（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国智能家具行业
经营发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国智能家具行业经营发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业经营发展战略概述 ....................................................................................................................8
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义 ........................................................................................8
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................8
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................8
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件 ..............................................................................9
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ......................................................................................9
五、是企业充满活力的有效保证 ..................................................................................................9
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................10
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................10
八、是执行层行动的指南 ............................................................................................................10
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用 ......................................................................................10
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................11
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................11
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................11
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................11
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................12
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化 ................................................................12
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................12
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................12
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场 ................................................................................13
十、有助于激励员工积极主动地完成目标 ................................................................................13
第三节 企业经营发展战略的特性 ......................................................................................................13
一、全局性 ....................................................................................................................................13
二、纲领性 ....................................................................................................................................13
三、长远性 ....................................................................................................................................14
四、导向性 ....................................................................................................................................14
五、保证性 ....................................................................................................................................14
六、超前性 ....................................................................................................................................14
七、竞争性 ....................................................................................................................................14
八、稳定性 ....................................................................................................................................15
九、风险性 ....................................................................................................................................15
第二章 市场调研：2018-2019 年中国智能家具行业市场深度调研........................................................16
第一节 智能家具概述 ..........................................................................................................................16
第二节 我国智能家具行业监管体制与发展特征 ..............................................................................16
一、行业主管部门和行业监管体制 ............................................................................................16
二、行业主要法律、法规及其他规范性文件 ............................................................................17
三、行业主要产业政策及标准 ....................................................................................................18
（1）主要政策 ..............................................................................................................................18
（2）行业标准 ..............................................................................................................................20
四、进入本行业的主要壁垒 ........................................................................................................22
（1）研发设计壁垒 ......................................................................................................................22
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（2）品牌壁垒 ..............................................................................................................................22
（3）销售渠道壁垒 ......................................................................................................................22
（4）快速交货能力 ......................................................................................................................23
五、行业技术水平和技术特点 ....................................................................................................23
（1）产品设计水平 ......................................................................................................................23
（2）智能技术开发水平 ..............................................................................................................23
（3）生产制造水平 ......................................................................................................................23
六、行业特有的经营模式 ............................................................................................................24
七、行业的周期性、区域性和季节性 ........................................................................................25
（1）周期性 ..................................................................................................................................25
（2）季节性 ..................................................................................................................................25
（3）区域性 ..................................................................................................................................26
八、本行业与上下游行业的关联性及影响 ................................................................................26
（1）行业与上游行业的关系 ......................................................................................................26
（2）行业与下游行业的关系 ......................................................................................................26
第三节 2018-2019 年中国智能家具行业发展情况分析....................................................................26
一、家具行业发展状况 ................................................................................................................26
（1）全球家具市场发展状况 ......................................................................................................27
（2）我国家具行业发展状况与趋势 ..........................................................................................27
二、智能家具行业的发展状况 ....................................................................................................29
三、2019 年智能家具行业进行的如火如荼 ...............................................................................30
第四节 企业案例分析：麒盛科技 ......................................................................................................33
一、麒盛科技主营业务的具体情况 ............................................................................................33
二、公司的具体经营模式 ............................................................................................................40
三、麒盛科技在行业中的竞争地位 ............................................................................................41
四、公司的竞争优势和劣势 ........................................................................................................42
第五节 2019-2025 年我国智能家具行业发展前景及趋势预测........................................................46
一、行业发展前景 ........................................................................................................................46
