（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国 STEAM 教育行业
产品竞争战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国 STEAM 教育行业产品竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、研究专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业产品竞争战略研究概述 ..........................................................................................................10
第一节 STEAM 教育行业产品竞争战略研究报告简介....................................................................10
第二节 STEAM 教育行业产品竞争战略研究原则与方法................................................................11
一、研究原则 ................................................................................................................................11
二、研究方法 ................................................................................................................................12
第三节 研究企业产品竞争战略的重要性及意义 ..............................................................................13
一、重要性 ....................................................................................................................................13
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2019-2020 年中国 STEAM 教育行业市场深度调研 ................................................15
第一节 STEAM 教育概述....................................................................................................................15
第二节 我国 STEAM 教育行业监管体制与发展特征.......................................................................16
一、行业监管体制和监管政策 ....................................................................................................16
（1）教育行业监管体制 ..............................................................................................................16
（2）行业法律法规 ......................................................................................................................18
（3）主要行业政策 ......................................................................................................................18
（3）政策对行业的影响 ..............................................................................................................21
（4）新《民促法》核心条款及其影响 ......................................................................................22
二、政策环境梳理：监管常态化，拥抱确定性赛道 ................................................................24
二、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................27
（1）人才壁垒 ..............................................................................................................................27
（2）核心知识产权壁垒 ..............................................................................................................27
（3）品牌壁垒 ..............................................................................................................................27
（4）管理壁垒 ..............................................................................................................................27
（5）资金壁垒 ..............................................................................................................................27
三、行业与上下游的关系 ............................................................................................................28
四、行业的区域性、周期性、季节性特征 ................................................................................30
（1）区域性 ..................................................................................................................................30
（2）周期性 ..................................................................................................................................30
（3）季节性 ..................................................................................................................................31
六、行业基本风险特征 ................................................................................................................31
（1）市场竞争加剧风险 ..............................................................................................................31
（2）政策变化风险 ......................................................................................................................31
第三节 2019-2020 年中国 STEAM 教育行业发展情况分析 ............................................................31
一、STEAM 教育：行业风口持续，头部企业加速赛跑.........................................................31
二、STEAM 教育：优化盈利能力抢占 C 端市场，预计 2020 年市场规模超 300 亿元 .......36
三、STEAM 教育：规模竞争转型为盈利竞争，低成本获客与强续费能力成为决胜关键.39
第四节 看产品：通识课程初达共识，深耕教研、分级解读课程与教学的特色延伸是核心产品
优势 ........................................................................................................................................................40
一、授课方式决定客单价，不同授课方式各有优势 ................................................................40
二、通识课程初达共识，深耕教研、分级解读课程与教学的特色延伸是核心产品优势 ....42
第五节 看渠道：精细化运营提高线上获客效率，线上线下融合贯通提升用户粘性 ..................45
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一、精细化运营核心用户群体，持续转化、维护、裂变，提高获客效率 ............................45
二、B 端进校、C 端拓店，线下线上融合控制获客成本、提升用户粘性.............................48
第六节 看品牌：资本关注度逐步集中，多维社交媒体矩阵、线下中心体系与赛事活动塑造品
牌影响力 ................................................................................................................................................51
一、资本关注度逐步集中，大额融资流向头部企业 ................................................................51
二、品牌理念先行，多维社交媒体矩阵、线下中心体系及赛事活动塑造品牌影响力 ........53
第七节 投资逻辑：看好教研能力强，获客成本可控的细分头部企业 ..........................................54
第八节 风险提示 ..................................................................................................................................55
一、市场发展不及预期风险 ........................................................................................................55
二、持续经营能力不确定的风险 ................................................................................................55
第三章 企业产品竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................56
第一节 企业产品竞争战略的特点 ......................................................................................................56
一、目的性 ....................................................................................................................................56
二、对抗性 ....................................................................................................................................56
三、稳定性 ....................................................................................................................................56
第二节 产品竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................56
一、产品竞争战略的类型 ............................................................................................................57
二、产品竞争战略的选择 ............................................................................................................58
三、产品竞争战略措施 ................................................................................................................58
第三节 产品竞争策略的基本类型与选择 ..........................................................................................59
一、产品组合竞争策略 ................................................................................................................60
二、产品生命周期的竞争策略 ....................................................................................................60
三、产品产量策略 ........................................................................................................................60
四、产品品种竞争策略 ................................................................................................................60
五、产品价格竞争策略 ................................................................................................................60
六、产品销售竞争策略 ................................................................................................................61
七、产品服务竞争策略 ................................................................................................................61
八、产品质量竞争策略 ................................................................................................................61
九、产品创新竞争策略 ................................................................................................................61
十、产品特色竞争策略 ................................................................................................................61
十二、产品交货期竞争策略 ........................................................................................................62
十三、其他策略 ............................................................................................................................62
第四节 以产品竞争力为基础的业务经营 ..........................................................................................62
一、基于产品竞争的经营模式 ....................................................................................................62
