提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
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K12教育市场都有哪些风险！！！
那么，如何提升企业抗风险能力？？？
内容目录
一、前言 ..........................................................................................................................................................4
二、2023-2028 年 K12 教育市场前景及趋势预测 ......................................................................................4
2021 年“双减”对 K12 行业的冲击...................................................................................................4
教育培训企业注销、门店关停 ............................................................................................4
企业裁员、教培行业人员失业 ............................................................................................5
校园课后服务分摊教培市场 ................................................................................................5
官方“黑白名单”一锤定音.....................................................................................................6
2022-2023 年中国 K12 教育行业发展情况分析 .............................................................................6
“双减”严格规范义务教育阶段校外学科类培训..................................................................6
义务教育阶段培训业务禁止，头部公司业务转型 ............................................................7
教培行业领军企业通过拓展新业务重回增长 ....................................................................9
2023 年 K12 教育转型后经营情况分析 ...............................................................................9
2023 年中国 K12 微课平台行业市场规模分析 .................................................................11
K12 教育行业转型存在的问题与风险分析 ..................................................................................13
压缩开支成主流尚难言转型成功 ......................................................................................13
素质教育培训机构报名情况不乐观 ..................................................................................14
职业教育赛道能否承载 K12 转型梦想? ...........................................................................15
转型成效相对缓慢需放眼长远 ..........................................................................................16
2023 年《校外培训行政处罚暂行办法》发布 ..................................................................17
新东方企业转型情况调研 .............................................................................................................18
公司介绍 ..............................................................................................................................18
（一）发展历程：三十而立，厚积薄发 ....................................................................................18
（二）股权结构与管理层 ............................................................................................................20
（三）财务分析：经营调整已见成效，盈利能力修复 ............................................................22
教培行业：经历“双减”行业出清，龙头公司积极转型...................................................29
教育：转型初见成效，业务重焕新生 ..............................................................................32
（一）出国考试及咨询：疫后需求复苏 ....................................................................................32
（二）成人及大学生考试：以用户为中心，提供一站式服务 ................................................38
（三）新业务：发力非学科领域，布局智能学习系统 ............................................................40
（1）素质教育：积极转型，品牌突围 ......................................................................................41
（2）智能学习系统及设备：技术持续迭代，赋能高效学习 ..................................................49
（3）游学研学：受益于出行需求释放、消费升级 ..................................................................52
直播电商：加速迭代的新物种，跨平台直播打开发展空间 ..........................................54
（一）直播电商出圈，带动全年收入利润高增 ........................................................................54
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（二）高效组织能力保障，新物种持续迭代 ............................................................................56
（1）直播带货：打造抖音+APP+淘宝的跨平台直播矩阵 ......................................................56
（2）自营产品：坚持自营品战略，蜕变品牌空间广阔 ..........................................................60
文旅：战略性布局，成长性可期 ......................................................................................62
（一）文旅市场空间广阔，消费痛点明显 ................................................................................62
（二）基于内容+信任优势切入，文旅业务再度创业 ..............................................................65
盈利预测 ..............................................................................................................................67
风险提示 ..............................................................................................................................70
三、后疫情时代如何提升 K12 教育企业抗风险能力的策略及建议.......................................................70
提高企业抗风险的 5 大原则 .........................................................................................................70
控制成本 ..............................................................................................................................71
抓住现金 ..............................................................................................................................71
结合互联网 ..........................................................................................................................71
必须要有多个盈利点 ..........................................................................................................71
信息更迭 ..............................................................................................................................72
增强企业的抗风险能力，不断地提高企业的经营业绩 .............................................................72
出台相应的治理机制与财务监管体系 ..............................................................................72
招聘专业的人才，加大培训力度，提高业财融合 ..........................................................72
借助于信息化的力量 ..........................................................................................................72
加大财务成本管控力度 ......................................................................................................74
推行全面预算管理 ..............................................................................................................74
努力提高财务数据分析水平 ..............................................................................................74
“专精特新”企业面临的风险及保险应对策略...............................................................................75
“专精特新”企业发展中面临的风险....................................................................................75
（一）行业风险 ............................................................................................................................75
（二）经营风险 ............................................................................................................................75
（三）融资风险 ............................................................................................................................76
（四）科技风险 ............................................................................................................................76
基于保险技术的风险化解对策 ..........................................................................................77
（一）完善“银保”风险分担机制，实现“银行+保险”经营模式...............................................77
（二）强化政策导向，完善“政府+银行+保险”经营模式 ........................................................77
（三）完善再保险市场，为“专精特新”企业分散风险.............................................................77
