准备度框架
•描述信息资本
•使信息资本与战略保持一致
•衡量信息资本准备度
信息资本种类 描述
变革型应用程序 变革公司主流业务模式的系统和网络
分析型应用程序 促进信息/知识分析、解释和共享的系统和网络
技术基础设施 促使有效传递和使用信息资本应用程序所要求的
共享技术和管理专长
交易处理型应用程序 使公司基本的重复交易自动化的系统
描述信息资本
信息资本组合
产品
管理
客户
管理
运营
管理
财务
管理
人力
管理
战略
管理
变革型
分析型
交易型
基础设施
信息资本投资战略
2、投资水平
3、组合（通过战略流程）
4、组合（信息资本种类）
被批准的信息
资本投资计划
5、哪个应用计划
6、投资多少
7、什么时间
1、哪个应用程序
开发信息资本的投资战略
信息资本 典型的价值来源 典型的
预算组
合
关注成本
降低
平衡成
本和敏
捷性
关注弹性和敏捷性
变革型应用
程序
快速上升或优质优价导致员工
平均收入更高
14% 5% 15% 17%
分析型应用
程序
为公司管理提供信息，对信息
密集型企业（客户信息、产品
质量）特别要求
16% 13% 20% 14%
交易处理型
应用程序
主要关注成本降低 12% 40% 15% 11%
IT基础设施 创造业务弹性和整合，培育交
叉销售、新产品引入
58% 42% 50% 58%
信息资本总
支出
支出水平（IT支出/收入）
所有行业
金融
制造
零售
%
%
%
%
信息资本
总支出
------------
低于行业
平均的
10%-20%
等于行
业平均
信息资本总支出
---------------------
高于行业平均的10%
-25%
信息资本的标杆经济学:韦尔/布罗德布特的研究
第十章 组织资本准备度
组织资本定义为执行战略所要求的动员和维持变
革流程的组织能力
拥有较高组织资本的公司对公司愿景\使命\价值和战略有
共同的认识,他们围绕战略创造了业绩文化,并且在组织高
层\基层以及整个公司共享知识
一般情况下,组织资本有四个组成部分:
1、文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化；
2、领导力；各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性；
3、协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合；
4、团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识。
财务层面
客户层面
内部流程
长期股东价值
生产率战略 增长战略
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格
客户价值主张
运营管理流程
•生产和交付产品
和服务的流程
客户管理流程
•提高客户
价值的流程
创新流程 法规和社会流程
•创造新产品
和服务的流程
•改善社区和
环境的流程
学习与成
长层面
创造协调一致 创造准备度组织变革议程
人力资本
文化
信息资本
领导力 协调一致 团队工作
组织资本
描述组织准备的框架
财务层面
客户层面
内部流程
长期股东价值
生产率战略 增长战略
改善成本结构
提高资产利用率 增加收入机会
提高客户价值
选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格
客户价值主张
运营管理流程
•生产和交付产品
和服务的流程
客户管理流程
•提高客户
价值的流程
创新流程 法规和社会流程
•创造新产品
和服务的流程
•改善社区和环境
的流程
学习与成
长层面
人力资本
信息资本
组织变革议程：
确定战略所要求的新行为
创造价值：
1、客户为中心：理解客户、解决客户问题；
2、创新：挑战假设，提出新方法
3、提交成果：为客户和股东提交成果
执行战略：
4、理解战略：理解使命、愿景和战略；
5、责任：确定方向、目标值和责任；
6、公开沟通：创造明晰的沟通和反馈；
7、团队工作：跨边界工作，共享知识。
组织资本
支持战略所要求的组织动员和持续变革流程的能力
文化 领导力 协调一致 团队工作
组织变革议程
一般特征 描述 作用
创造价值 理解客户，解决客户问题
挑战假设，提出新方法；
为客户和股东提交成果
创造组织准备度
执行战略 明确确定使命、愿景、价值
和战略；
设定方向、目标值和责任；