（1）国家产业政策扶持促进行业发展 ......................................................................................46
（2）经济持续发展和城镇化率不断提高提供了良好的宏观发展环境 ..................................46
（3）购买力提升带动居民消费的进一步升级 ..........................................................................46
二、智能家具行业的发展趋势 ....................................................................................................46
（1）城镇化水平提升将促进智能家具行业发展 ......................................................................46
（2）城镇居民可支配收入增长为智能家具行业持续增长创造了必要条件 ..........................47
（3）居民消费潜力进一步释放将拉动智能家具消费增长 ......................................................48
（4）养老市场发展带来新的增长点 ..........................................................................................49
三、行业利润水平的变动趋势及变动原因 ................................................................................50
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................50
（1）行业发展不规范 ..................................................................................................................50
（2）资金实力较弱 ......................................................................................................................51
（3）行业自主设计研发能力薄弱 ..............................................................................................51
第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................52
第一节 经营发展战略的基本内容与类型 ..........................................................................................52
第二节 经营发展战略的基本类型与途径 ..........................................................................................52
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一、按企业经营决策层次分类 ....................................................................................................52
二、按企业经营态势分类 ............................................................................................................53
三、按企业规模分类 ....................................................................................................................54
四、按战略目标分类 ....................................................................................................................54
五、按战略层次分类 ....................................................................................................................54
第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................55
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则 ......................................................................................55
一、科学性 ....................................................................................................................................55
二、实践性 ....................................................................................................................................55
三、前瞻性 ....................................................................................................................................55
四、创新性 ....................................................................................................................................55
五、全面性 ....................................................................................................................................56
六、动态性 ....................................................................................................................................56
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据 ......................................................................................56
一、国家产业政策 ........................................................................................................................56
二、行业发展规律 ........................................................................................................................56
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................57
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................57
第三节 影响经营发展战略的主要因素 ..............................................................................................57
一、影响经营发展战略的主要因素 ............................................................................................57
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素 ................................................................................58
三、企业经营发展战略规划需规避的误区 ................................................................................59
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................60
一、PEST 分析..............................................................................................................................60
二、SCP 模型 ................................................................................................................................61
三、SWOT 分析............................................................................................................................62
四、波特五力模型 ........................................................................................................................62
五、价值链分析 ............................................................................................................................63
六、7S 分析 ...................................................................................................................................64
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................65
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................66
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................66
十、层面论分析 ............................................................................................................................66
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................67
十二、委托代理理论 ....................................................................................................................69
第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................71
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................71
一、公司制定经营发展战略规划要点 ........................................................................................71
二、规划企业经营发展战略前的准备工作 ................................................................................71
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容 ..............................................................................72
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容 ............................................................................72
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................73
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................74
第三节 构建经营发展战略研究体系 ..................................................................................................74
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一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................74
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................75
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................76
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................76
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................76
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................77
第四节 科学制定经营发展战略规划 ..................................................................................................77
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................77
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................78
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................78
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................79
五、科学制定经营发展战略 ........................................................................................................79
六、降低风险 ................................................................................................................................79
第五节 制定经营发展战略需注意事项 ..............................................................................................80
一、企业经营发展战略制定需注意的要点 ................................................................................80
二、制定经营发展战略目标注意事项 ........................................................................................80