（四）发展共保体模式 ................................................................................................................78
（五）发展科技保险，缓解科技风险，加快数字化转型 ........................................................78
（六）充分发挥政策性出口信用保险作用，助力企业开拓市场 ............................................78
科技创新型企业财务风险识别及控制研究 .................................................................................79
科技创新型企业的特征 ......................................................................................................79
（一）持续创新性 ........................................................................................................................79
（二）研发性 ................................................................................................................................80
科技创新型企业的主要财务风险因素分析 ......................................................................80
（一）外部因素 ............................................................................................................................80
（二）内部因素 ............................................................................................................................80
科技创新型企业的财务风险控制策略 ..............................................................................81
（一）建立财务风险监测机制 ....................................................................................................81
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（二）加强研发风险控制 ............................................................................................................81
（三）加强投资活动财务风险控制 ............................................................................................81
中小科技企业创业风险的防范 .....................................................................................................82
创业和创业风险 ..................................................................................................................82
中小科技企业面临的创业风险 ..........................................................................................82
（一）国家政策和法律风险 ........................................................................................................82
（二）技术风险 ............................................................................................................................83
（三）金融风险 ............................................................................................................................83
（四）信息风险 ............................................................................................................................83
（五）人力资源风险 ....................................................................................................................84
中小科技企业创业风险的控制防范 ..................................................................................84
（一）国家政策与法律风险的防范 ............................................................................................84
（二）技术风险的防范 ................................................................................................................84
（三）金融风险的防范 ................................................................................................................85
（四）信息风险的防范 ................................................................................................................85
（五）人力资源风险的防范 ........................................................................................................85
其他解决方案 .................................................................................................................................86
内控解决方案 ......................................................................................................................86
品牌化解决方案 ..................................................................................................................86
数字化解决方案 ..................................................................................................................86
资本化解决方案 ..................................................................................................................87
重视供应链 ..........................................................................................................................87
四、K12 教育企业《抗风险能力策略》制定手册....................................................................................88
动员与组织 .....................................................................................................................................88
动员 ......................................................................................................................................88
组织 ......................................................................................................................................89
学习与研究 .....................................................................................................................................89
学习方案 ..............................................................................................................................89
研究方案 ..............................................................................................................................90
制定前准备 .....................................................................................................................................91
制定原则 ..............................................................................................................................91
注意事项 ..............................................................................................................................92
有效战略的关键点 ..............................................................................................................93
战略组成与制定流程 .....................................................................................................................95
战略结构组成 ......................................................................................................................95
战略制定流程 ......................................................................................................................96
具体方案制定 .................................................................................................................................97
具体方案制定 ......................................................................................................................97
配套方案制定 ......................................................................................................................99
五、K12 教育企业《抗风险能力策略》实施手册..................................................................................100
培训与实施准备 ...........................................................................................................................100
试运行与正式实施 .......................................................................................................................100
试运行与正式实施 .............................................................................................................100
实施方案 ............................................................................................................................101
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构建执行与推进体系 ...................................................................................................................101
增强实施保障能力 .......................................................................................................................102