沟通公开化、提供反馈；
跨边界工作、共享知识；
开发人力资本 向别人学习，向自己学习；
花费在向别人学习的时间；
模范指导，设定个人高标准
创造人力资本准备度
领导力模型：关注能力
行动气氛
优化技术基础设施/电子商务
员工专长：通过双重身份充分发挥企业能力
开发和维持我们
员工的一流技能
薪酬与
业绩挂钩
在各级开发
领导力、能力
和责任
改进全球
知识管理和
最佳实践的
交流
提供较高的
系统利用率
吸引和留住
高素质员工
人力资本 组织资本 信息资本
开发战略
员工能力
充分发挥交叉
业务协同的作用 例示IR指导原则
共享最佳
实践经验
拓展技术能力
人力资本 组织资本 信息资本
吸引和保留
高素质员工
关注职业
和技能开发
改善员工
交流
推动变革文化
和员工授权
人力资本
组织资本
典型的组织资本战略图解
皇冠城堡
英格索兰
通用媒体
一般特征 Hi-Tek领导能力
创造价值：
客户为中心
创新/冒险
提交成果
•客户洞察力：杰出的领导理解他们的客户，牢记他们的客户，愿意花时间来了解客户现在和未
来的需求，并提出解决方案；
•突破性思想：杰出的领导向传统的思想挑战，关注能力。他们处理复杂事务，确定和开发新的
解决方案，并培育创造力和创新性；
•驱动成功：杰出的领导善于寻找以高质量、低成本快速完成工作的方法，他们为自己的其他人
设计了挑战性目标，并能承担提高业绩带来的可计算风险。
执行战略：
理解战略
责任
沟通
团队工作
•团队领导力：杰出领导的使命与公司一致。他们领导变革和创造紧迫意识来迎接挑战和实施战
略。他们设定方向、建立目标并富有责任心；
•公开交流：杰出的领导，实话实说，他们公开与同事、经理和下级共享信息，通报“整个”实事，
并不单指他们的状态。他们在做正确的事情方面起着模范作用；
•团队工作：杰出的领导在整个组织内与他们的团队共同工作，他们授权他们的团队实现卓越。
开发人力资本：
学习；
指导/开发；
个人贡献
•构建能力：杰出的领导关于描述公司的长期能力来产生和维持卓越的成果。他们关注学习；
•指导/开发能力：杰出的领导善于帮助别人为现在和未来建立一个强有力的团队。他们通过表达
预期、提供反馈和追求学习机会；
•杰出的领导执行支持公司目标和战略的方法。他们使自己的需要与公司的需要相一致，支持对
整个公司的利益有利的强硬决策；
•决策：杰出的领导快速、紧迫和坚恝地执行公司的强硬决策。他们向作出卓越决策的决策流程
输入资源；
•对业务充满热情：杰出领导对业务、赢得市场，以及能为世界提供技术和服务等方面充满热情。
一般特征 领导能力
创造价值
客户为中
心
创新/冒险
提交成果
•关注客户价值：提交能满足客户的高质量解决方案，维持强有力客户关系；
•开发关键客户：构建和维持能促进公司市场良好表现的和影响的关系；
•驱动创新：促进创新对于变革是公开的；
•提交成果：对所有利益相关者生产和提交卓越的结果。
执行战略
理解战略
责任
沟通
团队工作
•全球化愿景：对公司业务环境有广泛的认识，在专长领域的全球开发是最新的；
•塑造战略：理解愿景是如何通过相关职能战略和实现可持续竞争优势的行动计划来实施的；
•激励和构建忠诚：沟通是公开和有效的，获得其他人的支持来共享和支持公司愿景和核心价值；
•培育整合和团队工作：跨个人、组织和文化的团队工作成效表明了公司的文化交流能力。
开发人力资本
学习
指导/开发
个人贡献
•培育组织学习：通过知识转化和智力资的提高，保持业务的持续性；
•财务和业务专家：理解他们自己业务领域潜在的财务业绩要素——关注创造价值。
Fisco(金融服务）公司的领导能力图解
一般特征 领导能力
创造价值
客户为中心
创新/冒险
提交成果
•在变化的市场中战略性思考：预期和认识对RMI业务目标有贡献的机会和关键
市场趋势。在不确定的形势下，创造一系列与公司愿景和目标保持协调一致的
未来行动。
•挑战和冒险：在各级直接挑战假设和员工理念。愿意站在可能产生冲突和不
流行的一面，鼓励这些行为。
•学习变革和创新：领导员工、结构和流程的变革，帮助公司从现在的“在哪里”
转向“我们想去哪里”。预测和应对变革产生的机会，通过追求、产生和鼓励新
工作方法，从而产生额外的成果。
执行战略
理解战略
责任
交流
团队工作
•构建高业绩环境：在这个环境下，使命和愿景能清晰界定，业绩目标富进取
心，能够得到反馈并将其用于提高业绩，奖优罚劣是看得见摸得着的。
•负责地实践承诺：提高对公司产生极大影响的行动方案的责任心。在整个实