三、制定经营发展战略规划的注意点 ........................................................................................81
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误 ................................................................................82
五、不同阶段企业经营发展战略的规划 ....................................................................................83
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面 ........................................................................83
第六章 2020-2025 年中国智能家具企业经营发展战略探讨与建议........................................................85
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法 ..............................................................85
一、中国企业经营战略存在的主要问题 ....................................................................................85
二、解决问题的思路和方法 ........................................................................................................86
第二节 2020-2025 年中国智能家具企业经营发展战略探讨与建议................................................87
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................87
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................88
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................88
四、创新经营模式 ........................................................................................................................88
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................89
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................89
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................90
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................90
第三节 2020-2025 年中国智能家具企业其他经营战略....................................................................91
一、建立企业战略联盟的经营战略 ............................................................................................91
二、塑造企业品牌的经营战略 ....................................................................................................92
三、实行以顾客满意为核心的经营战略 ....................................................................................92
第四节 新经济时代中小智能家具企业经营战略及其选择 ..............................................................94
一、中小企业已经进入了战略制胜的新时代 ............................................................................94
二、“专”“新”战略 ....................................................................................................................94
三、差别战略 ................................................................................................................................95
三、特许权战略 ............................................................................................................................95
四、品牌战略 ................................................................................................................................95
五、绿色战略 ................................................................................................................................96
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第七章 2020-2025 年中国智能家具企业全方位推进“经营发展战略”及实施路径探讨 ......................98
第一节 构建经营发展战略推进体系：稳准推进公司经营发展战略实施 ......................................98
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................98
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................98
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................98
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................99
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................99
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................99
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................99
四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................99
五、积极促进智能家具企业的集约化建设 ..............................................................................100
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................100
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................100
第三节 技术创新层面 ........................................................................................................................100
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................100
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................101
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................101
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................101
第四节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................102
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................102
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................103
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................103
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................104
第五节 营销推广层面 ........................................................................................................................104
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................105
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................106
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................106
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................107
第六节 客户服务层面 ........................................................................................................................108
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................108
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................108
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................108
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................109
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................109
第七节 企业管理层面 ........................................................................................................................109
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................109
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................110
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................110
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................111
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................111
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................111
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................112
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................112
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................112
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第八节 企业文化建设层面 ................................................................................................................113
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................113
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................113
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................114
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................114
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................115
第九节 人力资源管理方面 ................................................................................................................115
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................116
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................116
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................117
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................117
第十节 供应链管理层面 ....................................................................................................................117
第十一节 小结 ....................................................................................................................................118
第八章 构建智能家具企业实施经营发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..................119
第一节 构建经营发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................119
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................119
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................119
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................120
第二节 构建经营发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................120
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................120
