战略管理：跳出合成谬误的陷阱 许多企业管理课程都只是非常狭窄地集中于企业管理的某一领域：会计、财务、市场营销、生产、人力资源或者信息系统，而战略管理这门课程却是一幅宏大的图景。企业战略管理跨越了企业经营和管理的整个范畴。 ——汤姆森、斯迪克兰德
课程内容 战略与战略管理者。 战略分析。 战略选择与创新。 战略实施与控制。
一、战略与战略管理者
什么是战略 战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。 ——克劳塞维茨 战略是一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。 ——冯•纽曼
环境的不确定性 基于时间的竞争。 课堂资料1。
战略的概念：我们的理解 战略（Strategy）：相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。 背景：战争或竞争 主体：对抗各方 目的：克敌制胜
战略管理系统 宗旨 愿景 目标体 系 结构 体制 流程 竞争优势
宗旨（Purpose）/使命（Mission） 宗旨/使命：企业对自己的根本任务所作出的“口号”性描述。 英特尔：成为世界计算机行业的奠基石。
愿景（Vision） 企业对未来可能达到的状态或者人们所期望的状态所作的界定。 宗旨回答了企业的任务是什么的问题。 愿景在于说明企业应成为什么样的企业。 将个人愿景统一到共同愿景中来。
目标（Objective） 目标：企业在特定环境条件下和一定时期追求的境界；常以定量为主体。 战略目标：企业在战略规划期内所要达到的竞争位势和经营业绩水平； 长期目标：企业在相对较长的一段时间（如3-5年）追求的经营结果； 年度目标：企业在一个工作年度追求的相对具体的成果。
杰克•韦尔奇的感慨 我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那就是规划未来。
不同管理层次能力结构要求 （孔茨） 管理层次 能力结构要求 高层 技人认识、规术事分析、划中层 能能解决决力力问题策 基层的能 力能 力
二、战略分析
波特五力模型 供应 商替代品 现有竞争对手的 竞争 买方 潜在进入者
好的竞争者 迈克尔•波特： 遵守行规。 具有良好的信誉。 有明显、自知的弱点。 懂得自我节制。 具有可协调的目标。
课堂讨论 企业可能因为竞争者的存在而获利吗？如果可能，来自竞争者的利益有哪些？
核心竞争力 核心竞争力（Core Competence）又称核心能力，是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中，超越其竞争对手又不易被竞争对手所模仿，能够显著实现顾客所看重的价值的独特能力。 时间性 不易模仿性 价值性 延展性
核心竞争力的树型理论 普拉哈拉德和哈默尔1990年在《哈佛商业评论》发表题为《公司的核心竞争力》的论文。 企业——树 最终产品——树叶、花朵和果实 业务单元——树枝 核心产品——树干 核心竞争力——树根
飞利浦VCD机的虚拟市场份额 绝大多数VCD机制造企业使用飞利浦生产的具有较强纠错功能的主板。 凭借核心产品——建立在国际先进解码技术基础之上的VCD主板，飞利浦在中国占据近乎垄断的“虚拟市场份额” 。
SWOT分析框架 内优势 劣势 部 （Strengths（）W eaknesses） 外机会 威胁 部 （Opportunities）（ Threats） 有利 不利
三、战略选择与创新
动态竞争 兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。 ——《孙子兵法•虚实篇》 没有比这更能集中你的精力了，你不断地看到竞争对手想把你从地图上驱逐出局。 ——百事可乐前CEO威勒•嘉洛维
通用竞争战略 竞争优势来源 成本 特色 宽目 标 成本领先 差别化 竞市争场范围窄 目集中化 集中化 标（成本集中） （差别化集中） 市场
成本领先战略的效应（1） 平均价格 利润利润 利润 成本 成本成本 一般竞争者 成本领先者 差别化者