二、基于产品竞争业务形式选择 ................................................................................................63
三、“核心-外围”结构.................................................................................................................64
四、“五维”组织 ..........................................................................................................................66
第五节 获得产品竞争优势的基本类型与选择 ..................................................................................67
一、获得产品竞争优势 ................................................................................................................67
二、产品竞争力的本质 ................................................................................................................68
三、产品创新的实现方式 ............................................................................................................68
四、产品竞争的手段和策略 ........................................................................................................69
第四章 企业产品竞争战略规划制定原则及依据 ......................................................................................70
第一节 企业产品竞争战略规划的制定原则 ......................................................................................70
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一、科学性 ....................................................................................................................................70
二、实践性 ....................................................................................................................................70
三、前瞻性 ....................................................................................................................................70
四、创新性 ....................................................................................................................................70
五、全面性 ....................................................................................................................................71
六、动态性 ....................................................................................................................................71
第二节 企业产品竞争战略规划的制定依据 ......................................................................................71
一、国家产业政策 ........................................................................................................................71
二、行业发展规律 ........................................................................................................................71
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................72
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................72
第三节 影响产品竞争战略的主要因素 ..............................................................................................72
一、影响产品竞争战略的主要因素 ............................................................................................72
二、诱发企业产品竞争战略失败的三因素 ................................................................................73
三、企业产品竞争战略规划需规避的误区 ................................................................................74
第四节 企业产品竞争战略规划主要的分析工具 ..............................................................................75
一、PEST 分析..............................................................................................................................75
二、SCP 模型 ................................................................................................................................76
三、SWOT 分析............................................................................................................................76
四、波特五力模型 ........................................................................................................................77
五、价值链分析 ............................................................................................................................77
六、7S 分析 ...................................................................................................................................78
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................79
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................80
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................81
十、层面论分析 ............................................................................................................................81
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................82
第五章 企业制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................85
第一节 公司制定产品竞争战略规划要点与准备工作 ......................................................................85
一、公司制定产品竞争战略规划要点 ........................................................................................85
二、规划企业产品竞争战略前的准备工作 ................................................................................85
第二节 公司制定产品竞争战略规划的主要内容 ..............................................................................86
一、公司制定产品竞争战略规划的主要内容 ............................................................................86
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................87
三、企业产品竞争战略规划包含的不同内容 ............................................................................88
第三节 构建产品竞争战略研究体系 ..................................................................................................89
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................89
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................89
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................90
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................90
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................90
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................91
第四节 科学制定产品竞争战略规划 ..................................................................................................91
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................92
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二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................92
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................93
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................93
五、科学制定产品竞争战略 ........................................................................................................93
六、降低风险 ................................................................................................................................93
第五节 制定产品竞争战略需注意事项 ..............................................................................................94
一、企业产品竞争战略制定需注意的要点 ................................................................................94
二、制定产品竞争战略目标注意事项 ........................................................................................95
三、制定产品竞争战略规划的注意点 ........................................................................................95
四、制定产品竞争战略规划容易犯的错误 ................................................................................96
五、不同阶段企业产品竞争战略的规划 ....................................................................................97
第六章 2020-2025 年中国 STEAM 教育行业产品竞争战略发展趋势与方向 ........................................98
第一节 市场回归产品竞争时代 ..........................................................................................................98
第二节 产品创新是企业发展的动力 ..................................................................................................98
第三节 2020-2025 年中国 STEAM 教育行业产品竞争发展趋势与方向 ........................................99
一、产品竞争，用户为王 ............................................................................................................99
二、加快提升商品品质 ..............................................................................................................100
三、强调产品创造力、品质感和服务性 ..................................................................................100
四、STEAM 教育行业品类扩充延伸........................................................................................100
五、需增强高端产品竞争力 ......................................................................................................100
六、以新技术提升产品竞争力 ..................................................................................................101
七、个性化产品与服务将成为主流市场的新取向 ..................................................................101
第四节 2020-2025 年中国 STEAM 教育行业更深层次产品竞争发展趋势与方向 ......................102
一、产品竞争趋向多元化 ..........................................................................................................102
二、从产品竞争转向服务竞争 ..................................................................................................102