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................121
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................121
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................121
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................121
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................121
第三节 构建经营发展战略动态调整机制：完善经营发展战略的主要措施 ................................122
一、完善经营发展战略 ..............................................................................................................122
二、完善企业经营发展战略的有效措施 ..................................................................................122
三、企业经营发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................123
第四节 持续变革是经营发展战略的精髓 ........................................................................................124
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................125
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................125
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................125
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................126
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................127
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................127
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................127
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................127
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................128
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................128
六、小结 ......................................................................................................................................128
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................129
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第一章 企业经营发展战略概述
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义
经营战略是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系
到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。其重要性及意义如下：
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
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略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展的重
要基础。
五、是企业充满活力的有效保证
在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优
势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的
比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发
展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，
那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
经营发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。
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六、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
经营发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营
发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义
上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施经营发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施经
营发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
八、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
经营发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就
具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果
企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
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经营发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
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五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职
能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对
工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结
构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
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管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不
再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管
理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点
和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形
象，建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这
复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐
渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运
行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能
够更加得心应手，游刃有余。
十、有助于激励员工积极主动地完成目标
由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部
门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
第三节 企业经营发展战略的特性
一、全局性
企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企
业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部
活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。
二、纲领性
企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基
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本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它
必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。
企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期(五年以上)内
如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发
点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，
是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行
动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
经营发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的
问题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业经营发展战略具有导向
作用。
五、保证性
企业经营发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调
企业内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要
的地位。同时，经营发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
六、超前性
企业经营发展战略一经确定，首先就需要通过经营发展战略在各个职能部门之间合理调配企业
资源。因此，相比其它职能战略企业经营发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自
各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而
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单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作
与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明
确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因
为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保
证自己的生存和发展。
通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业经营发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即
使有些变化，也是预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战
略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局的情况下，也应该有
一定的灵活性。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施经营发展战略充满风险，为了保证经营发展战略的有效实
施，就需要通过各种措施来分散风险。
经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略
的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性、纲领性和相对稳定性的
经营方案的谋划。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国智能家具行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业经营发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 智能家具概述
智能家具是网络技术、控制技术向传统家具产业渗透发展的必然结果。从社会背景层面来看，
信息化的高度发展，通讯的自由化与高层次化、业务量的急速增加与人类对生活居住环境的安全
性、舒适性、效率性要求的提高，造成家具智能化的需求大为增加；从科学技术层面来看，由于计
算机控制技术的发展与电子信息通讯技术之成长，也促成了智能家具的诞生。近年来，互联网+、
物联网、大数据、人工智能等高科技热门概念的兴起进一步将智能家具行业的发展推向了高潮，智
能家具行业有广阔的市场空间。
第二节 我国智能家具行业监管体制与发展特征
根据中国证监会公布的《上市公司行业分类指引（2012 年修订）》，智能家具行业属于“C 制
造业”中的“C21 家具制造业”。
一、行业主管部门和行业监管体制
智能家具行业的主管部门为工业和信息化部，行业技术监管部门为国家市场监督管理总局，行
业自律组织为中国家具协会、中国轻工业联合会等。
（1）中国工业和信息化部
中国工业和信息化部是家具制造业的行政主管部门，主要负责研究和提出行业发展战略，拟订
工业行业规划和产业政策并组织实施；承担行业管理工作，推进工业体制改革和管理创新；监测分
析工业运行态势，统计并发布相关信息等。
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（2）中国轻工业联合会
中国轻工业联合会成立于 2001 年 2 月，是我国工业管理体制改革后由轻工业全国性、地区
性的协会、学会，具有重要影响的企事业单位、科研院所和大中专院校等自愿组成的具有服务和一
定管理职能的全国性、综合性的行业组织。中国轻工业联合会受委托归口管理家具制造业，主要职
能包括：参与制定行业规划，对行业投资开发、重大技术改造、技术引进等项目进行前期论证与初
审；加强行业自律、规范行业行为、培育专业市场、维护公平竞争；参与制订、修订国家标准和行
业标准，组织贯彻实施并进行监督等。
（3）全国家具标准化技术委员会
全国家具标准化技术委员会于 2009 年 5 月 13 日经中国国家标准化管理委员会批准成立，
由中国轻工业联会、上海市质量技术监督局、广东省质量技术监督局管理，对口国际标准化组织家
具技术委员会（ISO/TC 136）。全国家具标准化技术委员会主要负责开展家具通用基础标准、健康
安全标准、产品标准、检测方法标准、资源节约与综合利用标准、管理标准等的制修订及管理工
作。
（4）中国家具协会
中国家具协会是由中国家具行业及相关行业的生产、经营、科研、教学等企事业单位以及社会
团体和个人自愿组成的全国性行业组织，业务上受国家轻工业联合会指导，也是全国家具标准化技
术委员会成员之一。中国家具协会主要任务包括：提出行业发展规划和行业发展的方针政策；对行
业产品结构、企业结构的调整，原材料基地的建设、投资指南和科技发展指南的制订提出建议；协
助制定行业标准，对行业检测、标准、信息等工作参与业务指导；参与行业重要产品的质量认证、
质量监督；组织行业经济技术交流、人才培训、国际合作、举办国内外展览，参与培育专业市场，
协调行业贸易活动，编辑、出版行业报刊资料，为企业拓展国内外市场和提高经济效益服务等。
二、行业主要法律、法规及其他规范性文件
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三、行业主要产业政策及标准
（1）主要政策
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（2）行业标准
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四、进入本行业的主要壁垒
（1）研发设计壁垒
随着经济社会的不断发展，人们生活水平逐步提高，消费者对家具的科技性、舒适性、环保
性、新颖性都提出了更高的要求。研发、设计能力直接决定了产品智能化程度、产品品质、生产效
率和品牌风格，是智能家具生产企业提升用户体验、打造卓越品牌的着眼点。智能家具的研发设计
需要综合人体工程学、材料科学与工程、控制科学与工程、人工智能等多方面的学科知识，不仅需
要从外观风格、材质、色彩等方面着手，还要结合人性化、实用性的要求，达到形式和功能的统
一。由于智能家具具有较高的技术含量，其所需的研发、设计能力需要长期积累，短时间内难以形