动态管理与完善 ...........................................................................................................................103
战略评估、考核与审计 ...............................................................................................................103
六、总结：商业自是有胜算 ......................................................................................................................104
一、前言
近年来，加强国家创新体系建设的战略部署为我国科技创新型企业的发展提供了良好的空间。
与此同时，科技创新型企业的快速成长和发展也为我国科技创新提供了持续稳定的孵化环境。科技
创新型企业成本效益较高，但与其他企业相比抗风险能力则更为脆弱。
作为技术创新的载体，科技创新型企业需要大量稳定的资本投入，特别是在技术创新的初期，
资金需求极大，财务风险较高。在这样一个高收益、高风险的环境下，科技创新型企业有效地识别
和控制财务风险至关重要。
面对这样的状况，如何提升抗风险能力，化危为机，成为行业不可回避的必答题。
下面，我们先从 K12教育行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
二、2023-2028 年 K12 教育市场前景及趋势预测
2021年“双减”对 K12行业的冲击
教育培训企业注销、门店关停
政策发布后，许多机构企业注销、门店关停，天眼查数据显示，截至 2021年 9月 1日，2021
年教培相关企业注销或吊销的数量超 16万家，较 2020年同期相比，增长约 %。教育部年初
就曾下发通知，要求教育培训机构不得一次性收取时间跨度超过 3个月的费用，机构的现金流变
少，也给机构增加了经营压力，加速了机构关店的进程。
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企业裁员、教培行业人员失业
门店关停之后的一大影响是大量裁员。拉勾数据研究院的数据统计，在线教育行业人才需求早
在 2021年 2月和 5月就分别出现断崖式下跌。在求职状态中，2021年处于“已离职，可快速到岗”
的用户比例达到 %，比 2020年同期增长 %。教育机构在政策出台之后缩减规模、关停门
店、进行裁员，政策要求的从事学科类培训的人员必须具备相应教师资格，这也使一大批不具备资
质的培训人员离开岗位。大量的校外教育培训行业人员被裁员后寻求新岗位，涌向社会，双减政策
使很大一部分教培行业从事人员失业。
北京市针对教培行业人员失业及购课家长难以继续获得服务的问题举办了民办教育同业互助对
接活动，并组织了集中签约。据北青网报道，2021年 9月 11日，北京市通过提供岗位、接收人
员、免费转课等方式，解决教培行业人员的就业和购课家长的难题。北京市人力社保局相关负责人
介绍，统计数据显示，2262家列入监测名单的教培机构涉及人员约 万人。5月以来，约 万
人办理了社保减员，其中 万人重新缴纳了社保，这可以理解为教培行业裁减人员中约 64%已就
业。但是互助对接仅可以接纳一部分教培机构失业人员，且并非所有地区都有互助对接类的活动帮
助解决失业人员工作问题，教培行业失业问题仍然比较严峻。
校园课后服务分摊教培市场
“双减”政策提出要提升学校课后服务水平，满足学生多样化需求，并从保证课后服务时间、提
高课后服务质量、拓展课后服务渠道、做强做优免费线上学习服务等方面明确了具体要求。同时，
教育部作出部署，确保 2021年秋季开学后，课后服务实现学校全覆盖。每周 5个工作日，每天课
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后服务不少于 2个小时，结束时间和家长的下班时间大体能够衔接上。出于没有时间照顾孩子而将
孩子交给课外培训机构的家长可以让孩子参与学校课后服务，这一部分市场会被学校提供的课后服
务分摊掉。
官方“黑白名单”一锤定音
学科类校外培训机构白名单就是经过地方政府批准的、允许经营存续的非盈利性学科类教育机
构，黑名单则是经营不符合规范、不推荐家长购买服务的学科类教育机构。双减之后部分地方政府
已经按照政策出台了黑白名单，有序推进学科类校外培训机构进展。“黑白名单”的一锤定生死，白
名单机构继续存续，接受监管，黑名单机构则被政府认定不符规范。
2021年 9月 11日，北京市教委汇总公布本市义务教育阶段学科类校外培训机构“白名单”，首
批共有 152家非营利性机构。公示内容包括培训机构名称、办学许可证号、统一社会信用代码、办
学地址、监管银行和监管账户等各类信息。这个名单还将陆续增加，但这不代表学科教育机构的
“死灰复燃”。
白名单中明确标明其中的学科教育机构都已经变更为非盈利性机构，非营利组织是指不以营利
为目的的组织，它的目标通常是支持或处理个人关心或者公众关注的议题或事件。学科类教培行业
转为非营利性机构，最显著的影响就是不能再从事营利性的经营活动，不能分配盈利给投资者。这
是政策中“禁止资本参与”要求的具体体现，直接将大资本赶出了青少年校外教育培训行业。
国家并没有完全封死学科教育，国家的考虑方向是让教育公益化，让教育成本平民化。大资本
的离场也就意味着，近几年混乱发展的教育行业将会回归理性，国家的监管会让学科教育培训脱离
资本，使教育变得更加纯洁。
2022-2023年中国 K12教育行业发展情况分析
“双减”严格规范义务教育阶段校外学科类培训
2021年 7月，中共中央办公厅、国务院办公厅联合印发《关于进一步减轻义务教育阶段学生
作业负担和校外培训负担的意见》（以下简称“双减”政策），严格规范 K-9阶段校外培训机构培训
行为。
主要措施包括：1）K-9阶段学科类培训机构统一登记为非营利性机构，禁止学科类培训机构
资本化运作；2）严禁超标超前培训，校外培训机构不得占用法定节假日、休息日和寒暑假组织学
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科类培训；3）限制校外培训广告宣传；4）监管校外培训收费。
对于高中阶段的学科类培训，参照意见中有关规定执行。“双减”政策发布后，校外学科类培训
机构被大量裁撤。根据 2022年 10月 28日教育部部长在全国人大常委会上汇报的数据，K-9阶段
线下学科类培训机构数量由原来的 万个压减至 4932个，压减率 96%，线上学科类培训机构由
原来的 263个压减至 34个，压减率 %。
图表 1 “双减”意见中涉及学科类校外培训的主要内容
数据来源：教育部，东吴证券研究所
义务教育阶段培训业务禁止，头部公司业务转型
双减以来，原有教培机构业务受到较大影响，各公司也在积极转型中，以新东方为例，FY2019
公司 K-12培训业务收入占比达到 64%，是公司营收的核心来源；FY2020-FY2021，公司提供 K-9学
科类培训服务产生的收入占比约为 50~60%，“双减”后，新东方于 2021年底前全国所有学习中心停
止提供 K-9学科类培训服务，同时将经营重心转向素质教育、备考课程、成人语言培训课程及教材
等其他教育产品及服务。截至 FY2023，公司主要业务包括出国考试准备及咨询、成人及大学生教
培（包括专升本辅导）、高中学科类培训、新业务（包括非学科类培训、智能学习设备、游学和研
学营业务、智能教育、教学材料、数字化智能学习方案）、农产品电商销售。
图表 2 FY2019 新东方分业务营业收入构成
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数据来源：公司公告，东吴证券研究所
注：新东方财年为 6月 1日至次年 5月 31日
图表 3 FY2023 新东方分业务营业收入构成
数据来源：公司公告，东吴证券研究所
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教培行业领军企业通过拓展新业务重回增长
教育双减政策后，教培行业经历寒冬，但教培行业领军企业通过拓展新业务重回增长。
第一，拓展素质教育业务。根据《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担
的意见》，“各地不再审批新的面向义务教育阶段学生的学科类校外培训机构，现有学科类培训机
构统一登记为非营利性机构。”预计非学科培训常态化监管，而学科培训严监管将是未来的常态。
艾瑞预计 2023年素质教育市场规模超 7000亿元，2020-2023年 CAGR约 30%。
领军企业无论是在师资，教研和品牌方面都有极强的竞争力。切入素养赛道可以凭借上述优势
迅速获客。根据新东方，2021年底公司重点拓展素质素养课程，在全国 60个城市快速铺开，
FY2023报名人数累计达到 162万人。根据学而思财报，FY2023学习服务及其他（含学习技术解决
方案）收入约为 60亿元人民币，占比 84%（主要来源包括素质教育培训）。
第二，拓展学习机、直播电商等新业务。2021年 12月新东方拓展新赛道打造直播带货平台东
方甄选，目前东方甄选抖音平台账号矩阵已扩展至 8个，对各线城市、各年龄段人群均实现一。学
而思学习机业务发展较快，IDC数据显示，23Q2出货量约为 9万台，在国内学习平板市场排名第
四。
新东方：FY23Q3开始公司业务明显复苏，教育新业务以及东方甄选强劲增长，带动营收+23%
增长，FY24Q4公司收入增速达到 64%，并且连续四个季度盈利。
好未来：基于教研和师资优势，以及重启教学点扩张（根据财报 FY2024Q1净增约 30个教学
点，已经连续四个季度扩张），好未来素养产品增长开始提速，并拓展学习机业务。FY2024Q1营
收增速首次回正，同比增长超过 20%。
2023年 K12教育转型后经营情况分析
根据“双减”政策要求，各个 K12教育上市公司基本在 2021年底起终止 K9（学前至初中）学科
培训业务。2022年以来，K12教育上市公司已经完成对于 K9学科培训业务的剥离，且相关人员、
教学点裁撤已经基本完成，业务调整方向逐渐清晰，转型成效初显。当前教培公司转型方向包括素
质教育、内容解决方案、智慧教育硬件、成人教育培训以及助农直播等。
根据部分上市公司转型后近两个季度财报表现来看：1）转型后季度收入呈现稳健增长，新业
务贡献占比亮眼。我们认为在经过一年的业务打磨后，各公司新业务的商业模式逐步成熟，预计
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2023年收入增速有望企稳。2）各公司盈利能力大幅提升。由于各公司转型后相较于 K12教培时期
成本和营销费用大幅缩减，近两个季度来看各公司利润端有较大改善。
图表 4 K12 教育公司转型后季度收入表现
资料来源：公司公告，中金公司研究部注：三家公司财年截止日不同，新东方和好未来最新季
度截至 2022/8/31，有道最新季度截至 2022/9/30。
图表 5 K12 教育公司转型后季度调整后经营利润
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资料来源：公司公告，中金公司研究部注：三家公司财年截止日不同，新东方和好未来最新季
度截至 2022/8/31，有道最新季度截至 2022/9/30。
2023年中国 K12微课平台行业市场规模分析
K12微课平台是指面向小学、初中和高中三个阶段的学生，并通过相关教育机构网站、App等
网络在线平台，为其提供录制讲解视频、电子课件、课堂直播、作业辅导、学科题库等教育资源，
教学产品丰富，教学形式相对线下教学更加灵活，包括大班课、小班课、一对 AI交互授课。
图表 6 K12 微课平台分类
资料来源：共研产业咨询（共研网）
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疫情期间 %的未成年网民通过网课进行学习，在线教育迅速普及，家长和学生对 K12 在
线教育相对灵活的教学形式和丰富的教学产品接受度不断提高，未来行业渗透率提升空间巨大。
图表 7 2017-2022 年中国 K12 在线教育渗透率
资料来源：共研产业咨询（共研网）
素质教育种类丰富，包括音乐、美术、编程、数理逻辑等教育课程，能够拓宽学生知识面并形
成兴趣，同时培养其思维能力，在国家大力支持下，以思维训练、能力培养以及学科核心素养为代
表的素质教育赛道将会崛起，推动 K12微课平台行业规模进一步增长，其中 2022年中国 K12微课
平台行业规模同比增长 %。
图表 8 2017-2022 年中国 K12 微课平台行业规模及增速
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资料来源：共研产业咨询（共研网）
K12教育行业转型存在的问题与风险分析
“双减”政策落地已两年，K12教培企业的转型路径逐渐清晰，瞄向职业教育、素质教育、民办
高等教育、教育信息化等领域。
压缩开支成主流尚难言转型成功
2021年前，K12教培企业普遍强调规模经济，市场为先、疯狂扩张、持续亏损是主旋律。从
10余家以 K12业务为主的上市教育企业业绩来看，高企的营销费用及获客成本，过低的用户留
存，导致仅极少数企业能够实现稳定盈利。
2021年 7月份，随着“双减”政策落地，“烧钱扩张”模式戛然而止，K12教培企业开始寻求转
型。
此番转型主要集中在三个方面，其中最普遍的集中在教育培训细分赛道，诸如职业教育、素质
教育；其次是教育信息化，包括教育智能硬件、SaaS软件服务及文化服务等；此外也包含对新领
域的拓展和尝试，如直播电商等。
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一边是大幅萎缩的学科类培训业务，另一边是尚未形成规模的新业务。
2021年第三季度、第四季度，不少 K12教培企业营收大幅下滑、亏损扩大。但从 2022年部分
公司发布的一季度业绩来看，已经开始呈现盈利或净亏损收窄的状态。其中，高途、一起教育科
技、学大教育等均实现盈利。
2022年一季度，高途实现净利润 5372万元，而 2021年同期为净亏损 亿元；一起教育科
技净亏损收窄到 2480万元，较 2021年同期的亏损 亿元大幅减少，实现经调整后净利润 990万
元，这是公司继 2021年四季度后连续第二个季度盈利；学大教育实现净利润 117万元，虽然扣非
净利润为-490万元，但较 2021年同期及第三季度、第四季度明显好转。
此外，51Talk、网易有道等企业在 2022年一季度也交出了转型业务实现大幅盈利或亏损收窄
的成绩。
“目前很难说哪家转型成功了。虽然个别公司业绩看起来有盈利，但这是通过压缩开支等手段
实现的，本身不是可持续的模式，还是要看其现金流及主营业务的收入情况。未来两三年，业绩持
续增长、业务形成刚需、客户形成相当基数才能称之为健康。”上海国际首席技术官学院特聘实践
教授、南京大学 MBA兼职导师冯斌向《证券日报》记者表示。
“总体来看，转型尚未成功。那些转去做职业教育的企业实际上并没有竞争力，还无法与此前
一直在职业教育领域沉淀的品牌对抗。”东吴证券首席分析师吴劲草向记者表示。
素质教育培训机构报名情况不乐观
新东方张贴的公告显示，2021年 8月份就已停止线下授课。学大教育公告显示，2022年 3月
份由于疫情影响暂停开放，目前内部相关教学设施依然齐全。
2022年暑假走访了北京市通州区 5家素质教育机构，包括篮球、乐器、口才、美术及编程等
领域。其中，篮球培训机构因疫情防控目前处于闭馆状态，记者电话联系其创始人，其表示，疫情
期间招生一直不温不火。编程培训机构表现相对不错，大厅内有家长在等待孩子下课。
口才培训、乐器培训和美术培训机构也处于开放状态，但学员较少。相关负责人向《证券日
报》记者表示，目前主要是在维护老学员，招生比较困难，相较“双减”前，新学员减少三分之一，
“原因是‘双减’落地后学校延长了学生在校时间，提供了相关素质类培训课程，同时叠加疫情影响。”
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位于北京市平谷区的某线下培训机构负责人表示，“公司目前处于亏损状态，原本希望暑假冲
一下，但 2022年的报名和咨询情况明显不如往年，复购情况也不理想。家长普遍担心机构倒闭或
疫情导致无法上课。”
有家长表示，自己的孩子就读于公立小学，下午放学后学校安排了“综合拓展类”课程，包括大
社团、德育、智育、体育、美育、劳动教育、课业辅导等七大种类、45门课程。还有家长向记者
表示，其孩子所在学校安排了摄影、羽毛球、篮球、书法篆刻、合唱团等特色课程，晚上还安排了
晚自习。可见，校内素质教育工作正在有条不紊地开展。
职业教育赛道能否承载 K12转型梦想?
