（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国沙发行业
成本领先战略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国沙发行业成本领先战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业成本领先战略概述 ....................................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用 ........................................................................................5
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 ..................................................................................6
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 ..........................................................................6
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................6
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................7
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ......................................................................7
五、是强化企业核心竞争力的有利武器 ......................................................................................7
第三节 企业成本领先战略的特性 ........................................................................................................8
一、长期性 ......................................................................................................................................8
二、全局性 ......................................................................................................................................8
三、外向性 ......................................................................................................................................8
四、竞争性 ......................................................................................................................................9
五、动态性 ......................................................................................................................................9
第二章 市场调研：2018-2019 年中国沙发行业市场深度调研................................................................10
第一节 沙发概述 ..................................................................................................................................10
一、沙发的定义和分类 ................................................................................................................10
二、沙发的特点 ............................................................................................................................10
第二节 我国沙发行业发展概况 ..........................................................................................................11
一、行业主管部门和监管体制 ....................................................................................................11
二、行业进入壁垒 ........................................................................................................................12
三、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................13
四、行业特有的经营模式 ............................................................................................................13
五、行业的周期性、区域性或季节性 ........................................................................................14
六、产品进口国主要政策、贸易摩擦对产品出口的影响 ........................................................15
第三节 中国沙发行业市场发展情况分析 ..........................................................................................16
一、全球沙发制造行业发展现状 ................................................................................................16
二、我国沙发制造行业发展现状 ................................................................................................16
三、沙发制造行业市场容量和供需情况分析 ............................................................................17
（一）全球沙发制造行业市场情况 ............................................................................................17
（二）我国沙发制造行业市场情况 ............................................................................................17
第四节 2018-2019 年我国沙发行业竞争格局分析............................................................................19
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................19
二、行业内主要企业分析 ............................................................................................................20
三、企业分析：中源家居 ............................................................................................................22
（一）中源家居的竞争优势 ........................................................................................................22
（二）中源家居的主要竞争劣势 ................................................................................................26
第五节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................27
一、2018 年全国房地产开发投资和销售情况 ...........................................................................27
二、2019 年房地产市场展望 .......................................................................................................30
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第六节 2019-2025 年我国沙发行业发展前景及趋势预测................................................................34
一、沙发制造行业发展趋势 ........................................................................................................34
二、行业利润水平的变动趋势及变动原因 ................................................................................35
三、影响行业发展的有利因素 ....................................................................................................36
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................37
第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择 ..........................................................................................39
第一节 成本领先战略的分析方法 ......................................................................................................39
一、成本动因分析 ........................................................................................................................39
二、战略定位分析 ........................................................................................................................39
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 ........................................................................40
第二节 成本领先战略中的系统思维 ..................................................................................................40
一、以价值链为基础 ....................................................................................................................40
二、优化整合价值链 ....................................................................................................................41
三、降低营销成本 ........................................................................................................................43
第三节 成本领先战略的基本类型与目标 ..........................................................................................43
一、成本领先战略的类型 ............................................................................................................43
二、成本领先战略内容 ................................................................................................................44
三、成本领先战略的追求的目标 ................................................................................................45
第四节 成本领先战略优劣势分析 ......................................................................................................45
一、实施成本领先战略的优势 ....................................................................................................46
二、实施成本领先战略的劣势 ....................................................................................................46
第四章 2019-2025 年中国沙发企业成本领先战略探讨与建议................................................................47
第一节 实施成本领先战略，促进沙发企业快速发展 ......................................................................47
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................47
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................47
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................47
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................48
五、运用先进技术，降低经营成本 ............................................................................................48
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................48
第二节 2019-2025 年中国沙发企业实施“成本领先战略”具体策略............................................49
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ........................................................49
二、增强成本观念，实行全员成本管理 ....................................................................................49
三、建立严谨的成本管理科学体系 ............................................................................................49
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ................................................................50
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ................................................................50
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ....................................................................51
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ............................................................51