三、品类+服务升级 ....................................................................................................................102
四、企业品牌竞争趋势 ..............................................................................................................103
五、现代化经营理念竞争趋势 ..................................................................................................103
六、从产品竞争到社会责任之争 ..............................................................................................104
第七章 2020-2025 年中国 STEAM 教育企业产品竞争战略探讨与建议 ..............................................105
第一节 产品竞争策略 ........................................................................................................................105
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................105
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................105
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................106
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................106
第二节 新型产品策略运用 ................................................................................................................107
一、改良品种 ..............................................................................................................................107
二、品牌制胜 ..............................................................................................................................108
三、绿色产品策略 ......................................................................................................................108
四、标准化工业化 ......................................................................................................................109
五、改善产品组合 ......................................................................................................................109
六、增添附加值 ..........................................................................................................................109
七、基地生产 ..............................................................................................................................109
八、强化服务产品营销 ..............................................................................................................109
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九、质量升级 ..............................................................................................................................110
十、实施六西格玛质量管理 ......................................................................................................110
第三节 STEAM 教育企业产品研发竞争策略..................................................................................110
一、由西向东型研发 ..................................................................................................................111
二、技术创新型研发 ..................................................................................................................111
三、侧击颠覆型研发 ..................................................................................................................111
四、时机借势型研发 ..................................................................................................................111
五、跨界通吃型研发 ..................................................................................................................111
六、新品撇油型研发 ..................................................................................................................112
七、市场跟进型研发 ..................................................................................................................112
八、客户定制型研发 ..................................................................................................................112
第八章 2020-2025 年中国 STEAM 教育中小企业产品竞争战略探讨与建议 ......................................113
第一节 中小企业不同发展阶段的产品策略 ....................................................................................113
一、谋划阶段：精准的市场定位，聚焦细分市场 ..................................................................113
二、起步阶段：成功的模仿策略，占领你的区域市场 ..........................................................113
三、成长阶段：提高企业创新力，打造市场的新兴品牌 ......................................................114
四、成熟阶段：正确的产品组合策略，为客户提供系统解决方案 ......................................114
第二节 从产品生命周期看中小企业的产品策略 ............................................................................115
一、产品生命周期与企业的生存和发展的关系 ......................................................................115
二、模仿策略——应运而生的计谋 ..........................................................................................116
三、小企业的特征 ......................................................................................................................117
第九章 2020-2025 年中国 STEAM 教育企业区域市场产品竞争战略探讨与建议 ..............................119
第一节 为什么要实行区域化的产品策略？ ....................................................................................119
第二节 区域市场的产品策略 ............................................................................................................119
一、有效的划分产品市场区域 ..................................................................................................119
二、对区域市场的充分调研和分析 ..........................................................................................120
第三节 突破区域市场的产品策略 ....................................................................................................121
一、针对区域市场的新产品突破 ..............................................................................................121
二、针对区域市场变化产品规格 ..............................................................................................123
三、针对区域市场调整产品组合 ..............................................................................................123
第四节 STEAM 教育企业渠道下沉产品策略制定尤为重要..........................................................124
一、薄利多销价格制定要合理 ..................................................................................................125
二、契合需求产品贴近橱柜市场 ..............................................................................................125
第十章 2020-2025 年中国 STEAM 教育企业区域市场产品竞争战略探讨与建议 ..............................126
第一节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................126
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................126
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................126
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................126
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................126
五、产品创新策略 ......................................................................................................................127
第二节 产品策略的影响因素研究 ....................................................................................................127
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................127
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................127
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................127
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四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................128
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................128
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................128
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................128
第十一章 2020-2025 年中国 STEAM 教育企业全方位推进“产品竞争战略”及实施路径探讨 ........129
第一节 构建产品竞争战略推进体系：稳准推进公司产品竞争战略实施 ....................................129
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................129
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................129
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................129
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................130
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................130
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................130
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................130
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................130
五、积极促进 STEAM 教育企业的集约化建设.......................................................................131
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................131
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................131
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................131
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................131
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................132
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................132
四、创新经营模式 ......................................................................................................................132
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................133
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................134