“双减”落地，K12学科培训遇冷，与此同时，职业教育迎来发展机遇期。在“双减”落地后的几个
月时间里，职业教育相关政策接连出台。
例如，《中华人民共和国民办教育促进法实施条例》自 2021年 9月 1日正式施行，在法规层
面确定了国家鼓励企业举办职业教育的方针。2021年 10月份，中共中央办公厅、国务院办公厅印
发《关于推动现代职业教育高质量发展的意见》，要求大力推动现代职业教育高质量发展，鼓励上
市公司、行业龙头企业举办职业教育，鼓励各类企业依法参与举办职业教育。新修订的《中华人民
共和国职业教育法》从 2022年 5月 1日起施行，针对产教融合和校企合作、支持社会力量举办职
业学校、促进职业教育与普通教育学业成果融通互认等方面作出规定。
网经社大数据库“电数宝”监测数据显示，2021年中国在线职业教育融资数量为 38起，融资金
额 亿元，而 2020年的融资数量为 15起，融资金额 亿元，无论是数量还是金额都大幅
增长。2022年 1月份至 4月份，教育行业有 53家企业获得融资，近一半为职业教育公司。
在政策和需求的推动下，一些 K12机构调转船头
网易有道专门成立了“有道成人教育事业部”，将有道精品课成人学段、网易云课堂、中国大学
MOOC等业务及团队进行了整合，集中资源进行成人学段课程的研发。好未来推出成人教育品牌“轻
舟”，旗下拥有轻舟考研帮、轻舟考满分和轻舟留学三个子品牌，覆盖考研、语培、留学等三个领
域。高途也已经完全剥离了 K12学科类培训业务，全面转型至成人培训和职业教育等领域，业务覆
盖素质教育培训、成人教育培训、职业教育培训、海外留学服务和智能学习服务等。
网经社电子商务研究中心数字教育分析师陈礼腾认为，职业教育是一条受国家认可与支持的
“黄金赛道”，其中，非学历职业教育板块是各方关注的重点。
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但职业教育赛道能否承载这么多的企业呢？一家投资机构人士对记者表示，“相比 K12赛道，
职业教育从来不是强势的吸金行业，其总体营收和利润水平较低，存在感更弱。”
据同花顺行业分类统计，目前 A股共有 21只教育股。其中，主营从事非学历职业教育的公司
有中公教育、传智教育以及 ST开元。但从业绩表现来看，2022年一季度，只有以 IT培训为主的
传智教育实现了营收和净利润的同比增长。
事实上，2022年以来，职业教育领域曾经的两大明星公司均被推上舆论的风口浪尖。3月份，
号称“中国第一所网络大学”的万门大学，其老板被指“卷钱跑路”。广告打得铺天盖地的“开课吧”，也
在 2022年深陷裁员风波。开课吧内部人士对《证券日报》记者解释称，“每年会优化一部分员工，
帮助公司降本增效。”
从目前的转型成果来看，职业教育业务还未能撑起 K12机构的期待。
比如，向职业教育转型后，高途 2021年 Q4扭亏为盈，2022年 Q1保持盈利，不过，这两个季
度的营收规模同比大幅下滑，2022年 Q1的营收同比下滑超过 60%。也有上市公司在减少销售和营
销费用后终于“省”出了利润，实现扭亏。综合来看，对于职业教育行业而言，恐怕很难再像 K12那
样出现千亿元市值的企业。
“‘双减’落地后，不少学科培训机构向非学历职业教育转型，行业竞争加剧。在此背景下，如何
快速形成竞争优势，建立持续、规模化的盈利模式，成为企业需要考虑的问题。”陈礼腾表示，“对
于企业来说，口碑的打造是至关重要的，只有打好品牌基础，提升品牌溢价能力，才能更好地获客
转化。”
21世纪教育研究院院长熊丙奇表示，“进入职业教育，必须是做教育，而非做大生意。尤其是
K12机构，必须从学科类机构的发展、治理中吸取教训，不要重蹈覆辙。一窝蜂进入职业教育，一
方面会加剧原有机构之间的竞争，盈利前景并不乐观；另一方面很可能会加剧新的内卷，当这种情
况出现时，监管部门必然会出手进行治理。”
转型成效相对缓慢需放眼长远
“K12教培企业转型呈现三个特点：缺乏准备，转型需要长期的准备和蓄力，这些企业没有提前
做准备；缺少能力，转型需要相应的技术和能力支持，部分企业短期内并不具备在新领域迅速打开
局面的能力；缺乏耐心，转型需要 3年至 5年的中长期规划，目前来看，企业的表现普遍还是心急
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了。”教育行业专家、德仁微课研究院院长于洪泽向《证券日报》记者表示，更根本的原因是，企
业过于关注影响其发展的短期微观因素，而忽略了影响其发展的长期宏观因素。
因此，K12教培企业想要进一步发展，需要对影响其长期发展的宏观因素有更敏锐的洞察，同
时重新构建发展理论。首先要明确“中心”：是求生存还是求发展。在确立方向后就要思考三点——
明确发展原则、转移或重新构建核心能力、做长期发展的准备。
对此，于洪泽提出了几个转型方向：首先，关注细分人群，注重专精特新；其次，根据国家对
未来职业技术人才需求的宏观方向，培养知识与技能相结合的人才；此外，与科技结合的方向或将
成为突破口，比如通过与元宇宙的结合切入教育场景。
冯斌认为，K12教培企业拥有的产品设计能力、互联网技术能力、客户服务能力及市场推广能
力都是很强的，传统职业教育机构很难具备 K12教培企业的全球性资源整合能力，也很难做到以超
低的成本为几万人上课。
于洪泽表示，“尽管现有的职业教育公司已经发展到一定阶段，但还存在许多力所不能及的地
方。因此需要各行业的顶级公司参与进来，诸如华为、百度、新东方、好未来等头部公司，从而为
职业教育加持场景化技术、资本、人才等。”
相较于刚需、标准化的 K12赛道，当下的新赛道中，无论是素质教育还是职业教育都很难达到
标准化，也很难形成规模效应。各 K12教培公司转型成效相对较慢。在经历了巨大的波谷后，K12
教培机构未来是否能迎来颠覆性的发展新思路，还有待观察。
2023年《校外培训行政处罚暂行办法》发布
8月 23日教育部官网发布《校外培训行政处罚暂行办法》（以下简称《办法》），对校外培
训行政处罚立规定则，旨在加强校外培训监管，使校外培训成为学校教育的有益补充。我们认为
《办法》进一步明确了引导校外培训向高质量、规范化发展的监管态度以及监管过程中的执行细
节，有助于厘清监管职责，帮助校外培训机构明确监管边界，及时调整产品内容及形态，在产品设
计、服务交付的过程中杜绝隐形变异培训、违规预收费等问题，也有助于加速不合规行业供给出
清，长期来看合规校外培训机构有望迎来竞争格局改善。
全力整治学科类隐形变异培训、违规预收费、黑竞赛等不合规供给《办法》明确了隐形变异情
形，列举“转线上”“转线下”“换马甲”等三种隐形变异行为以及兜底条款，设定了警告直至 10万元以
下罚款责任，同时规定对中小学在职教师擅自有偿开展学科类培训的行为从重处罚。此外，《办
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法》明确了对违反校外培训机构预收费管理办法，以及擅自组织面向 3周岁以上学龄前儿童、中小
学生的社会性竞赛活动的处罚措施，其中情节严重的，将被责令停止招收学员、吊销许可证件。我
们认为以上规定有望促使学科类隐形变异、资金管理混乱、“黑竞赛”等不合规供给加速出清。
线上线下不可混业经营；增加场所/网络平台提供方的法律责任
对于校外培训机构“超出办学许可范围”的认定标准，《办法》明确，线上与线下、学科与非学
科不得混业经营，即线下培训机构不得开展线上校外培训，非学科类培训机构不得开展学科类校外
培训，反之亦然。此外，《办法》增加了场所/网络平台提供方的法律责任，对于“知道或者应当知
道”违法校外培训的存在，仍为其违规提供场所和违规提供互联网通信相关服务的帮助行为，将责
令改正、警告或者通报批评。
进一步明确监管主体，更清晰划定管辖权限
《办法》明确了执法主体为“县级以上人民政府校外培训主管部门”，对实施综合行政执法改革
或赋权乡镇街道实施行政处罚的地区，要求主管部门建立协作机制，加强业务指导。同时明确了管
辖部门：对线下校外培训违法行为的行政处罚，由违法行为发生地县级人民政府校外培训主管部门
管辖;对经审批的线上校外培训机构违法行为的行政处罚，由机构审批机关管辖；对未经审批进行
线上校外培训活动的行政处罚，由违法主体所在地省级人民政府校外培训主管部门管辖。此外，市
场监管、民政、工信、网信、公安等部门根据有关法律法规规章，按照各自职责负责有关校外培训
监管。
风险提示：教育政策不确定风险、行业竞争加剧风险、管理运营风险、非学科培训监管加强、
教师及核心管理人才流失风险。
新东方企业转型情况调研
公司介绍
（一）发展历程：三十而立，厚积薄发
新东方为国内知名的教育品牌，三十年发展历久弥新。新东方由 1993年成立的北京新东方学
校发展壮大而来，成立至今已超 30年，目前拥有素质教育、国际教育、成人教育、直播电商等多
个业务板块，打造了新东方学习成长中心、新东方素质成长中心、新东方国际教育、新东方大学生
学习与发展中心等诸多知名教育品牌。在商业模式上，新东方发展 OMO系统
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（OnlineMergeOffline），实现线上线下协同发展。
图表 9 新东方 OMO 教学系统
资料来源：公司公告
1993-2020国内领先的综合性教育培训服务商。作为中国著名的教育培训机构，新东方教育科
技集团于 2006年 9月 7日在美国纽约证券交易所成功上市，2020年 11月 9日在香港联合交易所