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ............................................................................51
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ....................................................................51
第三节 沙发企业的成本管理存在的问题及对策 ..............................................................................52
一、沙发企业概况以及成本管理现状 ........................................................................................52
二、沙发企业成本管理存在的问题及产生原因 ........................................................................52
（一）固守传统的成本管理模式 ................................................................................................53
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 ....................................................................53
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（三）成本管理控制主体过于单一 ............................................................................................53
三、基于成本管理对企业提出改进对策 ....................................................................................54
（一）建立现代化的成本管理模式 ............................................................................................54
（二）对成本管理加強信息化建设 ............................................................................................54
（三）成本管理主体多元化 ........................................................................................................55
四、结论 ........................................................................................................................................55
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略 ........................................................................56
一、成本管理流程制度控制体系 ................................................................................................56
二、构建成本项目推进体系 ........................................................................................................57
三、成本管理业绩评价考核体系 ................................................................................................59
第五节 构建持续的成本领先战略 ......................................................................................................59
一、低成本创造竞争优势 ............................................................................................................59
二、成本优势并非一成不变 ........................................................................................................60
三、只有持久的成本优势才是有意义的 ....................................................................................60
四、创建持续的成本优势 ............................................................................................................60
五、低成本优势是一项全方位的工作 ........................................................................................61
六、价格战与低成本战略的差异 ................................................................................................61
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................62
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................62
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................62
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................63
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................64
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................64
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................64
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................64
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................65
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................65
六、小结 ........................................................................................................................................65
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................66
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第一章 企业成本领先战略概述
追求利润最大化是企业的经营目的，故而必须制定适合企业发展的战略方案，从而保证在企业
持续经营的前提下，争取最大的利润。成本领先战略是一种有效控制成本、降低资金花费的策略，
作为发展战略之一，不仅能够增加企业的竞争资本，还能获取最大的利润。对企业的持续健康发展
具有重要的作用。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本沙发行业成本领先战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家
海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量
数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监
测数据及知识体系，在对我国沙发业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对沙发行业成本领
先战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，为沙发行业企业经营者
及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来成本领先战略提供可参考的路径与方
向。
相信通过本报告对沙发行业成本领先战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及成本领
先战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的
决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用
成本领先战略就是企业利用成本优势开展的战略手段，具体而言是指企业在激烈的市场竞争下
为扩大自身优势谋求长远发展而采取的一种成本管理方法。该理论最初是由美国第二基金公司在
20世纪 90年代提出的新理念，进入 21世纪，该种战略方法在世界各地得到了广泛应用，对企业
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的发展具有重要的推动作用。
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础
竞争战略学派的基本观点是：不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和
实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略
管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。所谓成本领先战略，从理论上讲，
就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产
品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。
成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，
其结果是顾客受益，企业赢得市场。每个企业都具有潜在的竞争对手，企业相关产品或服务的成本
越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品或服务的成本低到一定程度时，便能产生一种
对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的，企
业就具有了成本领先优势。
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用
在企业建设发展过程中，有效完善成本领先战略还具有无可比拟的优势作用。首先，它能够在
保证企业产品质量合格的基础上，最大限度地降低企业的资金花费数量，减少浪费，从而帮助企业
获得比较优势，在竞争中处于领先地位；其次，它能够提高企业决策的科学性，在做任何一项决定
之前都充分考虑成本状况，进而有效避免不正确的决策，促进企业可持续发展；最后，完善正确的
成本战略，还能够帮助企业获得良好的信誉形象，在保证商品质量的基础上，降低成本，满足市场
竞争要求，符合购买者的消费心理，在遇到金融危机的时候有效抵御风险，从而实现利益最大化，
减少风险危害。
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
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《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而成本领先战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
成本领先战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施成本领先战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施成
本领先战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
五、是强化企业核心竞争力的有利武器
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
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明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
第三节 企业成本领先战略的特性
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。成本领先战略是一种具有前
瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下
特点：
一、长期性
成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据竞争战略，建立
相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与企业的战略体
系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，企业引进新的
成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提
高企业的综合效益。
二、全局性
成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究
开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，
将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
三、外向性
成本领先战略把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又
清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低企业本身的成本，还要充
分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。
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四、竞争性
成本领先战略的管理目标是帮助企业确立竞争战略，并采取和企业竞争战略相配合的成本管理
制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中
立于不败之地。
五、动态性
成本领先战略是根据企业的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业
进行全面分析，选择最优经营方案。因此，企业成本管理的侧重点会随着企业所确立的不同竞争战
略的不同要求进行相应改变。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国沙发行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业成本领先战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 沙发概述
一、沙发的定义和分类
根据轻工行业标准《软体家具 沙发》（QB/T -2012），沙发是以木质、金属或其他刚性
材料为主体框架，表面覆以包覆弹性材料或其他软质材料构成的座具。
沙发可以根据包覆材料、主体框架和使用功能三种分类方式进行分类。按照使用功能，沙发可
以分为多功能沙发和普通沙发，多功能沙发能够同时实现坐、卧和存储物品功能的沙发，普通沙发
则仅具有坐的功能。按包覆材料，沙发可分为皮革沙发、布艺沙发和布革沙发。按主体框架，沙发
主要分为木框架沙发和金属框架沙发。
二、沙发的特点
沙发的特点主要体现在功能设计和造型设计两方面。
从功能设计上来说，沙发各部位的尺寸应符合人体工程学原理，安全、舒适是沙发的基本功能
要求。在高舒适度的基础上，现代沙发在功能上的设计趋向于可调性、组合性和多功能。沙发的可
调性有利于消费者按照自身情况调节座高、靠背角度，让沙发更贴近人体生理结构曲面。组合型沙
发可满足消费者 DIY 需求，摆脱了客厅面积和形状的束缚，强调多样的变化排列组合，凸显个
性。多功能沙发对沙发的应用领域、实用性设计上进行延伸，拓展了形态变化功能、储物功能、娱
乐功能等功能。
从造型设计上来说，沙发属于大型家具，居室风格的形成与沙发的款式、尺寸、色彩和质地息
息相关。美观、舒适的沙发给家庭生活带来了精神的慰籍和心灵的释荷。近年来，沙发外观设计紧
贴时尚的步伐，追求自我独特风格的表达和个人生活哲学的体现，通过不同的材质、花色和图案来
展现居室的各式风格。以美式沙发为例，美式沙发强调自然风格，色调温暖柔和，线条平实简洁，
主张自由搭配，注重实用性，材质上推崇环保材料。
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第二节 我国沙发行业发展概况
一、行业主管部门和监管体制
（1）中国工业和信息化部
中国工业和信息化部是家具制造业的行政主管部门，主要负责研究和提出行业发展战略，拟订
工业行业规划和产业政策并组织实施；承担行业管理工作，推进工业体制改革和管理创新；监测分
析工业运行态势，统计并发布相关信息等。
（2）中国轻工业联合会
中国轻工业联合会成立于 2001 年 2 月，是我国工业管理体制改革后由轻工业全国性、地区性
的协会、学会，具有重要影响的企事业单位、科研院所和大中专院校等自愿组成的具有服务和一定
管理职能的全国性、综合性的行业组织。中国轻工业联合会受委托归口管理家具制造业，主要职能
包括：参与制定行业规划，对行业投资开发、重大技术改造、技术引进等项目进行前期论证与初
审；加强行业自律、规范行业行为、培育专业市场、维护公平竞争；参与制订、修订国家标准和行
业标准，组织贯彻实施并进行监督等。
（3）全国家具标准化技术委员会
全国家具标准化技术委员会于 2009 年 5 月 13 日经中国国家标准化管理委员会批准成立，由
中国轻工业联会、上海市质量技术监督局、广东省质量技术监督局管理，对口国际标准化组织家具