成，在行业迅猛发展变革的新时代，这种研发、设计能力显得尤为重要，为本行业新进入者面临的
壁垒之一。
（2）品牌壁垒
品牌是智能家具产品吸引消费者的关键因素之一。家具行业发展空间大，品牌鱼龙混杂，质量
也参差不齐。品牌知名度成为消费者衡量产品质量、商家信誉和售后服务的重要因素，是消费者购
买时的重要决策依据。而品牌知名度是企业在品牌建设、产品设计、质量控制、营销服务等多方面
长期投入和逐渐积累的结果，行业新进入者通常很难在较短时间内建立起品牌优势。
（3）销售渠道壁垒
销售渠道是企业重要的竞争资源之一。新进入智能家具行业的企业通常需要投入大量的人力、
财力和物力，才能逐渐形成较为完善的、系统化的覆盖全国甚至全球的销售网络。同时，智能家具
行业下游的床垫品牌制造商、经销商、零售商等通常掌握着重要终端客户的销售渠道，他们在选择
合作企业时不仅考察企业规模，在技术实力、产品质量、企业管理、安全生产、劳动者保障等多个
方面也有着复杂严格的认证，行业内有能力通过这些认证的企业数量有限，企业通常需要长时间的
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投入和沉淀才能与他们建立长期稳定的合作关系，因此，销售渠道是智能家具行业新进入者面临的
一大障碍。
（4）快速交货能力
智能家具等家具产品为消费品的一种，下游行业的客户会针对市场变化、库存情况、节假日促
销等因素实时调整采购规模。只有具备规模化生产能力、快速供货能力和良好质量控制能力的智能
家具生产厂商才可以满足下游客户苛刻的交货期要求。因此，快速供货能力成为国内智能家具制造
企业进入下游品牌商供应体系的重要壁垒之一。
五、行业技术水平和技术特点
智能家具产品涉及的技术范围较广，关联着电子信息、软件、智能科学、机械等相关技术和学
科。
近年来，随着技术的进步和信息科技的进一步智能化，智能家具行业的技术水平不断提高。智
能家具行业的技术水平主要体现以下方面：
（1）产品设计水平
智能家具产品作为面向广大终端用户的一系列产品，其产品设计在针对不同用户群体的个性化
需求时，在产品的功能、外观、材质、尺寸等多个方面有不同的设计考量。同时，产品的运行稳定
性、能耗、质量、智能效果也与产品设计密切相关，因此产品设计水平直接影响产品的用户体验和
销量。
（2）智能技术开发水平
智能家具行业作为信息时代的一个新兴行业，积极运用了目前日新月异的信息技术、智能技术
和大数据技术，如人机交互、人体体征信息收集、用户大数据分析等。智能技术开发水平决定了智
能家具产品的智能性、交互性的高低，反映了智能家具产品作为一款智能产品的核心技术竞争力。
（3）生产制造水平
家具生产制造，通常是将原材料通过各种生产设备制成零部件，经涂饰或装配制成产品。现代
家具的生产主要是零部件的生产。在整个产品的生产过程中不仅要考虑产量，提高劳动生产率，更
要考虑提高各个零部件的加工质量，这样才能保证产品的质量。
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企业深入剖析智能家具生产流程特点，结合当前智能化机器设备适用的具体情境，积极开展
“机器代人”的研究和推进落实工作。目前，对智能家具生产过程中可以实现自动化的部分流程，
如布料、皮革裁剪，木料加工等流程逐步装备了智能化设备。公司在布料、皮革裁剪上采用面料自
动铺布机，在木料加工上采用了 CNC 数据加工机床、层板开料设备。智能化设备的应用，一方面
提高了公司产品质量的稳定性，另一方面缩减了人员管理控制方面的成本。
六、行业特有的经营模式
在全球家具产业的宏观贸易环境中，发达国家的家具企业一般侧重于家具的技术研究、渠道建
设、品牌运营并保留部分高端产品的制造，具有先进的研发、设计能力和良好的品牌效应；发展中
国家的家具企业则主要从事家具的生产制造，研发设计能力和自主品牌的发展相对滞后。从盈利模
式来看，通常情况下，从事技术研发和品牌销售的企业比从事生产制造的企业能获得更高的利润水
平。
目前，智能家具行业主要有 OEM、ODM、OBM 三种经营模式：
OEM 即 Origin Equipment Manufacturer，原厂设备生产，生产商完全根据客户的设计和质量
要求进行产品生产，产品以客户的品牌进行销售，是一种“代工生产”的方式，制造商按品牌商的
需求与授权及特定的条件进行生产，品牌商控制全部的设计和技术。
ODM 即 Original Design Manufacturer，自主设计制造，产品由生产商自主设计、开发，根
据客户订单进行产品生产，产品以客户的品牌进行销售，制造商根据品牌商对产品的设计、规格、
性能等要求，进行设计和生产产品。制造商拥有一定的设计能力和技术水平。ODM 方式往往更加注
重合作。
OBM 即 Original Brand Manufacturer，自主品牌制造。产品由生产商自主设计、开发，根据
客户订单进行产品生产，产品以自主品牌进行销售。
OEM、ODM、OBM 三种业务模式介绍如下图所示：
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目前国内本行业的多数企业的经营模式以 OEM 模式为主。随着行业市场的逐步扩大，消费者
的消费潜力不断被挖掘，一些具有丰富行业经验、具备自主研发设计能力的企业逐步向 ODM 模式
转型。近年来，为了突破发展的限制，响应国家关于“中国制造向中国创造转变、中国速度向中国
质量转变、中国产品向中国品牌转变”的号召，行业内一些业务发展较好、具有一定竞争优势的企
业则逐步开始加大研发设计投入，打造自主品牌，建立独立的营销渠道，探索 OBM 模式，谋求自
主、长远的发展。
七、行业的周期性、区域性和季节性
（1）周期性
智能家具主要应用于家居装修，产品价格相对较高，使用时间相对较长。智能家具的生产和销
售一定程度上会受到居民可支配收入水平、房地产行业景气程度、消费习惯等因素的影响。在欧美
发达地区的智能家具行业现正处于快速成长期；而其他地区智能家具行业刚刚兴起，现处于导入期
阶段。总体而言，智能电动长行业发展迅速，现阶段周期性不明显。
（2）季节性
智能家具的销售具有一定的季节性。境内市场，受气候情况、春节假期等因素影响，每年的第
一季度为销售淡季，第二季度逐步恢复，下半年进入销售旺季。就境外市场而言，受感恩节、圣诞
节等节日促销备货因素影响，通常第四季度是销售旺季。
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（3）区域性
在市场需求方面，美国、欧洲和日本等经济发达的国家及地区最早接受智能家具的消费文化观
念，对于智能家具的需求较大，为全球主要的消费市场；国内市场智能家具产品出现较晚，且智能
家具属于家具类消费中的高端消费，江浙沪、京津等经济发达地区购买力较高，是我国主要的消费
市场。
在生产制造环节，我国是智能家具的主要生产国和出口国，在国内产业集群化明显，制造商主
要集中在长三角和珠三角地区；欧美等发达国家也有一些大型制造商，这些企业品牌知名度高，具
有全球影响力。
八、本行业与上下游行业的关联性及影响
（1）行业与上游行业的关系
智能家具行业的上游产业包括电器部件、钢材、木板、纺织面料、五金件、包装材料等制造行
业，其中电器部件主要为线性驱动器、控制盒及遥控器。上游的原材料制造业均属于充分竞争行
业，供应商数量众多，原材料供应充分，大规模经营的企业有较强的议价能力。受钢材、木材、纸
张等大宗商品价格影响，报告期内上游原材料成本呈现明显上升趋势，对本行业企业的发展有不利
影响。
（2）行业与下游行业的关系
下游主要通过大型床垫生产商、家具零售商、经销商以及直营店等渠道将产品销售给终端消费
者。智能家具在境外市场的销售，主要依靠大型床垫商、家具零售商等成熟稳定的销售渠道，并通
过电商模式直接面对消费者；经销商在境内销售环节相对强势，行业内企业多采用以经销商为主，
通过直营店改善客户体验，强化市场。拉动终端消费者需求的主要是居民家庭收入和房地产行业发
展等因素。近年来，随着经济社会的发展，人均可支配收入的不断提高，城镇化进程不断加快，未
来智能家具消费市场空间巨大。
第三节 2018-2019 年中国智能家具行业发展情况分析
一、家具行业发展状况
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家具制造业指用木材、金属、塑料、竹、藤等材料制作的，具有坐卧、凭倚、储藏、间隔等功
能，可用于住宅、旅馆、办公室、学校、餐馆、医院、剧场、公园、船舰、飞机、机动车等任何场
所的各种家具的制造。家具是一种兼具实用性和艺术性双重属性的产品，既要具有较强的实用价
值，又要符合人们的审美情趣，作为人类生活不可或缺的必需品，家具与人们生活、工作、学习、
娱乐等活动密切相关，是现代生活方式的载体。家具产品的特性决定了家具行业在经济社会中的重
要地位，伴随着全球经济的不断发展，全球家具产业也迅速发展。
（1）全球家具市场发展状况
自 19 世纪末家具作为工业化产品进行生产后，经过百余年的发展，家具市场已经成为一个充
分竞争的成熟市场。在全球经济一体化的背景下，专业化的分工和协作促进了全球家具产业链的形
成，各国家具的生产工艺、设计理念、管理和经营模式得以相互借鉴，家具市场规模不断扩大，家
具制造企业的创新能力不断加强，家具产品不断推陈出新。
世界家具产业发展迅速，根据 CSIL 的统计，2018 年全球家具行业总产值达到 4,700 亿美
元，其中民用家具占比最高，约 60%左右。中国、美国、日韩、西欧等在家具生产、技术和贸易中
占有重要地位。最近 5 年家具业总产值比较稳定，其中约 70%在原产地消费，30%为外贸出口。在
经济体方面，发达国家产值占比约 40%，发展中国家约 60%，占比创新高，表明全球家具制造中心
转移到了发展中国家。
家具是一种多边贸易互补性很强的商品，全球家具贸易活跃度高，根据 CSIL的统计，世界家
具贸易总额在 2009 年至 2018 年持续增长，从 940 亿美元增加到 1,500 亿美元，年复合增长率
为 %。目前，世界家具进口国主要为美国、德国、法国、英国、加拿大等，主要出口国为中
国、德国、意大利、波兰、越南等国家。
（2）我国家具行业发展状况与趋势
20 世纪 80 年代以来，全球家具生产呈现出从欧美等发达国家不断向亚洲发展中国家和地区
转移的趋势，我国凭借劳动力资源等多方面优势顺应了产业转移，目前我国已成为全球重要的家具
生产基地。我国家具行业在发展过程中，学习借鉴了国际先进的家具制造、设计技术和企业经营管
理策略，再加上新技术、新材料的广泛应用，我国家具行业发生了革命性的变化。
此外，我国经济的持续快速发展和人民生活水平的提高也为家具行业提供了良好的发展条件。
中国家具行业经过二十多年的发展，已形成了一定产业规模。工艺领先的家具企业已经实现了自动
化或半自动化制造，生产工艺更为精益，市场嗅觉更加敏锐。由于对外开放、外引内改、开拓创新
等政策的实施，家具的产量和经济效益都有了显著的提升，家具市场日益扩大，逐步成为支撑国民
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经济、提高国民生活质量的重要产业之一。
根据 Wind 资讯统计数据，我国家具制造业主营业务收入保持高速增长，2017年达到 9,056
亿元。
在世界家具产业不断向发展中国家转移的背景下，我国在国际家具贸易的地位不断提升，逐步
成为世界第一大家具出口国，成为了国际家具市场主力军。根据 Wind 资讯统计数据，2018 年中
国家具及其零件出口额约为 亿美元。我国家具行业出口整体处于稳步发展阶段。
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随着我国城镇化水平的进一步提高、人民消费能力的不断提升以及居民对生活品质追求的提
升、消费的观念转变和对健康的更多关注，我国家具消费水平有望得到进一步提升，家具市场的规
模有望进一步扩大。
二、智能家具行业的发展状况
根据在线统计数据门户 Statista 的统计和预测，全球智能家具的市场规模将从 2016 年的
241 亿美元，增至 2022 年的 535 亿美元，年复合增长率高达 %，呈现迅速的发展态势。
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从产品形态的维度看，智能家具的发展趋势可分为三个阶段。一、单品智能化，其中以家电产
品智能化为代表，床等传统家具产品也紧跟智能化趋势的步伐，在这一阶段主要实现家具产品与信
息技术的融合；二、单品之间互联互通，不同品牌、不同品类的产品之间在物理上互联、在数据上
互通，这需要智能家具中的所有产品运营在统一的平台之上，遵循着统一的标准，这一阶段是智能
家具行业向前发展的关键一步；三、系统智能化，这是跨品牌、品类实现数据互通和互动之后再进
一步的结果，这种不同产品之间的数据互通互动是机器主动的行为，不需要用户再去人为干涉，比
如智能家具读取用户体温数据，而空调就相应地自动调节气温到适宜的温度。这一阶段不仅需要大
量传感器（如温度传感器、心率传感器、亮度传感器等等）的介入来获取海量数据，还需要人工智
能、机器学习、深度学习等算法技术来让机器展现出人类智力，只有在智能家具实现了主动自动化
之后，才会真正给人带来智能的感觉。
随着科学技术的高速发展和人们生活水平的不断提高，人们越来越注重自己生活环境的舒适、
安全与便利，智能家具系统很好的顺应了人们的这种需求，家具智能化是经济社会发展的必然趋
势，智能家具行业具有不可估量的发展前景。
三、2019 年智能家具行业进行的如火如荼
智能家居是以住宅为平台，基于物联网技术、软件系统、云计算平台构成的家居生态圈，并通
过数据收集，分析用户行为数据为用户提供个性化服务。智能家居主要能分为三部分，分别为智能
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家居系统、智能单品、智能设备。
智能家居系统
智能家居系统是通过主机网关来控制所有智能家居设备的系统。
智能单品
智能单品是通过手机 APP来控制的单个智能产品，与智能家居系统比起来，智能单品只能够实
现单个方面的智能化。
智能设备
智能设备是智能家居系统和智能单品中比较大型的智能智能产品，其中也包括智能套装在内。
现在最常见的智能设备是智能空调、智能电视等。
据数据统计，2015年，全球智能家居市场已达 485亿美元，2018年，全球智能家居市场规模
预计达到 710亿美元。
在越来越注重个人体验的时代里，智能家居已经成为居家必备品，传统家居已经无法满足当代
年轻人对生活品质的需求。现代科技推动时代的发展，在一定程度上改变着人类生活和消费的习
惯。随着新产品的的出现，智能家居市场会出现很多新的发展趋势。
那么，2019年智能家居行业将会有哪些发展趋势呢？
以下是关于 2019年智能家居发展趋势的几点预测：
1，“智慧家庭”兴起
说起智能家居，也许很多用户脑海里浮现的画面是烤箱、微波炉、冰箱，是操控系统，是物与
物的连接，是物联网和互联网的集大成者；而智慧家庭就不一样了，“智慧”和“家庭”二者结
合，已经摆脱了单一的物与物的连接，落地点更强调“家庭”，强调物与人的交互性。
当然，智慧家庭也没有其字面上看起来的“高科技和昂贵”，由智能路由器和家电等连接，提
供各类智能娱乐服务，可以提供连接监控、门磁、烟感等安防监控服务，可以提供远程或自动的智
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能家电服务，可以实现远程医疗和健康监控医疗服务，以及低碳环保，更人性化的节能服务等等。
可见，智慧家庭的应用与服务，通过提供更贴心、丰富和方便自由的服务，让人们的家庭生活方式
能更加随心畅享。
智慧家庭正是围绕着家庭生活的基本职能展开的，而要实现智慧家庭，方便迅速的网络联接是
基础，同时加上一个包括运算处理的中心、信息和内容存储分发的中心、感知和控制的中心等等在
内的家庭智能中心，并且能随时与远程服务和智能无缝结合起来。
2，智能家居平台全面开花
互联网巨头如阿里巴巴、百度搭建的 IaaS、PaaS平台，中间解决方案商例如雅观、涂鸦搭建
的 SaaS平台，三大运营商搭建的互联平台，移动手机商如小米、华为、vivo搭建的生态链平台
等，都在通过平台能力吸附周边第三方硬件，构筑生态壁垒。不论是通过核心级的交互硬件，吸附
组建硬件生态链大军，还是通过通信端吸附第三方设备，亦或是通过电商渠道或 AI附能构建生态
壁垒，都是对智能家居产业链的资源大整合。
智能家居的海量企业正在借助平台的力量打破互联壁垒，但是这种壁垒的突破目前依然是局部
性的，目前的生态构筑环节相比曾经的单打独斗时代，有一定的进步，实现了更多的设备互联、场
景构筑与体验提升，未来将是平台级之间的共赢合作，构筑智能家居互联互通的真正时代。
3，AIoT来势凶猛
AI＋IoT将成为业内共识，语音识别＋人脸识别＋边缘计算＋物联网等多概念融入，智能家居
新旧厂商在 AI等新技术的推动下，将从控制角色演变成平台与介质，将用户的消费服务更多地整
合至家中。同时，边缘计算让本地操控更流畅，借助 AI、大数据、云计算等技术，实现“云＋边
＋端”的全新模式将被企业大面积接受。
4，市场逐渐回归理性
2018年是智能音箱多爆发之年，好不热闹。亚马逊、苹果、阿里、小米等巨头攻城夺地，其
他厂商也凑一脚，纷纷抢占智能家居第一个入口。2019年，这些企业将回归理性。
此外，一些单纯靠炒概念、讲故事、烧钱，来获得高估值但没有真正的、长期的、可验证的盈
利模式的所谓的智能家居企业，将会被用户和市场逐渐抛弃。
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5，国内供应商将会逐渐
取代国际上游供应商
智能家居涉及领域庞大，软硬件、技术支持、系统、供应链和代工厂和渠道商等共同组成了这
个可观的行业。上游供应商拿芯片举例，目前使用 Marvell美满电子芯片居多。与国际芯片商相
比，本土企业在处理器方面还偏弱，主要是在信号传输等周边辅助处理芯片方面能取得一席之地，
在 2019年及今后 5到 10年内，国产智能家居芯片进口替代的空间巨大；在传感器、材料等领域，
将会产生柔性屏等技术突破以及人机交互模式的创新。
第四节 企业案例分析：麒盛科技
一、麒盛科技主营业务的具体情况
（一）主要产品介绍
1、智能电动床产品介绍
麒盛科技的主要产品是智能电动床系列产品，具体产品情况如下：
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2、智能电动床与传统床的区别
传统床一般由床架、靠背和包围组成，传统床是供人躺在上面睡觉的家具。智能电动床在传统
床的基础上增加了四大部分的功能。
（1）智能调节功能
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智能调节功能主要体现为智能电动床可实现多角度任意调节。公司智能电动床产品支持语音控
制功能，用户可以通过天猫精灵、Alexa 和 Google Home 来语音控制智能电动床，解放用户的双
手。此外，用户还可以通过使用 APP 通过蓝牙或 WiFi 遥控或者线控调整床体头部和脚部单独升