施过程制定具体的承诺和规则，阐明自己和他人的作用。
•跨边界工作：在各层级、各部门和各职能单位建立伙伴关系，从而实现最优
的业务结果。
开发人力资本 •树立内外部标杆：与其它外部组织或单位比较RMI的实践，衡量和比较产品、
服务、战略和流程。
•自我和他人的：创造一个能培育、加强把开发和学习的重要性作为业务优先
的环境。持续的自我评估和改进是楷模，积极寻找带来发展和成长的挑战性机
会，支持这一流程的直接报告。
风险管理公司（RMI）（财产和意外保险公司）的领导能力图解
第十一章 为你的战略制定战略地图
战略的本质在于作业，要选择不同方法
执行作业，或选择执行不同的作业
长期股东价值
新客户收入最大化利用现有资产成为行业成本领先者 提高客户账户份额
生产率战略 收入增长战略
提供一致的、及时的、低成本的产品和服务
最低成本（最高利润）
供应同
质量优异 快速购物 适当选择
运营管理 客户管理
创新 法规和社会流程
杰出的供应商
关系
效率、及时
分销 管理风险
提供物质和服务：
成本、质量和时间
提供及时
服务
提供方便的订单
处理流程
提供期望的产品
多样化服务
流程管理
管理资本
项目
防止环境和
安全事项
奉献于社区
”一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍“
佃
和
人力资本
信息资本
组织资本
战略地图样板：总成本最低
财务层面
客户层面
内部层面
学习与成长层面
产品领先战略地图
6西格玛/TQM
流程改进能力
创造电子化供应商
和客户关系
“更好、更快、更便
宜”的流程改造
便于知识共享和
复制最佳经验
长期股东价值
新产品收入
管理产品生命周期
的总成本 毛利润：新产品
生产率战略 收入增长战略
”将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务“
首次上市
高业绩产品：更小、
更快、更轻、更酷、更精确、
更便于储藏、更靓
新客户细分群体
运营管理 客户管理
创新 法规和社会流程
强健灵活
的流程
快速成长的
供应能力
在线试验
和改进
快速推出
新产品
向客户传递复杂的
新产品和服务
严格高新效的
产品开发
从主意到入市的
产品开发周期
使产品事故和
环境影响最小
奉献于社区捕捉客户对新产品
和服务的思想
”一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍“
有创造力的、多才
多艺的员工：
跨职能团队工作
电脑辅助
设计和制造
创造力和创新
佃
和
人力资本 信息资本 组织资本
渊博的职能专长
虚拟产品
原形和仿真
战略地图样板：产品领先
财务层面
客户层面
内部流程层面
学习与成长层面
长期股东价值
新产品收入减少服务成本 提高客户账户份额
生产率战略 收入增长战略
” 为客户提供最好的解决方案“
为客户提供的
解决方案质量
客户人均产品
服务数量
客户生命周期
利润率
运营管理 客户管理
创新 法规和社会流程
提供更广的
产品和服务线
为扩大产品/服务能力
创造供应商网络
使产品/服务
客户化
向客户
交付结果
创造为客户
服务的新机会
预期客户的
未来需要
获得新产品的
法律批准
奉献于社区
”一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍“
拓宽对客户
有用的技能
CRM和数据
挖掘能力
以客户为
中心
佃
和
人力资本
信息资本 组织资本
为客户创造
成功的员工
使现有资产利用最大化
客户保持率
创造客户化
解决方案
建立稳固
的客户关系
开发关于
客户的知识
客户数据库 转化来自前卫
客户的知识
战略地图模板：全面客户解决方案
财务层面
客户层面
内部层面
学习与成长层面
长期股东价值
新客户收入降低入门产品的成本
为第三方提供
客户接入的收入
生产率战略 收入增长战略
提供广泛的选择
和方便的服务
提供一个广泛
使用的标准
运营管理 辅助厂商管理
创新 法规和社会流程
辅助厂商
对专有产
品的投资
开发和强化
标准产品
降低潜在客户
的转换成本
保住专有产
品优势地位
在社区扩大
使用标准
佃
和
人力资本 信息资本
组织资本
二级产品/服务
的收入
吸引/保留新
的互助厂商
为辅助厂
商提供服
务和利益
战略地图模板：系统锁定战略
财务层面
客户层面
内部层面
学习与成长层面
最终客户 互补者
提供基于稳定
交易平台的创新