成功二次上市。集团深耕国内教育领域多年，专注于为国内市场提供教育培训服务，积累了丰富的
教育教学资源与良好口碑，成为中国教育培训服务行业领军品牌与龙头企业。2020年，新东方上
榜 2020BrandZ最具价值中国品牌百强，并且连续七年蝉联教育行业第一。
图表 10 新东方教育科技（集团）发展历史沿革
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资料来源：公司公告，公司官网
2021-至今积极转型，持续培育业绩增长新动能。2021年 7月国家“双减”政策落地，2021年 10
月 25日新东方正式宣布全面终止 K-9学科类校外培训业务。此后新东方集团教育业务重心转向非
学科类辅导，开始拓展智能学习产品、STEAM教育、职业教育、游学研学营以及提供数字化智能学
习解决方案等新业务。
发展直播电商和文旅，成为第二成长曲线。2021年 12月 28日晚，新东方集团旗下新东方在
线推出“东方甄选”，2022年 6月始，东方甄选双语直播带货模式实现出圈，带动集团业绩增长。除
此之外，新东方战略性布局文旅市场。2023年 7月，新东方成立全资子公司北京新东方文旅有限
公司及其分公司，新东方正式进军国内文旅产业，目前形成教育、电商和文旅三大业务板块。
（二）股权结构与管理层
公司创始人俞敏洪为董事会主席，股权结构稳定。新东方-S披露的 2023财年年报数据显示，
截止 2023年 9月 15日，集团全董事及高级管理人员合计持有新东方教育科技（集团）%的股
权。其中，俞敏洪先生持有新东方集团 %股份。
核心高管团队拥有丰富业务经验，新业务开拓能力较强。集团核心管理层均成长于公司内部，
拥有丰富的行业经验。俞敏洪作为公司创始人，带领公司从创业到成功上市，再到经历“双减”后带
领公司积极转型。管理团队响应国家政策引导，发展直播电商助力农业发展，在 2022年 6月实现
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出圈和破局。目前新东方正进入新的轨道快速发展，除了直播电商，还在发展素质教育和文旅业
务。新东方新业务的开拓能力较强，我们认为一部分源自于新东方三十年发展所积淀的组织能力和
品牌口碑，另一部分则是“绝望中寻找希望”的企业家精神激励团队员工勇于创新。
图表 11 新东方教育科技（集团）组织结构
资料来源：公司年报注：数据截止 2023年 5月 31日
图表 12 新东方教育科技（集团）高级管理层团队介绍
资料来源：公司官网，公司年报
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（三）财务分析：经营调整已见成效，盈利能力修复
经历“双减”业务调整，阵痛期已过、迎来修复增长。2021年 7月“双减”政策出台，新东方作为
K12学科辅导机构龙头企业，受政策影响较大。新东方于 2021年底前停止向幼儿园至 9年级学生
提供相关学科类培训服务，转为关注素质素养、研学、营地教育等，并拓展直播电商业务。教育需
求复苏强劲叠加多项新业务进展顺利，收入重启高增，公司 FY23Q3以来营收实现正增长，FY23Q4
营收同比+64%至 亿美元。
分业务看，FY2023教育服务及备考课程、自营产品&直播电商以及在线教育、留学咨询服务分
别同比-28%/+373%/+9%，其中教育服务及备考课程主要受“双减”政策影响，自营产品&直播电商以
及在线教育业务主要受东方甄选“出圈”后带动业务高速增长，留学咨询业务保持稳定增长。
FY2023，自营产品&直播电商以及在线教育在收入中占比已经达到 22%，成为重要的增长驱动力之
一。
图表 13 新东方总营收（千美元）
资料来源：公司公告
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图表 14 新东方分业务收入占比
资料来源：公司公告
未来增长充满信心，产能扩张提速。经历“双减”后，公司学校及学习中心数、教师数量大幅调
整，FY2023Q4公司学校及学习中心数 748间（“双减前”FY2021Q4为 1669间），FY2023教师数量
26600人（“双减前”FY2021为 54200人）。新东方预计 2024财年第一季度营收为 亿美元至
亿美元之间，同比增加约 32%到 35%（以美元计算）。需求复苏带动重启产能扩张，2023
年 1月 16日，新东方发布年度“归巢计划”，对教育业务的师资力量进行了补充；新东方计划在新
财年里增加约 15%至 20%的容量（此前预期 10%增长），产能扩张提速。
图表 15 新东方学校及学习中心数量（间）
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资料来源：公司公告
图表 16 新东方教师数量（人）
资料来源：公司公告
经营调整已见成效，盈利能力修复。根据公司公告，转型期间公司教师自 5+万人减至 +万
人，学校及学习中心数减至 700间左右；根据俞敏洪官方微信公众号，2021年退学费和员工遣散
费支出近 200亿人民币。FY22末公司已基本消化关闭 K9学科培训业务的相关花费，并于 FY23Q1
开始转亏为盈。FY2023Non-GAAP经营利润和 Non-GAAP归母利润分别实现 和 亿美元，对应
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利润率分别为 %和 %。伴随收入增长，经营杠杆逐渐显现，盈利能力有望持续修复。
图表 17 新东方销售及管理费用（千美元）
资料来源：公司公告
图表 18 新东方 Non-GAAP 经营利润和归母利润（千美元）
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资料来源：公司公告
分业务看，FY2023教育服务及备考课程毛利率和经营利润率分别达到 58%和 18%，同比变动
+14pct和+37pct，经营利润率仍在不断修复，相较“双减”前有提升空间（FY2020达 26%）；FY2023
自营产品&直播电商以及在线教育毛利率和经营利润率分别达到 44%和 22%，同比变动-6pct和
+83pct，受益于出圈后业绩快速增长；FY2023留学咨询服务毛利率和经营利润率分别达到 49%和
9%，盈利能力相对稳定。
图表 19 新东方分业务毛利率
资料来源：公司公告
图表 20 新东方分业务经营利润率
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资料来源：公司公告
经营活动现金流转正，高额现金储备保证新业务发展。经历“双减”后的转型调整，新东方
FY2022Q4经营活动现金流已经实现转正，FY2023Q4达到 亿元，正向现金流同样反映公司目前
发展健康良好。除此之外，新东方还有高额的现金储备，截止于 FY2023Q4，新东方货币资金、受
限制现金、定期存款和短期投资合计超 46亿美元，高额现金储备保证新业务（直播电商、文旅）
的投入和发展。
图表 21 新东方经营活动现金流（千美元）
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资料来源：公司公告
图表 22 新东方现金及现金等价物（千美元）
资料来源：公司公告
K9营利性学科培训已终止，非学科业务增长迅速
双减政策禁止营利性 K9学科培训，高中学科培训尚无统一标准。2021年 7月，国务院办公
厅、中共中央办公厅联合印发《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意
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见》（以下简称为《双减》）：（1）禁止学龄前儿童学科辅导（包括外语）；（2）不再审批新的
K9学科类培训机构，对现有机构重新审核登记，逐步压减；（3）高中学科辅导机构的管理及监
督，参照《双减意见》的有关规定执行。
公司停止 K9营利性学科培训，保留部分高中学科培训，积极发力非学科教育、电商、文旅等
新业务。
（1）据公司公告，FY20、FY21新东方 K9学科类培训相关收入占总营收 50%-60%，收入绝对值
约为 20亿美元、24亿美元（按照 55%估算）。在《双减》出台后，公司在 2021年底前停止营利性
K9学科培训业务。《双减》尚未明确禁止高考培训，各省力度不一。在政策未有大幅变化前，我
们预计公司将继续保留合规高中业务。
（2）新东方集团加大投入于成人市场（含专升本、考研、考公、职教等）及海外业务（留学
咨询和备考），积极探索素质素养、研学营地、中老年文旅领域。
（3）子公司新东方在线改名为“东方甄选”，发力直播电商。业务初期借助抖音流量和俞敏洪
个人 IP快速出圈，随后推出自有 APP、建设供应链体系、打造直播矩阵账号，完善业务闭环。
图表 23 新东方业务转型情况
数据来源：中国教育在线，新东方官网，21世纪经济，界面新闻，东吴证券研究所
教培行业：经历“双减”行业出清，龙头公司积极转型
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坚持学生减负和素质教育，2018年起开始规范校外培训机构。2000年，教育部发布《关于在
小学减轻学生过重负担的紧急通知》，首次针对 K9教育提出减负规定。2013年，教育部发布《小
学生减负十条规定》，制定了入学政策、作业规定、考试要求、补课现象等方面的十条减负规则。