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................134
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................134
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................135
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................135
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................135
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................136
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................136
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................137
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................137
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................137
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................138
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................138
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................139
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................139
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................140
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................141
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................142
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................142
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................142
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................143
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三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................143
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................143
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................143
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................144
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................144
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................144
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................145
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................145
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................146
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................146
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................146
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................147
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................147
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................148
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................148
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................148
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................148
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................149
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................149
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................150
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................150
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................150
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................151
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................151
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................152
第十二节 小结 ....................................................................................................................................152
第十二章 构建 STEAM 教育企业实施产品竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施...............154
第一节 构建产品竞争战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................154
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................154
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................154
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................155
第二节 构建产品竞争战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................155
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................155
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................156
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................156
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................156
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................156
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................156
第三节 构建产品竞争战略动态调整机制：完善产品竞争战略的主要措施 ................................157
一、完善产品竞争战略 ..............................................................................................................157
二、完善企业产品竞争战略的有效措施 ..................................................................................157
三、企业产品竞争战略创新调整的重要性 ..............................................................................158
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系 ........................................................................159
一、总体思路及原则 ..................................................................................................................159
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二、绩效管理体系的具体做法 ..................................................................................................160
第五节 持续变革是产品竞争战略的精髓 ........................................................................................163
第十三章 盛世华研总结 ............................................................................................................................164
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................164
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................164
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................165
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................166
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................166
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................166
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................166
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................167
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................167
六、小结 ......................................................................................................................................167
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................168
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、研究专家、成功企业家…… 10
第一章 企业产品竞争战略研究概述
产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企
业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占
领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
第一节 STEAM 教育行业产品竞争战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本 STEAM教育行业产品竞争战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国 STEAM教育业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，
对 STEAM教育行业产品竞争战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，其中包括：
STEAM教育行业市场调研
企业产品竞争战略的基本类型与选择
企业产品竞争战略规划制定原则及依据
制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程
未来中国 STEAM教育企业产品竞争战略探讨与建议
企业全方位推进“产品竞争战略”及实施路径探讨
构建 STEAM教育企业实施产品竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为 STEAM教育行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来产
品竞争战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对 STEAM教育行业产品竞争战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及
产品竞争战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供
有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 STEAM 教育行业产品竞争战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本 STEAM教育行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对 STEAM
教育行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业产品竞争战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
产品战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，直接关系企业的胜败兴衰和
生死存亡，企业必须高度重视！！！
产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企
业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占
领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
而产品竞争战略是指产品生产（经营）企业在激烈的市场竞争中，发挥自身优势，克服劣势，
适应产品竞争环境的变化，确定正确的经营指导思想，制定企业的产品经营战略目标，选择达到目
标的最佳手段和途径，以达到行为和经济效益的最优化。
二、研究意义
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除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对 AAAA的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营发
展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国 STEAM 教育行业市场深度
调研
我们要制定和实施企业产品竞争战略，首先要对 STEAM教育行业进行深度的市场调研，这是是
制定企业产品竞争战略的基础。
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 STEAM 教育概述
素质教育长期是政策重点支持方向之一，2018年教育部发布新课标以及教育信息化 等相
关文件，从政策端将 STEAM教育相关内容纳入课标，STEAM教育需求逐步走向刚性。近年来素质教
育也备受资本追捧，其中以少儿编程与机器人教育表现尤为突出，大额融资频现。编程猫、小码
王、核桃编程、编玩边学、傲梦编程、贝尔科教、Makeblock等 7家企业历史累计融资总额约 20