技术委员会（ISO/TC 136）。全国家具标准化技术委员会主要负责开展家具通用基础标准、健康安
全标准、产品标准、检测方法标准、资源节约与综合利用标准、管理标准等的制修订及管理工作。
（4）中国家具协会
中国家具协会是由中国家具行业及相关行业的生产、经营、科研、教学等企事业单位以及社会
团体和个人自愿组成的全国性行业组织，业务上受国家轻工业联合会指导，也是全国家具标准化技
术委员会成员之一。中国家具协会主要任务包括：提出行业发展规划和行业发展的方针政策；对行
业产品结构、企业结构的调整，原材料基地的建设、投资指南和科技发展指南的制订提出建议；协
助制定行业标准，对行业检测、标准、信息等工作参与业务指导；参与行业重要产品的质量认证、
质量监督；组织行业经济技术交流、人才培训、国际合作、举办国内外展览，参与培育专业市场，
协调行业贸易活动，编辑、出版行业报刊资料，为企业拓展国内外市场和提高经济效益服务等。
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2、行业主要标准
中国国家标准化管理委员会、全国家具标准化技术委员会制订了与沙发制造相关的基础标准、
产品标准和检测试验方法标准，实现行业的规范化管理。沙发制造相关的标准如下：
3、行业主要法律法规及政策
二、行业进入壁垒
沙发制造行业竞争较为充分，总体来说行业进入门槛不高，但是要在沙发制造行业立足并成长
为行业领导者并非易事。新进入该行业的企业通常在研发设计、销售渠道、规模和资金等方面存在
一定的竞争障碍。
（1）研发设计壁垒
产品的研发设计直接决定了一个公司所生产的沙发的品质和市场定位。随着沙发制造行业的发
展和人们消费观念的升级，仅符合坐具需求的传统沙发已不能适应市场发展的趋势。消费者对审
美、舒适度、环保程度和功能多样化愈发重视，个性化、差异化的需求愈发明显，要求沙发制造企
业必须紧跟时尚潮流、不断顺应消费者的需求而推陈出新。因此，面对竞争激烈的市场环境，沙发
制造企业必须拥有高水平的研发设计人员，具备丰富的产品设计经验，对行业有深刻的认识，才能
够时刻把握行业发展趋势，满足消费者不断变化的需求。新进入行业的企业通常在原创设计能力上
较弱，在新产品的研发设计、行业经验积累以及对市场趋势的把握等方面均存在较大的障碍。
（2）销售渠道壁垒
完善的营销网络和稳定优质的客户群体是沙发制造企业的核心竞争要素之一．新进入沙发制造
行业的企业通常需要投入大量的人力、财力和物力，才能逐渐形成较为完善的销售网络。同时，沙
发生产企业的下游经销商、代理商通常掌握着重要终端客户的销售渠道，企业通常需要长时间的投
入和沉淀才能与经销商和代理商建立长期稳定的合作关系。因此，先进入的企业有明显的先发优
势，对新进入企业造成了一定的障碍。
（3）品牌壁垒
品牌对于企业来说是一种识别标志，更是一种价值理念。沙发作为一种消费品，品牌价值至关
重要，是消费者购买时的重要决策依据。随着消费者消费观念的升级和品味的不断提高，品牌在消
费者购买决策中的权重将越来越大，拥有知名品牌的沙发制造企业通常能够获得更为优质的客户。
然而，品牌的塑造通常需要长时间的投入、积累和宣传。对于新进入者来说，品牌建设通常需要从
零开始。
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因此，对于采用自主品牌销售模式的沙发制造行业新进入企业来说具备一定的品牌壁垒。而对
于主要以 OEM 或 ODM 为经营模式的企业来说，良好的口碑和信誉同样也是需要企业经过长年累月
的积累而获得，是企业一张无形的“品牌”，新进入者通常无法立即获得行业的认可，从而在发展
中面临一定的障碍。
（4）资金壁垒
沙发制造企业对于资金的要求较高。首先，产品在研发、设计阶段的先行投入对企业的资金实
力提出了较高的要求；其次，企业销售渠道的初建、拓展和完善，以及后期的运营维护都需要大量
的持续的资金投入；最后，在企业扩大生产规模的过程中，需要不断加大对厂房、生产制造线及相
应配套设备等固定资产的投资，以适应产能扩大的需求，这些都对企业资金实力有较高要求。因
此，具备较大的资金规模和较强的融资能力也是行业新进入者面临的主要障碍之一。
三、行业技术水平及技术特点
我国沙发制造行业经过多年的发展，整体技术水平已经得到大幅的提升。国内先进的沙发制造
企业在研发创新、产品设计、打样技术、生产工艺和流程等方面已经达到了国际水平。
在产品设计方面，我国沙发制造企业通过前期的代工业务，不断学习国外先进技术，积累了丰
富的产品设计经验。近年来，国内先进企业加大研发和人才的投入，建设自主品牌，设计水平不断
提高，市场上已经形成了一批能够引领国内外市场潮流的产品。
在打样技术方面，传统的手工打样主要依靠沙发打样师的经验和手艺分解设计结构和组合安
装，同一设计的样品之间不可避免地存在一定的差异。而计算机辅助设计和排版软件的应用提供了
精准的尺寸比例和结构透析效果图，提高样品一致性，大大缩短了打样周期。
在生产工艺和流程方面，近年来，我国沙发生产机械化、自动化程度显著提高，各种数控机
床、面料自动铺布机、层板开料设备等机械设备应用于沙发的生产流程。数字化、智能化、柔性化
制造系统的应用使沙发制造企业的生产效率更高，产品质量更加稳定，生产成本不断降低。
四、行业特有的经营模式
我国沙发制造行业主要有三种经营模式：OEM、ODM 和自主品牌。
（1）OEM 即原厂委托制造，沙发生产厂商不负责新产品的开发设计和销售，而是通过合同订
购的方式承接加工任务。委托品牌商将所订产品以低价买断，并直接贴上自己的品牌商标销售。
（2）ODM 即原始设计制造，是指沙发生产厂商根据市场的需求及采购方的规格和要求，研发
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设计和生产产品。沙发生产厂商拥有一定设计能力和技术水平，基于授权合同生产产品，并贴上客
户的品牌。
（3）自主品牌经营模式是指沙发制造企业自主开发品牌，拥有自主品牌的知识产权。企业自
主进行设计研发、采购、生产，并以自主品牌进行市场开拓与销售，对品牌所产生的经济利益进行
自主支配和决策。
三种经营模式从品牌、设计能力、销售控制权和附加值四方面的对比情况如下：
五、行业的周期性、区域性或季节性
（1）周期性
近年来随着人们收入水平的不断提高和生活条件的改善，沙发市场规模不断扩大。沙发市场主
要受家庭收入水平、消费支出结构和房地产行业景气程度等因素的影响，因而沙发制造行业与经济
周期有一定的相关性。
（2）区域性
沙发制造行业呈现明显的地域特征。在沙发市场需求方面，从全球来看，美国、欧洲和日本等
经济发达的地区沙发需求较大，是我国沙发的主要出口地；从国内来看，东部沿海及各一线城市购
买力较高，是我国主要的沙发消费市场。
在沙发制造企业分布方面，从全球来看，世界沙发制造行业的知名厂商主要分布在欧美等发达
国家，这些企业定位高端，品牌知名度高，具有全球影响力；从国内来看，我国主要沙发生产厂家
主要集中在珠三角、长三角、环渤海、东北和中西部五大产业集群。
（3）季节性
行业为家具制造业，具体属于沙发制造。行业不具有明显的季节性和周期性特征。
（七）行业上下游情况分析
沙发制造行业的上游主要是皮革、布料、木制件及五金件等行业。下游主要是家具零售商、进
口商和终端消费者。其产业链如下图所示：
1、上游行业与本行业的关联性分析
沙发包覆材料主要是皮革和布料。根据中国轻工业信息中心和中国皮革协会联合发布，皮革景
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气指数 2016 年一直处于渐冷区间，皮革行业利润景气指数自 2016 年 6 月由渐冷区间进入过冷区
间，总体现走低之势。
而中国柯桥纺织指数显示，近两年我国原料类纺织品价格指数呈现平稳波动的趋势。同时，作
为沙发主体架构的木料，近几年市场出现“旺季不旺”的疲软状态，中国木材价格指数波动下降，
直到 2016 年 2 月以后相对回暖。而五金件价格浮动幅度不高，中国永康五金指数相对稳定。
沙发中皮革、布料、五金件、木制件等原材料占产品成本比重较高，因此原材料的价格波动对
本行业的利润水平影响较大。目前，沙发制造行业上游供应市场发展稳定成熟，产品普遍供大于
求，大部分产品价格呈现稳中有降的趋势，因此有利于沙发制造企业降低生产成本，提高企业绩
效。同时，具备行业优势地位的企业可以利用自身采购的规模优势与上游企业进行谈判，以获得低
于同行业的产品价格、稳定的货源和可靠的产品质量。
2、下游行业与本行业的关联性分析
沙发制造行业的企业通常有 OEM/ODM 厂商和自主品牌厂商两种。
OEM/ODM 厂商的下游行业是委托其加工或委托其设计加工的家具零售商和出口商，而自主品牌
厂商行业下游一般是经销商和终端消费者。下游行业的发展直接影响到沙发制造行业的景气度，而
下游行业的发展则跟主要沙发消费国的宏观
经济水平、居民可支配收入水平、消费习惯、楼市交易额等息息相关。中国、美国、德国是世
界主要的沙发消费国。根据 Wind 资讯的统计数据，2009 年以来，中国、美国和德国等世界主要
沙发消费国的宏观经济水平稳中有升、居民可支配收入持续提高，能够拉动沙发制造行业持续发
展。
另外，总体来说，欧美、日本等经济发达的地区经济发展水平较高，沙发消费需求依旧旺盛；
中国、拉美、印度等新兴经济体近年来经济增长迅速，人们生活水平显著提高，消费能力增强，市
场需求逐步释放，沙发市场前景良好。
六、产品进口国主要政策、贸易摩擦对产品出口的影响
1、产品进口国有关政策对产品出口的影响
我国沙发出口商除了要遵守一般商品进出口贸易的相关法律法规外，还需特别注意各国对沙发
的抗燃性和有害物质含量限制的要求。为达到国际市场的标准，我国沙发制造企业需加大原材料和
产品的质量检测和认证的投入，提高原材料采购标准。沙发制造企业成本与费用支出的提高将削弱
我国产品出口的成本优势。但从长期来看，标准的提高相应提升了沙发制造行业的出口门槛，国内
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部分规模小、技术薄弱的沙发代工企业将逐步被市场淘汰，而拥有质量和成本控制优势的规模化沙
发制造企业将进一步提高市场占有率。沙发出口标准的提高为市场整合带来机遇。
2、贸易摩擦对出口产品的影响
主要出口国家均属于自由贸易国家，除关税外，对公司销售的沙发没有贸易保护和贸易约束政
策。报告期内，公司与产品主要进口国家和地区未发生贸易摩擦的情况。
3、产品质量认证
主要出口国中，除常规海关的质量检验外，还需要满足防火和甲醛释放标准等。公司外销产品
符合 CA117 美国防火标准，BS5852 英国防火标准，ASTMD6007 木制品甲醛释放标准等进口国必要
的产品质量认证。
第三节 中国沙发行业市场发展情况分析
一、全球沙发制造行业发展现状
全球沙发贸易来往频繁，按照海关商品编码（HS 编码）和其相关产品描述，沙发出口时根据
其主体框架归类为“带软垫的木框架坐具（940161）”或“带软垫的金属框架坐具（940171）”2。
同时，全球进出口贸易的带软垫坐具中大部分为沙发，其他如钢琴凳等占比较小，全球带软垫坐具
行业的情况能基本反映全球沙发行业的市场规模、市场变动趋势等。
根据联合国商品贸易数据库，2016 年全球沙发进出口贸易总额达到 亿美元，近五年复
合增长率 %，占全球家具贸易金额的 10%左右，中国、美国、德国、英国、印度是全球主要的
沙发消费国。沙发制造业属于劳动密集型产业，受发达国家劳动力成本较高等因素的影响，全球沙
发制造产业正持续向拥有劳动力价格优势和充足原材料资源的发展中国家转移。
二、我国沙发制造行业发展现状
我国沙发制造业在引进国际先进生产设备及制造技术的基础上，通过消化、吸收与改进，在技
术工艺、产品品质、设计研发实力、销售规模以及经济效益等方面得到了全面的提升。进入二十一
世纪以来，我国沙发制造行业发展一直保持良好态势，随着我国国民经济的持续稳定增长，居民可
支配收入的不断提高，人们对生活品质要求越来越高，沙发因其设计舒适、款式多样、色彩丰富而
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越来越受到国内消费者的青睐。
三、沙发制造行业市场容量和供需情况分析
（一）全球沙发制造行业市场情况
根据联合国商品贸易数据库统计，2016 年全球沙发进出口贸易总额达到 亿美元，近
五年复合增长率为 %。其中，木框架沙发贸易额稳中有降，2016 年贸易额为 亿美元，
同比下降 %；而金属框架沙发 2010-2012年贸易额年均增长率高达 %，其后增长速度逐步
放慢，2016 年贸易额为 亿美元，同比下降 %。（根据联合国商品贸易数据库统计明
细，木框架沙发 2015 年和 2016 年出口总额包含国家/地区总数分别为 126 家和 96 家，金属框架
沙发 2015 年和 2016 年出口总额包含国家/地区总数分别为 113 家和 93 家。由于统计时间等因素
导致沙发出口总额 2016 年统计数据较 2015 年有所缺失，并不能完全真实的反映全球沙发贸易额
状况。就排名前十位的国家/地区出口总额来看，木框架沙发 2016 年出口总额较 2015 年上涨
%，金属框架沙发 2016年出口总额较 2015 年上涨 %，表明全球主要沙发市场依然存在扩
张空间。
从全球沙发进口情况分析，美国为全球沙发进口第一大国。2016 年，美国沙发进口额达到
亿美元，占其家具进口总额 %，2010-2016 年年度复合增长率为 %。日本人口密度
高且劳动力成本昂贵，沙发等劳动密集型家具一般以进口为主，其 2016 年沙发进口额为 亿
美元，占其家具进口总额 %，2010-2016 年年度复合增长率为 %。而在欧美国家中，德
国、英国、法国、加拿大是沙发消费大国和进口大国，位列全球沙发进口额第二到五名。2016
年，德国、英国、法国、加拿大沙发进口额分别为 亿美元、 亿美元、 亿美元
和 亿美元。
从全球沙发出口情况分析，2016 年，中国沙发出口额达到 亿美元，占全球沙发出口
额的 %，遥遥领先于位列沙发出口额第二至第五名的波兰、意大利、德国、美国。2016 年，
全球沙发出口额前十名的国家如下所示：
（二）我国沙发制造行业市场情况
① 我国沙发消费额逐年增长，功能沙发占比逐年上升
根据 Euromonitor4数据，2009 年至 2014 年，我国沙发消费额从 亿元增长至
亿元，年复合增长率为 %。从增长率发展趋势来看，我国沙发消费额增长速率有所减缓，
2014 年较 2013 年增长 %，主要是因为近几年宏观经济的下滑以及房地产市场的相对低迷所造
成。据其预测，随着宏观经济的好转以及房地产市场行情的复苏，我国沙发消费市场将会维持较为
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稳定和相对高速的增长，其总规模 2016 年可达 亿元。
从我国沙发消费结构来看，功能沙发销售占比逐年上升。我国功能沙发销售额从 2009 年的
亿元增长至 2014 年的 亿元，年复合增长率为 %，约为同期沙发总体消费复合
增长率的两倍。2009 年至 2014 年，我国功能性沙发占沙发消费额的比例从 %增长至 %。
随着功能性沙发在沙发消费中的受欢迎程度逐年提高，潜在增量市场空间较大，Euromonitor 预计
2016 年功能沙发市场份额有望达到 %，市场容量达到 亿元。
② 我国沙发出口额逐年增长，增速逐渐放缓
根据联合国商品贸易数据库统计，2016 年，我国沙发出口额达到 亿美元。2005 年至
2016 年，我国沙发出口额从 亿美元增长至 亿美元，年度复合增长率达到 %。
受 2008 年金融危机影响，2008 年至 2009 年我国沙发出口额增长放缓，并于 2010 年开始复苏。
2012 年开始，以越南、马来西亚、泰国、印度尼西亚等为代表的东南亚国家以中低档家具逐步渗
透市场，我国沙发出口增长再次放慢，全球沙发出口市场份额由 2012 年的 %降低至 2016 年
的 %。
从沙发出口结构来看，2016 年，我国木框架沙发出口额为 亿美元，金属框架沙发出口
额为 亿美元。2005 年至 2012 年，我国木框架沙发出口额占比从 %下降至 %，金
属框架沙发出口占比从 %上升至 %。2012 年开始，木框架沙发的出口占比开始出现回升
势头，2012 年至 2016 年，木框架沙发出口占比从 %上升至 %。
③ 我国沙发主要出口国市场情况良好
我国沙发主要出口至北美洲（美国和加拿大）、欧洲（英国、德国和法国）、亚洲（日本、韩国
和新加坡）、中东地区（沙特阿拉伯和阿联酋）和澳大利亚。2016 年，上述国家或地区分别占我国
沙发出口值的 %、%、%、%和 %。
2016 年，我国沙发出口值排名前三的国家分别为美国、英国和日本，其沙
发市场情况如下：
A、美国
自 2000 年以来，美国一直是我国沙发出口的最大市场。根据联合国商品贸易数据库统计，
2016 年，美国沙发进口总额达到 亿美元，同比增长 %。其中，美国对中国沙发进口额
达到 亿美元，同比增长 %。中国对美国沙发进口市场的渗透率由 2010 年的 %增长
至 2016 年的 %。
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B、英国
2016 年，英国沙发进口总额达到 亿美元，同比增长%。其中，英国对中国沙发进
口额达到 亿美元，同比下降 %。英国沙发进口总额自 2008 年金融危机滑落后一直处于
波动状态。但是，中国对英国沙发进口的渗透率却稳步提升，从 2005 年的 %上升至 2016 年
的 %。与此同时，作为英国第二大沙发供应国的意大利，其对英国沙发进口的渗透率由 2005
年的 %下降至 2016 年 %。
C、日本
日本是全球第四大家具市场，主要进口家具供应商为中国。根据联合国商品贸易数据库统计，
2016 年，日本沙发进口总额达到 亿美元，同比增长 %。其中，日本对中国沙发的进口额
达到 亿美元，同比增长 %。中国对日本的沙发进口渗透率由 2005 年的 %增长至
2016 年的 %。
第四节 2018-2019 年我国沙发行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
沙发制造行业属于劳动密集型产业，行业内企业众多，行业竞争较为充分，无绝对领导地位的
企业。由于进入门槛低，一些规模较大的家具企业也开始拓展沙发业务。按生产规模和品牌建设
分，竞争企业主要有三类：
第一类是注重自身品牌建设的沙发制造企业。这些企业具备较强的研发设计能力和稳定的市场
销售渠道，企业规模大，业务种类丰富，品牌知名度高，营销网络遍布全球。
第二类是主要以 ODM 代工为主的沙发制造企业。这类企业具备一定的研发设计能力，依托生
产规模和强大的管理能力提升产品性价比。虽然 ODM 代工企业毛利率与拥有自主品牌的企业相比
较低，但是 ODM 模式销售费用较少，适合成长期企业发展。
第三类是主要以 OEM 代工为主的大量沙发制造企业，企业规模相对较小、缺乏研发设计能
力，也不注重自身品牌建设，只能生产低端产品，利润水平较低，发展速度缓慢。
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二、行业内主要企业分析
（1）敏华控股有限公司
敏华控股有限公司成立于 1992 年。2005 年，敏华控股登陆新加坡证券交易所，其后于 2009
年自愿退市除牌，并于 2010 年在香港联交所挂牌上市。敏华控股总部位于香港，在美国、英国、
中国大陆等全球核心经济区域和城市设有多家子公司、分公司及关联公司。敏华控股主营业务涉及
沙发、床垫、板式家具、海绵、家具配件等产品的研发、制造、销售和服务，旗下拥有“Cheers
芝華仕”沙发、“Enlanda 爱蒙”床垫两大知名家具品牌。敏华控股在中国拥有品牌旗舰店 1,400
家，并在全球拥有超过 3,000 个销售终端，产品畅销美国、英国、加拿大、中国等 50 多个国家及
地区，运营网络横跨四大洲。
（2）顾家家居股份有限公司
顾家家居股份有限公司（股票代码：603816）成立于 2006 年，主要从事客厅及卧室中高档软
体家具产品的研发、设计、生产与销售，主要产品包括沙发、软床、餐椅、床垫和配套产品。顾家
家居旗下拥有“休闲沙发”、“LA-Z-BOY 功能沙发”、“KUKA HOME 全皮沙发”、“布艺沙发”、“睡眠
中心（软床）”五大产品系列。顾家家居公司分别在香港、美国、荷兰和德国拥有四家全资子公
司，截至 2016 年 6 月，在中国市场建立直营店 196 家，特许经销店 2,686 家；在境外市场建立
直营店 5 家，经销店 26 家。顾家家居于 2016 年 10 月在上海证券交易所上市。
（3）深圳市左右家私有限公司