降，满足不同的需求。头部和腰部顶出功能，为用户的肩颈部和腰部提供舒适而有力的支撑。
①零重力模式
零重力模式可以让身体的各个部位以舒适的方式进行放松，使用户的腿部超过心脏的位置高
度，以促进血液循环，缓解压力，让用户获得一个高品质的放松和休息。
②观影模式
公司智能电动床产品通过观影模式的预设位置，为用户提供一个较为舒适的姿势来看电视/玩
电脑。预设的靠背位置将更好地为用户提供看电视的视野角度，并且在腰背部提供有效的支撑。
③阅读模式
公司智能电动床产品通过阅读模式的预设位置，为用户提供一个较为舒服
的看书位置。该预设的靠背位置可以让用户手臂可以轻松的支撑起书本，并且为腰背部提供有
效的支撑。用户看书翻页不费力，充分享受舒适阅读体验。
④娱乐模式
公司智能电动床产品为用户玩手机或 ipad 提供了舒适的预设位置。夜间睡觉前浏览手机和
iPad 已经成为了大多数人的习惯。公司智能电动床产品抬升起的背部给用户在玩手机的过程中提
供了有效的支撑，如有瞌睡的时候也不用担心手机滑落打到脸上，避免睡前身体刺激，保障有效预
睡眠。
⑤按摩模式
公司智能电动床产品提供了舒适的按摩模式的预设位置，多种按摩模式和多个按摩位置可供用
户选择。部分产品配置了震动按摩器，再配合预设位置，将更加有效的帮助人体放松肌肉紧张感，
缓解疲劳，为用户解压卸乏，促进血液循环。
⑥音乐模式
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公司智能电动床产品设有音乐模式的预设位置，在该位置智能电动床将微微抬起的背部与脚
部，同时配合着播放的音乐，营造出适宜睡眠的氛围，让人体更快放松身心，舒缓疲劳。
⑦深度睡眠模式
公司智能电动床产品设有适宜深度睡眠的预设位置，在经过预睡眠阶段后，用户的身体已经基
本放松，将床体调节到传统的睡眠模式，让用户安稳地睡一个好觉。
此外，用户还可以根据自己的喜好，保存专属的个性模式。不同的模式让原本一成不变的床，
可以随着生活场景而随意变换。
（2）智能监测与干预功能
公司智能电动床产品可以与智能设备进行联动，打造丰富的智能家居的场景。
①智能监测功能
通过安设在床底的非接触式生理体征传感器，智能电动床可以监测到用户的 HRV、心率、呼吸
率、鼾声、微动、辗转、离床等数据。其中，HRV（心率变异性）是指逐次心跳周期差异的变化情
况，它含有神经体液因素对心血管系统调节的信息，从而判断其对心血管等疾病的病情及预防，系
预测心脏性猝死和心律失常性事件的重要指标。此外，用户还可以通过 APP 获得睡眠质量的报告
和睡眠健康的建议。
②智能干预功能
智能干预功能主要系鼾声干预，公司智能电动床产品在检测到用户打鼾时，便以通过自动调节
床架的角度来缓解用户的打鼾症状。
（3）智能睡眠数据服务功能
公司智能电动床产品能够长期稳定的记录用户的睡眠数据。通常，人在睡眠状态下，主动意识
非常薄弱，此时得到的生理数据能够真实地反映人体的健康状态。公司智能电动床床产品使用寿命
较长，而这长期数据积累是其他类似产品无法比拟的。
公司以智能电动床为载体，建立了人体健康大数据分析平台，提供基于智能睡眠数据的服务。
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①智能提醒与警报功能
公司利用先进的数据挖掘技术和神经网络，对智能电动床所获取的人体睡眠数据进行分析，对
人体的睡眠质量进行打分，同时建立面向个体的影响睡眠因素分析系统、面向个体的健康睡眠信息
反馈系统和更加完善的睡眠状态评价系统等。使智能电动床实现对人体当前的身体状态的评估。
公司智能电动床产品具备生理体征监护功能和离床监护功能。其中，生理体征监护功能主要系
当用户体征数据发生异常时发出警报，及时告知家人和监护人员；离床监护功能主要系当用户离床
长时间未归时发出警报，及时告知家人和监护人员。
②智能预警功能
通过用户睡眠数据的长期积累，公司将能够为每个人建立个人的健康信息档案。通过大数据平
台长期对个人历史睡眠数据的分析得到个人健康状态的趋势，当偏离这种趋势，预示着身体健康状
态存在变坏的可能性，系统会将该信息及时的反馈给用户。
（4）智能体验功能
公司在产品设计时更体现了人性化的关怀，当用户夜间起床时，床底夜灯自动感应，光线温暖
柔和，为用户提供照明服务；床体配置 USB 充电接口，方便快捷；床体也配备了音响系统，用户
在休息的同时可以享受高品质的美妙音乐；更配有声波按摩功能，可以让按摩系统随着音乐的节奏
进行按摩。
二、公司的具体经营模式
公司的经营模式主要包括 ODM 和自有品牌两种模式，以 ODM 为主。公司的销售区域以外销为
主，内销为辅。其中，外销主要产品以 ODM 和自有品牌为主。在 ODM 模式下，公司提供自主设计
的样品供客户选择并批量生产。在自有品牌模式下，公司主要通过自主设计制造产品并以自有品牌
的方式销售给客户。
报告期内，公司境内外持有的自有品牌情况如下表所示：
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三、麒盛科技在行业中的竞争地位
公司是国内最早一批从事智能电动床研发、设计、生产和销售的公司，且自设立以来，一直专
注于该细分市场。经过多年的发展和积累，公司已掌握多项具有自主知识产权的核心技术。公司在
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研发、生产、销售的智能电动床产品方面，具有领先的技术优势和设计优势，是行业的领军企业。
截至 2019 年 8 月 31 日，公司及子公司已拥有的主要专利共 254 项（其中 40 项发明专
利）、软件著作权 1 项。2015 年 12 月，浙江省知识产权局、浙江省经济和信息化委员会认定公
司为“浙江省专利示范企业”；2016 年 4 月，浙江省科学技术厅、浙江省发展和改革委员会、浙
江省经济和信息化委员会认定公司的“浙江舒福德电动床研究院”为“省级企业研究院”。
近年来，公司以技术创新为依托，持续增强公司新产品、新技术的研发能力，提升了生产工艺
水平。公司与浙江清华长三角研究院合作设立了麒盛数据，旨在进一步增强科研投入和科研实力，
今后将积极开展产学研合作，持续、有效地提升技术竞争力。在市场开拓中，公司积极拓展国内外
市场，与众多客户建立了紧密的合作关系，不断巩固和扩大在智能电动床行业的领先地位。
四、公司的竞争优势和劣势
1、竞争优势
公司在智能电动床领域已精耕细作多年，目前在国际智能电动床行业具有较高的知名度和较强
的竞争优势。公司自设立之初就专注于智能电动床领域，凭借在市场调研、研发设计、规模生产、
品质管理、销售渠道、售后服务等价值链环节的优势，在产品设计、功能及质量方面得到了大型床
垫商、大型家居零售商等优质客户的认可。目前，公司在海外市场拥有较为稳定的市场份额，在国
内智能电动床领域处于开拓者、领导者地位。公司具体的竞争优势如下：
（1）市场先发优势
智能电动床率先出现在欧美市场，公司捕捉到其中的商机，自 2005 年设立以来一直专注于智
能电动床领域。通过与大型床垫品牌商合作，提高消费者对于智能电动床的认知度。此外，公司不
断丰富智能电动床产品的功能，包括震动按摩功能、夜间离床警报、体征数据监测、打鼾干预等，
为消费者提供整套睡眠解决方案。
凭借优秀的产品性能、丰富的销售渠道，公司以美国等发达国家市场作为业务的突破口，逐步
成为全球智能电动床行业的先行者和领导者。公司在稳固海外市场的同时，着力发展国内市场。公
司率先在国内引入“智能电动床”的概念，通过经销商、直营店、电子商务平台多层次的销售模式
进行渠道拓展和品牌宣传，塑造“索菲莉尔”智能电动床的品牌形象。
通过积累客户资源，掌握核心技术，塑造品牌影响力，公司在智能电动床领域建立起先发优
势。
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（2）设计研发优势
自设立以来，公司一直重视产品设计研发能力的提升，始终坚持自主研发、自主创新。公司在
研发队伍建设、研发设计项目实施、科研设备购置等方面投入了大量的人力物力。公司立足于现有
的稳定研发团队，不断吸收新的优秀人才，满足公司进一步创新发展的需要；同时，公司不断强化
对现有技术人员的培养，有计划、有步骤地开展岗位技术培训，提高技术人员的研发水平。公司根
据市场需求定位，选择优秀的研发合作伙伴，借助外部科研合作伙伴的力量和资源，共同开发新产
品、新技术和新工艺，进一步提升了公司的设计研发能力和自主创新能力。
截至 2019 年 8 月 31 日，公司及子公司已拥有的主要专利共 254 项（其中 40 项发明专
利）、软件著作权 1 项。2015 年 12 月，浙江省知识产权局、浙江省经济和信息化委员会认定公
司为“浙江省专利示范企业”；2016 年 4 月，浙江省科学技术厅、浙江省发展和改革委员会、浙
江省经济和信息化委员会认定公司的“浙江舒福德电动床研究院”为“省级企业研究院”。
（3）销售渠道和客户资源优势
自设立以来，公司一直重视销售渠道的开拓。公司积极参加各类国内外展会，直接接触潜在客
户，向其推介产品和服务。在海外，公司通过与当地知名品牌商的密切合作来共同开发海外市场，
进一步拓宽了公司的销售渠道和客户资源。此外，为了及时获取市场信息，公司聘用当地员工组建
本土化的销售、管理团队。国外子公司通过定期与大型床垫企业、家具零售商沟通，获取智能电动
床市场销售数据；通过对最终消费者的调查，了解消费者对智能电动床外观、功能、价格的偏好，
上述措施有助于公司充分了解客户的痛点和需求，把握市场方向，推出具有市场竞争力的产品。
经过多年的发展，公司在国内外积累了丰富且稳定的客户资源，与多家客户建立了长期战略合
作关系，包括美国知名床垫生产销售商舒达席梦思（SSB）、泰普尔丝涟（TSI）、俄罗斯最大的床垫
生产商 Askona。目前，公司在全球的业务情况如下图：
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公司丰富稳定的客户资源优势是公司的持续发展的巨大推动力，是公司核心竞争力的重要体
现。欧美等发达国家家居品牌商在选择供应商前，通常对供应商资质有非常严格的审定程序，在审
定过程中会对供应商的生产管控、质量管理、售后服务、个性化订单快速响应能力、全球供应能力
甚至经营状况等多个方面提出严格要求。家居制造商一旦通过资质审定，将被纳入到家居品牌商的
供应链体系，双方结成较为长期、稳定的战略合作关系。
（4）产品质量及售后服务优势
优良的品质是公司获得消费者信任、赢得市场竞争的基础，是公司业务可持续发展的保障。公
司高度重视产品和服务的质量管理，设立了品管部，有专职质量控制管理人员，主要负责制定公司
质量管理目标以及组织公司内部质量管理相关的策划、实施、监督等工作。公司建立了严格的质量
控制体系，成功通过 GB/T19001-2016 / ISO 9001：2015 国际质量管理体系认证，并有多款产品
获得 CE安全认证、GS 安全认证、UL 安全认证。
公司制定了完善的售后服务体系，境外子公司专门负责境外市场的售后服务。对于境外线下渠
道，公司先指派技术人员在现场处理维修，无法现场维修的可进行退换货处理；对于境外线上渠
道，严格执行各电子商务平台的退换货政策。
公司通过稳定的产品质量及完善的售后服务制度，进一步赢得了客户的信任与肯定，巩固现有
的合作关系。
（5）经营管理优势
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公司自设立以来，组建了一批经验丰富、能力优秀的管理团队。管理团队人员对行业有着深刻
的认识，能够敏锐地把握行业内的发展趋势，抓住业务拓展机会，对公司未来发展有着科学的规
划。相关管理人员利用自己在行业内深耕积累的经验优势，为公司未来业绩发展提供了有力保障。
公司逐步统筹起采购、生产、质量管控、销售、研发和财务等各个生产业务部门和运营管理部
门的流程整合。2016 年公司将金蝶 K3 升级为 SAP 系统，帮助各部门流程整合，实现各数据的共
享，实现各部门的高效协作，建立起科学化管理体系。
股份公司设立后，公司进一步完善了现代企业管理制度，形成了结构合理、责任明确的内部管
理体制。公司股东之间，股东与管理层之间，管理层与员工之间相互监督、相互促进，相互协作，
形成了合作与制约的企业管理运作体系。
2、竞争劣势
（1）产能难以满足市场需求
近年来，公司产品的销量尤其是海外销量增长迅速，现有的生产规模已不能满足公司订单快速
增长的需求。生产场地和设备的不足对公司销量的增长造成了不利的影响。为此，公司必须增建厂
房、引进生产设备、提高生产自动化水平，扩大生产规模，使公司的产能和订单需求相匹配。
（2）融资渠道单一
公司为实现发展目标，须在产能扩张、品牌运营、新品开发等方面加大投入，而这均需要雄厚
的资本实力作为支撑。公司目前主要通过银行贷款进行融资，随着业务的不断拓展，单一的融资渠
道已无法满足公司的大规模资金需求，公司急需进一步拓宽融资渠道。
（3）品牌知名度有待提升
公司目前境外销售主要通过国外床垫厂商将智能电动床推向市场，产品品牌虽然在境外床垫企
业中有较高知名度，但是未直接面向境外终端客户销售，在自主品牌建设上投入不足，产品品牌知
名度仍有提高的空间。未来随着公司智能电动床产品自主研发能力的提升，生产能力进一步增强，
公司需要扩大公司品牌的市场影响力，提高产品的辨识度。
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第五节 2019-2025 年我国智能家具行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）国家产业政策扶持促进行业发展
制造业是为国民经济各行业提供技术装备的战略性产业，产业关联度高、吸纳就业能力强、技
术资金密集，是各行业产业升级、技术进步的重要保障和国家综合实力的重要体现。2015 年 5 月
8 日，国务院印发《中国制造 2025》并下发通知，部署全面推进实施制造强国战略。这是我国实
施制造强国战略的第一个十年的行动纲领，明确了中国制造业“由大到强”的发展路径。同时，
《中国制造 2025》从“深化体制改革、营造公平的市场环境、完善金融扶持政策、加大财税支持
力度、人才培养”等方面提出了发展制造业的战略支撑与保障措施，将为智能家具行业的发展提供
强有力的支持。我国智能家具行业的创新发展有望迎来重大机遇。
（2）经济持续发展和城镇化率不断提高提供了良好的宏观发展环境
随着我国经济的稳定发展，居民收入不断提高，为智能家具行业继续保持快速发展提供了有利
的市场环境。同时，近年来我国的城镇化率逐年提高，2018年我国城镇化率已达到 %，城镇
居民不断增多，由此带来的家具需求也在不断扩大，将会给智能家具行业带来巨大的发展空间。
（3）购买力提升带动居民消费的进一步升级
随着我国国民经济的平稳增长，我国居民收入水平和购买力不断提高，居民消费呈现出结构性
升级趋势。在此过程中，人们对家具的需求早已超越了传统的概念，开始追求多功能、时尚安全、
节能环保、智能化、个性化的家具产品，这类产品也将成为未来国内外消费市场主流。在这样的背
景下，智能家具作为智能家具中的典型产品，市场前景广阔。
二、智能家具行业的发展趋势
我国智能家具行业起步较晚，发展空间和市场潜力巨大，具体发展利好如下所示：
（1）城镇化水平提升将促进智能家具行业发展
随着我国经济和社会的进一步发展，我国正处于城镇化快速发展时期。2014年 3 月，国务院
印发《国家新型城镇化规划（2014-2020 年）》，其中提出发展目标为，2020 年常住人口城镇化率
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达到 60%左右，户籍人口城镇化率达到 45%左右，努力实现 1 亿左右农业人口转移和其他常住人
口在城镇落户。根据国家统计局数据，全国城镇化率（城镇人口占总人口比重）从 2007 年的
%提高到 2018年的 %，年均增加 个百分点。
2018 年我国城镇化率为 %，预计至 2050 年，我国城镇化率将超过 70%，与发达国家
80%左右的水平相接近。
家具市场的快速发展与我国的城镇化进程密不可分，一方面，城镇人口可支配收入相对较高、
购买力强，城镇人口的增加尤其是新婚人口的增多使得购置新房后配置家具产品的需求增加；另一
方面，城镇人口对流行时尚潮流更加敏感，对家具的品牌、质量及科技性选择更加注重，促使行业
更新速度加快。因此，我国城镇化进程的加快，将为智能家具行业的发展提供广阔的市场空间。
（2）城镇居民可支配收入增长为智能家具行业持续增长创造了必要条件
随着宏观经济的发展，我国城镇居民可支配收入持续增长，居民消费能力大幅提升。根据国家
统计局的统计，从 2013 年到 2018 年，中国城镇居民人均可支配收入由 26, 元上升至
39, 元，年均复合增长率为 %。随着可支配收入的提高，居民消费结构和消费理念也出
现了一定的变化，影响居民消费行为的因素从单纯的价格因素逐渐发展到品牌、质量、信誉、服务
以及购物环境等综合因素，这为智能家具行业迅速发展奠定了良好的基础，并带动智能家具行业的
消费升级。
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（3）居民消费潜力进一步释放将拉动智能家具消费增长
多年以来，我国居民消费占 GDP 的比重一直低于欧美发达国家。随着抑制我国消费的因素逐
渐消除，在消费升级和消费普及两种因素的共同作用下，我国居民的消费水平和消费规模将会获得
长期、持续的增长，根据 Wind 资讯的统计，2017 年全年社会消费品零售总额 366, 亿
元，比 2016 年增长 %；2017年全年家具类消费品零售总额 2, 亿元，比 2016 年增
长 %。在这样的大背景下，居民消费潜力具有很大的释放空间，并拉动智能家具消费的持续稳
定增长。
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（4）养老市场发展带来新的增长点
根据民政部《2017 年社会服务发展统计公报》数据显示，截至 2017 年底，全国 60 岁及以
上老年人口 24,090 万人，占总人口的 %，其中 65 岁及以上人口 15,831 万人，占总人口的
%。
人口老龄化另一方面也为养老服务业的发展带来巨大机遇。近年来，我国的养老服务业发展迅
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速。2014 年 9 月 12 日，国家发展改革委、民政部等 10 部门联合下发《关于加快推进健康与养
老服务工程建设的通知》，要求加强养老服务体系建设，“到 2020 年，全面建成以居家为基础、社
区为依托、机构为支撑的，功能完善、规模适度、覆盖城乡的养老服务体系”。
智能家具产品由于其具有智能驱动、简易交互、实时身体机能监测等功能，不仅可以为老人提
供智能化的家居服务，还可以快捷地监测并记录老人的健康数据，在养老市场上具有先天优势。随
着养老市场的逐步发展和壮大，智能家具行业在养老市场的发展前景十分广阔。
三、行业利润水平的变动趋势及变动原因
智能家具行业的盈利水平与其设计研发实力、销售渠道资源、品牌影响力以及内部成本控制水