亿元，占比整个 STEAM教育领域 40%左右。
少儿编程与机器人教育在教育内容上同属于编程机器人产业链，其中少儿编程以软件编程为
主，机器人教育企业以硬件编程为主。少儿编程与机器人教育在教育内容和目标及对象上具有一定
的相似性。从教育内容来看，少儿编程专注于各类编程语言的教学，机器人教育则既包括编程，也
涵盖了数学、物理、设计等领域的知识；从培养目标来看，两者均注重逻辑思维能力、创新意识、
想象力的培养；从适龄对象来看，两者都主要面向 K12阶段的学生。
硬件编程企业主要为机器人编程教育相关企业，包含上游硬件产品商与内容提供商，以及中游
的机器人编程教育服务机构。位于上游的产品内容商，过去主要针对学校或教育服务机构等 B端提
供产品内容，目前逐步推出直接面向 C端的产品与课程内容。如 Makeblock在其 2019年发布会上
推出了针对 C端消费者的编程造物盒。另外，位于中游的机器人编程教育服务机构，也逐步向上游
延伸做自有产品内容或软件平台等。如贝尔科教作为全产业链覆盖的企业，其早期主要是中游机器
人教育服务，自研了超 2000套课程，2015年后开拓加盟品牌玛酷机器人，并于深圳组建研发中
心，研发智能硬件产品 Mabot、Rebot等，并在 2017-2018年期间上线自主研发的贝尔编程线上平
台。
软件编程教育服务机构主要是指编程教育企业，通常是面向 C端直接提供编程教育服务，目前
也有部分机构为学校或其他培训机构等 B端客户提供教育解决方案。目前，编程猫、小码王、
Makeblock、编玩边学等均与学校或者线下教育服务机构达成不同程度的合作。而贝尔科教作为全
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渠道覆盖教育企业，线上&线下业务融合极为顺畅，其旗下的在线编程平台贝尔编程，上线后同步
向集团旗下贝尔机器人、玛酷机器人线下的 1000家连锁教育服务机构以及集团外机构输送课程与
软件平台，截至 2019年 7月，贝尔编程已覆盖逾 400家线下机构；与此同时，贝尔科教还积极开
拓 B端市场，现已与多家公立校达成合作。
第二节 我国 STEAM 教育行业监管体制与发展特征
一、行业监管体制和监管政策
（1）教育行业监管体制
本行业相关的监督部门有中华人民共和国教育部、国家工商行政管理总局及各地区工商行政管
理局和中华人民共和国工业和信息化部。
教育行业的规划管理部门为教育部，其主要职责为研究拟定教育工作的方针、政策；起草有关
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教育的法律、法规草案；研究提出教育改革与发展战略和全国教育事业发展规划；拟定教育体制改
革的政策以及教育发展的重点、结构、速度，指导并协调实施工作；统筹管理普通高等教育、研究
生教育以及高等职业教育、成人高等教育、社会力量举办的高等教育、成人高等教育自学考试和继
续教育工作等。
民政部的主要职能为拟订民政事业发展规划和方针政策，起草有关法律法规草案，制定部门规
章，并组织实施和监督检查；承担依法对社会团体、基金会、民办非企业单位进行登记管理和监察
责任；拟订优抚政策、标准和办法，拟订退役士兵、复员干部、军队离退休干部和军队无军籍退休
退职职工安置政策及计划，拟订烈士褒扬办法，组织和指导拥军优属工作，承担全国拥军优属拥政
爱民工作领导小组的有关具体工作；拟订救灾工作政策，负责组织、协调救灾工作，组织自然灾害
救助应急体系建设，负责组织核查并统一发布灾情，管理、分配中央救灾款物并监督使用，组织、
指导救灾捐赠，承担国家减灾委员会具体工作；牵头拟订社会救助规划、政策和标准，健全城乡社
会救助体系，负责城乡居民最低生活保障、医疗救助、临时救助、生活无着人员救助工作。
工商总局的主要职能为负责市场监督管理和行政执法的有关工作；负责各类企业、农民专业合
作社和从事经营活动的单位、个人及外国（地区）企业常驻代表机构等市场主体的登记注册并监督
管理，承担依法查处取缔无照经营的责任；负责个体工商户、私营企业经营行为的服务和监督管
理；领导全国工商行政管理业务工作等。
工信部是国务院组成部门，对整个工业、通信业进行宏观的指导和监管，主要职能包括：提出
新型工业化发展战略和政策，协调解决新型工业化进程中的重大问题，拟订并组织实施工业、通信
业、信息化的发展规划和产业政策，推进产业结构战略性调整和优化升级，推进信息化和工业化融
合；起草工业、通信业相关法律法规草案，制定规章，拟订行业技术规范和标准并组织实施，指导
行业质量管理工作；拟订并组织实施工业、通信业的能源节约和资源综合利用、清洁生产促进政
策，参与拟订能源节约和资源综合利用、清洁生产促进规划，组织协调相关重大示范工程和新产
品、新技术、新设备、新材料的推广应用。
行业自律性组织为中国民办教育协会培训教育专业委员会，其主要职责包括：
（一）宣传民办教育的意义和作用，促进社会各方面关心支持民办教育事业的发展;
（二）开展民办教育科学研究，促进民办学校办学质量和管理水平的提高，开展民办教育评估
活动；推广民办教育科研成果和经验;（三）为政府部门对民办教育的决策提供咨询服务；（四）
培训民办教育工作者和研究人员；（五）组织编辑有关民办教育报刊和资料，交流民办教育信息；
（六）组织开展民办教育的对外交流与合作活动；（七）开展民办教育的行业规范、行业自律和行
业维权活动；（八）提供符合本会宗旨的其他民办教育方面的服务。
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（2）行业法律法规
（3）主要行业政策
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（3）政策对行业的影响
教育事关国民生计，且本身具有较强公益性、公平性的特点，因此行业整体政策性极强。政策
变化对行业发展影响较大，作为公立教育的重要补充，民办教育的发展与政策变化也息息相关。
教育产业化是一个必然的发展趋势，国家层面也在不断进行法律法规的修订以进一步加强教育
企业的规范性和合理性，民促法修订前，法律上的模糊阻碍了教育行业资产证券化的步伐，其主要
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焦点集中在“不能合理确立教育组织机构的营利权”。
2016 年 10 月 31 日至 11 月 7 日的十二届全国人大常委会第二十四次会议上审议通过了民
办教育促进法修正案草案。本次修正案的核心是将第十八条改为第十九条，修改为“民办学校的举
办者可以自主设立非营利性或者营利性民办学校，但是不得设立实施义务教育的营利性民办学
校”，该条修改将对教育行业的细分领域，产生不同的影响。
民促法修正案的通过，对于民办化程度高、本身具有资产证券化倾向的教育行业细分领域将产
生积极的影响。收益程度最高的细分市场预计为幼教、民办高校、学历职业教育、国际学校，收益
程度较高的细分市场预计为 K12、非学历职业教育、素质教育等。
图：教育行业各细分领域资产证券化情况
（来源：国金证券；华鑫证券新三板业务部整理）
（4）新《民促法》核心条款及其影响
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二、政策环境梳理：监管常态化，拥抱确定性赛道
2019年我国教育领域监管迈入常态化阶段，关于促进在线教育、托育等领域发展的鼓励性政
策陆续出台。（1）对于在线教育领域：《关于促进在线教育健康发展的指导意见》中明确在线教育
在我国现代教育服务体系中的重要地位，从发展目标及手段、政策扶持体系、管理体系多个方面入
手，全面鼓励在线教育行业的发展。（2）对于托育领域：《托育机构设置标准（试行）》和《托育
机构管理规范（试行）》等政策的核心态度在于“满足多层次市场的需求”，鼓励市场化运营托育机
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构，延续民办教育“属地管理、分类指导”的原则，并同时延续学前教育“政策引导、惠普优先”
的大方针。回顾 2018年，教育领域监管政策增强，包括课外培训、民办学校、学前教育等领域在
内的民办教育行业监管全面升级，而 2019年教育领域监管趋于缓和，强调行业规范性的同时释放
鼓励性信号。
我们认为在“教育公平”和“高质量发展”主基调已经确定的大背景下后续出台超预期的政策
可能性较小。从政策的角度出发，我们认为在当前时点可积极关注确定性赛道：（1）政策环境较
为宽松、鼓励的赛道。例如素质教育、职业培训、教育信息化、托育等。（2）关注政策升级的大背
景下，影响较为可控，不影响本身核心投资逻辑的赛道。例如民办高教、K12课外培训、在线教育
等。
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正如前文所提及，迈入 2019年后教育领域监管趋缓，整个行业迈入常态化监管阶段。此次，
我们基于产业链研究视角及长期对教育行业的跨市场研究跟踪，为广大投资者分享在此时点下我们
对整个资本市场教育资产的核心观点。
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二、进入本行业的主要障碍
（1）人才壁垒
优质师资是整个教育行业的核心，在线教育打破了传统的授课模式，破解了传统授课模式在时
间和空间上的限制，使更多的学员可以接受名师的授课，从而使得整个教育行业对优质师资的需求
更超从前。一批具有高学历、高素养和丰富教学技能的专业教师是教育机构的核心竞争力之一。
同时，教育行业对高级管理人才的需求亦长期呈现供不应求现象。由于教育行业需要在全国开
设分校或加盟学校，没有多年丰富的运营管理经验很难成为一个合格的管理者。在教育行业出现并
购浪潮的如今，对企业管理团队的素质提出了更高的要求，优秀的管理团队是公司在行业内快速发
展壮大的核心要件之一。
（2）核心知识产权壁垒
教育体系中教学产品是核心，包括相关的硬件、软件、开发的教案以及母语化教学体系。有效
的体系化教学方法是教育行业的核心竞争力，这需要长期的教学和管理经验进行不断的修善和提
升，简单的模式复制并不能达到同样的教学效果。
（3）品牌壁垒
由于消费者对教学质量的要求高，且可选择的教育机构较多，所以品牌化企业具有一定优势。
但是品牌的创建，需要长期的人力、资金等投入，才能逐步获得市场的认可，并非一朝一夕可以建
立，所以品牌是教育市场的壁垒之一。
（4）管理壁垒
教育机构对运营者具有较高的要求，机构的健康发展需要对品牌、产品、市场、教学、服务、
活动等进行精细化的管理，任何一个环节产生问题均会对品牌产生不利影响。
（5）资金壁垒
教育培训机构想实现规模化发展，在激烈的市场竞争中占据主动地位，必须投入大量资金来建
立在业内的品牌形象。教育培训机构需要保持课程内容的持续创新与研发以保证课程内容在市场上
具有持续的竞争优势。同时，全国范围内的教育培训机构需要在各省、地级市、县级市开设分支机
构以确保其市场占有率逐渐提高。不论是品牌建设、课程内容研发还是提高市场占有率，均需要大
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量资金，这为进入该行业造成了高昂的资金壁垒。
三、行业与上下游的关系
图：教育相关产业链示意图
（来源：中信证券研究部，华鑫证券新三板业务部整理）
总体来看，教育产业链的上游主要是教育研究、信息技术和配套服务，中游是教育与培训服
务，产业链的下游终端客户是接受教育和培训的个人用户。
图：职业教育产业链
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（来源：中信证券研究部，华鑫证券新三板业务部整理）
图：在线教育产业链
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在线教育产业链的上游主要为技术设备提供方、工具产品提供方和课程内容生产方。技术设备
提供商提供在线教育产业链中基础的硬件设备及技术解决方案，如教学应用平台、电子书包、同步
教学服务、云存储服务、考试服务等，其旨在改善和提升教育质量。工具产品提供方是针对提高学
习效率、记忆力、查漏补缺等学习过程提供辅助类学习工具产品的机构，这类产品形态多样，代表
性产品包括背单词型产品、题库型产品、笔记型产品、早教类产品、评测与资讯工具。课程内容生
产方主要包括教学资源的研发、教学过程的实施以及教学效果的控制，不管在传统教育模式还是新
兴教育模式下均是整个产业链的核心环节。
平台资源整合商是连接课程内容生产商和终端客户的中介平台，其实质是面向全国的资源共
享，零距离的一种全新交流方式，取胜主要在于平台的流量，主要包括教育资源库、网络课堂、考
试系统、讨论组四大模块，目前多为具有互联网基因的线上机构主导。
四、行业的区域性、周期性、季节性特征
（1）区域性
教育行业具有明显的地域性特点，集中在北京、上海等一线城市或是东部沿海经济比较发达的
地方，其主要原因有两个方面：一，经济发达地区人口密集度大，市场大；二，经济发达地区相对
来说，更加重视教育，相应的支出也比较高。
（2）周期性
教育行业中的公立教育没有明显的周期性，其发展主要与新增人口相关，而民办教育主要与国
家政策的制定相关，也没有特别明显的周期性。教育培训行业是随着经济发展而逐步繁荣，若宏观
经济下滑，就业压力增加，求职者深造的需求将加大，所以也不存在明显的周期性特征。总体而
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言，宏观经济的发展程度与行业整体用户规模的相关性较小，教育行业周期性不明显。
（3）季节性
教育行业里不同细分市场具有不同的季节性特点。针对语言培训市场而言，暑假和寒假是学生
客户的旺季。针对语言考证类客户，根据考证时间的安排，也会有淡旺季。针对语言培训中实战型
的在职客户，主要依据其需求，也没有明显的季节性特点。
六、行业基本风险特征
（1）市场竞争加剧风险
由于经济发展的需要，国家对于民办教育行业高度重视和大力支持，这也使得教育培训行业快
速发展，教育培训行业总体处于较为激烈的竞争状态。当前，教育培训行业的参与者众多，行业中
已经形成一批具有相当品牌号召力、占据主导和强势地位的老牌竞争对手，在品牌影响力和业务、
管理技术上具有竞争优势。此外，来自于在线教育行业的冲击，加大了教育培训行业的竞争压力，
线上培训机构的影响力快速增加，互联网改变了传统的英语教学模式，提供了更为多元化的学习方
法，互联网应用程度的加深不仅为改变行业格局埋下了伏笔，也同样给业内经营者带来了新的机遇
与挑战。
（2）政策变化风险
教育行业是政府把控较为严格的行业，教育政策的变化会对行业未来发展方向产生深远的影
响，是典型的政策敏感型行业。国家相关政策不稳定、相关法律不健全是行业的风险点之一。10
月 31 日至 11 月 7 日的十二届全国人大常委会第二十四次会议审议通过了民办教育促进法修正
案草案，预计对民办教育行业将产生深远的影响。
第三节 2019-2020 年中国 STEAM 教育行业发展情况分析
一、STEAM 教育：行业风口持续，头部企业加速赛跑
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STEAM 教育头部企业加速赛跑，资金加速涌入头部企业。从融资数量来看，2019 年投资案例
共 38起，占纯素质教育总融资案例的 46%；从融资金额来看，总融资额约 24 亿元，占纯素质教
育总体的 70%，单笔投融资金额 6313 万元，同比增长 135%；从复投率来看，STEAM 教育领域复
投率极高，2019 年达 71%，其中 37%的企业曾获 2 次融资，34%的企业曾获 3 次以上融资。
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大额融资涌现，明星企业募资能力持续增强。2018 年，该领域内亿元以上融资案例 6 笔，被
投资企业为编程猫、小码王、神奇科学堂、贝尔科教、傲梦编程、Makeblock。2019 年 STEAM 教
育亿元以上融资案例 11 笔，相较去年翻倍。其中编程猫、小码王再次获得亿元以上融资，核桃编
程在 2019 年年内完成两笔亿元艺术融资。行业内大额融资的涌现，一方面说明资本对明星企业的
追捧，另一方面意味着行业内已有企业脱离了种子阶段，逐步走向成长后期。
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二、STEAM 教育：优化盈利能力抢占 C 端市场，预计 2020 年市场规模超 300 亿元
预计 2020年 STEAM教育培训市场空间约为 313亿，低龄段市场约 80亿元，渗透率每 1%提升
带来 125亿元市场规模的增量。STEAM教育的主要受众为 3-18岁青少年，包含低龄段的实物编程
以及青少年阶段的各类 STEAM教育培训，预计 2020年 STEAM教育适龄人口约 亿人；客单价方
面，分线上线下业态来看，线下业态主流课时价为 100-200元，线上课时价视教学方式 1v1或小班
课以及录播、直播等有不同价格，大致范围为 40-200元。我们以 100元/课时作为 STEAM教育平均
课时价水平，估算年度客单价大约为 4800元/年；渗透率方面，从行业调研数据反馈来看，当前我
国 STEAM教育培训的渗透率在 %左右。测算得 2020年市场空间预计为 313亿元，其中 3-6岁低
龄段实物编程的市场规模约 80亿元。未来市场增长的空间主要在于渗透率的提升，渗透率每提升
1%，对应行业市场空间提升接近 125亿左右。
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STEAM教育是近年来资本关注度最高的赛道之一，进入到 2019年后，资本关注趋向逐步集
中，细分头部企业连续获得大额融资。从当前消费者属性及教育普及程度来看，STEAM教育仍属于
新兴行业，消费属性仍属于半刚性。政策端国家一直在推动 STEAM教育的发展，部分省市也已将其
逐步纳入综合素质评分体系，但仍需一定时间推进。我们认为，未来 3-5年行业的竞争仍主要在 C
端市场。目前行业消费者认知培育在加速提升，资本的集中度也节节攀升，预计资本层面将加速往
商业模式跑通的头部几家企业集中。随着业绩的放量，头部企业也有望加速脱颖而出，拉开与后续
梯队的竞争差距，行业头部企业的竞争格局初步清晰，在此过程中企业在 C端的运营积累尤为重
要。
在 C端市场的竞争中，获客以及留存是决定企业最终经营效益的重要参数。我们认为，稳定可
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控的获客成本是素质教育企业最终获胜的基石，强有力的产品竞争优势是企业留存用户、实现规模
化，并最终成为行业头部企业的必经之路。建议关注业内教研能力强，具备或有希望具备正向盈利
获客模型的细分头部企业，如贝尔科教、编程猫、寓乐湾、编学边玩、makblock、鲨鱼公园等。
（1）近年来，资本对 STEAM教育的投资逐渐趋于理性，领先企业逐渐形成良性商业模式，且
在线流量红利逐渐见顶，再通过大额融资跑马圈地的效率在逐步下降，市场更需要获客成本可控，
能形成自我循环良性商业模式的企业。稳定可控的获客成本一方面可在线上精细化运营提高单位获
客收入与效率；另一方面在线下规模化发展，并实现线下线上融合贯通，才能更好控制成本、提升
用户粘性。
（2）非刚性需求下，用户留存与否仍然取决于产品竞争优势，能否形成差异化的产品优势，
构筑企业核心竞争力的关键仍在教研。深化课程分级解读能力、开发特色课程、教学场景的特色延
伸、教学产品的研发迭代、建设师资培训体系都有赖于企业的教研能力，并且优质产品与课程也是
内容营销的基础，能够有效的降低企业获客成本。
在 STEAM教育领域的 C端竞争中，目前线下规模最大、覆盖最广的当属贝尔科教集团，截至
2019年 7月，其线下连锁教育服务机构有 1000多家，其中直营超 200家，加盟逾 800家，分别以
贝尔机器人编程中心、玛酷机器人编程中心双品牌运营。线下累计受训学员逾 100万人，在册学员