深圳市左右家私有限公司创立于 1986 年，总部位于深圳，是一家以沙发研发、生产和销售为
主的大型家私企业。左右家私目前已拥有“左右客厅生活馆”、“左右布艺”、“左右国际”、“左右健
康”、“左右功能”、“纳菲迩”、“波洛克”、“左右乾坤”、“左右定制”三大品牌九大系列。左右家私
拥有近 1,000名核心经销商，产品远销意大利、加拿大、美国、中东、日本、新加坡及东南亚等十
多个国家和地区。
（4）北京爱依瑞斯家居用品有限公司
北京爱依瑞斯家居用品有限公司成立于 1995 年，总部位于河北香河，是一家专注软体家具的
研发与生产制造的企业。爱依瑞斯旗下有三大系统五大系列：客厅系统（布艺沙发、真皮沙发）、
智慧睡眠系统（布艺软床、阿玛蒂真皮软床）、新古典高端系统（CG 系列）。爱依瑞斯分销网络遍
布美国、迪拜、法国、俄罗斯、加拿大等三十多个国家和地区，而在中国大陆，拥有 1,000 余家
专卖店。
（5）华诺家具（深圳）有限公司
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华诺家具（深圳）有限公司位于广东深圳，成立于 1991 年，是一家集研发、制造、销售于一
体的现代化、国际化大型家居生产企业。华诺家具拥有员工 3,000余人，厂房占地面积达 15 万平
方米。华诺家居（VIOLINO）真皮沙发系其旗下主力品牌，在全球 80 多个国家设立了 1,000 多家
自主品牌展厅和销售网络。
（6）广东联邦家私集团有限公司
广东联邦家私集团有限公司成立于 1984 年，总部位于广东南海。联邦家私旗下拥有联邦家居
（实木家具）、联邦米尼沙发、联邦梦斐思床垫、联邦高登壁柜、联邦宝达地毯五大品牌。目前，
联邦家私国内市场网络已覆盖 100%的一、二级城市以及 70%以上的三级城市，共 1,000 多家加盟
店，而国际市场涵盖全球 100 多个国家和地区。
（7）烟台吉斯家具集团有限公司
烟台吉斯家具集团有限公司始建于 1988 年，主导产品为沙发、床垫、软床，辅之生产金属家
具、实木家具等。吉斯家具下设一个工业园、四个生产基地、六个分厂，在佛山、上海、菏泽、合
肥设有全资子公司。集团公司旗下设吉斯、伊文斯、辛西娅、凤羽四大品牌，产品行销全国 20 多
个省共 600 多个城市，出口日本、美国、韩国等 10 多个国家。
（8）浙江恒林椅业股份有限公司
浙江恒林椅业股份有限公司成立于 1998 年，是一家集研发、生产、销售办公椅、沙发、按摩
椅等健康坐具产品于一体的国家高新技术企业。恒林椅业主要销售市场是欧洲、美国和日本等海外
市场，产品销售网点分布全球 80 多个国家和地区。经过多年的发展，恒林椅业已通过了多家国际
知名采购商的严格认证并由此建立了长期战略合作关系。
（9）北京凯撒家具制造责任有限公司
北京凯撒家具制造责任有限公司于 1995 年建厂，是一家大型专业沙发制造出口企业。产品主
要有以皮革为主的功能椅、转椅、沙发、沙发床等。凯撒家具一直致力于海外市场开拓，产品畅销
美国、加拿大、澳大利亚、法国、比利时、西班牙等国家以及东亚国家。
（10）浙江永艺家具股份有限公司
浙江永艺家具股份有限公司成立于 2001 年，并于 2015 年在上海证券交易所上市。永艺股份
是一家专业的座椅生产企业，主要从事办公椅和按摩椅椅身研发、设计、生产和销售，并经营部分
功能座椅配件及沙发业务。其中，沙发产品包括功能沙发和商务沙发。永艺股份市场遍及 60 多个
国家和地区，并与全球多家专业知名采购商、零售商、品牌商建立长期战略合作关系。
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三、企业分析：中源家居
由于我国沙发制造行业进入门槛较低，行业内采用 OEM 生产模式的中小企业众多，技术含量
较低，再加之自身的品牌影响力不大，导致市场集中度较低，竞争异常激烈。随着客户对沙发的舒
适度和外型设计要求越来越高，以及行业技术的不断发展和材料的研发创新，拥有较强自主研发设
计能力的企业将会有更大的发展空间。
公司自 2001 年成立以来，经过多年经营发展，市场竞争力不断提升，其生产管理水平、研发
设计能力、数字化打样技术、产品质量等均处于行业内较为领先的水平。目前，公司采用 5S 管理
方法，大力发展精益管理；引进智能化设备，提高劳动生产率；以全球市场为目标，完善海外营销
网络；成立质量控制领导小组，严格控制产品质量；采用先进的排版、打样技术，提升研发设计能
力。近三年，公司业绩实现了高速增长，2015 年营业收入达到 亿，同比增长 %；2016
年营业收入达到 亿，同比增长 %。公司 98%以上的产品销往海外，包括但不限于北美、
欧洲、澳洲、俄罗斯等国家和地区，显现出良好的发展态势。未来，随着此次募集资金投资项目的
顺利实施，公司将进一步提高研发设计能力、生产能力，完善营销网络和信息化系统建设，提高产
品市场占有率，达到巩固和提升公司行业地位的目的。
（一）中源家居的竞争优势
（1）竞争优势
① 精益化管理及智能化生产优势
沙发制造行业属于劳动密集型行业，管理水平的高低很大程度上决定了公司在行业内的竞争
力。公司自 2001 年成立以来，一直高度重视企业生产管理体制建设，制定了严格的生产控制体
系，坚持实施高标准的管控程序，将生产管理的完善视为提升产品质量的重要手段、提高公司竞争
力的重要环节。
A、执行高标准 5S 管理方法，构建精益管理体系
5S 管理方法包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清洁（Seiso）、清扫（Seiketsu）、素养
（Shitsuke）五个方面。为将 5S 管理方法深入贯彻到公司生产流程中，公司广泛开展了 5S 宣传
推广和贯彻落实的活动。公司编制并印发了《5S 管理手册》作为各车间学习的重要资料，也作为
新员工入职培训内容的重要组成部分，确保员工从入职第一天就开始接触学习 5S 管理方法。为推
进 5S 管理方法由文本制度落实到生产的各个流程中，公司成立了“5S 推进委员会”，由公司高管
牵头，车间主任监督管理，各车间工作人员贯彻落实，切实推进 5S 管理方法由“形式化”向“行
事化”转变，并最终实现“习惯化”，使 5S 管理方法成为公司员工日常行为习惯的一部分。5S 管
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理方法的执行不仅有利于保持办公场所、生产车间等地工作场所干净整洁，塑造良好的企业形象，
而且有利于培养员工标准化工作习惯，减少生产的辅助时间，大幅度的提高工作效率。
B、不断优化生产流程，推广精益化流水线
普通工厂的沙发生产流程中各个工艺间隔断明显、联系不紧密，存在工艺流程间半成品产出和
利用不匹配以及工艺流程间转换成本高等一系列问题。公司通过价值流图析技术、过程分析等方法
明确生产过程中所存在的问题，结合沙发产品生产线的特点，对精益化流水线进行持续改进和效果
评估。精益流水线的使用，不仅可以合理匹配各生产工序的进度，降低生产过程中的存货占用，保
证生产中的物流平衡，降低运行成本，还可以通过团队工作法让每位员工及生产管理人员更精确地
了解和控制生产流程进度，实现对产量、成本的精准控制，提高生产质量，缩短生产周期。
C、大力引进智能化设备，提高劳动生产率
公司深入剖析沙发生产流程特点，结合当前智能化机器设备适用的具体情境，积极开展“机器
代人”的研究和推进落实工作。目前，公司对沙发生产过程中可以实现自动化的部分流程，如布
料、皮革裁剪，木料加工等流程逐步装备了智能化设备。公司在布料、皮革裁剪上采用面料自动铺
布机，在木料加工上采用了 CNC 数据加工机床、层板开料设备。智能化设备的应用，一方面提高
了公司生产效率和材料利用率，保证了产品质量；另一方面通过减少人工使用，有效的缩减了人员
管理控制方面的成本。
② 研发设计优势
沙发的研发设计不仅包括对时尚潮流的把握，还包括对人体工程学、工效学、力学、美学等学
科知识的综合利用。沙发制造企业需要有强大的研发团队作为保证，才能确保公司及时设计出符合
时尚潮流、体现当代人品味、功能齐备、舒适度高的沙发产品。
A、优秀的研发团队，为公司研发设计提供了人才保障
公司以研发设计能力作为核心竞争力之一，注重对研发的投入，2014-2016年公司研发费用支
出总额占三年营业收入的比重超过 %，与同行业上市公司相比较高。公司利用完善的薪酬奖励
制度和员工培养机制，吸引了一批优秀的研发设计人才。当前，公司已建立了一支紧贴市场需求、
研发能力强的研发队伍．公司研发设计团队包括设计科和开发科，设计科主要负责时尚潮流趋势的
把握及产品外观设计，开发科主要负责打样、排版、材料选用、以及新产品试制等工作。
在强大的研发设计团队支持下，公司取得了一系列的荣誉奖项和专利。公司连续获得第十一
届、十二届两届“中国家具设计奖（软体家具铜奖）”，同时先后获得“全国家具展览评选创新金
奖”，“中国家具设计奖展位设计金奖”，“西安国际博览会沙发产品一等奖”等行业类荣誉奖项。截
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至 2017 年 6月 30 日，公司已获得实用新型专利 38 项，软件著作权 25 项。
B、领先的开发软件，为公司研发设计提供了技术保障
目前，公司引进并应用了法国 LECTRA 面板设计软件、Sigma NEST 排版软件等研发设计专用
软件，实现从设计到打样全研发流程信息化处理。其中，法国 LECTRA 面板设计软、Sigma NEST
排版软件属于行业内领先的设计软件。先进软件的应用不仅提高了设计和打样工作效率，而且提高
了打样的精确度和材料利用率，有利于落实产品标准化控制。另外，公司通过 PLM 技术文件管理
平台对知识型资产进行管理，实现对产品的数据管理、变更管理、公司内外部的协同管理和安全管
理，提高了工作效率。
③ 全面的产品质量控制体系
沙发与人体接触频率较高，沙发产品任何一个细节出现瑕疵，都会极大降低客户的满意度，继
而损害品牌形象。因此，公司始终将生产质量优异、性能卓越的产品作为公司研发生产的重要导向
和公司生存发展的重要基础。
公司通过了 ISO9001 质量管理体系认证，并制定了用于贯彻落实 ISO9001质量控制管理体系
的一系列文件。从原材料采购到产成品出厂的每一道流程，公司都建立了相应的管理制度以确保产
品质量。在 IQC 进料检验方面，公司对供应商进行筛选和评价，确保从合格供应商处及时采购高
质量原材料；原材料由 IQC 进行检验，检验合格产品进入公司原材料仓库，对于不合格产品由采
购部门及时与供应商沟通，合理解决问题。在 PQC 过程检验方面，生产车间品管员进行站位检
验，品管部门按照《PQC 运作管理规定》进行巡回检验，并及时将巡回检验的结果记录于《制成品
质巡检记录表》，对生产流程进行严格控制。而 OQC 成品检验作为公司产品质量控制的最后一道关
卡，所有产成品出厂均需要进行出厂检测，确保产品符合公司质量控制要求。
此外，公司还建立了用于应对品质异常产品问题的管控体制。针对产品质量控制过程中发现的
品质异常产品，公司立即组织开展异常产品问题分析，找到问题的根源所在，并予以纠正。同时，
公司将发现的问题及解决方式整理汇编成文件作为全体人员学习的重要材料，避免相同问题重复出
现。
④ 市场开拓优势
公司以行业展会为市场开拓的起跑点，每年定期参加德国科隆国际家具展、土耳其家具展、新
加坡家具展、中国国际博览会（广州、上海）等国内外行业展会，展示公司独特的设计、高质量的
产品和高端专业的品牌形象。行业展会不仅给客户提供了现场体验的机会，而且通过现场业务人员
深度的讲解和双向沟通，能有效地针对潜在顾客和目标顾客群加强品牌推广工作，及时收集客户意
见和建议，了解行业潮流趋势。
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经过多年不懈努力和创新发展，公司产品销售遍及美国、加拿大、南非、澳大利亚、阿联酋、
英国、日本等国家和地区，逐步搭建了面向全球的销售网络体系。按地理位置划分，公司产品销售
区域不仅包括北半球也包括了南半球，南北半球销售区域季节上的错位，熨平了由于季节变化带来
的公司销售波动，因此，公司销售不存在明显的季节性周期。按经济发展程度划分，公司销售区域
包括了经济发达的国家和地区以及新兴经济国家和地区，稳定的发达国家和地区市场有利于保持公
司现有销售规模，而快速增长的新兴经济国家和地区市场则为公司进一步扩大销售规模提供了潜在
新动力。公司以具有广泛市场接受度的美式风格为产品主流风格，并根据不同国家和地区偏好，适
当调整产品外观和功能设计，保证了公司产品在全球各地区的畅销度。
同时，公司建立了较为完善的销售服务体系，积极处理客户的各种问题，切实保障客户合法权
益，将客户提出的意见视为推动公司走向卓越的动力。一方面，除了专业的产品质量跟踪服务，公
司还开通了在线顾客信息查询、交易、投诉的沟通渠道，提供方便、快捷的信息获取平台，维护良
好的顾客关系；另一方面，公司制定了《重点客户保障管理制度》，推行“重点客户专人发样、重
点产品专人开发、重点市场专门维护”的三专服务，依据客户的要求制定专门的制度、操作方法、
流程、作业程序等。
⑤ 高效的管理优势
公司建立了符合自身发展的现代化企业管理体制，持续深化企业内部变革，构建了完善的管理
模式。
A、采用 ERP 管理系统，提升管理效率
公司采用先进的管理理念和信息技术，建立起了以市场为核心的快速反应机制，确保信息系统
适应组织的发展方向及业务需要。2015 年公司将金蝶 K3管理软件升级到 SAP 系统，帮助公司从
后台到决策层、从工厂仓库到商铺店面、从电脑桌面到移动终端实现高效协作，提升应变能力，实
现各种专业数据信息共享。同时通过搭建 OA 系统，公司建立了各部门沟通交流的重要平台，提高
了业务处理及管理效率。
ERP 信息系统的使用不仅提高了公司内部部门之间沟通的便捷性，有利于实现各部门间迅速共
享数据，加快了公司内部对信息的反应速度和处理速度；同时也有利于公司充分整合外界各类信
息，最大效用的发挥外部信息资源的功效。
B、经验丰富的管理团队
公司拥有一支高素质的专业管理团队，坚持以“科学思维、数据决策、持续改善”管理理念，
形成了用于制定公司战略规划、年度目标计划等的一整套科学决策体制。在管理层的领导下，公司
先后获得了“浙江省林业企业龙头”、“浙江省 AAA 级信用企业”、浙江省家具行业“绿色环保诚信
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示范企业”、“浙江省著名商标”等荣誉。
2014 年，公司引入外部咨询机构，全面梳理业务流程，建立端到端的业务流程管理体系；全
面改革营销服务体系，打通各业务环节，充分发挥研发、市场、交付和售后的协同效应；不断整合
产品线，推出产品解决方案，提升综合解决方案服务能力。上述措施持续提升了公司管理层的企业
管理能力。
C、善于学习的生产团队
学习能力代表着公司的发展潜力。公司高度重视公司员工的学习，不断激励员工实现自我价
值，为公司创造价值。“干中学”有利于充分发挥学习曲线效应，是提高技术水平、技能熟练程
度，进而提高劳动生产率的重要途径。公司持续开展老员工对新员工技术指导和培训，强调员工跨
部门轮岗，采用多种方式进行培训，如入职培训、专业培训、在职培训等，不断提高员工业务技能
水平。为了增加员工学习便利性，公司设立了专门的员工读书室，提供英语、管理、技术生活以及
与公司产品相关的书籍，使员工能全面汲取各类知识，不断提升自我水平。
（二）中源家居的主要竞争劣势
① 融资渠道单一
当前公司正处于快速发展阶段，营业收入的增长受到产能规模的制约。此外，跨境电商平台、
国内 O2O 平台、研发设计中心、培训中心以及信息化系统的建设，都要求公司具有雄厚的资金实
力和多样的融资渠道。目前，公司的融资渠道比较单一，无法满足公司快速发展的需要，公司急需
进一步拓宽融资渠道。
② 产能难以满足市场需求
近年来，公司产品的销量尤其是海外销量增长迅速，现有的生产规模已不能满足公司订单快速
增长的需求。生产场地和设备的不足对公司销量的增长造成了消极的影响，为此，公司必须增建厂
房、引进生产设备、提高生产自动化水平，扩大生产规模，使公司的产能和订单需求相匹配。
③ 品牌知名度有待提升
公司以往成长过程中以 OEM/ODM 经营模式为主，在自主品牌建设上投入不足，产品品牌知名
度不高。未来随着公司沙发产品自主研发能力的提升，生产能力进一步增强，公司需要建立和培育
自主品牌以提高产品的辨识度，扩大公司品牌的市场影响力。
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第五节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、2018 年全国房地产开发投资和销售情况
2018年 1-12月全国房地产开发投资和销售情况
一、房地产开发投资完成情况
2018年 1-12月，全国房地产开发投资 120264亿元，比上年增长 %，增速比 1-11月份回落
个百分点，比上年同期提高 个百分点。其中，住宅投资 85192亿元，增长 %，比 1-11
月份回落 个百分点，比上年提高 4个百分点。住宅投资占房地产开发投资的比重为 %。
2018年，东部地区房地产开发投资 64355亿元，比上年增长 %，增速比 1-11月份回落
个百分点；中部地区投资 25180亿元，增长 %，回落 个百分点；西部地区投资 26009亿
元，增长 %，提高 个百分点；东北地区投资 4720亿元，增长 %，提高 个百分点。
2018年，房地产开发企业房屋施工面积 822300万平方米，比上年增长 %，增速比 1-11月
份提高 个百分点，比上年提高 百分点。其中，住宅施工面积 569987万平方米，增长
%。房屋新开工面积 209342万平方米，增长 %，比 1-11月份提高 个百分点，比上年提
高 个百分点。其中，住宅新开工面积 153353万平方米，增长 %。房屋竣工面积 93550万
平方米，下降 %，降幅比 1-11月份收窄 个百分点，比上年扩大 个百分点。其中，住宅
竣工面积 66016万平方米，下降 %。
2018年，房地产开发企业土地购置面积 29142万平方米，比上年增长 %，增速比 1-11月
份回落 个百分点，比上年回落 个百分点；土地成交价款 16102亿元，增长 %，比 1-11
月份回落 个百分点，比上年回落 个百分点。
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二、商品房销售和待售情况
2018年，商品房销售面积 171654万平方米，比上年增长 %，增速比 1-11月份回落 个
百分点，比上年回落 个百分点。其中，住宅销售面积增长 %，办公楼销售面积下降 %，
商业营业用房销售面积下降 %。商品房销售额 149973亿元，增长 %，比 1-11月份提高
个百分点，比上年回落 个百分点。其中，住宅销售额增长 %，办公楼销售额下降 %，商
业营业用房销售额增长 %。
2018年，东部地区商品房销售面积 67641万平方米，比上年下降 %，降幅比 1-11月份收窄
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个百分点；销售额 79258亿元，增长 %，增速提高 个百分点。中部地区商品房销售面积
50695万平方米，增长 %，增速回落 个百分点；销售额 33848亿元，增长 %，增速回落
个百分点。西部地区商品房销售面积 45396万平方米，增长 %，增速提高 个百分点；销
售额 31127亿元，增长 %，增速回落 个百分点。东北地区商品房销售面积 7922万平方
米，下降 %，降幅与 1-11月份持平；销售额 5740亿元，增长 %，增速回落 个百分点。
2018年末，商品房待售面积 52414万平方米，比 11月末减少 214万平方米，比上年末减少
6510万平方米。其中，住宅待售面积比 11月末减少 393万平方米，办公楼待售面积增加 93万平
方米，商业营业用房待售面积减少 166万平方米。
三、房地产开发企业到位资金情况
2018年，房地产开发企业到位资金 165963亿元，比上年增长 %，增速比 1-11月份回落
个百分点，比上年回落 个百分点。其中，国内贷款 24005亿元，下降 %；利用外资 108
亿元，下降 %；自筹资金 55831亿元，增长 %；定金及预收款 55418亿元，增长 %；个
人按揭贷款 23706亿元，下降 %。
四、房地产开发景气指数
12月份，房地产开发景气指数（简称“国房景气指数”）为 ，比 11月份回落 点。