平等有着直接的关系。一般而言，不注重原创性自主设计研发、品牌影响力弱、缺乏优质门店资源
的软体家具企业利润率较低；而具备自主研发能力、内部管理效率高、品牌知名度高、销售渠道覆
盖面广的软体家具企业利润率较高。
相比于传统家具制造业，智能家具产品的技术含量较高、功能相对复杂，产品同质化现象不明
显，利润率相对较高。在本行业内，技术含量越高定制性越强的创新类产品能够保持较高的利润水
平，领先企业以技术积累为基础进行产品创新，以智能、健康、舒适概念抢占中高端市场，产品附
加值的提升和市场定位的差异化使企业利润率高于行业平均水平。
智能家具行业的盈利水平还与其销售渠道资源、品牌影响力以及内部成本控制水平等有着直接
的关系。一般而言，品牌影响力弱、缺乏优质门店资源的企业利润率较低；而内部管理效率高、品
牌知名度高、销售渠道覆盖面广的企业利润率较高。
作为家具行业的新产品，智能家具进入市场时间尚短、销售价格相对昂贵，市场普及程度低。
为培育市场、扩大消费群体，行业内领先企业通过降低产品价格、丰富产品功能刺激智能家具的销
量。在提升产品普及率的过程中，行业利润率可能将呈下降趋势。未来行业内领先企业可以通过利
用规模优势降低生产成本、完善产品档次结构扩大价格覆盖区间、持续技术创新提升产品附加值等
手段，将利润率维持在相对较高的水平。
四、影响行业发展的不利因素
（1）行业发展不规范
目前我国的智能家具生产企业，除少数企业具备大规模、高质量生产条件外，绝大多数为区域
性中小规模企业。低价竞争、不正当竞争现象在中低端产品中较为突出。近年来，部分销售规模较
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小、产品质量较差的小规模企业依靠以次充好甚至“山寨”其他产品来抢占市场份额，严重影响了
行业的良性发展。
（2）资金实力较弱
相比国际家具行业的巨头，国内企业尤其是民营企业普遍规模较小，资金实力相对较弱，对长
期发展形成制约。国内智能家具市场日益扩大，对技术研发、营销网络建设、产品设计等能力要求
的提升成为智能家具制造企业快速扩张的基础和核心竞争力，同时也对智能家具制造企业的资金实
力提出了更高的要求。
（3）行业自主设计研发能力薄弱
我国智能家具企业与国外相比，自主设计研发能力较为薄弱，除部分具有自主品牌和核心技术
的厂商外，大量中小型企业产品同质化严重，或直接对市场上产品进行仿制。这种情况进一步导致
了行业内缺乏创新的动力，对行业吸引人才和健康发展造成了一定不利影响。
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第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考，是为了获得持
久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 经营发展战略的基本内容与类型
制定经营战略是企业最高管理层的职责。
其内容包括:经营战略思想，它是企业进行经营战略决策的指导思想；经营战略方针，它是经
营战略的行动纲领；经营战略目标，它是企业经营要达到的成果，西方企业公布的经营目标一般
有：股东目标 (即股票持有人对企业经营成果的期望)，社会责任目标 (即经营业务要求对社会法
律和道德负责)，劳资关系目标 (即通过提高工资福利水平，调整劳资关系)；经营战略措施，它是
实现经营战略的具体保证，包括产品开发、市场选择、资源分配、价格确定、商品推销、财务管理
等方面。
经营战略的类型，按企业经营处境分:紧缩战略 、稳定战略、发展战略。按战略性质分:产品
战略 市场战略、技术战略，等等。西方企业大都以产品、市场战略为中心，并具体实施市场渗透
战略、市场开拓战略、产品开发战略等。
第二节 经营发展战略的基本类型与途径
企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。
一、按企业经营决策层次分类
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大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，对于
大型企业，企业经营战略包括三个层次:第一层次是公司级战略;第二层次是事业部级战略;第三层
次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况;而下一层次的战略应服从和体现
上一层次的战略意图。
二、按企业经营态势分类
根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类
型:
1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有
率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机
会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为:
(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整;
(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利;
(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。
2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是:投入大量资源，扩大
产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的
态势。具体包括:
(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展;
(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展;
(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。
3.紧缩战略。又称"撤退战略"，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采
取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括:
(1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机;
(2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图;
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(3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。
三、按企业规模分类
1.中小型企业经营战略。随着市场的充分发育，市场交易费用不断降低，中小企业专业化强、
管理方便，在国民经济发展中占重要地位。适合中小企业的经营战略有:小而专、小而精战略。即
通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略;钻空隙战略。即通过调
查，发现市场供应空缺之处，凭借中小企业快速灵活的优势，进入空隙市场;经营特色战略。由于
中小企业容易接近顾客，能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取
得成功。承包、联营战略。即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业集团，接它们的长期定货，
成为它们的一个加工承包单位或联营企业。
2.大型企业经营战略。大型企业一般都有经济规模的要求，即生产或加工过程要达到一定规模
才能显示其经济效益。制定企业战略应考虑其规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场环境变化
反应相对迟钝等不足，发挥其规模效益等长处，避免其短处。
四、按战略目标分类
企业基本竞争战略、企业的发展战略、企业文化战略。
五、按战略层次分类
1.总体战略，是指企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况等主要因
素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
2.职能战略，又称为分战略，是指按不同的专业职能对总体战略进行落实和具体化的战略。
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第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业经营发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业经营发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响经营发展战略的主要因素
一、影响经营发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业经营发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素
对于经营发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于经营发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业经营发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业经营发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
十二、委托代理理论
委托代理理论（Principal-agent Theory）上世纪 30年代，美国经济学家伯利和米恩斯因为
洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，于是提出“委托代理理论”，倡导所有权和
经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。“委托代理理论”早已成为现代公
司治理的逻辑起点。
委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产
生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原
因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精
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力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数
不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时
间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委
托人的利益。而世界——不管是经济领域还是社会领域——都普遍存在委托代理关系。
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第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定经营发展战略规划要点
科学的制定公司经营发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司经营发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司经营发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司经营发展战略
公司经营发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响经营发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司经营发展战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业经营发展战略前的准备工作
企业经营发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定经营发展战略的准备工作总结如下：
1、企业的基本性问题
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每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容
1.战略思想，即指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众在生产经营中
发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和，对企业经营者和职工群众在生产经营活动
中，起着统率作用、灵魂作用和导向作用。
2.战略目标，是指企业以战略思想为指导，根据主客观条件的分析，在战略期内要达到的总水
平，是经营战略的实质性内容，是构成战略的核心，正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的
基本依据。
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3.战略重点，是指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的
方面，是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。
4.战略方针，是指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点，所确定的生产经营活动应
遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用、指针作用和准则作用，包括综合性方针和
单项性方针;目的性方针和手段性方针。
5.战略阶段，是根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段。
6.战略对策，又称经营策略，是指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段
性、方针性、具体性、多重性的特点。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
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5、制定企业经营发展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的经营发展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建经营发展战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
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新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业经营发展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
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战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为经营发展战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
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四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定经营发展战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
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工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做经营发展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定经营发展战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定经营发展战略需注意事项
一、企业经营发展战略制定需注意的要点
企业对于经营发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开
始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定经营发展战略目标注意事项
企业对于经营发展战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业经营发展战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
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要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定经营发展战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的经营发展战略体系。企业经营发展战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
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3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业经营发展战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2020-2025 年中国智能家具企业经营发展战略探讨与建
议
在激烈的市场竞争环境下企业要确保经营成功，必须能有效地适应市场的变化，权衡自身的优