30多万人。此外，贝尔科教还于 2017年上线了在线编程平台-贝尔编程，截至 2019年 7月线上总
学员人数 20万人，其中付费学员 6万人，占比约 30%。受益于线上线下有效贯通以及优质的产品
服务，贝尔科教用户粘性强，用户生命周期约 年，复购率在 85%-90%之间。
线上方面，编程猫的融资能力与规模化能力也在持续加强，2019年 11月其宣布获得 4亿元 C
轮融资，与此同时据公开资料显示，其 2019年三季度收入已破 2亿元。根据其官网显示，截至
2019年 11月编程猫平台已链接用户 3147万人。2019年初，编程猫宣布“百城千校计划”，开始着
手探索 C端的线上线下融合之路，截至 2019年 8月，其线下加盟店已有 600多家。
此外，由于 2B2C模式既面向 B端客户又面对 C端消费者，一方面可拓展营收来源，另一方面
有望低成本地实现品牌价值的变现，因此历年来众多 STEAM教育企业都在探索如何打通 B、C两
端，其中当属寓乐湾为代表。2B方面寓乐湾通过云平台、双师模式，输出师资及课程，目前累计
服务 6400多所学校。2C方面线上通过 STEAM智能云测评系统和 STEAM云平台输出课程与产品，线
下通过科技体验中心和寓乐优学输出。截至 2019年 11月，旗下已有 200多家科技体验中心，累计
服务学员 300万。此外，寓乐湾还推出了家庭端付费的产品。根据创始人公开表示，截至 2019年
10月，寓乐湾营收已达 2亿元。
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三、STEAM 教育：规模竞争转型为盈利竞争，低成本获客与强续费能力成为决胜关键
STEAM 教育：企业之间的竞争已从规模竞争逐步进入到盈利能力竞争的阶段，关注具备强续费
能力及低获客成本的细分头部企业。STEAM 教育领域在经历了初期的规模竞争后，头部企业已经初
步形成了规模效应，下一阶段如何将大额的在学人数变现，同时企业如何控制获客成本从而增加盈
利成为了核心问题。2019 年 STEAM 教育企业一方面加深 2B2C 联动，向学校进发，利用 OMO 模
式推进线上与线下互相渗透；另一方面企业也在持续深耕教研、强化师训体系、打造标准化教学体
系；进一步优化企业获客能力与续费能力。
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第四节 看产品：通识课程初达共识，深耕教研、分级解读课程与教学的
特色延伸是核心产品优势
本文选取编程猫、小码王、核桃编程、编玩边学、傲梦编程、贝尔科教、Makeblock等 7家在
一级市场融资表现突出的企业作为分析的对象，探究 STEAM教育领域领先企业成长的核心逻辑，为
从业者及投资者提供一些优质企业的共性与成功要素借鉴。
其中，贝尔科教为 STEAM教育全产业链矩阵式教育服务企业，业务涵盖线下机器人编程教育服
务、在线编程教育服务、机器人编程教育相关产品研发与人工智能整体解决方案等。编程猫、核桃
编程、编玩边学、傲梦编程等均属于在线编程教育服务企业；小码王为线下编程教育服务企业；
Makeblock为 STEAM教育综合解决方案提供商、偏重机器人编程教育相关产品研发。
一、授课方式决定客单价，不同授课方式各有优势
采取相同教学方式的机构收费大致相近，授课方式是客单价存在差异的主要原因。从七家企业
来看，除了 Makeblock以硬件为主要产品，配套课程外，其余均以课程为主要产品。其中小码王、
贝尔机器人主要是线下教学，小码王也会涉及线上录播课。此外编程猫、核桃编程、编玩边学、傲
梦编程、贝尔编程等主要是在线课程，课程的表现形式一般分为直播课、录播课，班型通常是 1V1
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或小班课。
线上课程表现形式主要分为直播课与录播课两类：
1）直播的核心优势在于高互动性，用户粘性强，但需要固定时间以及相对固定的场景，传播
效率相对较低，课程成本相对较高。目前行业通过移动端的应用一定程度上减轻了直播课对空间的
依赖。比如编程猫有 1000万用户，其编程平台上就拥有用户作品 700万件，用户互动性非常强。
此外，编玩边学的 1v6直播课，用户转介绍率超 50%，续费率也保持在 60%以上，对比行业平均
20-40%的续费率，用户粘性也相对较好。
2）录播的核心优势在于高效率，传播范围广，规模化成本较低，但对学生的自制力要求较
高，学习的沉浸度相对较低，目前行业通过随堂测试、搭配真人或 AI智能语音增强互动性等方式
改善沉浸度。比如贝尔科教旗下的贝尔编程，在上线一年内合作机构拓展至 400多家，线上用户逾
20万，付费用户超 6万，此外贝尔科教还开发了自适应教学以及智能挑战系统+智能学习报告两大
人工智能，致力于帮助孩子打通“学、练、测、实践”中重要的练习环节。核桃编程的人机双师
课，也通过 AI老师+真人老师辅导的方式完成教学，目前在读学员 35万。
1v1与小班等多种方式并存于市场，部分小班课为主的企业已实现千万级月流水。1V1教学定
位在短期学生知识与技能的快速获得，与极致服务体验的提供。小班课的教学定位则在于学员互动
竞争，进行长期的素质积累。目前，受益于政策的推动，市场需求由非刚需到半刚需转化， 1v1
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与小班等多种方式并存于市场，相对而言除傲梦编程以 1V1为主外，其余多数以小班课为主，并已
实现千万计月流水。其中编玩编学 2018年营收实现了 5倍同比增长。编程猫也于 2019年 6月实现
超 6000万的流水。贝尔科教 2018年单月营收过亿。
二、通识课程初达共识，深耕教研、分级解读课程与教学的特色延伸是核心产品优势
编程教育的通识课程已初达共识，目前有图形化编程、Python、信息学奥赛（NOIP）等三大模
块。图形化编程主要面向小学或幼儿阶段的低领学生，主要基于 Scratch语言，不要求使用者掌握
代码和命令，只需要利用图形化模块像搭积木一样完成程序的编写。Python主要面向小学高年级
至高中阶段，要求对各项命令和代码有一定程度的理解，但相比 C语言难度较低。信息学奥赛则针
对高中学生，基于更高难度编程语言，对学生的抽象思维和逻辑思考能力要求更高。在我们选取的
少儿编程企业中，多数其余的课程内容均涵盖以上三大模块，受众覆盖整个 K12阶段。
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从各公司披露的师资力量来看，虽各有侧重但差异较小，通过教研标准化达到优质师资标准化
更易建立起竞争优势。根据公开资料，多数企业的师资来源于知名高校或专业对口人员，师资作为
影响教学效果的一个重要因素，的确能为企业带来一定的竞争优势，但目前行业领先企业在师资水
平上各有优势，因此我们认为，通过教研标准化从而达到优质师资标准化更易建立起竞争优势。如
贝尔科教，目前拥有 6000余名具备教育学、心理学、计算机专业背景的全职教师和成熟完善的师
资培训体系，所有师资均经过严格的考核流程和晋升机制，且可获取国家认可的专业人才证书。此
外贝尔科教还会配合新研发的课程内容会对师资进行定期培训以及考核。
深耕教研进行课程分级解读与教学的特色延伸是企业产品内容的核心优势，一方面是对课程进
行分级解读形成各自的特色课程内容，另一方面是软硬件相辅相成，完成线上线下、家庭学校的教
学场景延伸：
1）对课程进行分级解读，以更好的适应不同阶段的学员特性，形成各自的特色课程内容。通
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识模块的课程内容大致是根据行业共识设置的，因此相似程度很高，大致是 Scratch、Python、
C++/NOIP等。但从课程梯度来看，各家少儿编程企业的梯度划分不尽相同。贝尔科教的课程体系
涵盖 3-18岁学龄段，针对孩子不同阶段的成长变化特征及智力发展设计课程内容，将机器人编程
与学科教育相结合，，并自主开发低龄段（4岁以下）的实物编程课程及教具，降低编程入门年
龄，通过系统化课程体系，提高孩子发现问题、分析问题、解决问题的能力，循序渐进地提升孩子
的探究能力、图形空间想象力、逻辑分析能力、迁移应用能力，从而培养孩子的计算思维和编程思
维，强化孩子的创造力。编玩边学在各个梯队中拆分了 20个分级课程，并融合编程、电子、艺术
三大学科形成了艺术编程课程。编程猫的 Kids幼儿编程，利用自研的更简单的 Kitten语言将编程
的入门年龄降至幼儿阶段。
2）软硬件相辅相成，完成线上线下、家庭学校的教学场景延伸。除课程内容外，先进的持续
更新迭代的硬件产品也是教学环节的重要一环，此外在家庭端的教学场景延伸，也是培育对产品内
容消费粘性的重要场景之一。如贝尔科教自 2015年就致力于自主研发软硬件产品，2017-2018年
陆续上线了贝尔编程双师课堂、Mabot球形教育机器人、雷霆机器人、BeBO智能教室，其中 Mabot
主要用于教学，配套课程 100多套，雷霆则主要用于赛事，包括 RA国际机器人大赛及 WRO专项赛
项。贝尔编程双师课堂则协同贝尔科教线下教育体系完成线上线下、学校-家庭的教学场景延伸，
学员可在家登陆 bellcode游戏化学习系统进行线上编程学习。此外，BeBO智能教室在传统教学基
础上对线下教学场景进行人工智能化升级，实现沉浸式智能交互教学场景。课室配置生物识别为每
一个学员自动匹配个性化教学方案，并通过大数据、人工智能、IOT、AR/VR等技术，运用积木式
创新、互动式教学方式，为孩子营造出沉浸式互动学习体验。
教研能力是各头部企业形成自我竞争优势的核心要素之一，主要体现各企业庞大的教研团体、
教研投入、可观的专利成果以及优秀的产品成果。据公开披露与不完全统计，各家企业的教研人员
都非常庞大，其中编程猫的研发人员约 800人，贝尔科教研发团队规模约 400人，2018年投入研
发费用超 1亿元；小码王、Makeblock研发团队规模在 200人左右，编玩边学在 100人左右。知识
产权方面，诸如编程猫、贝尔科教、Makeblock等都拥有大量的专利著作等研发成果，其中编程猫
拥有专利 259项、作品著作权 600项、软件著作权 57项。贝尔科教的专利在百件以上，自研课程
2000多套，自主研发了 6大系列产品，包括 50多个套装。其自主研发的 Mabot球形教育机器人曾
荣获 2018 Good Design Award日本优良设计大奖、2019德国纽伦堡 ToyAward Startup大奖、
2019 CES创新奖等。产品迭代速度方面，编程猫在 2017年 10月至 2019年 4月间发布了 9项新产
品或新课程，平均 2月发布一次新品。贝尔科教于 2019年 3月召开发布会，发布核心理论 AIQ及
基于此自主研发的贝尔编程、Mabot球形教育机器人以及 BeBO智能教室整体解决方案等产品。
Makeblock平均半年召开一次发布会，推出一件或多件新品，2019年 5月 Makeblock新发布两款针
对 C端家庭的产品。
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第五节 看渠道：精细化运营提高线上获客效率，线上线下融合贯通提升
用户粘性
教育机构的获客渠道分为线上和线下两块，线上获客方式包括搜索页广告投放、私域流量营
销、内容营销、口碑营销等方式；线下主要一方面 B端进校，另一方面自建网点，承载线下社群、
活动、比赛、地推等手段。
一、精细化运营核心用户群体，持续转化、维护、裂变，提高获客效率
精细化运营核心用户群体，持续转化、维护、裂变，提高获客效率，构成企业线上获客优势。
精细化运营的内涵包括大数据驱动下的精准营销、高效高质且有针对性的持续内容服务、多维方式
促进用户裂变。通过互联网工具赋能，在大数据驱动下精准营销，提高转化率。持续高效高质的服
务，如课程迭代更新、小工具辅助用户学习、热点话题讨论保持社群活跃、用户便捷化功能开发等
保持用户高粘性、高信任度，提高用户留存率的同时，也促使老客户转介绍率增加。此外，以用户
利益为核心驱动，以拼团、返利、集赞、转发等多维方式，促进用户加速裂变进而扩展潜在用户
池，以进一步转化。
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社交媒体是企业构建潜在用户池的重要渠道，目前腾讯系、巨量引擎等社交流量媒体是企业投
放的主要方向。根据有米科技统计， 2019Q2教育企业在各大流量平台的投放占比中，腾讯广告于
巨量引擎分别以 %、%占据榜首。其中腾讯广告包括微信、QQ空间、QQ、腾讯视频、腾讯
新闻、天天快报、腾讯联盟媒体等。巨量引擎旗下包括今日头条、穿山甲联盟媒体、皮皮虾、西瓜
视频、火山小视频、抖音等。
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教育企业在构建用户池的路径选择各有偏倚，常见的有微信社群、公众号、自有论坛、新媒体
社群等。比如，核桃编程侧重于公众号运营，旗下公众号体验课推广平均阅读次数在万人次以上，
企业运营尤以妈妈群裂变为优势。编程猫偏重自有论坛，其自有社区发布的编程作品数量在千万
级，并以单日 2-3万件的速度增长；编学边玩则十分重视短视频等新媒体运营，以抖音平台为例，
其抖音粉丝数超 60万，作品平均点赞数在 2万左右；贝尔科教则主要通过微信社群，配合线下中
心构建用户池，贝尔科教线下教学服务中心数量庞大，超 1000家，覆盖全国 200多个城市，且仍
在持续增长，其对用户池的维护运营一方面是线上的社群运营、另一方面是线下服务中心的各类活
动。
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二、B 端进校、C 端拓店，线下线上融合控制获客成本、提升用户粘性
移动互联网已迈入成熟阶段，整体流量红利基本触及天花板，线上获客成本高企。一方面是整
体用户规模趋于稳定，人口红利期基本进入尾声。根据 QuestMobile统计，截至 2019年 3月，移
动互联网 MAU已经达到 亿，较去年同期增长 %，增速首次跌破 4%。另一方面是用户使用
时长增幅收窄。截至 2019年 3月，用户人均单日使用时长达 分钟，较去年增长 分钟，
同比增幅持续收窄。
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线下延伸或是降低获客成本的解决途径之一。随着线上流量增量放缓，获客成本不断增加，部
分在线编程教育企业也在尝试延伸线下以降低获客成本。
1）线下市场一方面是以学校渠道为主的 B端市场，主要受益于政策的推动，需要企业提供一
揽子解决方案输出，据行业人士调研，进校的效果大约需要 2-3年释放。目前编程猫、贝尔科教、
小码王、Makeblock、编玩边学等均与部分名校学校达成合作，据公开资料 Makeblock的产品覆盖
了全球 25000所学校；编玩边学则依托其战略投资方科大讯飞的 12000多所学校资源，正在逐步发
力，目前已进驻了华南地区的 70多所学校，平均客单价为 5万元/年。编程猫已进驻了国内 8269
所中小学。小码王在 2018年末，也开始为国内的中小学提供一站式管理平台以及课程资源等服
务。据其提供的数据显示，截至目前与小码王达成合作的学校数量也已经超过了 500所。
2）B端市场之外，线下还有更为辽阔的 C端市场，目前网点数最多、覆盖区域最广的当属贝
尔科教，覆盖全国 200多个城市，截至 2019年 7月，其线下连锁教育服务机构有 1000多家，其中
直营超 200家，加盟逾 800家，分别以贝尔机器人编程中心、玛酷机器人编程中心双品牌运营。此
外，小码王是专注于线下市场的少儿编程企业，截止 2019年 5月直营店已有 52家。编程猫通过品
牌加盟的方式，截至 2019年 5月也已建成 187家线下中心。编玩边学也通过加盟向三四线拓展，
目前已经开设了 20多家加盟机构。
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线下线上需融合贯通，相辅相成才能更好控制成本、提升用户粘性，实现线上线下有效贯通的
基础是强有力的运营能力与系统化数据处理能力。在线编程教育企业纷纷尝试延伸线下，一方面是
线上流量红利触及天花板后降低获客成本的必然选择，另一方面是看中线下的高用户粘性。在教育
行业中，在线模式虽然具有较强的规模化优势，但线下模式也具备天然的用户粘性，用户在线下的
品牌认知感和体验感是线上无法替代的，也是其能获得相对较低获客成本的主要优势之一。但线下
连锁体系庞大复杂，具有一定的区域性以及管理难度，无论是加盟还是直营都需要强有力的运营输
出与系统支持。如贝尔科教自成立起就开发了自主 Saas管理服务平台，支撑着线下 1000多个教育
服务中心的发展，截至 2019年 7月线下累计受训学员逾 100万人，在册学员 30多万人。2017年
贝尔科教上线了在线编程平台贝尔编程，截至 2019年 7月线上总学员人数 20万人，其中付费学员
6万人，占比约 30%。受益于线上线下有效贯通以及优质的产品服务，贝尔科教用户粘性强，用户
生命周期约 年，复购率在 85%-90%之间。
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第六节 看品牌：资本关注度逐步集中，多维社交媒体矩阵、线下中心体
系与赛事活动塑造品牌影响力
目前，绝大多数 STEAM教育企业仍在一级市场发展，融资能力的强弱代表其品牌在资本市场的
影响力。而百度指数、微信公众号、微博、抖音、知乎等用户数据则在一定程度上体现了各家在消
费者市场的影响力。
一、资本关注度逐步集中，大额融资流向头部企业
资本关注度逐步集中，细分头部企业连续获得大额融资。2016-2018年是 STEAM教育企业在资
本市场最受瞩目的阶段，各家企业均有获得投资。STEAM教育领域历史累计融资额约 50亿元，其
中编程猫、小码王、核桃编程、编玩边学、傲梦编程、贝尔科教、Makeblock等 7家企业历史累计
融资总额约 亿元，占比约 40%。从各家企业最新融资情况来看，头部企业逐渐步入投融资的
中后期，多分布在 B轮及以后。红杉资本中国、深创投、高瓴资本、东方富海、招银国际、中金甲
子、IDG资本等顶级投资机构也逐步加码。此中，也不乏好未来、科大讯飞、高通等优质产业资本
的身影。
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二、品牌理念先行，多维社交媒体矩阵、线下中心体系及赛事活动塑造品牌影响力
品牌理念先行，明确定位、塑造辨识度。品牌是指消费者对产品及产品系列的认知程度。内涵
了企业产品质量、设计、媒体传播度，也代表了企业经营的文化与价值观。
多维社交媒体矩阵、线下服务中心体系与赛事活动塑造品牌影响力。
1）社交媒体是企业在线上重要的品牌宣传渠道，企业在私域流量池运营上各具优势。在国内
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主流社交平台微信、抖音、微博等，七家企业有所布局。机构在私域流量池的运营上各具优势，微
信方面，部分企业开设多个账号形成公众号矩阵，如编程猫的多个校区在微博均有独立运营账号、
贝尔科教在微信上开设了贝尔科教集团、贝尔机器人、贝尔编程、玛酷机器人等多个公众号。核桃
编程通过微信妈妈群运营实现用户快速裂变，其最受欢迎的优惠团购课程等推送平均获得过万阅
读，再辅以经常举办的留言抽奖活动，进一步增加公众号热度。短视频方面，编玩边学运营了抖
音、快手、哔哩哔哩等多个短视频账号，视频播放超 亿次，各视频平台为编玩边学官网和各产
品带来超过 13万注册用户。
2）线下教学服务中心与赛事活动也是体现企业品牌影响力的有效途径。线下教学服务中心与
主办、协办线下比赛也是强化品牌影响力的重要方式，目前除核桃编程外，各家机构均在比赛方面
有所涉猎。线下教学中心方面，贝尔科教拥有 1000多家线下中心，其次是编程猫约 187家加盟中
心，小码王约 52家线下直营中心。
第七节 投资逻辑：看好教研能力强，获客成本可控的细分头部企业