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二、2019 年房地产市场展望
本轮房地产调控已是我国地产调控史上力度最大、持续最长的一次调控，截至 2018年底已持
续 28个月，原本三年左右的房地产市场小周期也被拉长。2019年房地产政策可能结构化调整，一
线、二线城市行政管制适度松动，融资环境边际改善。商品房销售面积趋势性下行。土地市场成交
面积较上年减少，新开工增速可能缓降；开发投资增速或小幅回落，全年增速约 3%-5%。
一、房地产政策可能适度调整
结合当前宏观经济和房地产市场形势，笔者对 2019年房地产政策走向有如下判断：
一是调控全面退出的可能性较小，否则极有可能导致调控成果半途而废。“房住不炒”和“因
城施策”两个原则将坚持，客观上住房租赁市场局面打开也要求将稳定房价一以贯之。
二是 2019年第二季度前后政策可能适度放松。房地产政策具有适度调整的现实需求：行业内
生需求是要加大对住房刚需的支持，减小对改善性需求的误伤，特别是小户型向大户型置换的需
求；行业外部需求是经济增长动力不足，贸易摩擦困局未解，缺少应对一系列国内外环境挑战的辎
重。这些内外部因素可能促使放松房地产调控的诉求和预期渐增，决策层对调控的态度转缓。
当前正处于政策观望期，各地可能自下而上、明紧暗松，局部试探微调。倘若控房价任务“达
标”，可能为后续政策环境改善预留更多空间。从“遏制房价上涨”的目标看，“环比不涨”尚可较
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快达成，“同比不涨”还有较大距离。
三是预计政策以结构化放松为主，对一线、二线城市和三线、四线城市、供给端和需求端等差
异化考虑。具体可能调整的方向有：
一线、二线城市行政管制适度松动。以保障刚需和置换型改善需求为重点，适当放松过紧的限
购、限贷、限价、限售措施。其中，放松限购可能以各地人才安居工程的方式进行，如放松落户政
策、实行购房补贴；放松限贷可能在部分地区下调房贷利率，降低首付比例，放宽按揭贷款额度增
速的监管；限价导致一二手房价格倒挂，刺激了投资性需求利用套利空间入市的动力，可能放松或
取消。三线、四线城市棚改安置区别对待。
货币环境改善，个人按揭和房企融资或有松绑。基准利率保持稳定的前提下，房贷利率即将见
顶。房贷平均利率已连续上涨近两年，上行持续时间长，但近一个季度走势趋于平缓。加之流动性
环境趋于改善，未来一段时间基准利率上行的可能性较小，房贷利率在 2018四季度-2019一季度
有见顶回调之势。其他城市和银行可能跟进小幅下调，加速放款。银行自身存在下调房贷利率的动
因，若监管默许，其他地区和银行可能跟进小幅下调利率，加快房贷发放速度。
房企融资环境可能得到一定缓解。2018年 12月，发改委发布《关于支持优质企业直接融资进
一步增强企业债券服务实体经济能力的通知》，其中包括支持 AAA级优质房企发行企业债，但同时
“负面清单”也明确禁止将债券资金用于房地产投资，可能具有一定的信号意义。从准入标准相对
较低的公司债发行情况来看，近期房企发债审批速度加快，或为平稳应对偿债高峰期。对于主要提
供刚需改需的房企，2019年资金紧张的局面可能得到一定的缓解。
长效机制有的放矢，住房租赁供给格局将显著变化。房租赁“国家队”入场，供给格局将显著
变化。国资房企在建的租赁住房有望在 2019-2020年集中推向市场，由于利用只租不售用地的建设
主体均为国资背景的规模房企，与目前主导的标杆房企、连锁酒店、中介机构、创业公司等属性截
然不同，住房租赁市场供给格局将发生显著变化。
在有效增加租赁住房供给数量的同时，国资房企有望提供更稳妥的运营方案。民营长租公寓盈
利仍然存在难度，即便万科品牌背书的泊寓，部分项目也未能实现盈利。不少盲目追求规模扩张的
长租公寓运营商资金链断裂，或被迫涨租或倒闭退市。
预售制度改革或是长期方向，短期阻力之下可能暂缓。
2018年 9月末广东传言将取消预售制试点，深圳、合肥等地均在试点推进和鼓励现房销售，
虽尚未涉及取消预售，但关于预售制度调整的讨论仍持续发酵。取消商品房预售制度很可能是长期
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改革方向，短期推进阻力之下可能暂缓，或以鼓励试点的方式使期房和现房销售双轨并行。
房地产税实质推进关键还在立法。目前房地产税立法进展较慢，草案初步形成但仍未提请审
议。若按照原定节奏，2019年需在立法层面取得一些突破。
二、楼市成交趋势性下行
预计 2019年商品房销售面积增速依旧趋势性下行，同比增速约-5%左右。分解到各线城市来
看：
一线、二线城市政策环境缓和之下，市场成交活跃度可能有所提升。若过紧的需求限制政策发
生适度松动，将有利于刚需及置换型改善性需求释放。2019年一线、二线城市商品房销售面积同
比可能小幅增长，增幅约 0%-5%。
大部分三线、四线城市需求侧并没有受到抑制，“四限”政策放松对其成交的提振作用有限。
而棚改货币化安置比例降低对三线、四线城市影响较大，失去强政策托底的三线、四线地产成交可
能重回基本面下行的通道。预计 2019年三线、四线城市商品房成交面积同比下降，或降至-10%左
右。
房价走势依然离不开分化的主题。调控通常经历“量价齐升—成交降温—有价无市—降价”的
阶段。随着成交持续走弱，一线、二线城市郊区盘和三线、四线城市房价有望出现松动而下行，缺
乏刺激政策“加持”并且在过去一段时间需求被透支的三线、四线城市还需要警惕房价下行风险。
由于“四限”持续时间较久，政策边际改善后，一线、二线城市中心区域存在房价补涨的潜在动
力。
三、房企转为“慢补库+快周转”模式
房地产行业融资渠道偏紧倒逼开发企业行为发生转变，可能采取“慢补库+快周转”的模式，
带来 2019年土地市场成交下滑，而房屋新开工增速缓降。
行为一：放慢补库存进程，谨慎拿地。
2018年土地成交面积和成交价款增速较 2017年明显放慢，二者之间的缺口缩窄表明溢价率也
在走低。且一二线城市降温幅度较大，不仅其土地成交面积同比负增，且土地出让金额占比下降。
预计 2019年土地市场继续降温，成交面积较上年减少。客观上，行业融资渠道受限使资金面
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总体较为紧张，开发企业到位资金主要依靠企业自筹资金和定金及预收款，房地产企业的拿地能力
总体在降低。主观上，开发企业或预期房价上涨幅度有限，贸然拿地可能“面粉贵过面包”。出于
对行业利润空间的担忧，有能力拿地的房企拿地意愿也有所下降。加之销售增速下降，房企拿地行
为更为谨慎。
行为二：尽快开工推盘，提高周转速度。
预计受到销量持续走弱的抑制，2019年新开工意愿可能下降。其中，三线、四线城市受销量
滑坡影响新开工放缓明显，一线、二线城市开工意愿提升但无法改变总体开工增速下降的趋势。
但对于存量土地，房企仍然有动力以加快开工速度、缩短资金回笼周期并强化现金流管理，来
对冲行业景气下行、规避资金风险，将前期已沉淀的土地储备和资金成本转化为产出。这有利于缓
释新开工增速回落的速度。
四、开发投资增速小幅回落
土地购置费和建安投资是构成房地产开发投资的两大部分，其中建安投资占主导地位（占比超
过七成），土地购置费次之（占比约二成），在 2018年二者与相关指标均出现了不同以往的剪刀
差。
土地购置费增速大幅超越土地成交价款增速。
土地购置费是分期支付的实缴土地款，计入当期开发投资金额，较土地成交价款存在滞后效
应。土地购置费在 2018年加速上涨，来自三方面原因：一是房地产投资统计口径的改变，从按形
象工程进度改为按实际财务支出，土地款记账提前；二是拿地保证金比例提升，土地款收缴提前；
三是房企对推盘回款的诉求提升，希望尽快取得土地证开工建设。
土地成交价款（及土地购置面积）反映当期土地市场交易的活跃度，是未来一段时间开发投资
的一项先行指标。随着土地成交走弱逐渐反映在递延的土地购置费中，以及统计口径变化的影响减
弱，预计 2019年土地购置费将比上年下降。
建安投资增速显著跌破施工面积增速。
建安投资在 2018年一直是负增长，并呈现和施工面积增速背离的走势，主要由于建安成本单
价下降，与三四线城市开工比例提升有关。预计 2019年一二线城市开工比例加大，建安单价可能
较上年提升，施工面积和建安投资增速走势趋于一致。而新开工意愿特别是三四线城市开工下降，
2019-2025 年中国沙发行业成本领先战略研究报告
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加之上年基数较大，2019年施工面积和建安投资总体增速可能有所回落。
第六节 2019-2025 年我国沙发行业发展前景及趋势预测
一、沙发制造行业发展趋势
（1）市场容量将继续保持增长
沙发的市场需求与国家经济发展水平、房地产市场景气度和居民人均可支配收入密切相关。对
于欧美等发达国家而言，在逐渐度过 2008 年金融危机后，经济发展开始陆续恢复，大部分发达国
家经济稳定增长，居民人均可支配收入逐渐上升，同时因其城市化实现较早，现存大量房屋需要进
行二次装修，从而形成对沙发的稳定需求。而且，相对发展中国家而言，发达国家居民更注重生活
品质，因此对沙发等改善生活品质的家具有更强的更新换代需求。对于以中国为代表的新兴市场国
家而言，随着其城市化进程不断推进，城镇人口的比重将不断增加，城镇居民住房需求持续增加。
同时，相对发达国家，新兴市场国家的经济发展速度更快，人民生活水平不断提高，对于改善生活
品质的需求将更为强烈。因此，新兴市场国家的居民其对沙发的需求将会不断增长，从而显著增加
沙发行业的市场需求。根据联合国商品贸易数据库统计，2011 至 2016 年，全球沙发贸易金额年
复合增长率为 %，预计未来将继续保持增长。
（2）政策推动我国沙发制造产业升级，智能制造和品牌建设成升级方向
我国政府将以机制改革、政策体系的完善、公平竞争市场环境的营造、财政扶持等措施，积极
推动沙发制造产业升级。国务院颁布的《中国制造 2025》提出，以推进智能制造为主攻方向，强
化工业基础能力，提高综合集成水平，促进产业转型升级。在国际贸易上，国务院《关于加快培育
外贸竞争新优势的若干意见》明确表示，推动外贸商品结构调整，巩固和提升家具等劳动密集型产
品在全球的主导地位。
传统的沙发制造行业属于劳动密集型行业，随着我国人力成本的提高和销售的增长，产业自动
化建设刻不容缓。通过精准的控制和高效的产出，数控化、机械化设备可以提升生产效率和资源利
用率，确保产品质量一致性的同时有利于节能减排。其次，市场需求的变化与竞争的加剧要求企业
能够快速响应市场。企业除了利用自动化的制造设备与模块化的生产经营方式以适应市场环境变
更，还可以运用精益管理体系以提高反应速度。精益管理体系强调以最小资源投入创造尽可能多的
价值，达到降低成本、提升产品质量、缩短生产周期的效果。而信息化管理将现代信息技术与先进
的管理理念有机结合，让产品设计、原材料采购、生产、销售等环节衔接更为紧密，有效整合企业
内外部资源，提高企业效率和效益，增强企业核心竞争力。在沙发制造产业升级的过程中，产品质
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量差、经营效率低的落后产能将逐渐被行业淘汰。
目前，我国沙发制造企业以中小规模厂商为主，创新能力较低，产品同质化现象普遍，导致产
业集群的发展价值链定位较低。因此，自主创新和品牌建设是
提高产业及其产品的附加值、实现“中国制造向中国创造的转变，中国速度向中国质量的转
变，中国产品向中国品牌的转变”、增强国际竞争力的重要举措。未来，沙发制造行业将增强产品
设计和研发能力，加大品牌建设力度，将产业链向行业外部扩展，形成原材料供应渠道到产品贸易
流通的完整产业链。
（3）电子商务成热点，销售渠道趋向线上线下一体化
近年来我国电子商务行业发展迅猛，国家统计局数据显示，2016 年，我国电子商务交易额达
万亿元，同比增长 %3，而随着“80 后”“90 后”年轻消费者逐渐成为家居消费市场主
力，其既有的线上购物习惯和对品质生活的旺盛需求将进一步促进家居电商的增长。
电子商务与沙发制造产业的融合，将提升传统沙发制造产业的资源配置效率、运营管理水平和
整体创新能力。通过电子商务模式，沙发制造企业直面终端客户，拥有价格优势，从展示、导购到
物流等方面占据主导地位。但是，沙发与人体接触密切，且接触时间长，消费者购买沙发前注重体
验，线下实体体验店必不可少。因此，线上线下一体化的营销服务体系将是未来沙发制造行业发展
的重要趋势。
（4）产品设计多元化，产品品质细节化
在产品设计上，首先，沙发产品设计趋向于多种风格碰撞融合，色彩时尚混搭，用多元化的元
素来装饰细节，从而呈现更多样的外观结构，迎合个性消费时代的不同需求。其次，智能家居的升
温将促进沙发与现代科技有机结合，在设计上加入先进的通信和网络技术、娱乐媒体、检测理疗等
辅助功能，更贴近时代生活背景。
在产品品质上，细节处理成为未来发展焦点。沙发制造企业若想突破产品同质化困局，须在细
节上寻求差异，更加注重车线工艺、蒙面的褶皱效果、坐垫的回弹性、框架结构的稳定性、靠背曲
面设计等细节工艺处理，从而增强产品的价值感和艺术感，优化用户体验。同时，环保理念的提倡
将推动沙发制作材料的创新，抗菌防菌面料、无甲醛板材等低碳环保材料的应用将进一步提升产品
附加值。
二、行业利润水平的变动趋势及变动原因
目前，我国沙发制造行业主要有 OEM、ODM 和自主品牌三种模式。OEM企业是我国沙发制造企
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业的主力军，行业竞争较为充分，中小企业众多，价格竞争激烈，虽然出口量不断增长，但行业整
体利润水平较低，市场风险较高。随着我国劳动力成本上涨，东南亚国家凭借其资源和廉价劳动力
优势异军突起，竞争愈发激烈，加上欧美等进口国家的标准逐步提高，我国 OEM 模式的小企业利
润水平将呈现下降的趋势。与 OEM 模式相比，在 ODM 和自主品牌模式中，沙发功能研发和外观设
计难度较大，因此这类企业拥有更高的定价权和产品附加值。因此，具备较强的产品研发设计能力
和自主创新能力的沙发制造企业，凭借其品牌优势将获得较大的利润空间，产品的利润率水平将呈
现上升的趋势。
三、影响行业发展的有利因素
1、有利因素
得益于经济的高速发展，近年来我国沙发制造行业一直保持高于全球平均水平的增速，处于快
速发展阶段，具体的有利因素如下：
（1）行业市场前景广阔
国际市场方面，美国、德国等沙发消费大国已经度过了 2008 年金融危机导致的萧条期，经济
情况逐步好转，居民消费信心提升，消费能力不断增强。稳定的经济环境和宽裕的物质生活，将进
一步扩大对沙发等家庭生活消费品的需求。
同时，以泰国、印度为代表的发展中国家经济高速增长，购买力持续提高，从而能够刺激全球
沙发市场的潜在需求转化为现实消费。
在国内市场方面，我国人民生活水平不断提高，2016 年，全国居民人均可支配收入 23,821
元，扣除价格因素，比上年实际增长 %。日益提升的生活品质，以及我国房地产市场的复苏将
促进沙发产品消费，进一步扩大沙发市场规模。
（2）我国实施制造强国战略，国家政策推动沙发制造行业发展
2015 年 5 月，国务院公布强化高端制造业的国家战略规划《中国制造 2025》，要求到 2025
年，制造业整体素质大幅提升，创新能力显著增强。通过实施制造强国战略，我国将形成一批具有
较强国际竞争力的跨国公司和产业集群，在全球产业分工和价值链中的地位明显提升。
在外贸上，国务院印发了《加快培育外贸竞争新优势的若干意见》，大力推动我国外贸由规模
速度型向质量效益型转变，推动竞争优势由价格优势为主向技术、品牌、质量、服务为核心的综合
竞争优势转变，提高我国制造产品的国际竞争力。在国内消费上，国务院出台了《关于积极发挥新
消费引领作用加快培育形成新供给新动力的指导意见》，着力提高供给体系质量和效率，鼓励市场
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主体提高产品质量、扩大新产品和服务供给。
上述政策的颁布有利于促进我国沙发制造产业健康发展，加强我国沙发制造产业的核心竞争
力。
（3）我国家具产业集群明显
我国家具行业以产业集群和特色区域为主的块状经济发展格局突出，已形成了初具规模的五大
家具产业区，分别是以广东、福建为中心的珠三角家具产业集群，以浙江、江苏、上海为中心的长
三角家具产业集群，以北京、天津和河北、山东为中心的环渤海家具产业集群，以沈阳、大连为中
心的东北家具产业集群，以成都、西安为中心的中西部家具产业集群。家具产业集群由自然集聚转
向有效集聚，已逐渐形成家具产业集群供应链的发展模式。产业集群为区域家具产业发展提供合理
的资源配置和多样的销售渠道，通过企业之间的直接交流和信息的传递，扩大竞争与合作效应，建
设区域性品牌，提高整体国际竞争力，为产业升级提供了雄厚的基础。
（4）中国家具市场具备广阔的消费群体
据《中国家庭发展报告 2014》资料显示，中国共有家庭户约 亿户，按照每户家庭每十年
更换一次家具的需求计算，平均每年有约 4,300 万户的家庭更新家具；按照每户平均 1,000 元计
算，每年更新家具总额可达到 430 亿元。此外，城镇化是未来中国拉动内需的主要政策方向，城
镇化将有助家具市场的发展，据国家统计局资料显示，中国在 2015 年的城镇化率达 %，每年
平均上升约 1%；在城镇化过程中，城市工薪阶层和城市安家的农民将成为家具市场的消费主体。
四、影响行业发展的不利因素
（1）主要依靠 OEM 和 ODM，缺乏自主品牌
通过多年的努力，我国沙发制造行业获得了迅速的发展，沙发出口额占全球沙发出口额的一半
以上，但是我国大部分企业产品的出口主要采用 OEM、ODM模式，自有品牌和自主销售渠道比较薄
弱。从长远来看，贴牌模式不仅无法通过提高产品附加值获得利润，也不利于整个行业的健康发
展。
（2）综合成本上升，价格优势下降
由于原材料价格波动，结构性用工紧缺，劳动力成本逐渐上升，沙发制造企业生产成本长期看
呈上升趋势。同时，销售成本和物流、运输成本加大，而出口价格上升空间有限，我国沙发制造企
业利润不断被挤压。与此同时，东南亚国家正以低廉的劳动成本和丰富的自然资源吸引国际大型家
具企业将 OEM订单和工厂转移至当地，全球贸易竞争进一步加剧。综合成本的上升和市场竞争的加
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剧不利于我国沙发制造行业的发展。
（3）汇率波动导致外贸出口市场存在不确定性
随着人民币汇率市场化改革推进，人民币汇率弹性不断将增加。我国是家具第一出口大国，对
于出口企业来说，如果人民币未来持续升值，利润空间将会被进一步挤压，生存压力也会不断加
大。
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第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 成本领先战略的分析方法
一、成本动因分析
成本动因是引起成本变动的影响因素，对成本动因分析可以明确成本管理的重点。在把成本动
因与产品价值分析相结合的基础上，从战略角度分析引起成本变动的因素，制定控制关键因素的有
效机制，基于战略的视角，控制生产经营中的成本，对企业战略发展具有重要意义。成本动因包括
结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是企业基础投资所产生的成本，这种成本是企
业在建设或者扩张过程中发生的业务，例如企业的规模、经营范围、企业厂址的建设资金以及企业
引进先进的技术等。执行性成本动因是企业执行各种生产程序所产生的成本因素，只有结构性成本
确定之后，执行性成本才会发生。
执行性成本动因包括：企业生产能力管理、产品质量管理、劳动者效率管理以及企业之间的关
系处理等方面。对于上述两种成本动因分析，总体来看，企业实施成本领先战略更加重视执行性成
本动因，例如企业生产手机等电子产品，产品的装配、检验、销售以及服务等环节等待与延误，这
些环节是企业经营所必需的流程。因此，企业应对非增值的执行性成本动因加以重视，降低产品成
本。
二、战略定位分析
战略定位分析是通过对企业环境分析的基础上，合理运用企业的环境，选择合适企业发展的战
略。根据现有理论来看，分为成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略等。企业战略定位的基础
就是企业环境，企业应该较好的协调竞争环境的优势和劣势，规避威胁，充分利用企业发展的机