2018年 4月，教育部发布《关于切实减轻中小学生课外负担开展校外培训机构专项治理行动的通
知》，开始对校外培训机构进行治理和监管。
教育资本化过热引发担忧，出台“双减”强化监管。据 Fastdata数据，2020年 K12在线教育融
资金额高达 500亿，超过去十年总和，教培企业依靠融资加速扩张，出现“内卷”现象引发社会担
忧。2021年 4月，教育部把培训机构治理工作列入重点工作任务，并发布《关于加强义务教育学
校作业管理的通知》；2021年 7月“双减”政策正式推出，要求学科类培训机构一律不得上市融资、
严禁资本化运作，同时各地不再审批新的面向义务教育阶段学生的学科类校外培训机构，现有学科
类培训机构统一登记为非营利性机构。
图表 24 教育政策复盘
资料来源：教育部，公开资料整理
“双减”政策影响重大，加速教培行业出清。1）市场规模：据 2022年 10月底全国人大“双减”
报告，“双减”后 K9线下/线上学科类培训机构数量由原来的 万/263个压减至 4932个/34个，
压减率高达 96%/%。2）教培时长与收费：2022年“双减”报告指出，绝大多数学生校外培训时
长较“双减”前减少了 50%以上，学科类培训收费在政府指导价标准出台后平均下降超 4成。3）后续
政策：教育部 K12校外培训相关政策侧重点逐渐从强力压减转向落实成果、加强监管，包括加强学
科类校外培训收费治理、规范从业人员准入门槛、举办专项行动等措施；与此同时加快非学科的发
展，据央视报道，“双减”政策发布一月余，国内非学科类培训机构新增 万余家，同比增长
99%。
图表 25 “双减”后 K9 学科类培训机构市场出清
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资料来源：教育部
教培龙头转型方向多元，转型成效初显。2021年末，新东方、好未来、高途等教培龙头陆续
宣布结束 K9学科培训，纷纷转战非学科教育、成人教育、直播电商等领域。目前转型成效初现，
新东方、好未来和高途在 CY2Q23营业收入均实现正增长，分别同比+64%/+23%/+31%，并且新东方
和高途的 Non-GAAP净利润率已经转正，龙头公司逐渐走出阵痛期，迎来新发展阶段。
图表 26 新东方、好未来和高途的季度营业收入增速
资料来源：公司公告注：采用日历年时间，新东方 FY4Q23对应 CY2Q23，好未来 FY1Q24对应
CY2Q23
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图表 27 新东方、好未来和高途的季度 Non-GAAP 净利润率
资料来源：公司公告注：采用日历年时间，新东方 FY4Q23对应 CY2Q23，好未来 FY1Q24对应
CY2Q23
教育：转型初见成效，业务重焕新生
（一）出国考试及咨询：疫后需求复苏
打造“一站式”、全方位留学服务，三十年发展铸就品牌与口碑。新东方国际教育板块目前拥
有：国际教育培训事业部、前途出国、斯芬克国际艺术教育和欧亚教育，业务涵盖留学考试服务和
留学咨询服务。新东方留学考试板块与前途出国分别始于 1993年和 1996年，经过 30年的发展与
积淀，铸就优质品牌与口碑。
图表 28 新东方国际教育产品体系
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资料来源：公司官网
图表 29 新东方前途出国业务介绍
资料来源：公司官网
短期留学需求复苏，疫后市场整体再度升温。伴随各国出入境政策的放宽，根据新东方《2022
中国留学白皮书》，随着 2022年有 4成留学生已经返回到留学国家继续自己的学业，其中美国返
校率达到 61%，留学市场逐渐复苏。根据 CommonApp（美国本科通用申请系统）发布的数据，截止
2023年 1月 1日，2022/2023年申请季有 107701名国际学生递交申请，比 2019/2020年增长
45%。伴随留学市场整体回暖，新东方 2023财年出国考试准备业务同比增速自二季度起显著提升，
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第四季度业务收入增速增至 52%，需求复苏明显。
图表 30 留学生返校情况
资料来源：《2022中国留学白皮书》
图表 31 美国本科国际学生申请数量
资料来源：美国本科通用申请系统
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留学呈现低龄化趋势，叠加就业压力，驱动留学需求增加。据新东方《2023中国留学白皮
书》，留学群体呈现低龄化的趋势，越来越多的学生选择在高中/本科阶段出国，留学群体范围扩
大驱动留学需求的增加；另外，寄希望于通过留学改善“未来就业前景”的人群比例逐年提高，诸多
学生希望通过留学提升学历，并且提高就业竞争力。中长期看，收入水平提高与出国留学人数增加
密切相关，随着收入水平提高，出国留学也从早期的“精英教育”走向“大众化教育”，家庭的经济实
力保障留学需求增长。
图表 32 新东方出国业务同比增速
资料来源：公司公告
图表 33 留学呈现低龄化趋势
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资料来源：《2023中国留学白皮书》
图表 34 本科及以下意向留学人群的留学目的
资料来源：《2023中国留学白皮书》
图表 35 出国留学人数（人）与人均 GDP（元）高度相关
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资料来源：国家统计局，wind
留学服务机构供给侧出清，头部机构抢占市场。此前受益于国内留学市场发展红利，出现一大
批中小型留学服务机构，但经历近几年“留学冷”之后，重营销轻产品的中小企业或被洗牌出局。根
据市场调研机构 Bonard的数据，2021年调研南京、沈阳、青岛、杭州、成都 5个新一线城市的
2000多家留学机构，发现仅有 412家还处于运营状态，供给侧出清明显。以新东方为代表的头部
留学服务机构，拥有更强品牌认知、完善的服务体系，目前新东方留学考试的市占率预计约为
40%，在需求复苏叠加供给出清的行业趋势下，有望进一步抢占市场。
图表 36 新东方留学考试业务的市占率
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资料来源：教育部，国家统计局，公司公告注：新东方 23财年对应 22年数据
（二）成人及大学生考试：以用户为中心，提供一站式服务
成立大学事业部，提供一站式学习服务。2020年 5月 27日，新东方内部成立大学事业部，对
外名称为“新东方大学生学习与发展中心”。提供多品类线上线下覆盖的学习场景、一站式的解决方
案。1）一站式学习产品矩阵：一方面对现有的四六级、考研、出国考试、职业教育（教师资格证
和教师招录、财会等）进行全面升级，拓展计算机等级考试、司法考试等教育培训项目。2）线上
线下双场景打通：大学事业部内部推动各个项目间的合作、致力于整合线上线下资源并打通线上线
下学习场景。
图表 37 新东方大学事业部业务布局
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资料来源：公司官网
新东方考研占领用户心智，保持较快增长。伴随考研人数增加，社会竞争压力加大，成人及大
学生考试需求亦呈现较快增长。新东方凭借完备的培训业务体系、优秀的教师资源、品牌沉淀，以
及 OMO线上线下协同发展，根据易观分析《中国考研培训行业白皮书 2021》，新东方在考研品牌
用户认知度中位居第一，占领消费者心智。根据公司公告，新东方成人及大学生考试业务收入也保
持较快增长，2023财年第四季度增速高达 34%。
图表 38 新东方成人及大学生考试业务增速
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
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资料来源：公司公告注：FY23Q2-FY23Q3无公告数据
图表 39 考研品牌用户认知度
资料来源：易观分析《中国考研培训行业白皮书 2021》
（三）新业务：发力非学科领域，布局智能学习系统
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（1）素质教育：积极转型，品牌突围
“双减”后布局非学科赛道，横向开拓素质教育新业务。2014年公司成立新东方素质教育研究与
发展中心，2015年全面布局素质教育业务。2021年 8月在北京成立素质成长中心，同年 10月宣布
终止 K9传统中小学科培训服务后正式转型。作为较早开始强化素质教育课程的大型教培机构，公
司分“素质”、“素养”两个方向扩展新型教培。素质教育课程涵盖编程、机器人、美术、科学四大领
域，素养教育课程则包括了表演、口才、书法、脑力等分类，实现与时兴的“STEAM”教育概念除数学
这一传统培训业务外其他四项的有机结合。截至 2023年 5月 31日，其非学科类辅导业务共覆盖约
60个城市，2023财年第四季度学生报名人次达 万。
图表 40 新东方非学科类业务报名学生数量（万人）
资料来源：公司公告
图表 41 北京新东方素质成长中心
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资料来源：北京新东方素质成长中心官方微信