在半刚需环境下，C端将是企业竞争的主要战场，预计资本层面将加速往商业模式跑通的头部
几家企业集中。STEAM教育行业包括线上在线编程、线下连锁培训、产品软硬件、大赛、以及 Saas
系统等几个领域。从当前消费者属性及教育普及程度来看，STEAM教育仍属于新兴行业，渗透率仍
远不足学科教育，消费属性仍属于半刚性。政策端国家一直在推动 STEAM教育的发展，部分省市也
已将其逐步纳入综合素质评分体系，但仍需一定时间推进。未来 3-5年，行业的竞争仍主要在 C端
市场。目前行业消费者认知培育在加速提升，资本的集中度也节节攀升，预计资本层面将加速往商
业模式跑通的头部几家企业集中。随着业绩的放量，头部企业也有望加速脱颖而出，拉开与后续梯
队的竞争差距，行业头部企业的竞争格局初步清晰，在此过程中企业在 C端的运营积累尤为重要。
在 C端市场的竞争中，获客以及留存是决定企业最终经营效益的重要参数。我们认为，稳定可
控的获客成本是素质教育企业最终获胜的基石，强有力的产品竞争优势是企业留存用户、实现规模
化，并最终成为行业头部企业的必经之路。
1）近年来，资本对 STEAM教育的投资逐渐趋于理性，领先企业逐渐形成良性商业模式，且在
线流量红利逐渐见顶，再通过大额融资跑马圈地的效率在逐步下降，市场更需要获客成本可控，能
形成自我循环良性商业模式的企业。稳定可控的获客成本一方面可在线上精细化运营提高单位获客
收入与效率；另一方面在线下规模化发展，并实现线下线上融合贯通，才能更好控制成本、提升用
户粘性。
2）非刚性需求下，用户留存与否仍然取决于产品竞争优势，能否形成差异化的产品优势，构
筑企业核心竞争力的关键仍在教研。深化课程分级解读能力、开发特色课程、教学场景的特色延
伸、教学产品的研发迭代、建设师资培训体系都有赖于企业的教研能力，并且优质产品与课程也是
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内容营销的基础，能够有效的降低企业获客成本。
第八节 风险提示
一、市场发展不及预期风险
以 STEAM教育为代表的新兴素质教育在我国发展时间不长，广证恒生预估当前我国 STEAM教育
培训的渗透率仅为 %。未来市场增长的空间主要在于渗透率的提升，渗透率每提升 1%，对应市
场空间提升约 150亿。未来渗透率有望持续提升的核心逻辑在于 G端政策推广力度空前和 C端家庭
教育理念不断优化。国家教育政策鼓励校外发展素质教育作为校内教育的有力补充，而非强化应试
教育。但如果渗透率提升不达预期，可能导致 STAME教育市场发展不及预期。
二、持续经营能力不确定的风险
素质教育属于近几年快速发展起来的新兴领域，然而目前近 90%的项目依旧分布在 A轮及之
前，即便是目前暂时领跑的头部企业，大部分其规模和体量也都不大，还处于尝试各种商业模式的
阶段，营收规模化拐点还没有到来，利润规模化拐点更是远没到来，持续经营能力不确定性较大。
市场竞争格局的演变充满不确定性，加之资本短期大量涌入，行业竞争加剧。若企业无法根据市场
发展的变化、客户需求及时调整商业模式、提升自身核心竞争力，将面临市场份额下降甚至失败的
风险。
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第三章 企业产品竞争战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业产品竞争战略的特点
产品竞争战略是产品竞争的核心，是产品文化的体现，产品竞争战略具有如下显著特点：
一、目的性
产品竞争战略规划的是产品长远发展的纲要，是相当一段时间内的总体目标。目标的确定是产
品竞争战略的重要组成部分，是构成产品竞争战略的重要要素。
二、对抗性
产品竞争战略是为了击败竞争对手，占领市场而制订的。产品竞争战略是产品竞争双方竞争实
力、手段、途径的谋划。产品竞争的胜负很大程度上取决于产品竞争战略的优劣。
三、稳定性
产品竞争战略不同于一般的策略、手段、方法，它不能根据产品竞争环境的变化而调整，产品
竞争战略具有长期性、稳定性。
第二节 产品竞争战略的基本类型与选择
产品竞争战略包括差别化战略、价格战略、时间战略、全球产品战略和自我淘汰战略，其中差
别化战略和价格战略是基本竞争战略，时间战略、全球产品战略和自我淘汰战略是支持性竞争战
略。确立产品竞争战略就是规范产品竞争行为，它不仅从宏观上对产品竞争施加控制，而且在微观
活动中对竞争行为实行约束。
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一、产品竞争战略的类型
产品竞争战略的选择是一个复杂的过程，西方企业管理理论对产品竞争战略的分类提供了可惜
鉴的思路和方法。
产品竞争战略通常分为三类：
第一类是低成本战略又称总成本领先战略。
它的内容是在扩大生产规模的基础上，通过降低产品成本，加强成本管理，严格控制费用，取
得高于同行业一胶水平的收益，并能使产品以价廉为优势，迅速扩大市场占有率。低成本战略一般
是建立在规模经济基础上，它可以获得超额利润，或者在降低成本的同时采取降低价格的策略，以
吸引更多的消费者，达到荫利多销的效果。低成本战略的缺点是成本降低总是有限的，特别是当投
资与成本达到临界点后，再降低一个单位的成本，会需要几个单位或几十个单位的投资。这给产品
生产者制定产品竞争战略时提出了新的课题和考验。
第二类是差别化战略，又称别具一格战略。
指在产品或服务上突出企业特色，树立独具一格的产品和企业形象，从而形成自己固定的消费
者群。产品生产(经营)者不受成本限制，可以直接获取较高的收益，同时可以避开价格竞争和替代
品生产者的威胁。差别化战略的缺点是企业不可能同时扩大产品市场占有份额，产品成本代价高
等。
第三类是专一化战略。
该战略是根据市场细分理论，在对整个市场调查分析的基础上，找出企业的主攻目标市场，实
际上是把市场差别化。细分市场只是选择目标市场的过程，企业以现有产品打入重新选定的目标市
场，这不需要增加对成本的投资，不需要改变产品的内在质量。专一化战略的盈利潜力很大，目标
市场一般比较稳定。但专一化战略的缺点是目标市场的相对固定确定了产品的市场占有份额比较
小。因上述三类具体的产品竞争战略在实施的方法上还可分为防御型和进攻型战略。防御型战略是
指企业以顺应外部环境作为制订战略的依据，消极地适应环境，维持现有规模的基础上调整产品结
构、生产量等。进攻型战略是企业不是被动地受环境约束和摆布，而是主动出击，去创造和发展新
的环境。两种方法和三类战略可以排列组合成多种产品竞争战略。
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二、产品竞争战略的选择
对产品竞争战略的选择过程实质上就是产品竞争战略的制定过程。产品竞争战略选择的条件就
是制定产品竞争战略的客观依据。
首先企业自身条件及内在要求是产品竞争战略类型选择的主要依据，从产品看，采取什么样的
战略组合应先分析本企业产品的特性，例如与日常生活密切相关的产品宜采用低成本战赂，与日常
生活密切程度低的产品可根据其它条件选择其它战略；从需求看，是否具有价格弹性，如弹性大的
产品比较适宜采用低成本矿略；从企业资金技术状态看，资金充足，技术力量比较强的企业可以采
取低成本战略和差别化战略等。上述种种条件与产品竞争战略类型阳台是以理论化与理想化为前提
的。我们在实际的产品竞争战略的选择时，切忌机械理解与照搬，要选择众多的战略，然后进行优
化；
其次，产品竞争环境与竞争对手的力量对比是选择产品竞争战略方法类型的重要依据。竞争对
手的强、弱或与自己实力相当时，都应采用不同的竞争战略，竞争环境的市场需求量，国家的法
令、政策，原材料的供应，社会消费观念与生活方式等等都是我们制定产品竞争战略的客观依据。
产品竞争战略的选择是一个复杂的系统工程。它不仅要考虑外界竞争环境及对手实力，而且要了解
自身条件；它不仅要考虑动态要素，还要考虑静态要素；不仅要选择适当的产品竞争战略，还必须
制订实施战略的策略、手段、途径与方法。
产品竞争战略的选择并无固定模式及规律可循。产品生产(经营)者应根据内外部条件运用创造
性思维进行探索性的选择与摸索。
三、产品竞争战略措施
产品竞争战略选择后，就必须采取一系列措施以保证竞争战略的实现。
产品竞争的人才措施。
人才通常是指具有某方面技能的人的总称。在现代社会中，产品的竞争实质上是人才的竞争。
产品竞争的人才措施就是指怎样发现、挖掘、培养企业人才并有效地将这些人才组合的方法与途
径。产品竞争需要四类人才：一是要着力发展高技术人才；二是要重点发展经营管理型人才；三是
要以发展技能型人才为重点；四是要培养综合型人才。人才措施分三部分：第一，发现、网罗人
才，制订有效措施，采取多种方法与途径引进入才并注意发现企业内部的人才；第二，采取有效措
施培养人才。人才需要知识更新，需要去培训，才能为产品竞争服务，赢得利润；第三，合理地使
用人才。
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产品竞争的技术措施。
产品竞争与技术有着天然的联系。只有靠技术创新产品才能在竞争中获胜，产品竞争获胜又可
推动企业技术进步。广义的技术包括产品技术和经营技术。技术措施一般持指产品技术措施，它有
两种思想，一是通过技术变革开发新产品，二是通过工艺技术变革，保留原产品，只对产品功能作
一些调整。究竞利用那种思想应视企业内外部条件与环境而定。
产品竞争的管理组织措施。
产品竞争中的管理组织形式大致分两类：一是集中的管理组织，管理组织的权限高度集中；二
是分散的管理组织，管理组织的权限相对分散。究竟采用哪种管理组织形式对产品竞争有利，应该
视企业的生产特点、产品性质、技术条件、人员素质及外部竞争环境而定。
产品竞争的文化措施。
产品竞争是产品文化的组成部分，产品文化又将影响产品竞争。产品文化包括了产品价值观、
经营旺则、产品道德、产品制度等一系列的观念、意识以及与之相适应的制度等。文化措施不同于
产品文化，它具有局部性和阶段性，它是产品文化农产品竞争中的应用与体现。产品竞争的文化措
施以产品价值双为核心，来促进产品竞争。产品价位观包括以人为中心的价值规范，以产品为中心
的价值规范，以服务为中 4、的价值规范，以顾客为中心的价值规范四种价值规范。产品文化措施
既抽象又具体，它是在产品竞争的具体行为中形成的观念，并将这些观念上升到理性，转化成为人
们共同遵守的行为规范，来调整与约束产品竞争主体的行为。
第三节 产品竞争策略的基本类型与选择
企业在其产品营销战略确定后,在实施中所采取的一系列有关产品本身的具体营销策略。主要
包括商标、品牌、包装、产品定位、产品组合、产品生命周期等方面的具体实施策略。企业的产品
策略是其市场营销组合策略中的重要组成部分。
产品策略是企业为了在激烈的市场竞争中获得优势,在生产、销售产品时所运用的一系列措施
和手段,包括产品定位、产品组合策略、产品差异化策略、新产品开发策略、品牌策略以及产品的
生命周期运用策略。
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一、产品组合竞争策略
产品组合策略实质上就是根据目标市场的实际需要，对产品组合的深度、广度进行决策，以充
分利用企业资源，达到产品组合最优化。
所谓产品组合深度是指企业每一条产品线中产品项目的多少。产品组合广度是指企业多条产品
线组合形成的宽或窄的程度。在产品竞争中，企业对产品深浅宽窄组合的选择要考虑竞争对手及自
身的情况，同时还应考虑战略目标及战略类型。深的产品组合策略能够扩大目标市场，满足同类产
品的不同层次的消费需求，提高市场占有率。浅的产品组合策赂实际上是单一生产，它能集中力量
发展企业专长，有条件创名牌产品，稳定市场占有率，便于批量生产，降低成本。宽的产品组合策
略可以从多方面满足消费者的需要，加强产品竞争的应变能力，减少经营风险。窄的产品组合策略
可以集中各种资源，提高专业化水平，降低成本，加速资金周转。产品组合策略实践中是相互交叉
的，可以彼此组合采用，形成复合的产品组合策略。
二、产品生命周期的竞争策略
产品生命周期是指产品从进入市场到被市场淘汰的全过程。一般分为投入期、成长期、成熟
期、衰落期。每个阶段都具有相应的产品营销特点，因而采取不同的产品经营策略。产品生命周期
不同阶段的不同策略的成功选择是产品竞争成功的关键。
三、产品产量策略
产品产量是指产品存在发展的规模、程度、速度、水平等。产品产量竞争是指产品生产批量大
小、发展速度快慢的比较过程。产品产量是企业获取经济效益的重要条件，是产品占领市场的重要
手段。产品产量策略是研究产品生产规模、程度、速度、水平发展速度多少为合适的方法。
四、产品品种竞争策略
产品的品种主要指不同性能的产品和同类产品的型号、规格、系列、款式等特性的总和。产品
品种策略主要是指产品多样化、系列化和新颖化的方法与技巧。产品品种是适应消费者多层次需
求，使之成为占领市场的重要手段。产品品种是适应科技发展和获得生存发展的重要途径。产品竞
争促进产品品种发展，产品品种的发展使企业在产品竞争中获胜。
五、产品价格竞争策略
产品价格是价值的货币表现。产品价格竞争是指产品生产、经营者之间为了推销产品、占领市
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场、获取利润、击败对手而采取的订价策略、订价方法的争夺活动。产品价格策略是销售产品、获
取利润的主要手段，同时是战胜对手、占领市场的重要途径。价格要以价值为基础，同时反映供求
关系变化和符合国家法令。
六、产品销售竞争策略
产品销售策略是指产品生产(经营)者运用各种方法帮助顾客认识和注意产品或劳务，激发顾客
的购买欲望，促进产品或劳务转移的技巧与手段。
七、产品服务竞争策略
服务是指不以实物形式，而以提供活动服务的形式，满足他人某种特殊的需要。服务竞争策略
是指通过增加服务项目，提高服务质量来扩大产品销售量和劳务量的争夺方法与技巧。服务竞争策
略的原则是用户至上，用户第一。
八、产品质量竞争策略
质量是产品的生命，它直接关系到消费者的切身利益。在价格为一定的情况下，提高产品质
量，会使消费从购买产品中得到更多的利益，提高产品对消费者的满足程度。反之，降低产品质
量，会减少消费者从购买产品中应得的利益，降低产品对消费者的满足程度。正因为如此，消费者
总是愿意购买物美价廉的商品，而不愿意购买质次价高的商品。生活水平的提高，使人们越来越重
视商品质量。实践证明，质优就有市场，靠提高产品质量去竞争，是成功的良策。产品质量包括：
产品的可靠性、先进性以及在形状、外观、包装装横等方面的适应性等，企业在哪一方面的改进，
都足以达到提高质量，增强竞争能力的目的。
九、产品创新竞争策略
当今时代是科学技术飞速发展的时代。科学技术的发展，一方面使产品更新换代的周期不断缩
短；另一方面改变着人们的消费观念和消费习惯，使产品畅销、流行的时间不断缩短。这就要求企
业努力开发新产品，以适应时代的发展，满足人们日益变化的需要。为此，企业必须掌握科学技术
和市场需求的变动趋势及变化规律，做到销售一代产品，储备一代产品，试制一代产品，开发一代
产品，保证新产品投入市场的连续性。
十、产品特色竞争策略
产品特色是指某一产品所拥有的其他同类产品所不具备的特点。由于产品特色能够赢得众多消
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费者的偏爱，进而使之成为常用品或固定享用品，因此会在某种程度上取得垄断性竞争地位，使企
业在市场竞争中取得较大的主动权。产品特色集中体现在：“精”，即质地优良，做工精细。现在
人们的购买力不断提高，名优产品日益成为消费的重点目标。由于名优产品价高利大，可给企业带
来丰厚的利润；“美”，即色泽、质地、造型、包装等清新高雅、美观大方。爱美之少人皆有之。
在其他条件相同时，美是消费者洗购商品的首要标准；“特”，即能满足消费者的特殊需要，如特
大、特小、特长、特短等，它对人们有特殊的吸引力，甚至可在一定时间内形成垄断市场的局面。
十二、产品交货期竞争策略
格守诺言，履行合同，及时交货，争取用户的信赖，这是市场竞争的一项重要策略。社会生产
和再生产过程是相互联系，不可分割的整体，许多制造业之间是互为市场的，商品企业也有先行企
业和后继企业间的联系。这在客观上要求工商企业的商品交易要严格按合同规定按期交货，以保证
其他企业生产经营活动的顺利进行。做到了这一点，就会赢得众多用户，反之就会失去众多用户。
十三、其他策略
产品竞争策略还有产品外观竞争策略、产品广告竞争策略、产品商标竞争策略、产品信息竞争
策略、产品科技竞争策略等。
第四节 以产品竞争力为基础的业务经营
以产品竞争力为基础的业务经营，是该类型企业可以取得显著成功的业务实现方式，也是该类
型企业特有的业务模式。
一、基于产品竞争的经营模式
在市场经济条件下，有效的经营模式有三种：⑴基于产品竞争的经营模式；⑵基于资源优势的
经营模式；⑶基于市场机会的经营模式。
其中，基于产品竞争的经营模式是更高级和更具优势的经营模式，也是中国企业转型升级的目
标模式。现今的苹果(Apple)、三星电子(Samsung)、高通（Qualcomm）、谷歌(Google)、通用电气
(GE) 、3M、宝洁(P&G)、波音(Boeing)、强生(J&J)、辉瑞(Pfizer)、英特尔(Intel)、西门子
(Siemens)、雀巢(Nestlé)、巴斯夫(BASF)、宝马(BMW)、博世(Robert Bosch)等等，都是基于产品
竞争的经营者，苹果公司更是在 iPod、iPhone和 iPad等产品成功的基础上，实现复兴并成为全球
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典范。
二、基于产品竞争业务形式选择
卓越产品的需求创造力和自我营销能力，不仅可以使直接的产品经营业务的成功变得更加容
易，还会给企业带来更多其它的、关联的价值性业务机会，包括元素层次的竞争力要素经营、主体
层次的企业为对象的经营，和延伸/衍生性的业务经营的机会，每一类业务又有许多具体的业务形
式，基于产品竞争的经营者有更大的价值性业务空间和更多的价值性业务形式选择，见下图 1。
其中，产品延伸服务，如通用电气公司的飞机引擎服务；金融服务，如通用电气公司的分期付
款、设备租赁和保险业务；品牌授权，如迪斯尼公司的品牌授权经营业务；品牌延伸经营，如迪斯
尼公司将一个品牌形象应用到多种产品上的经营活动；代理授权，如苹果公司对中国联通公司关于
iPhone手机的代理授权；广告，如谷歌等互联网企业的广告业务；平台经营，如苹果公司的 App
Store；专业职能服务，如通用电气公司的业务流程外包（BPO）服务，IBM公司的咨询服务等。
延伸/衍生业务经营，是对产品经营延伸或衍生出的业务机会和业务资源的再经营，如通用电
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气公司的飞机引擎服务和金融服务，是对其产品经营延伸出的业务机会的再经营；品牌经营（包括
品牌授权、品牌出售和品牌延伸经营等），是对产品经营衍生出的消费者心理资源的再经营（品牌
是卓越产品的消费者心理效应）；代理授权、广告、平台经营，是对产品经营衍生出的客户资源的
再经营；专业职能服务，是对产品经营衍生出的企业管理资源的再经营。
延伸/衍生业务经营具有非常大的业务创新空间；而且，通过延伸/衍生业务与其它各种具体业
务形式的有机组合，还可能创新出更多、更高级的业务形式。
基于产品竞争的经营者，有丰富的业务机会，但并非实际经营着可能的全部业务组合。在产品
竞争力创造和生发的业务空间和机会的基础上，各企业根据收益最大化、竞争优势保护需要和条件
因素，甚至企业家偏好等选择、构建各自的现实业务体系。如苹果公司的产品经营和应用商店相互
强化的业务模式、高通公司以专利许可为主的业务模式、迪斯尼公司以衍生业务为主的业务模式和
IBM公司以服务为主的业务模式，都是以产品竞争为基础的业务模式的具体实践。
脱离产品竞争力基础的业务扩张和业务经营，包括在产品竞争力不在的情况下继续相关业务的
经营，可能会使企业陷入困境——如：1993年，由于计算机行业正处在更新换代的变革时期，硬