会，把企业环境中的各个因素与企业的发展计划战略相互融合，通过有效的方式，选择适合企业发
展的成本战略。根据战略成本管理的相关理论看，只有在分析企业环境的基础上，才能研究适合企
业自身的战略，确定成本管理的方向。对企业进行较好的战略分析，不仅可以对企业战略规划指引
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方向，而且有利于企业战略成本管理的实施，为企业战略成本的管理指引了方向。因此，在战略定
位的基础上，将企业的发展战略与成本管理战略相融合，可以有效地进行成本管理。
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件
首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这
对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经
营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价
格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只
能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。
其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组
织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、核算、决策、控制和考核体系。企业要采取科学
的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。
最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产
技术创新。通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结
合起来，形成企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，
改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。
第二节 成本领先战略中的系统思维
成本领先战略，指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。实行成本领先战略的企业
的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销
售时取得的利润就高于同行业平均水平；如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企
业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力。然而，在实施这一战略
过程中，一些企业的关注点往往集中于生产环节，而忽视了采购、营销环节；往往是集中于考虑自
身的努力，而忽视了整个价值链条的整合所创造的成本优势。
一、以价值链为基础
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所
有这些活动都可以用一个价值链来表示。而一个企业的价值链又处在一个范围更广的一连串活动
中，波特称之为价值系统。这样，一个企业的自身活动和通过与上下游企业的供需联系组成一个环
环相扣的链条。这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和盈利的多寡。所以，实施成本领先战
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略，不但要关注企业自身的优势，更要关注整个价值链的活动，以通过整合优化整个链条的营销资
源，做到收益最大化。
价值链理论的立足点是价值。价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格。
价值由企业的总收入来决定，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。
显然，企业所得大于花费的成本，就有利可图。企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其
成本的价值。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的基本活动和辅
助活动组成的价值创造系统。且每种活动都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、
人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息。在企业外部，是由
企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统。企业不仅是单枪独马在为客户创造价值，而
是与上下企业甚至包括客户在内共同创造价值。
运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身的潜力，进而采取
正确的策略奠定基础。企业要采取低成本策略，就要分析整个价值链中企业资产分配与利用效率的
情况。如果是产品维修量大加大了服务成本，就要通过提高产品质量，减少维修费用。如经营销售
成本过高，就可以从广告、营销管理、促销等诸环节发现成本过高的原因，以便对症下药。企业也
可能通过重构价值链来适应自己实施的具体策略。如一家处于市中心的蔬菜零售商可以采取将蔬菜
的生产、加工、包装等环节都放在远郊的产地完成，既节约了人工成本，又减少了运输量，以此来
实现企业的低成本策略，就会很容易战胜对手。
从价值系统的观点来分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的
竞争优势。这是因为供应商的价值链、销售渠道价值链、买方的价值链都对企业竞争优势的形成起
着举足轻重的作用。如对服装行业来讲，原料的质量和价格对企业策略的影响重大，服装生产企业
可按自身情况，与上下游企业结成联盟，统一行动，利益均沾，以从共同为客户创造的价值中取得
更高的溢价。或以扩张的形式，实行多角化经营，保持和确立自己的优势。例如，美国莱维公司是
一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上它通过电子数据交换系统收集到主要零售商西尔斯公司及其
他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号，然后通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这
些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这
种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，
而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。
二、优化整合价值链
优化整合价值链，要对自身所处的竞争环境进行系统分析。每一个行业内的企业都有其特殊
性，就一个批发商而言，进货和发货的后勤最为重要，而饭店或零售店以提供服务为主的企业来
说，发货后勤在很大程度上或许根本不存在，生产作业则是要害所在。对一个家电生产厂家而言，
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售后服务则代表着竞争优势的关键来源。分解价值链的层次是一项重要工作，其基本原则是：具有
不同的经济性；对成本领先策略能产生很大的潜在影响；在成本中占有相当比例或导致该比例不断
上升的各种活动都应分别列出。在分析过程中，要注意各种价值活动之间的联系。价值链不是一些
独立活动的简单组合，而是一个相互交叉、相互影响的系统。如，通过最优化的设计、高质量的材
料供应、精密的加工和严格的质量监督，可以生产出质量可靠的产品，从而减少原材料的浪费并使
服务成本下降，进而使总成本下降，最终使企业的低成本策略获得成功。此外，也可以通过协调各
环节之间的关系来减少企业的库存，以降低成本。如要实行别具一格策略，就要十分注意价值链的
纵向联系，注意企业对买方价值链的影响，在整个链条活动中降低客户的成本，提高客户的价值，
都能达到策略实施的目的。
海尔的市场链做法是内外部进行资源优化整合的范例。它将上下工序、上下岗位之间通过“索
酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系市场链的实质，就是把外部竞争的环境转移到企业内部
来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活
动。每个员工都在市场之中，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把
外部市场订单变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自
行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程，不再是以往的只有营销部门和售后服务部
门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的
目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。
实施成本领先战略，仅仅是内部资源的整合是不够的，还应进行供应商、销售商组成的整个价
值链的优化，最终形成快速反应的价值链。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它
在实现准时化采购、实时化生产中有很重要的作用。而供应商则扮演着以最快的方式、最低的成本
向消费者提供产品和向生产商提供需求信息的角色。在价值链优化中，应强调在合作的供应商和生
产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商
降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成
本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。在竞争关系下，从供应商的角度来说，
由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控
制。
通过价值链的提升，加强了供需之间的联系与合作。对供应商来说，在开放性的动态信息交互
下，增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其面对市场
需求的变化能够做出快速反应，提高了应变能力。同时，高质量的产品增强了供应商的竞争力。对
制造商来说，通过和供应商建立合作关系，可实施准时化采购，增加对采购业务的控制能力，减少
和消除了不必要的对采购产品的检查活动。管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控
制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。为了整个价值链的提升，需要建立与供应商销售商
的互惠互利合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。在技术层面上，应以供应
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链管理为基础，建立信息交流与共享机制，实现相互之间的信息共享。信息交流有助于减少投机行
为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方
面着手：（1）在供应商、销售商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交
流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与
进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功能配置的
产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要
求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的
工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商、销售
商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动
过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进
行快速的数据传输。
三、降低营销成本
成本领先不仅体现在制造环节，还体现在营销环节。主要表现在，一要选择低成本的营销渠
道。渠道决策的第一步是目标市场上的消费者购买什么，在哪里购买和怎样购买。选择渠道要根据
产品特性，鲜活易腐的产品应采取最直接的渠道；体积大的产品，如建筑材料，应注意使运输距离
和转卖次数降至最少；非标准产品（如定做的机器和专用商务表格）一般由公司代理商直接销售，
因为中间商缺乏必要的专门知识。需要安装和维修服务的商品一般由公司的特许经销商销售；而单
价高的产品也经常由公司的销售队伍而不是由中间商销售。此外，考虑中介的优缺点。代理商接触
每个顾客的成本较低，但代理商为每一顾客付出的销售努力往往不如制造商自己的推销员。为了降
低营销成本，企业可以应用网络营销中的戴尔模式、亚马逊模式。这样，一是节省流通费用，二是
能够直接接受消费者信息，以求做出快速反应。
二要选择低成本的传播模式。从产品出厂到让消费者认可、购买，需要大量的广告传播做后
盾。电视、报纸等传统媒体费用高，并不是任何产品都适用。而网络传播、口碑传播则以费用低、
针对性强和互动性好而见长。如星巴克不作广告靠口碑传播就省去了大笔的广告费用。这些都需要
在实施成本领先战略中综合考量。
第三节 成本领先战略的基本类型与目标
一、成本领先战略的类型
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
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(1)简化型成本领先战略(就是使产品或服务流程简化)；
(2)改进设计型成本领先战略；
(3)材料节约型成本领先战略；
(4)人工费用降低型成本领先战略；
(5)生产创新及自动化型成本领先战略。
通常企业都是采用组合型战略。
二、成本领先战略内容
成本领先战略主要包括四个方面的内容：保持竞争优势思想、节约思想、全员参与思想是以及
全过程控制思想。下面就来分别介绍一下这四个方面的内容。
1.保持竞争优势思想
它是成本领先战略的动因。使用成本领先战略首先就是要做到树立一个优势思想。这不仅可以
提高企业制定策略时的理念方针，还可以有利于促进下几个环节的有效实施。
2.节约思想
该思想是成本领先战略的动力。只有培养我方各个员工的节约习惯和观念，才能推动节约成本
计划的进一步落实。
3.全员参与思想
其是成本领先战略的基础，该战略要想落实大部分需要企业全体员工的支持和参与，因为只有
这样才能最大限度地减少生产过程和其他过程中的成本费用消耗，达到企业目标。
4.全过程控制思想
它是成本领先战略的保障，通过一些监管人员的不断管理和控制，纠正过程中不合理的地方，
完善一些有待完善的领域，才能使其发挥最大化的积极作用。
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三、成本领先战略的追求的目标
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的。
沙发企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。
1、成本领先战略的最低目标是降低成本，增加企业利润
以最低的成本实现最高的经济目标是每个企业都应该追求的，当影响利润变化的其他因素不变
时，降低成本始终是第一位的。降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束，而摆脱或减轻约
束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是不太好实施的。在现有的经
济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合
理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低目标。
成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，
以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。
2、成本领先战略的最高目标是改变成本发生的基础条件，保持企业的竞争优势
在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接
近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设
计、新材料等，使影响成本的因素得到改善，使原来难以降低的成本得到进一步降低，这是降低成
本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。。
成本管理要围绕沙发企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，在实施企业战略的过程
中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。
第四节 成本领先战略优劣势分析
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔?波特提出的三大竞争战
略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上
的利润。实施成本领先战略需要制定一整套具体措施，在研究、开发、生产、销售、服务等各个环
节降低成本，加强管理和控制工作，把成本控制贯穿于实施竞争战略的全过程。
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成本领先战略是建立在规模效益和经验效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本会随之降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；随着生产数量的增加，人们生
产与管理的技术及经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
一、实施成本领先战略的优势
随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐为多数企业所采用，实施成本领先战略的企
业，其优势是显而易见的。一是在市场竞争中企业处于低成本地位，可以抵挡现有竞争对手的对
抗。即使在竞争对手不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是处于低成本地位的企
业在进行交易时拥有更大的主动权，具有抵御购买商讨价还价的能力。三是企业建立起巨大的生产
规模和成本优势，可使准进入者望而却步，形成进入障碍。四是当供应商抬高企业所需资源的价格
时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。五是企业在竞争中可以凭借其低成本
的产品和服务吸引顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。可见，成本领先
战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
二、实施成本领先战略的劣势