素质教育市场规模较大，且保持较快增长。据艾瑞咨询，国内素质教育市场规模 2023年有望
达到 亿，2021-2023年 CAGR为 19%。分赛道看，STEAM教育和数学思维呈现较快增长，
2021-2023年 CAGR分别高达 25%和 26%。根据多鲸资本，“双减”后报兴趣爱好班中运动、美术、舞
蹈、音乐乐器和书法较多，而思维、口才等素养类兴趣班还在市场培育过程中。
图表 42 新东方素质教育课程
资料来源：新东方官网
图表 43 中国素质教育市场规模（亿元）
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资料来源：艾瑞咨询
图表 44 “双减”后报兴趣爱好班的类型占比
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资料来源：多鲸资本
我们认为素质教育市场有较大发展潜力。首先，素质教育是国家政策鼓励方向。2018年 7月
《关于规范校外培训机构发展的意见》即提倡设立素质教育领域民办培训教育机构；2021年 6月
教育部成立校外教育培训监管司强化校外教培管理；2021年 7月“双减”政策对校外学科类培训机构
全面规范、从严治理，学科培训加速向素质教育转向。素质教育更符合我国教育发展的方向，受到
各类政策鼓励和扶持。
其次，素质教育提升综合能力，家长付费意愿依然较强。广州市家庭教育促进会调研数据显
示，“双减”后家长对兴趣班的投入不变和增加的比例为 85%，家长对素质教育的投入与支持仍有较
高的意愿。素质教育主要针对幼儿和小学生，根据艾瑞咨询调研，约 60%家长倾向于通过参加素质
教育课程培训提高孩子的综合素养。我们认为，素质教育虽然没有直接与考试挂钩，但能力的提升
对未来发展奠定良好的基础。根据新东方，非学科类辅导业务留存率超 70%，素质教育业务粘性依
然较佳。
图表 45 近年来国家在素质教育领域相关政策
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
45
资料来源：中国政府网，教育部官网
图表 46 “双减”后家长对兴趣班投入金额变化占比
资料来源：广州市家庭教育促进会
图表 47 参加素质教育培训原因
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
46
资料来源：艾瑞咨询
第三，素质教育可以复用原 K9群体，有望实现快速转化。新东方作为此前教培头部机构，多
年 K12业务发展已覆盖较多学生，根据公司公告，FY2021新东方幼儿园和小学生课外辅导注册人
数高达 535万。素质教育主要群体目前为幼儿园和小学生，可以复用原 K9学生群体，省去较难的
获客环节。目前新东方 FY2023非学科报名人数 162万，覆盖城市 60个；相较此前 FY2021泡泡少
儿客户群体 500+万，非学科业务仍有较大的发展潜力和空间。
图表 48 新东方幼儿园小学生课外辅导注册人数（单位：人）
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
47
资料来源：公司公告
图表 49 新东方非学科学生有较大挖掘潜力（单位：万人）
资料来源：公司公告
拆解素质教育 UE模型，盈利性依然较好。参考艾瑞咨询，教育产品 UE=单用户 LTV-CAC-运营
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
48
成本及费用，主要影响变量为 SKU数量、续费率、单用户获客成本。1）SKU数量：目前素质教育
尚处发展早期，新东方较早发力素质教育，目前提高素质教育产品丰富度较高；2）续费率：根据
新东方，非学科类辅导业务留存率超 70%，粘性较好；3）单用户获客成本：除了可以复用此前 K9
用户群体，随着供给出清市场格局优化，单用户获客成本也得到优化。综上，素质教育盈利率依然
较好，新东方新业务利润率已达到 10%，伴随运营产本优化，仍有较大利润率提升空间。
图表 50 教育产品 UE 模型拆解
资料来源：艾瑞咨询
新东方品牌力和教师优势突出，有望实现非学科赛道突围。受“双减”政策的影响，一部分 K12
教培机构市场出清，一部分转型发展素质教育。素质教育行业与 K12教培相似度高且市场空间巨
大，是 K12巨头转型的良好选择。例如，学而思培优成立素养中心，推出“科学益智”“人文美
育”“科学实验”“编程”等素质教育产品。区别于 K12教育，素质教育较难量化教学效果，因此在获
客上口碑为王。新东方凭借三十年口碑品牌沉淀和优质名师培训体系，更容易受到家长和学生的信
赖和选择，有望实现非学科赛道突围。
图表 51 我国素质教育行业核心细分赛道一览
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
49
资料来源：多鲸资本
（2）智能学习系统及设备：技术持续迭代，赋能高效学习
新东方布局教育智能硬件，探索教育信息化发展潜力。2017年公司与科大讯飞合资企业推出
首款智能学习产品 RealSkill；2018年 7月成立建立新东方 AI研究院，研究教育应用；2021年 12
月集团旗下子公司新东方在线联合天猫精灵推出首款智能词典笔产品，快速入场教育智能硬件，渐
次形成软硬件结合的新东方产品系统。2021年 11月正式启动学习机项目，提升学习效率。据艾瑞
咨询，中国消费级智能硬件市场 2021年跃升至 353亿元，同比增速高达 41%，教育智能硬件也迎
来发展的时代浪潮。
图表 52 新东方智能学习系统及设备活跃付费用户数量（万人）
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
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资料来源：公司公告
图表 53 中国消费级教育智能硬件市场规模（亿元）
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
51
资料来源：艾瑞咨询
新东方学习机强于“内容+服务”，AI赋能提高效率。区别于售卖硬件，新东方学习机更在于“内
容+服务”，寻求差异化发展。学习机浓缩了新东方近 30年的实战教学经验，录制课程内容，讲解
精彩生动；老师全程导学、监督，并且提供实时答疑，实时跟进学习问题，增强学习体验；AI规
划学习路径，根据知识掌握情况匹配专属学习计划，提升学习效率。新东方学习机 2023财年季度
付费月活用户数保持在 10万以上，续费比例 60%以上，
相较此前覆盖的学生群体（“双减”前 FY2021泡泡少儿和优能中学注册人数分别为 万和
万），学习机同样有较大渗透空间。
图表 54 新东方 AI 学习机介绍
资料来源：公司官微
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
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（3）游学研学：受益于出行需求释放、消费升级
受益于消费升级和出行需求释放，游学研学市场快速增长。2016年《教育部等 11部门关于推
进中小学生研学旅行的意见》发布，指出“各中小学把研学旅行纳入学校教育教学计划”，受到政策
鼓励扶持。游学研学可以开阔视野、提升综合能力，伴随消费升级，受到家长的欢迎。伴随 23年
线下出行场景恢复，市场迎来大幅反弹。根据文创中国周报调研，55%的受访企业表示与 2019年同
期相比，今年参加研学项目的学生人数增加。根据艾媒咨询数据，2022年中国游学研学行业市场
规模达 909亿元，2023年市场规模有望达 1469亿元，同比增长 %
图表 55 中国游学研学行业市场规模
资料来源：艾媒咨询
图表 56 23 年参加研学项目的学生人数明显增加
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
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资料来源：文创中国周报
新东方游学研学业务完善，2021年起进一步发力。新东方游学研学业务起于 2005年，国际游
学业务开始萌芽。新东方作为国内的开拓者，游学研学业务 2012年即突破 5亿元。2018年，新东
方在全国发展国内研学和和营业教育业务，2020年国际游学受影响后加快发展。2021年，游学研
学业务成为新东方教育科技集团新战略重点，在全国分校成立研学分公司加大投入和发展。作为新
东方旗下高端游学品牌，目前拥有国际游学、国内研学、营地教育三大核心业务。
图表 57 新东方游学研学发展历程
资料来源：新东方官微
游学研学市场格局分散，头部机构有望抢占市场。根据《2022中国素质教育行业报告》，头
部两家游学研学企业所占行业市场份额不足行业 5%，市场较为分散。我们认为，主要因为国内游
学研学市场尚处发展早期，行业进入门槛较低。伴随市场发展，越来越多家长更加注重游学机构的
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
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安全性、规范性和专业性。相较于中小机构，新东方凭借优质品牌口碑、多元的产品服务体系，有
望进一步抢占市场。
图表 58 我国研学与营地教育行业竞争格局