提供方便
的分销渠道
提供大的
客户基础
提供便于使用
的平台和标准
为C＆C提供可靠的
接入和便捷的使用
为专有产品
和服务提供
能力
增加标准
的广度/运用
在维持向后
兼容的同时，
提高功能
创造意识
减少新客户
调查成本
影响既有和潜在
客户的转换成本
客户关系管理
开发能提高专有
产品和服务的能力
拓展客户行为知识
为客户和互补者
提供方便的平台
为客户和互补
者提供利益
第十二章 规划战役
可持续股东价值
客户
运营管理 客户管理 产品创新 法规与社会
人力资本
信息资本
组织资本
财务层面
客户层面
内部层面
学习与成
长层面
方法论
1、确定股东价值差距；
2、调整客户价值主张；
3、确定价值提升时间表；
4、确定价值创造流程（主题）
5、提升战略资产准备度；
6、确定战略行动方案和预算。
利用战略地图规划战役
第一步：确定股东价值差距
确定高层的财务
（或使命）目标和指标；
确定目标值和价值差距
把价值差距分配到
增长和生产率目标
•战略地图始于创造股东价值的两个财务目标：长期
收入增长、从生产率提高获得的短期收入；
•挑战性目标值产生了价值差距——未来期望和当前
现实的差异；
•价值差异向整个组织宣传了巨变的必要性，因为挑
战性目标值不可能仅仅靠持续改善价值来实现。
•建立价值差距是一门艺术。
•管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的
利益与可能实现的现实。
•一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，
而且它实际可能使员工失去动力，员工会认为管理
者不是脚踏实地，而是想入非非。
显著提高
每股收益
降低单位
客户成本
提高单位
客户收
增加和保留
高价值客户
生产率战略
增长战略
目标值：5
年内净利
润提高到1
亿美元
目标值：把单位客户
年成本从100美元降
到75美元
目标值：把单位客
户年收入从200增加
到300美元
目标值：把高
价值客户从20
万个增加到60
万个
案例研究：确定消费者银行的价值差距。
第二步：调整客户价值主张
阐明目标细分客户
阐明客户价值主张
选择目标
使客户目标和财务增长目标协调
调整客户价值主张
方便 选择 导航者 √
可信赖
品牌质量
产品/服务特征 关系 形象
•围绕基本金融服务建立卓越的运营
•多样化产品：不同部门通过不同方式为客户提供服务。
√
质量价格
集成化
产品
金融顾问
一站式
服务
可信赖
品牌
产品/服务特征 关系 形象
•客户亲密战略
•交叉销售多种服务
•可信赖的顾问
指标：
•客户满意度调查
•荷包份额
•客户保持率
客户细分
细分 现在 5年后
（A）“交易型”
（B）“关系型
70%（140K） 30%（180K）
30%（60K） 70%（420K）
消费者银行调整客户价值主张
第三步：确定价值提升时间表
确立实现成果的时间表
把价值差距分配给不同主题
质量价格
集成化
产品
金融顾问
一站式
服务
可信赖
品牌
产品/服务特征 关系 形象
提高净利润
减少单位
客户成本
增加客
户数量
增加单位
客户收入
运营管理
成本/客户
100
90
80
75
75
75
0
1
2
3
4
5
客户管理
A/B
140K
150
160
170
180
180
60K
100
175
350
400
420
产品创新
收入/客户
200
200
220
260
280
300
净利润
20M
27
47
96
119
135
50M
100M
150M
+1 +2 +3 +4 +5
净利润
长波
（产品创新）
中波
（客户管理）
短波
（运营管理）
消费者银行的价值时间表
第四步：确定战略主题
确定有最大影响的少数关键流程
设定目标值和指标
战略主题
质量价格
集成化
产品
金融顾问
一站式
服务
可信赖
品牌
产品/服务特征 关系 形象
提高净利润
减少单位
客户成本
增加客
户数量
增加单位
客户收入
降低减少单位客户成本 增加高价值客户数量 增加单位客户收入
问题
最小化
提供
快速反应
服务差错率
要求完
成时间
% <24hrs
转向合适
的渠道
了解细分
客户
客户管理
交叉销售
产品线
交叉销
售比率
渠道组
合变革 市场份额
40% 30%
开发新产品
创新运营管理
新产品收入
50%
员工队伍多
样化
负责的企业公民
多元组合&社区
案例研究:确定消费者银行的价值创造流程