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，也存在战略上的风险和劣势。当竞争对手开
发出更低成本的技术时，当竞争对手采用模仿的方法降低成本时，或当企业为追求低成本而降低了
产品质量和服务质量时，都会使低成本企业处于不利地位。随着消费者不断追求消费的个性化、时
尚化，新产品、替代品不断涌现，一些企业的成本优势会逐渐减弱。其原因主要有以下几点:只注
重当前产品生产成本的减弱，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；只强调对直接成本、
有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；只强化管理影响成本的各项直接因
素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。
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第四章 2019-2025 年中国沙发企业成本领先战略探讨与建议
第一节 实施成本领先战略，促进沙发企业快速发展
企业成本不断攀升的背景下，沙发企业实施成本领先战略、打造低成本竞争优势的意义尤为重
要。沙发企业应抓住有利时机，发挥优势，避开劣势，通过规模经济、集群发展、科技创新等实现
成本领先优势，加快转型升级，实现快速发展。
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展
随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业已进入了战略制胜时代，战略规划对企业发展壮
大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看，既要推陈出新、迎合
市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力，是其目前面临的主要问题。因此，企业
要通过实施成本领先战略，打造低成本竞争优势，提高核心竞争力，必须制定明确的成本领先战略
规划并严格付诸实施，同时结合实际情况加以补充和完善，用战略规划来指导和统筹安排企业的各
项经营、管理活动，以充分降低成本，获得竞争优势，实现可持续发展。
二、做大做强，以规模经济获得成本优势
所谓规模经济效益，是指随着企业规模的扩大，生产成本和经营费用随之降低，从而获得成本
优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前沙发的企业来说，绝大多
数规模偏小，不能实现规模经济效益，缺乏竞争优势。因此，有实力、有条件、有基础的企业要树
立规模经济意识，尽力做大做强，以实现规模经济优势。同时，企业要兼顾整个行业规模结构的合
理化，加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模，降低产品的平均成本，提高
企业市场竞争力。
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势
产业集群具有明显的成本优势，它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企
业内部的管理成本，还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是沙发企业实施
成本领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来，沙发的产业集群得到了长足
发展，但也存在着数量少、规模小，产业链不完整、发育程度低，人才、技术、资金实力薄弱，服
务体系不健全，缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此，必须要壮大产业集群规模，加强
群内企业的分工与协作，促使产业集群向规模化、专门化、协作化方向发展；构建产业集群的创新
体系，提升产业集群的可持续发展能力，推动产业集群升级；加强政府引导，完善服务体系，创造
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良好的外部环境。
四、加强技术创新，提高自主创新能力
技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及沙发市场环境，
企业不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路，实现由要素驱动向创新驱
动的根本转变。要增强企业技术创新能力，引导企业加大技术改造投入，积极引进国际先进设备；
积极跟踪世界先进技术，不断提高技术水平；充分利用当地科研机构和企业的研发力量，发挥当地
专业性人力资本的优势，加强自主创新，掌握核心技术。同时，企业还要不断进行新产品的开发与
设计；适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；创新产品工艺流程，提高企业实力；注重
产品特色，削弱对手的模仿、学习能力。总之，要抓住时机，迎接挑战，把自主创新真正作为企业
实施成本领先战略、促进企业转型和产业升级的有力支撑，将自主创新成果更多地转变成市场份额
和经济效益。
五、运用先进技术，降低经营成本
随着新经济时代的来临，人们的价值观念发生了很大变化，沙发业作为最敏感的服务产业，应
该最先洞察到客人的需求及消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、客房预订、餐
饮收银、销售等各个方面，但随着信息技术的广泛应用与不断更新，沙发业要想跟上时代步伐，应
更加注重将采购系统和能源控制向更广、更深层次发展。
第一，建立现代采购系统，有效降低采购成本。沙发采购管理工作是强化沙发成本管理的一个
重要环节，但是目前我国沙发业中，真正能利用互联网技术来进行实时采购的还很少，这说明我国
沙发在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐，应充分利用互联网和信息技术的快速发展来建立
现代化采购系统。利用网络技术将生产、库存和采购信息进行整合与处理，根据需要从供应商统一
订货，减少库存量，实现实时采购，有效降低成本。
第二，加强信息技术创新，降低能源成本。
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、
效益优势和发展优势。就实施成本领先战略而言，重要的是创建优秀的企业成本文化，营造一种注
重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化，实现有效的成本控制，为实施成本领先
战略提供动力，全面提升企业的可持续发展能力。成本领先战略的实施涉及企业的方方面面，不能
只寄希望于企业中的某一环节或某个部门，而是要求全员参与成本控制，充分调动员工的积极性和
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创造性，提高员工对企业投入的向心力，以达到降低成本、取得竞争优势的目的。要缔造企业核心
价值观，把“成本优势是第一生命”放在首要位置，形成严明以求、精益求优、诚信为本的价值
观。要使降低成本成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解
决都要服从这个核心。
第二节 2019-2025 年中国沙发企业实施“成本领先战略”具体策略
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成
本责任逐层落实到位，压力层层传递。
要想更好地完成成本管理工作，就要做到人人扛指标，使每一名员工都体会到降低成本是一种
责任和义务，与自己的切身利益息息相关。按责任相关原则分解考核指标，各级领导负责，制定制
度，层层落实成本管理责任和工作措施，职能部门对异常指标进行深入调研分析，采取措施加以控
制。同时应该增加奖惩力度，建立激励约束机制，对在节约成本上有突出贡献的单位职工进行物质
和精神奖励，实行成本否决，让公司和员工有危机感，完成自己的成本目标。
二、增强成本观念，实行全员成本管理
成本管理不单是财务部门的事情，它涉及企业的各个环节。也就是说加强成本管理，首要的工
作在于增强成本观念，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。只有每位员工，
都充分意识到成本控制的重要性，时刻秉着低成本的理念，才能形成人人关心成本，处处关注成本
的局面。例如员工在日常工作中，注重节能，节约一张纸、一度电、一滴水、一滴油等；生产公司
业务人员做好生产计划组织，合理科学的安排人、机、物、料等；一线生产人员在生产过程中不断
提高操作水平，做好设备管、用、养、修等。
三、建立严谨的成本管理科学体系
按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
(1)成本预测。根据目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来
成本水平和变动趋势进行预测。
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(2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本
目标控制体系。例如把行业成本费用要素主要项目编制好计划项目表。其中可以按照可控成本和不
可控成本分类。
(3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可
行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。
(4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途
径和方法。
(5)成本控制。为实现经营目标，就必须对沙发的生产活动加以控制。就是对沙发在生产经营
活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采
取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制和过程
控制。
(6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素
以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏
差。
(7)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对可控指标执行情况与预算的差
距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，
按期进行考核评比，确保成本考核时效性。
成本管理的 7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘内部潜力，厉行节约，不断降低
产品成本，增加企业赢利，提高企业经济效益，保障目标实现。
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标
各单位应从各自的实际情况出发，根据每个作业的具体流程分解成单个作业环节，分析其中的
成本构成，明确成本控制重点。通过科学核算成本，将影响成本的环节去除或简化，适时调整、整
合作业环节，合理组织生产要素，使整个作业流程的各个环节相互衔接，协调配合，把整个生产运
作当中的成本降到最低，同时将环节成本指标定量落实到每个部门、班组、人员，从而实现真正的
全面目标管理。
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度
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成本核算是成本管理的核心，是降低成本的重要手段，同时对于提高企业管理水平、落实成本
控制责任制，提高经济效益有着积极的推动作用。各公司需完善财务数据的基础资料，以此保证成
本信息的真实性，通过分析确定各自的成本考核目标；同时科学的进行成本考核，查找成本控制过
程中的问题，以切实提高控制成本的力度。
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益
除了加强对生产作业的管理外，我们还应当加强对无形损耗的量化管理。包括提高劳动装卸效
率，提高服务质量，减少货主质量损耗；加强设备管、用、养、修管理，延长使用寿命；提高设备
利用率、完好率，较少设备消耗；合理整合配置人力资源，减少人力浪费；合理开发利用岸线、货
场资源，提高设施的利用周转率；加强环境管理意识，保持良好作业环境，避免不必要的人力和能
源损耗等。这些也是一种控制成本的重要途径之一。
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率
技术改造、流程再造是降成本、增效益的有效途径。一方面提高了生产效率；另一方面，也节
约了人力和资源的消耗，降低了生产成本。通过合理的生产组织、采用新设备、改进生产工艺、优
化作业流程、吸收先进管理、改善生产环境条件等措施，充分利用、整合现有的人力、设备、岸
线、货场资源，提高装卸作业效率，降低能源消耗和人力消费，从而提高劳动生产率，降低生产成
本。
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程
目前，我们已经拥有相当水平的信息化基础，实现办公自动化，通讯网络化，生产时效化，如
电子港务平台、电子商务平台、生产系统平台等，在相当程度上实现了信息管理与生产运行优化衔
接。同时为了实现成本信息资源的整合和流程环节的全程监控，加大推进沙发信息化水平，把提高
沙发作业效率、服务质量、管理水平作为信息化建设的目标，做到有针对性地开发软件系统，建立
信息共享机制，力争通过信息系统的建设，实现成本管理的最优化。
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制
建立一个成本信息化平台，提高成本管理的时效性。通过这个平台分层次提供成本、生产、安
全等综合信息，实现成本费用控制自动性和及时性；建立各类辅助台账，便于成本分析工作的开
展。
成本领先战略不是孤立存在的，沙发企业要在应用过程中密切注意和搜集市场信息，并对其进
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行有效分析，将成本领先战略运用到极致。在激烈的市场竞争下，营口港要想生存求发展，就必须
通过技术创新不断地降低成本，以低于竞争对手的成本、高于对手的服务赢得客户，才能在竞争中
立于不败之地，实现沙发的可持续发展。
第三节 沙发企业的成本管理存在的问题及对策
成本在沙发企业生产过程中占据着相当重要的地位，成本的高低决定了企业利润的高低以及可
持续发展能力强弱，在很多企业中或多或少都存在着成本核算混乱的问题，企业管理者无法准确了
解企业的生产经营状况。只重视销售忽视成本管理，使得产品在生产过程中成本急剧上升，使得原
本以价格优势取胜的产品，竞争力大大下降。这样的现状就制约了企业的发展，针对存在的问题进
行成本管理改革有了现实意义。
成本管理是根据企业总体发展规划而制定的一连串有效管理行为的统称，它包括企业生产中的
成本分析、核算等。一般来说，成本管理主要涵盖四个内容，分别是成本计划、调控、核算和绩效
评估。对成本管理的定义，我们主要参考《成本管理大词典》，其称“成本管理主要用于对企业经
营和商品生产的费用成本进行规划、预算、分析和评估等工作，成本管理遵循科学性、有序性，系
统性和计划性。最终目的是充分调动群众的积极性与主观能动性，集思广益，做到产品质量一流的
同时，最大限度的降低产品成本”即通过科学的手段方式降低企业生产经营中的成本，从而实现经
济利益的最大化。
一、沙发企业概况以及成本管理现状
近年来随着劳动力成本的不断增加，企业依靠原本的廉价劳动力形成的利润空间也在不断的被
压缩。
近年来受原材料和劳动力价格不断上涨的影响，一味追求低成本的成本管理模式已經落后于企
业发展的需求，不利于企业的长足发展。面对这样的现状说明目前采用的事后控制为主的成本管理
方式，片面强调生产过程中的成本降低，忽视间接成本的观念已经不适应企业发展的需要了。这就
要求企业在成本管理中做出改革和调整，来适应当前经济环境的改变，通过改革的成本管理方式在
实现提升企业的利润或者是扭转企业亏损的现状。
二、沙发企业成本管理存在的问题及产生原因
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（一）固守传统的成本管理模式
通过分析可以发现，传统成本管理的不足与缺点着重体现在管理领域与体系方面。在管理领域
上，在对成本的计划、核算和分析只体现产品的生产过程中，对于产品的技术与流通关注度不高，
没有引得足够的重视。在管理体系上，忽视了成本管理的超前预测性与计划性，只体现了事后的管
理。
传统的成本管理模式中有一个很大的特点，即偏重生产过程中直接成本的核算与调控，如直接
原材料成本、直接劳动力成本等，对间接成本的重视度不高。沙发企业作为劳动密集型企业，很多
时候是通过控制直接人工和原材料的成本来降低生产成本，从而获得更高的利润。但是近年来由于
国际市场原材料价格不断上涨和伴随沿海地区的“用工荒”现象而来的劳动力价格上升，使得通过
对直接成本的计算和控制来降低成本变的越来越难。同时，在制造业总成本中，直接人工成本所占
比重下降，间接成本所占比重不断上升。根据数据统计分析发现，在 1970年以前，间接成本所占
比例较小，仅为直接人工成本的 50%左右，如今，间接费用所占比例急剧增长，远远高出直接成
本，为直接成本的 400%～500%：而直接人工成本在生产总成本中的比重也在不断下降，由过去的
20%～30%降到了 10%左右。这些分析说明，传统的成本管理模式已经不能适应现代化企业发展的需
要。但沙发企业的成本管理模式仍延用以前落后传统的模式，没有对其创新，极其不利于企业的长
足发展。
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统
当今社会是一个信息化的社会，大数据的应用已经成为时代的趋势。但是沙发企业的信息化程
度仍然相当低下。在市场竞争日趋激烈的形势下，沙发业进行决策部署时，对成本信息的需求量增
加，从而要求企业的成本管理信息化建设日益完善。在传统的经营管理模式中，重视生产环节中的
成本管理，轻视生产技术与流通的费用管理，所以很难完全反映出企业在生产经营的各项环节的成
本比重，这就形成了企业生产经营过程中成本管理信息化程度偏低的局面。企业的成本信息需要包
括生产经营的各个环节：计划、采办、生产、控制，销售等等。但是目前企业的成本管理信息相对
比较健全的只有采办和生产两个环节，这也是因为目前的沙发企业只重视直接材料和直接人工的控
制和计算，而导致管理信息的缺失。同时由于在沙发企业的生产部门中大都缺少负责采集和传输数
据的人员，或者说在沙发企业很少有这种采集数据的意识，这就造成了基础数据不能及时准确地传
递到相关部门。部门无法根据成本数据对成本进行计算，这就使得成本管理的信息化程度大打折
扣。
（三）成本管理控制主体过于单一
传统成本管理认为成本管理的主体是单独设置的成本管理机构及其下属工作人员，成本管理的
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好坏应由他们负责。成本控制主体主要分为三个层次——决策层、组织层和实施层。作为劳动密集
型企业的沙发业，其成本控制的主体主要是在实施层这个层次。成本控制的主要执行主体与企业的
其他职能分配与基本管理模式有着千丝万缕的关系。沙发企业规模和以代加工为主的经营方式决定
了在成本控制的主体上缺乏明确的职责和层次的划分，也没有传统意义上的单独设置的用于进行成
本管理的人员和机构。大部分沙发企业的成本核算与控制主要由企业领导层进行管理，没有充分调
动员工的积极性与能动性，使得员工缺乏成本控制的意识。
在一般的沙发企业中主要的成本控制主体就是企业的生产部门，控制方式也是相对原始的对直
接成本的控制，这样一来过于单一的成本控制主体就严重阻碍了企业的发展，也造成了沙发企业看
似繁荣，实际上却危机四伏的局面。
三、基于成本管理对企业提出改进对策
