问白D在RN…气Et喝TERPRI览叫了i员工工程CULTURE ’--’ 企业并购中一线员工管理的组织行为学分析以松下整合三洋为例文I周丹深圳三洋电机{蛇口)有限公司3000多名员工走上街头抗人力资源的潜力，实现人力资源的成功整合，为企业的未来持续议，部分生产线停止作业，次日，经沟通恢复了正常的生产秩序。发展创造良好的条件。事情的起因是3年前该公司集体被松下收购，一线员工直至近日二、人力资源整合对策研究公司更换LOGO时才获知，认为公司未能按惯例给予工人相应补第一，态度转变。偿，因此选择了上街抗议、集体罢工。在本案例中，由于并购企业员工产生严重的心理焦虑而带来一线员工对此次企业并购事件的激烈反应也正是企业整合满意度下降，其矛盾的主要原因还是因为沟通不畅造成的信息阻过程中常见的问题。在经济全球化趋势越来越明显、世界范围内碍，从而产生心理不平衡。因此，转变员工态度是首要工作。通的经济竞争曰益激烈的今天，并购已成为各国企业壮大自身实过信息沟通法来说服员工改变态度。力、优化资源配置、在竞争中获胜的有效手段。松下并购三洋只在人力资源整合的后期，最重要的措施就是沟通。信息的传是全球企业并购大潮中的冰山一角。两个组织合并，打乱了各自递和沟通速度应该和整合融合的速度保持一致，不要让员工处于原有的平衡及正常的工作生活，除了对组织整体效能产生影响等待和滞后的状态。外，更重要的是对组织中的个体行为和动机产生了较大的冲击。同时需要谨慎选择合适的HR来完成沟通工作。首先，这种一、并购过程中人力资源整合问题HR需要有可信性，是公司的权威，能及时准确的将公司变动的从组织行为学以及心理学的角度分析，并购本身以及由此带信息传达到员工个人。其次，要注意沟通的方式，中度恐怖唤醒来的巨大变化，会给组织成员带来心理上的焦虑。这种心理上的(fear arousal )是最有利于态度改变。在本案例中，一线工人本冲击会导致成员与组织、成员与成员之间产生不信任感和自我保身的工资待遇没有发生任何变化，可见并购对其利益并未产生负护意识，从而诱发抵制变革的行为。同时，还可能会影响组织行面效应，工人本身并不反对并购，其不满的原因主要是"不知情为模式，造成更严重后果，如企业生产率大幅下降，经营业绩滑因此只需要单面沟通就能达到较好的效果。事实上，本案例中次坡等。曰经沟通就恢复了正常的生产秩序。最后，还需要考虑到接受者第一，员工角色模糊感增强。的特点。当然，如果是公司的中层人员，这种沟通难度显然会加随着并购消息的宣布，员工们急需知道在未来企业中自己的大。此外，这种沟通还贯穿着整个并购的后续阶段。定位，如果企业高层采取暂时的信息保密政策，那么就会形成一第二，工作满意度与组织承诺。种压抑的气氛，角色的模糊感会在整个组织中扩散，所有的组织本案例中，在有效的沟通基础上，恢复了正常的生产秩序，成员都会心存不安。随着时间的推移，这种模糊感会逐渐增强，而为了并购后企业的正常发展还需要进一步通过心理契约等加以致员工在工作中失去以前的目标和方向。强员工的组织承诺感，提高其对新组织的认同和依恋。事实上，第二，员工对企业的信任水平下降。对于一线员工而言，高组织承诺更易形成。同时，有些企业并购由于暂时处于信息真空状态，员工容易产生猜疑心理。由于后有些岗位会消失，使得这些原有人员产生焦虑和不安，而实际沟通渠道不畅，员工还会认为企业管理层在故意隐瞒一些将来可上这类人员也有可能是原有组织的10%的优秀员工，是组织的关能会损害员工切身利益的信息。这种有害的组织氛围会使员工之键人才。并购后的新组织应该注意加强对员工任务自主性和技能间更容易产生误解与隔阂，导致组织的信任水平进一步下降，沟多样性的培养，进行岗位轮换等以提高员工的组织承诺。通不畅更加恶化，这种对企业不信任的恶性循环会严重影响组织三、结论和展望机制的正常运转。通过对此案的分析可以看到企业并购是今后经济发展的常第三，员工遭受未来不确定性的冲击。态，一线员工的保留和管理同样重要。及时沟通，能打消员工的企业并购行为作为一种组织变革，必然存在不确定性，而这不确定性，解决其焦虑和不安，维持并购后的新组织正常运行，种不确定性会使企业员工产生对未来的预期不确定，丧失对工作进而帮助员工提高工作满意度和组织承诺，对新组织产生认同应有的稳定惑。这种动荡不但严重影响组织绩效，也会引起整个感，从而促进整体的人力资源整合工作。而成功的并购也取决于组织的动荡和员工的高流失率。一个灵活的、深思熟虑的整合计划，要快速融合，达成一致性认通过对人力资源的有效的整合，就能防止或者尽量减少人力识，人员问题更不能犹豫。并购的成功与否最终还是取决于人力资源的流失;消除或缓解并购双方的冲突，增进双方的了解、信资源的有效运用。盟任和协作，平衡双方组织中的监督、约束和激励政策，充分发挥(作者单位:军事经济学院国防经济系)108 MEC I细