势与劣势，不断调整和创新企业的经营战略，以适应新的经营环境和发展的要求。企业创新经营战
略的成功不仅取决于经营战略制定得正确与否，而且还取决于战略实施过程中的企业经营资源的优
化及根据外部环境和内部条件的变化调整经营战略的能力。
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法
一、中国企业经营战略存在的主要问题
相比已有数百年历史的国外知名企业，多数中国企业只有短短数十年、甚至不到十年的发展经
历就像个刚学会走路的孩子，有着勃勃生机却难免在经营战略上误入歧途：
1.对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析，缺乏理性思考，盲目随大流。中国企业
缺乏对竞争格局的认识和把握，企业对产业升级换代不重视，不明晰。民营企业陷入了成长中的瓶
颈，无法在发展中有效的进行战略转型。在企业战略决策这个问题上，我国企业往往缺乏明确的、
切合实际的战略目标。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，中国有不少企业就处于这种“流
浪汉状态”。它们缺乏企业战略，企业的经营者忙于事务性工作，疏于考虑企业的方向及战略。
2.投机性的战略思维表现在企业资源的配置上，一是不肯在基本能力上下功夫，不重视企业核
心能力的培养；纵观世界著名的大企业，特别是排名世界 500强的大企业，非常重视也非常善于挖
掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新-发展-巩固-再创新-再发展-再巩固的发
展脉络稳步前进。而我国企业则看不到这样明晰的主线，一些企业往往只关注多元化的业务组合，
而忽视企业核心竞争力的培育；另一些企业则无任何优势可言，盲目追求多元化。二是盲目追逐市
场热点，追求规模，企业投资过度多元化表现为一种盲目的、无序的扩张。众多中国企业效仿别人
的成功，企图跟在别人后面走捷径。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，总在亦步
亦趋，致使许多同行业的企业发展战略极度雷同，失去一种行业战略。最典型的是许多企业不顾自
身的资源状况，在战略上猛刮高科技风，似乎企业只要与高科技沾边，就无往而不胜。
3.缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频繁（尤其在企业最高层人事变动时）。一个企业
必须要有自己的路线，如果不断变化自己的方向，是没有战略的表现。
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4.企业的发展战略流于纸面形式，战略理念难以转化为战略管理能力（战略不能落地）。中国
企业由于经营机制，官僚主义等诸多原因，导致即使企业制定了较好的战略，却难以实现。正如吴
炳新自述的一样，三株集团在规模日益增大的同时，由于日渐部门林立，等级森严，各团体互为壁
垒，导致公司战略根本难以实施。
5.企业家的境界与追求封顶，如何让企业的智慧超越企业家个人的智慧（战略决策的个人随意
化与智慧化的矛盾）。史玉柱作为一个企业家不可谓不聪明，但当巨人集团的规模逐渐发展起来的
时候，史玉柱几乎独裁式的专断决策却一步一步将“巨人”拖垮。在企业发展初期，这充分体现了
决策的高效率，然而当规模越来越大，缺乏一种集体决策机制，特别是对企业家个人的错误决策干
预乏力的话，企业的运行就相当危险了。
二、解决问题的思路和方法
经营战略决策关系到企业发展前途，决定企业发展方向。直至决定着企业的成败。决策失误，
全盘皆输。因此，我们必须慎之又慎，经过严格而科学的论证，才能付诸实施。具体地说，当企业
起步之初要准确地把握好市场定位，当企业有了一定积累以后是向专业化方向发展，还是向多元化
发展，企业究竟是纵向发展，还是横向扩张，就必须考虑企业的核心竞争力。只有牢牢把握自身优
势，扬长避短，才能在“危机”四伏、硝烟弥漫的商战中立于不败之地。具体来讲，有以下解决思
路：
1.建立明确的公司愿景和企业战略目标。明确战略选择依据，充分考虑企业自身条件：在运用
科学的工具和方法对市场和竞争状况以及企业内部资源与能力作出全面系统分析的基础之上选择适
合本企业的经营战略。例如根据企业所处的行业，企业的经营状况包括企业的所有制不同等进行合
理的选择，建立明确的企业使命愿景和企业的战略目标。
2.确定企业在产业价值链中的位置及实行差异化竞争策略。无论企业处于何种行业，都需要对
自身有着清晰的定位和认识，明确本企业处于产业价值链的位置，以企业核心能力为依据实行差异
化战略，避免与竞争对手的针锋相对。
3.明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在，从而制定相应的发展战略规划，并决定进入或
退出某些市场，以及进入或退出的具体方案。不管企业实施何种形式的经营战略，培养和壮大核心
竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的
基础。企业应该通过保持和扩大企业所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济
效益，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。
4.高瞻远瞩，把握企业经营战略选择的时机，实现战略的资源配置条件及战略能力提升。企业
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随着经营规模的扩大，无论是内部运行机制的协调还是外部市场的协调成本都会越来越高，再加上
管理智慧系统的复杂性加大，管理效率将大大降低。因此，企业必须把握住恰当的时机，适时提高
企业的资源配置条件，提升战略能力。
5.建立基于战略的企业 KPI指标体系，使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是战
略执行力差。细细分析之下，不难发现中国不乏优秀的企业家和良好的战略，但大多数企业的战略
却难以细化，难以执行，难以操作，主要是由于没有将战略分解为可执行的 KPI指标体系，企业员
工对战略难以理解，无法操作，无法落到实处，最后只能流于形式。因此企业在有了明确的战略目
标之后还要制定基于战略的 KPI指标体系，指导员工认同战略，理解战略，通过各部门和员工对层
层分解的 KPI指标的完成最终实现战略的落地。
6.其他建议。企业在进行经营战略决策时，须明确目标，量力而行，循序渐进；企业在发展过
程中需要把握恰当的时机就战略转型的问题提出解决方案并进行专案研究，避免盲目冒进；企业应
该逐步引入新的业务管理模式，如电子商务等。
一个没有发展战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈；一个盲目选择战略的企业就
像一座冰山，在漂流中逐渐消融直至崩塌。对我国企业而言，采用科学的方法分析企业内外部市场
环境，明确企业战略目标，努力建立自身的核心竞争能力并不断巩固，是将企业做大做强，做成国
际知名企业，建立百年基业的基础，在专业化的基础上才能再考虑差异化，国际化，多元化的战
略。
第二节 2020-2025 年中国智能家具企业经营发展战略探讨与建议
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
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二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施品牌国际
化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体价值观为
核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌的塑造、
运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管理标准要
求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。充分利用
企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时抓好营销
体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌的知名
度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段发展或已
有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
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当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，企业发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营模
式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。企业发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达到充
分挖掘城市市场的目的。
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七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故企业也应
该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进推动了自
身发展的同时也使得我国企业发展更能够融入国际交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主创新形成竞
争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久的优势；
三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求及环境信
息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手作为激励
对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性地寻求海
外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升企业的智慧化。企业应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营成本。在
产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。企业要抓住网络发
展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客户经营上，为
客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具
有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
二是着力推进利润来源的多元化
企业要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立公司
生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附加值
的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向
好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在有效
控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外业务
的业务营销平台。
三是着力推进企业投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要求企
业通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
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四是着力推进企业经营发展的信息化。企业要适应互联网、移动智能终端、大数据、云计算、
人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施企业数字化战略，改变传统的经营
模式，打造新的核心竞争力。企业要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系
统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进企业效益的社会化。国内企业在追求利润稳定增长的同时，要更加重视环境保
护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色企业，积极履行社会责任，同时积极参与
社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略的重要组成
部分。
第三节 2020-2025 年中国智能家具企业其他经营战略
企业要提升自身的核心竞争优势就要在变化的市场环境下，制定创新的经营战略，开发新技术
和新产品，创造市场新需求。
一、建立企业战略联盟的经营战略
随着世界经济的一体化，企业（尤其是跨国企业）的竞争日益激烈，无论是竞争的强度、方
式、手段和策略，还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势，优化
产品、技术、资本、市场和人才等资源结构，纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。
企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，在充分发挥自身核心专长的同时，必须在新技术开
发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作，建立企业间
的战略联盟，实现企业内部资源和外部资源的优化组合，提升企业的核心竞争优势。在科技进步日
益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业（尤其是跨国公司）已认识到，单凭企业自身的资源
能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发
展，更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企
业间的竞争关系已开始进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式
就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代
企业组织制度的创新，既是企业制定经营战略的重要选择，也是企业强化其竞争优势的重要手段。
企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以
合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。
企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合，
从而解决单个企业无力解决的问题。战略联盟是对传统竞争方式的突破，企业为了自身的生存和成
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功，需要与竞争对手合作，既为竞争而合作，也靠合作来竞争。这样，企业才能对内部业务重组再
造，实现企业内部的资源优化组合，在外部与其他企业结成战略联盟，充分发挥各自的核心专长，
实现企业间的优势互补，提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。
二、塑造企业品牌的经营战略
企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌，并运用品牌拓展市
场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对
顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺，是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客
的消费观念已发生了很大变化，从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品
价格的高低和质量的好坏，而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购
买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感，因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功
能。可以说谁拥有了知名品牌，谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业
品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌，并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品
品牌相匹配的超值服务，也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌，
才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度，否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是
有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合，才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。
海尔对名牌战略认识得最早，实施得最认真最持续。早在 1985年，也就是海尔还刚刚起步，
还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。著名的砸冰箱事件，就发生在 1985年，也是
发生在海尔的起步阶段。谈论这个事件，许多人佩服