（一）建立现代化的成本管理模式
在当前经济环境下，沙发企业若要提高自己的市场竞争力，促进企业更好的发展，就必须不断
创新和学习新的经营方式，完善企业内部的成本管理模式。在企业中成本费用的管理与控制不是单
一的个体，而是一个完整的系统，需要各个部门和每个员工通力合作。
通常情况下，现代成本管理模式也就是战略成本管理。它的主要思想是重视成本驱动因素，充
分利用价值链分析方式，重视成本管理的作用，使其定位清晰明了。成本管理经历了不断完善优化
的过程，其重心由开始的事后分析为主到事中控制最终再到事前控制上。战略成本管理不再局限于
直接费用的控制和管理，而是采用了对产品生命周期的成本管理。也就是产品的策划、开发、设
计、制造、营销与物流等过程中的成本。此外，资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量
成本等都被纳入战略成本管理体系。该体系应用到沙发企业中，就要求企业在沙发的设计方面提高
原创能力，摆脱依靠外来订单的现状，在生产过程中提高产业技术水平和产品质量，而不是单纯的
压缩生产成本，在销售渠道上形成本地区联合性的销售网络，降低销售成本同时还能拓宽销售渠
道。
建立健全现代化成本管理模式对沙发企业发展具有积极的影响，完善的管理模式有利于提高企
业的市场竞争力，取得的市场优势，促进企业发展，实现经济效益的提高。作为地区重点扶持产
业，沙发企业的发展也将成为推动区域发展的重要动力。
（二）对成本管理加強信息化建设
企业信息化建设是指利用计算机和网络技术，通过信息化的管理来达到降低成本和费用的目
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的，提高企业的经营效率，来适应市场的变化。
在沙发企业中实现成本信息化的管理，就要求在产品的设计生产销售的环节有意识的采集数
据，制定相对合理的标准成本，将成本管理的重心转移到事前控制。例如在接受订单前根据标准成
本计算投入生产会产生的费用，从而达到在事前就有意识控制成本的目的。在企业的作业过程中减
少不产生价值的作业，关注间接费用，降低间接费用的开支，实现企业利益的最大化。同时在同一
区域内的沙发企业中建立材料价格网络收集系统。沙发企业专门化程度高，同类型企业相对比较集
中，而通过传统手段收集价格信息难度大，成本高，使用互联网技术建立区域性的价格收集系统，
公司之间可以信息共享，运用所得信息进行联系或进行收费网站浏览，比如中国价格信息网等，从
而得到大量有价值、可靠度高的信息。依靠网络询价方便快捷、费用相对较低等优点，达到降低成
本的目的。
（三）成本管理主体多元化
在沙发企业中决策层和组织层没有进行明确的分离，企业的规模使得在很多情况下企业的决策
者也是组织生产人。在成本管理的过程中要求企业管理人员在事前明确成本控制意识，将企业的成
本控制中心由事后控制向事前控制转变。决策层和组织层要在生产前明确各部门在成本管理中职
责，组织员工进行成本控制的培训。由于员工直接接触成本费用，极大了激发了其积极性与责任
感，因此，其效果要远远好于领导者的成本控制效果，而且管理层制定的降低成本的方法也需要员
工来实施，所以管理层要致力于提高员工的成本管理意识，动员员工开展成本控制。
在中小企业的实施层次的成本管理由原来的重心集中在生产过程中直接费用的控制到将间接费
用也纳入到实施层次的成本控制范围内。利用现代化的管理模式和信息化建设来控制沙发企业在生
产和销售环节产生的成本，充分调动每个部门和员工来进行成本控制。决策、组织、实施这三个层
次的成本控制的主体都充分发挥作用，从而提高企业的效益。
四、结论
随着时代的发展，传统的成本管理方式存在的问题不断暴露，影响着企业的进一步发展，这就
需要企业能够根据市场的发展及时调整成本管理的方法和理念，从自身发展角度考虑，立足于企业
现状，通过成本管理改革来提高企业核心竞争力。沙发企业面对激烈的竞争局面，要想取得自己的
竞争优势，获得长足的发展，就要不断降低生产经营成本，通过技术革新提高生产效率，建立健全
成本管理模式，从而实现企业成本高效控制，企业持续良好发展的目标。
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第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略
一、成本管理流程制度控制体系
“没有规矩，不成方圆”。沙发成本管理部门按产品价值链各环节对成本管理流程制度现状进
行梳理和优化，形成一套适合公司实际需要的成本管理流程制度体系并负责流程制度的有效运行。
1.设计研发环节。①目标成本管理制度：产品在设计环节就要考虑成本，制定目标成本，开展
价值工程(VE)活动，同时明确相关责任及考核激励；②设计变更成本管理：设计变更时要充分考虑
成本，经过论证后报相关部门审批后方能变更；③产品 VE流程管理：规范产品在设计环节以及量
产后如何开展 VE活动；④产品零件标准化和模块化管理：控制零件设计数量，提高通用化率，降
低后期库存及管理成本。
2.采购环节。①采购价格管理制度：采购价格需通过比价采购或招标确定并经过一定程序审
批，成本管理部门年终要对采购价格进行审计，进而形成采购价格监控机制；②采购量管理制度：
采购计划必须依据生产计划，货物须以订单量和时间要求入库等。
3.制造环节。①精益生产管理：包括可动率管理、执行率管理等；②内部核算管理：把生产分
厂视为利润中心来管理和考核；③物料使用管理：各分厂对物料建立台账，制定消耗标准，定期点
检，规范管理等。
4.仓储环节。①合理库存量管理：物流部、采购部、成本部每季度根据市场情况制定各类存货
的合理库存、最高最低库存，输入 ERP系统，通过信息化系统控制；②代管仓管理：供应商在代管
仓保持一定库存，公司根据使用量对供应商开票结算，客观上保证财务账面零库存。
5.销售环节。①产品价格管理：包括新产品报价流程、量产产品价格控制流程等；②销售业绩
管理制度：营销计划分解到每月，作为公司级指标考核管理，同时营销部门作为一个利润中心，以
货币收入的一定比例作为其内部收入，产品降价金额、应收账款资金占用、异地仓储资金占用、业
务经费等作为内部成本，核算利润，按一定比例作为营销部门工资提成；③应收账款管理流程：明
确应收账款责任部门为营销部门，受财务监控，应收账款需每年核对，纳入考核；超期货款由专人
负责，每周点检定期核对，超期点检清收；④异地仓储管理流程：营销公司明确专人负责，业务人
员每月报送盘点实物，专管人员核对实物数与财务账面数，分析差异，逐项解决。
6.投资环节。需制定投资管理制度并明确规定：规划环节中，投资要符合公司战略，要进行可
行性分析；投资购买环节中，要招标购买，同时从设备自动化程度、效率、运行过程成本、空间资
源、功能配置、通用化程度、交付期、环保、质保期、价格、付款方式、付款进度等方面综合评估
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全寿命周期成本；投资验收环节中，要严格按技术协议验收；使用环节中，要定期点检、维护、更
换备件、调配使用闲置设备、改造、变卖等。
7.管理环节。①全面预算制度：分为年度预算和月度预算，公司需严格按预算控制支出；②费
用归口管理制度：招待费、办公费等由经营部负责，改善费由精益办负责，福利费由人力资源部负
责等，通过统一招标，定点采购，预算指标控制，相关部门统一负责等措施降低成本；③招待费管
理制度：明确不同级别招待标准、陪同人数、招待定点，同饭店协议价格等；④车辆成本管理办
法：明确出车标准，统一加油，油耗考核，适当租车等；⑤差旅费报销制度：规范乘车标准、住宿
标准、补助标准等；⑥成本核算管理：规范成本核算，财务部门每季度要对产品和客户进行审计，
对公司成本进行分析，为成本决策提供信息。
此外，为保证制度有效运行，公司还要求对制度的关键点编制点检报表，每月点检并抽取 1～
2项成本制度进行审计。
二、构建成本项目推进体系
企业成本管理工作要靠多个成本改善项目来落实，靠每个员工、每个班组、每条生产线来实
施。为此，公司成本管理部门建立了一套推进机制，确保成本项目能够有效推进，具体流程如下：
1.全面成本分析。成本管理部门在开展成本管理工作之前，一定要对成本现状进行全面分析，
找出目前成本管理中的薄弱环节，为后期成本目标分解摸清数据。具体分析方法可采取对标分析，
如财务对标、产品对标、技术对标等；运用价值链分析，对公司内部价值链和企业间价值链进行分
析，包括增值和非增值作业，从而进行有效改进和优化。
2.成本指标制定。在成本指标制定过程中，要充分兼顾定量指标和定性指标。在定量指标方
面，要制定成本改善金额，根据董事会利润率提升目标，将利润目标转化为体现报表损益的成本改
善目标，再根据体现报表损益目标，结合成本上升、成本预防等，制定年度成本管理总目标。成本
总目标不但要考虑事后改善金额，还要考虑成本事前策划规避成本金额；不但要考虑企业内部价值
链节减金额，还要考虑企业间价值链节减金额。在定性指标方面，要根据全面成本分析识别出的成
本管理薄弱环节，将管理提升指令下达给相关责任部门，由责任人制定成本管理提升方案。
3.成本目标分解。成本管理部门要结合前期成本对标分析、价值链分析得出的差距，将成本改
善目标金额按照材料成本、人工成本、制造费用等成本科目分解，同时根据部门职责分解到相关部
门，相关部门再根据部门目标分解至员工、生产线、班组等。经过目标层层分解，将目标落实到每
个人。
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表 1 成本管理报表
序项目名 实施日期 实施步骤 责任人 效果计算分析 成本项目改善金额点检
1 月 2 月 … 合计
年度目标
**万元 **万元 **万元 **万元
备注
1 项目 1
2 项目 2
3 项目 3
……
成本项目改善金额
目标比
对策
4.成本项目导出。各部门及相关责任人要根据分解下来的成本管理指标，组织开展部门会议进
行降成本项目导出，项目要符合 SMART原则，明确时间节点、责任人，以支撑成本管理目标。具体
各环节成本项目导出思路见图 1。此外，成本管理部门要编制成本项目报表(见表 1)，对成本管理
目标、成本项目等进行及时监控。
5.成本项目推进机制。为保证成本管理项目顺利实施，成本管理从以下几个方面推进：①预算
管理，即将成本节减金额融入预算，进行预算管理。②IBSC管理，即将各部门的成本 KPI指标纳
入公司平衡计分卡体系进行管理。③可视化管理，即将成本管理指标和措施进行汇总，制作成推移
图并进行可视化看板管理，每月更新并对异常情况及时分析，从而制定对策。④建立推进平台。一
是建立成本管理周报，主要对成本改善项目跟踪管理、浪费现象曝光进行整改、成本支出审核中发
现的问题进行整改等。二是每月召开成本分析会，对目标完成情况进行分析，找到执行中存在的问
题，及时分析，制定对策，由成本管理部每周点检，跟踪管理。总结成本管理工作中的经验和教
训，以流程和制度的形式进行固化，完善产品整个价值链环节的成本管理流程和制度，以建立成本
管理的长效机制。
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三、成本管理业绩评价考核体系
为了对成本管理效果进行有效的评价考核，中航工业豫北成本管理部门设计了恰当的成本业绩
评价考核体系，主要包括如下方面：
1.成本效果计算统计。建立一套成本核算办法、降成本效果计算方法，包括事前策划规避成本
发生，事中控制影响成本发生，事后改善降低成本发生，以对成本管理效果进行定量衡量。
2.成本管理效果分析。对成本管理效果进行分析，判断哪些效果属于成本规避，未反映在财务
报表，哪些反映在当期财务报表，哪些反映在后期，同时对财务报表各因素进行分析，建立财务报
表同成本管理效果对应关系，向相关人员进行充分沟通汇报。
3.成本管理业绩考核。在成本推进过程中，各项工作推进难度非常大，需要对成本目标达成、
成本项目推进、成本工作计划完成、成本管理效果分享进行考核激励，使员工有压力更有动力开展
成本管理工作。
第五节 构建持续的成本领先战略
低成本战略是一项整体的运营策略，任何期望凭借某个局部而取得的低成本优势的策略都将是
无意义或难以持久的。
一、低成本创造竞争优势
低成本是众多企业用来取得竞争优势的重要战略，戴尔就是其中的杰出代表之一，凭借着低成
本战略戴尔在 IT领域迅速崛起，其整体运营成本比主要竞争对手之一康柏约低 50%。汽车业巨子
通用公司和福特公司在发展阶段也都将降低成本作为他们的主要管理目标。同样如此，惠普公司在
注重创新的同时也对成本有着极大的关注热情，它可以以行业内最低的运输成本将其产品输送到市
场的最前沿。宝洁公司为了降低成本，在中国开设了 12家生产工厂，利用中国廉价的制造成本，
从而成功的实现了低成本战略，取得了绝对性的市场地位。这样的例子举不胜举。
那么，为什么这么多的公司选择低成本战略呢？因为低成本战略是企业获得竞争优势的最佳策
略之一：对于行业领导品牌，低成本战略可以有效防止跟进者的竞争压力；对于新进入市场者，低
成本战略则是其挑战领先者最有力的利器。因为价格的浮动可以影响一个产业的结构以及整体的消
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费导向，无论是传统产业还是服务性行业，领先的成本优势意味着更多的服务与出色的性价比，一
旦某个企业确立了领先的成本优势地位，在市场上取得一定的地位便不再是难题。
二、成本优势并非一成不变
企业拥有一时的成本优势，并不代表其就取得了永久的胜利。实际上，根据我对企业经营的理
解，成本优势是随着外界的变化而发展的。技术的改变、消费观念的改变、规模的变化等都可以使
已经获得成本优势的企业丧失竞争优势。如果一个企业总是死守着自己取得的一时的成本优势不
放，而不去适应市场需求的变化，那么它即将面临被淘汰的危险，因为今天的成本优势在明天可能
会消失殆尽，如雨润等企业九十年代依靠低成本的办事处制在全国市场进行扩张，然而今天随着人
员与物流成本的增加，这支当年使其得以迅速发展的销售网络今天却成为阻碍其发展的绊脚石。
另外，规模的转变也能够使竞争对手的成本优势顷刻间化为乌有，如希望集团以其强大的资本
优势跨入乳业，一举收购数十家乳业企业，立即取得了与原本处于领先地位的企业如光明、三元、
伊利等同分天下的权利。
三、只有持久的成本优势才是有意义的
低成本战略的优点在于整体运营成本低于竞争对手，但如果这种优势不能够长期延续下去，对
于企业的发展是没有任何意义的。取得持续性的成本优势在于企业对此付出的整体化经营，如零售
业巨子沃尔玛就持续的对低成本进行投入：70年代就开始建立中心辐射式的物流体系，后来又不
断的采取全球采购与利用各种高科技来降低运营成本，从而取得了领先地位，并跃升为全球第一大
企业。
如果一个企业的低成本优势迅速被竞争对手所模仿或超越，则这样的成本优势是毫无价值的。
四、创建持续的成本优势
既然短暂的成本优势是没有意义的，那么，我们应该如何创建持续的成本优势呢？
取得规模优势是让竞争对手望而却步的策略之一，这就是众多企业采取合并和收购战略的主要
原因，尤其是汽车、石油、航空等注重规模的行业。
企业的独特的经营能力对于竞争对手来说，也是难以模仿的。技术和产品可以模仿，但人员与
观念是难以模仿的，如戴尔的直销模式，许多企业仅仅从表象上进行模仿，但至今还没有任何一家
取得成功，因为戴尔真正的优势在于其整体的运营能力。
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五、低成本优势是一项全方位的工作
企业经营中，许多领导者对低成本战略存在着一定的误解，他们将削减人员与工资、压缩成本
等作为降低成本的主要手段，其实他们的做法在不同程度上降低的是企业的运营能力、员工的工作
激情以及产品的品质等。
获取成本优势应该从整体出发，排除从某个局部出发的观念。在各种降低成本的方式中，我认
为提高员工的工作效率是最为有效的，另外信息的共享也为成本的降低做出很大贡献。
六、价格战与低成本战略的差异
许多人将价格战与低成本战略等同起来，这是一个严重的误解，许多企业进行价格战时，并没
有考虑过战略与远景，他们只是认为消费者会关心产品的价格，或是进行盲目的跟风。而事实上，
消费者不仅关心产品的价格，更关心产品的质量与服务的品质等。如果一味的追求价格低不顾产品
的质量和服务的品质，那么，失败距离这家企业一定不会很远。这就是说，在降低成本的同时，我
们必须顾及产品与服务。
如果价格战不是建立在低成本优势之上并适合市场发展需求，这样的价格战便是经营的失误，
这样的案例随处可见，而成功的实现价格战的企业却不多见，目前国内仅格兰仕一支独秀。
低成本战略是取得市场胜利的最佳策略之一，但一旦我们不能够站在整体的角度看待低成本战
略，则必定难以获得持续的竞争优势。
在文章的结束之处，我想提醒那些采取低成本战略的企业，只有全面的审视自身的资源与外界
的竞争环境，并在整体运营上追求的低成本战略才是有效的，才能够获得持续的发展！
第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
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一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
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析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国沙发行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争策略
研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府
等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
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盛世华研发现，我们在开始研究沙发行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪些特
征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本质，
不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前的驱
动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产业”
的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
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法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动沙发行业未来演化的
主要因素有哪些？未来沙发行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪里？影响企
业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论和战略决策
体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
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决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
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盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
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深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
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究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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