件产品利润率下降，同时竞争日趋激烈，市场遭到反应快且生命力极强的新兴企业的蚕食，作为硬
盘、PC等一系列 IT产品的发明创造者，当时世界上最著名的计算机企业 IBM公司的传统优势业务
大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气，公司走到了盛极而衰的最低点；1981年杰
克·韦尔奇就任 CEO时的通用电气公司隐现危机，也主要是因为大部分业务都没有了竞争力。
三、“核心-外围”结构
“核心-外围”结构，是该类型企业可以取得显著成功的组织实现方式。基于产品竞争的经营
者，是真正的虚拟企业；越是纯粹的基于产品竞争的经营者，像高通公司，虚拟化程度越高。
当专有知识的最大可能商业化应用所要求的组织体系超过单个企业的组织能力时，“核心-外
围”结构就应运而生。基于产品竞争的经营者，通过“核心-外围”结构扩展自己的研发能力、生
产能力、市场能力，及专有知识向更广泛领域的深度应用能力，整合基于资源优势的经营者和基于
市场机会的经营者。外围主体是该类型企业经营体系的有机构成，如富士康公司、App Store的应
用开发者相对于苹果公司；中国的手机品牌企业相对于谷歌和高通公司；上海大众、一汽大众相对
于德国大众公司；IBM公司在中国的各类代理商相对于 IBM公司；迪斯尼公司的授权经营商相对于
迪斯尼公司，等等——没有这些外围主体，核心企业的商业经营无法达到如此的高度、规模、深度
和广度。
基于产品竞争经营者，一般是将核心功能或功能中的核心、关键部分内化（包括：其中的创造
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性、掘进性和有专有知识含量的功能，如产品研发、市场推广等；外部主体尚无力承接的功能；相
应的组织管理功能等）；而将生产性、操作性和向更广泛领域的应用性开发等非核心功能或功能中
的非核心部分外化，交由外围主体实现，核心企业和外围企业共同构成价值的完整经营体系，见下
图 2。外围企业是核心企业的功能补充，有时还是一种重要的功能补充，如通过合资公司和代理商
进入一个受国家限制的市场。核心企业和外围企业结成一种共生关系，核心企业为外围企业创造业
务机会，外围企业解决了核心企业个体的有限性问题。
基于产品竞争的经营者，外围主体不仅类型多，尤其是一般数量惊人，如：德国宝马集团，在
全球有 1900家供应商；苹果公司 App Store的应用开发者数量以超过 30万；IBM公司仅 2010年
在中国新签约的二级代理商数量就达到 1865家等。
对基于产品竞争的经营者而言，“核心-外围”结构的能量是巨大的，如：高通公司通过面向行
业的专利许可，使其专利技术每年可以使用在数亿部手机上，并获取相应的经济收益，这是“一体
化”型企业根本不可能实现的；苹果公司让全球有开发能力的 IOS应用开发者都在为其创造利润—
—基于产品竞争的经营者，通过“核心-外围”结构，以有限经营着无限。
基于产品竞争的企业也是轻资产型企业和知识型企业，拥有轻资产型企业的各项优势（包括借
助“核心-外围”结构，实现对全球廉价资源的利用，增加赢利和产品在成本上的优势，如苹果公
司通过富士康公司经营中国的廉价劳动力资源），并能始终保有扩张的势能——知识型企业的扩张
具有经济上的合理性，全球经营对其而言是最经济的。
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四、“五维”组织
除了要处理产品、区域和职能三维关系外，基于产品竞争的经营者的组织设计，还要有效解决
另外两个问题：产品竞争力问题和“核心-外围”结构问题。三维的组织思维逻辑对这类企业而言
是不够的，至少需处理好五个维度及其关系的问题。
产品竞争力问题，包括但不仅仅是研发体系的组织问题。研发体系之外的许多因素都对持续的
产品竞争力的产生有影响，包括：1.生产系统，尤其对以持续的“微”创新（包括在生产环节的改
进和创新）积累竞争力的企业，像许多日本企业，如果生产体系不能适应创新的节奏，创新将无法
实现，最终无法继续；2.先期业务，如果处理不当，先期业务可能会成为新产品、新业务创新的障
碍，柯达公司为我们提供了这方面的一个典型案例，虽然发明了数码摄影技术，但由于担心对胶卷
为主的业务构成威胁，柯达公司“把数码摄影技术视为敌人，视为会扼杀推动柯达销售及利润数十
年之久、以化学品为基础的胶卷及相纸业务的一股巨大而邪恶的力量”（摘自《纽约时报》1999年
12月 25日），拒绝接受数码技术达十年之久，使自己错过了数码摄影领域的诸多发展机遇，并最
终导致公司破产；3.外围体系，从前面内容中可以看出，如果外围体系不能适应企业的创新要求与
节奏，企业的产品创新同样难于实现或难以快速有效的业务化，许多创新需要外围主体“协同”实
现——这也是最近十年来，许多行业领导型企业更加关注对其外围体系进行整合的原因。产品竞争
力，是该类型企业进行组织设计时的，必须纳入系统思考的一个特别维度。
“核心-外围”结构问题，是该类型企业特有的组织问题。基于产品竞争的经营者，需要在产
品和业务从新生到成熟、退出的动态过程中，处理好企业核心功能边界的合理性问题、外围主体的
有效发展和培育问题等，并能将核心和外围融为一体。“核心-外围”结构，是该类型企业进行组织
设计时的，必须纳入系统思考的另一个特别维度。
基于产品竞争的经营者赢利能力更强，在产品自营力效应、业务模式效应和“核心-外围”结
构效应的作用下，该类型企业的赢利能力往往是其它类型企业的数倍、甚至数十百倍，除了可以弥
补巨额的产品创新投入外，还可以产生大量利润——这也是苹果公司目前能积累超过 1400亿美元
现金的原因。
在信息技术时代，基于产品竞争经营模式的优势更加凸显：信息技术省去了产品到达消费者之
间的所有步骤，卓越产品可以更容易行销全球市场，最终也只有价值创造者才能自主生存；信息技
术条件为更丰富的业务创新提供土壤，基于产品竞争的经营者的业务模式将会以更快的速度进化；
“核心-外围”结构更有效率，如核心企业可以在线同步审批供应商生产车间的质量文件、实时了
解渠道商的库存并进行补充，核心企业可以兼得企业和市场两种效率，基于产品竞争的经营者完全
可以构建最为理想化的“核心-外围”结构。
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研究表明，中国的企业差不多都是基于资源优势和基于市场机会的经营者，且很多企业经营系
统的有效性不够、效率不高，整个国家经济增长只能依赖于资源消耗和需求拉动。中国企业转型升
级的目标是成为（包括新生）基于产品竞争企业，如不能转型，则符合逻辑的选择只有：要么封闭
市场以维持低层次生存；要么加入基于产品竞争型企业（主要来自发达国家）的外围体系，以依附
于核心企业的方式参与市场，获得有限的经营空间和赚取微薄的收益，正像中国的手机企业，2012
年出口量占全球市场近八成，赚取的利润却不到行业的 1％。这样，中国在开放的商业领域也就沦
为发达国家这些企业产品（包括产品要素和衍生资源）的市场和工厂。
（本文发表在 2014年 4月《企业管理》上。作者为上海智栈企业管理事物所创始人兼首席顾
问。
第五节 获得产品竞争优势的基本类型与选择
一、获得产品竞争优势
赢得产品竞争至关重要，它是该类型企业整个经营大厦得以建立的基础，和可以取得显著成功
的根本原因。上世纪 80年代，通用电气公司就是在 CEO杰克·韦尔奇的产品“数一数二"定位原则
及相关变革下，走向新的发展高度，市值也从 1981年的 120亿美元增加到 2001年的超过 5000亿
美元。产品的竞争力是“根”，业务是“枝叶”，根深才可能枝繁叶茂；相反，如果“根基”不在，
“枝叶”自然枯萎——如今的诺基亚（Nokia）、黑莓(BlackBerry)、惠普(HP)、摩托罗拉
(Motorola)、柯达(Kodak)、雅虎（Yahoo），可能还包括索尼(Sony)等公司都是这种情形：在先期
产品优势丧失、甚或过时的过程中，没有推出新的、有同等竞争力的产品，这些曾经的基于产品竞
争的经营者，在偏离或没能继续这一经营路径时则毫无例外的走向了衰败，无论曾经多么辉煌。
产品，本质上，是关于需求的技术解决方案，是企业提供给市场的价值。产品是技术与需求理
解的集成性设计，竞争力来自于产品内含的技术和需求洞见。技术，包括工艺、诀窍、装备和程序
（对软件产品而言）等制造技术，是产品竞争力的关键来源，但不是唯一来源，融入需求洞见的产
品更易流行——福特 T型车、索尼 walkman和苹果 iPod、iPhone、iPad等产品的巨大成功，显然
与亨利·福特、盛田昭夫和史蒂夫·乔布斯对需求的洞悉有莫大的关系；对应的，技术领先而在市
场上归于失败的产品比比皆是，索尼公司 2004年推出的阅读器 Librie就是一个样本，它是第一款
采用电子墨水显示屏的电子阅读器（如今这种显示屏已被普遍应用于电子阅读器），但索尼专注的
只是销售设备，而相比较的，亚马逊 (amazon) 公司的电子阅读器 Kindle具有无线上网功能，有
一大批电子书可供选择，而且其下载服务也简便易用，亚马逊专注的是销售电子书，结果是，
Kindle更加符合人们购买电子阅读器的根本理由──买书、看书，索尼在 2007年停售了 Librie。
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二、产品竞争力的本质
赢得产品竞争，首先要能领先竞争对手不断推出有竞争力的产品。很多时候，这意味着开拓与
现有竞争对手完全不同的新领域，提供市场上前所未有的价值（索尼、柯达、微软、谷歌、英特
尔，及历史上诸多卓越企业巅峰期的成功莫不是源于这个）；当然，也包括，在别人技术或产品基
础上，通过再创新，推出优于竞争对手的产品——盛田昭夫领导下的索尼和许多日本公司都是这种
方式的成功实践者。赢得产品竞争是一场关于技术实力和需求理解力的比拼，也是企业产品创新方
式和产品创新体系的效率（包括速度）的竞赛——英特尔公司的产品创新速度让诸多竞争者销声匿
迹、甚至胎死腹中。
产品竞争力的本质是专有知识的市场价值优势，在竞争性环境下，由于知识外溢和竞争者跟进
的原因，专有知识优势会逐渐丧失，企业的专有知识转化为社会一般知识，因此，只有不断推出领
先对手有竞争力的产品，才能取得持续的成功，以 3M公司为例，在其百多年历史中开发了 6万多
种高品质产品。基于产品竞争的经营者必然只专注于有限的专业领域。市场竞争越充分，产品优势
丧失的速度越快，企业的创新需求越大。
三、产品创新的实现方式
产品创新，或者通过自主研发，或者通过收购实现——实践中，很多企业是将两种方式结合使
用。
自主研发方式，要求企业要能获取技术和需求洞见，并构建高效的集成技术和需求洞见的产品
研发体系。自主研发不是封闭研发，也包括可能的各类外部主体的有效参与，比如产品研发过程中
的客户参与、通过合同研发外包(CRO)方式使用外部研发资源等。技术和需求洞见的来源可能多种
多样，以需求为例，天才的公司领导、内部员工、客户或其它外部主体都可能是洞见者。自主研发
体系要能获取有价值的创新要素，并使其进入企业的产品创新通道，进行有效筛选和促进。
收购是另一种有用的新产品获取方式，通过收购得到明星产品的案例不在少数，如 Google公
司的 Android系统（2005年 8月 17日，Google收购成立仅 22个月的高科技企业 Android及其团
队）。思科（Cisco）公司则更是成功运用这种方式的典型：思科没有创建像贝尔实验室那样的研发
团队而是把整个硅谷作为自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填
补自己未来产品框架里的空白，正像思科总裁兼 CEO约翰·钱伯斯说的：当我们收购一家公司时，
我们不仅购买了其现有产品，而且也是通过获得这家公司的员工而购买了下一代产品；从 1993年
开始第一起收购至 2008年，思科将 126家公司纳入麾下；思科的收购策略帮助它不断地推出新产
品、从而稳稳地站在行业的最前沿。
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四、产品竞争的手段和策略
产品竞争的手段和策略，也是赢得产品竞争不可或缺的因素。其中，基础性的手段是知识产权
手段。知识产权是构筑产品竞争壁垒的基础性做法，也是对竞争者进行阻击的有效手段——如，
2011年 12月 20日，美国国际贸易委员会就苹果公司控告宏达电（HTC）公司侵权一案作出判决，
认定宏达电侵犯了苹果指控的 10项专利中的 1项，而涉及此项专利的所有智能手机，自 2012年 4
月 19日起，都禁止在美国境内销售。这次诉讼也被认为是宏达电从智能手机领先者沦落为一个没
落者的转折点。
产品竞争策略则丰富多样，广为人知的有效竞争策略如：竞争性产品收购策略（如上世纪 90
年代以来，中国市场对外开放，外资品牌纷纷涌入，跨国公司在中国采取打得赢就打，打不赢就买
的策略，大批中国品牌收购后被束之高阁，在日化领域有此遭遇的品牌有丁加宜、美加净和小护士
等）；微软公司的放任盗版策略和产品捆绑策略；免费策略（互联网企业惯常使用）等。实践中，
各领域企业可根据产品特点和竞争环境创新出更有效的竞争策略。当然，最好的策略还是产品本身
——再高明的策略，对于拙劣的产品而言，也是徒劳。
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第四章 企业产品竞争战略规划制定原则及依据
第一节 企业产品竞争战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业产品竞争战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业产品竞争战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业产品竞争战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响产品竞争战略的主要因素
一、影响产品竞争战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业产品竞争战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业产品竞争战略失败的三因素
对于产品竞争战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于产品竞争战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业产品竞争战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业产品竞争战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业产品竞争战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定产品竞争战略规划要点与准备工作
一、公司制定产品竞争战略规划要点
科学的制定公司产品竞争战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司产品竞争战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司产品竞争战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司产品竞争战略
公司产品竞争战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响产品竞争战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司产品竞争战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业产品竞争战略前的准备工作
企业产品竞争战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定产品竞争战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定产品竞争战略规划的主要内容
一、公司制定产品竞争战略规划的主要内容
产品竞争战略是一个多层次、多方位的系统，它具有一定的结构与要素。产品竞争战略的具体
内容是组成该系统的要素。要素组合的有效性、合理性通过产品战略的功能及效果来体现。
产品竞争的战略思想。
产品竞争的战略思想是产品竞争行为的准则，产品竞争战略思想包括产品创新观、产品竞争
观、产品效益观、产品质量观、产品价值观等一系列的新观念与思想。产品竞争战略思想既包括强
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烈的竞争意识、创新意识，又包括正确的经营方向和提高经济效益特别是社会效益的全局观念和思
想。
产品竞争的战略目标。
产品竞争的战略目标是产品竞争战略思想的体现，要以产品竞争的战略思想为依据来制订产品
竞争战略目标，包括产品质量、产品品种、产品效益目标以及与产品竞争有关的企业形象、企业信
誉等。
产品竞争的战略方针。
产品竞争战略方针是指导具体战略目标实现的原则，是一种员根本的行为方式。它是战略目标
进入实施阶段的关键环节，是体现战略思想并具体化了的战略日标。如以质取胜，薄利多销等等，
以不同的行为方式为侧重点来更有效地保证战略目标的实现，
产品竞争的战略措施。
产品竞争的战略措施是整个产品竞争战略中最具体的环节。它是把抽象的战略思想、目标、方
针变为具体的行为。它出一系列具体的对策组成，实际上就是产品竞争策略。
产品竞争战略的四项内容，既互相独立、又相互联系，它们呈现——定的层次性和有机性。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
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3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业产品竞争战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业产品竞争战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的产品竞争战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
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的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建产品竞争战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
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围绕企业产品竞争战略，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务持续深入
开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
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准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为产品竞争战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定产品竞争战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
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一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进