成本领先战略的效应（2） 平均价格 利润利润 成本利润 成本成本 一般竞争者 成本领先者 差别化者
成本领先战略的缺点 投资巨大（尤其对于实现生产规模经济性而言） 实施余地有限 通常较易模仿 简化消费者丰富多彩的需求 可能导致顾客的疑虑
差别化战略的优点 增加顾客的满意度和忠诚度 降低顾客对价格的敏感性 形成坚固的进入壁垒 避免白热化的竞争
差别化战略的缺点 以成本的大幅度提升为代价 市场扩张速度慢 竞争对手模仿 消费者偏好转移
差别化的价值信号 价值信号 真实价值 感受价值
集中化战略的优点 集中使用企业的人、财、物 目标简单，便于操作 容易打造“小型巨人”，形成规模经济性 以精取胜，为大公司配套
集中化战略的缺点 顾客需求转移 竞争对手进入
创新思维 组织惰性：制度与潜规则。 课堂资料2。
平均B 成本 A C D经验曲线1 经验曲线2 E 时间 创新的转换成本障碍
战略创新：一个案例 背背佳的崛起。
蓝海战略 钱•金与勒妮•莫博涅合著的《蓝海战略》刷新哈佛商学院出版社国际版权记录（不到半年27种语言）。 “红海”（Red Ocean）：现存已知市场。 “蓝海”（Blue Ocean）：待建未知市场。
课堂讨论 发现并开辟一片蓝海确实不易，但可悲的是，企业发现：蓝海很快变成红海。如何才能避免“蓝海不蓝”的现象发生呢？
四、战略实施与控制
（一）领导力 领导是 具有非凡权力的人，他能够运用这种权力创造一个其他人赖以生存、活动、发展的环境，这种环境可 能像天堂一样光明，也可能像地狱一样黑暗。 ——派克•J•帕尔玛（《从内心领导》)
领导力的来源：职位权力 法定权。 奖励权。 惩罚权。
非职位权力 道德权。 专家权。 亲和权。 关系权。
（二）组织结构 结构服从战略。 战略的前导性与结构的滞后性。
（三）资源配置 资源向战略重点业务倾斜。 突破内部资源观。 强调社会资源的整合能力。
（四）企业文化 企业文化：一种不变的企业行为模式，以便连接、告知并提供一种前后一致的情境。 企业文化：不易模仿的战略优势来源。
惠普发展之路 1939年，在美国加州一间狭窄的车库里，年轻发明家比尔•惠利特(Bill Hewlett)和戴维•普卡德(Dave Packard) 开始创业之路。 拥有全面的IT产品线，惠普打印机、服务器、个人电脑处于全球领先地位。
惠普之道 这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。 ——比尔•惠利特
惠普：走动管理计量器 在惠普美国公司，人力资源经理对走动管理进行量化考核。 员工收到特殊的木头硬币，刻有：“可以享受10分钟高质量的走动管理。” 经理发有特制的透明玻璃杯，标有刻度，每周对硬币数量进行考核。 对总经理也逐周考核。
（五）危机管理 突发性：突发事件。 危害性：对企业基本目标构成威胁。 公众性：公众关注；新闻素材；媒体炒作。 紧迫性：火山效应；涟漪效应。 二重性。
危机预防 沉静领导（巴达拉克）。 微软离破产永远只有18个月（比尔•盖茨）。 危机管理计划：从非程序化决策到程序化决策。
危机处理 麦克纳马拉：今后的战略将不复存在，取而代之的是危机管理。 课堂资料3。
（六）战略控制 1. 即时控制 对系统正在形成的输出物实施控制。 有助于及时纠偏。 2. 反馈控制 对系统的输出物实施控制。 造成的损失已经既成事实。 3. 前馈控制 对系统输入物和主要干扰因素实施控制。 防患于未然。
课堂讨论：管理的两难 如何理解“细节决定成败”与管理者“抽身谋大计”的关系？
案例：查理三世之恨 1485年，英王查理三世在波斯沃斯战役中败给里奇蒙德伯爵。 少了一个铁钉，失了一个马掌；失了一个马掌，倒了一匹战马；倒了一匹战马，丢了一个国王；丢了一个国王，亡了一个国家。
权变与控制 “如果—那么” 函数关系。 权变管理理论代表人物卢桑斯( Luthans)：企业内外部环境与管理的观念和技术之间是一种自变量与因变量的关系。
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 ——《孙子兵法•始计篇》