资料来源：多鲸资本《2022中国素质教育行业报告》
直播电商：加速迭代的新物种，跨平台直播打开发展空间
（一）直播电商出圈，带动全年收入利润高增
受直播电商出圈影响，带动 FY2023整体高增。东方甄选 2021年 12月首播，2022年 6月董宇
辉双语讲解牛排出圈，带动业务快速增长。东方甄选 FY2023实现营业收入 亿元（同比
+651%），其中直播电商业务 GMV突破 100亿，实现收入 亿元（同比+15689%），教育业务中
大学教育板块和机构业务板块分别实现 亿元和 亿元，分别同比+%和%；FY2023
归母净利润实现 亿元，若剔除股权激励（约 1亿元）等费用，东方甄选的 non-GAAP净利润实
现 亿元（同比+890%），对应利润率为 24%。
图表 59 东方甄选营业收入（百万元）
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
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资料来源：公司公告，FY21-FY22持续经营业务口径
图表 60 东方甄选 non-GAAP 净利润（百万元）
资料来源：公司公告，FY21-FY22持续经营业务口径
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（二）高效组织能力保障，新物种持续迭代
（1）直播带货：打造抖音+APP+淘宝的跨平台直播矩阵
优质内容驱动流量与销售，跨平台直播打开发展空间。从 7月 APP上线直播，到 8月 29日淘
宝直播首秀，新物种加速迭代的底层驱动力在于，东方甄选已积累丰富的组织能力和资源。抖音矩
阵号裂变（美丽生活成为第二成长曲线）+淘宝直播带来增量+发力 APP拓展私域（推出付费会员体
系增强粘性），我们依然对东方甄选持续成长性抱有信心。
图表 61 东方甄选主账号 GMV（万元）
资料来源：灰豚数据
图表 62 东方甄选矩阵号 GMV（万元）
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
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资料来源：灰豚数据
1）抖音矩阵号裂变，美丽生活成为第二成长曲线。根据灰豚数据，美丽生活账号 23年 1-8月
日均 GMV分别为 459万/534万/556万/604万/855万/749万/788万/636万，呈现快速增长趋势。
美丽生活向上发展势能强劲，规模扩大带动产品优惠和丰富度提升，进一步吸引消费者带动销售。
除此之外，东方甄选还打造了自营产品号、图书号、将进酒号和看世界号等多品类直播间，矩阵号
GMV占比不断提升。随着主播团队+供应链的不断完善，矩阵号仍有拓展空间。
2）APP：发展私域新渠道，有效承接复购需求。东方甄选 7月推出新版 APP，上线直播功能。
根据七麦数据，截止于 10月 7日，东方甄选 APP累计下载量达 837万。APP致力于为消费者“甄选
好物”，集合直播和货架消费场景，有望承接消费者的复购功能，成为跨平台直播的有益补充。根
据公司公告，东方甄选将在未来推出会员卡，为消费者提供更优惠的产品和服务。目前国内山姆付
费会员数已超 400万，东方甄选在付费会员体系探索上亦有较大发展空间，进一步挖掘消费潜力、
提高粘性。
图表 63 东方甄选 APP 累计下载量（万次）
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
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资料来源：七麦数据
图表 64 东方甄选 APP 的销售额（万元）
资料来源：东方甄选官方微信
3）淘宝直播：平台再拓一城，打开发展空间。根据东方甄选官微，由俞老师、东方小孙带
队，东方甄选于 8月 29日首次来到淘宝平台直播，除了有超过 300款甄选好物，还有“百万宠粉红
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
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包雨”，当日 GMV高达 亿元，自营烤肠、软籽石榴、烟薯位居销量前三。淘宝直播也成为继抖
音、APP之后布局的第三个直播平台。
图表 65 淘宝直播 618 战报：主打更好看
资料来源：淘宝直播
图表 66 淘宝直播流量分发规则兼顾内容与成交
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
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资料来源：淘宝直播
东方甄选“内容”与淘宝“货品”结合，有望快速成为淘宝直播头部直播间，进一步打开发展空
间。1）淘宝为代表的货架电商大力引进内容主播，流量分发也从“成交”转向兼顾“成交+内容”，东
方甄选凭借优质内容创造能力（如开创户外专场）、强大势能与认知度（抖音矩阵号合计粉丝数
4000万+），契合淘宝当下加大内容化的战略。2）区别于淘宝上头部主播李佳琦在美妆、罗永浩
在家电 3C领域的心智战略，东方甄选持续发力自营品，在高复购的食品饮料领域具备独特优势。
3）淘宝作为国内电商龙头，有着更完善的供应链体系，为东方甄选直播提供优质货品支持。
（2）自营产品：坚持自营品战略，蜕变品牌空间广阔
东方甄选并非是 MCN机构，而是直播带货与品牌打造相结合的消费品领域新星，在自有品牌产
品方面持续发力。我国农产品长期存在标准化不统 质量参差不齐、品牌化程度低等难题，东
方甄选 22年 1月启动探索，4月 30日发布首款，至今推出 200+款自营产品展现出超高上新效率。
伴随自营品 SKU持续扩充，叠加打造出烤肠、大虾等爆款产品，占据抖音爆款榜单前列，FY2023
自营品收入突破 26亿元。
图表 67 东方甄自营品 GMV（万元）
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
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资料来源：灰豚数据，久谦
图表 68 东方甄选自营品 SKU
资料来源：东方甄选抖音店铺，灰豚数据
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
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图表 69 东方甄选多款自营品占据抖音爆款榜单前列
资料来源：抖音
持续发力自有品牌产品，货架市场空间广阔。东方甄选自营品凭借高品质和高性价比，吸引消
费者不断复购。根据东方甄选抖音店铺，爆款商品烤肠、吐司面包、南美大虾、鸡胸肉回购人数分
别达到 23万+、24万+、18万+、15万+。随着复购需求的提升，消费者除了直播期间下单购买，
自营产品在货架渠道销售占比也在不断提升。东方甄选持续深耕供应链，伴随产品力提升，自营品
凭借高品质和高性价比驱动销售，货架渠道有望进一步打开自营品成长空间。
文旅：战略性布局，成长性可期
（一）文旅市场空间广阔，消费痛点明显
旅游市场需求复苏，供给端市场出清。2019年以来从业人数不断下滑，2021年较 2019年全国
文旅业机构数量关停 万个，从业人数骤降 万人。据中国旅行社协会导游专业委员会估
计，近三年我国导游群体流失率接近 4成。伴随消费场景的修复，2023年以来旅游市场火热，
2023年一季度和二季度国内旅游市场人数分别达到 和 亿人次，分别同比+%和
+%。
图表 70 国内旅游市场人数
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资料来源：文旅部，迈点研究院
图表 71 中老年人为国内游客的主要人群
资料来源：中国旅游研究院
图表 72 全国文旅机构及从业人员数量
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资料来源：文旅部
图表 73 中国老龄化程度及预测
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资料来源：第七次全国人口普查，联合国
银发经济时代来临，老年人成为旅游市场重要消费主体。过去十年间我国老年人口数量持续上
升，2022年已达 亿，占全国总人口的 %。根据联合国 2022年发布的人口预测结果，我国
人口老龄化水平分别在 2025年、2041年达到 20%与 30%区间。老龄化催生银发经济，据中国旅游
研究院，中老年人为国内游客的主要人群，2021年我国 45-64岁人群出游 亿次，占比
%。
收入水平提高叠加老龄化趋势，老年人文旅市场空间广阔但痛点明显。根据全国老龄委的调
查，2016年至 2020年，我国老年文旅消费年均增速达 23%，2021年超 7000亿元。消费升级大环
境下，“有钱有闲”的我国中老年人未来消费自主权与支付能力越来越强，比起走马观花旅游更加注
重体验，老年文旅市场空间广阔有待挖掘。
（二）基于内容+信任优势切入，文旅业务再度创业
进军中老年文旅新业务，再度创业打造第三增长曲线。2023年 3月俞敏洪公开表示将布局农
业赛道与文旅产业双线并行，在新农业后再造新文旅。2023年 7月 19日，新东方集团正式注册成
立旗下全资持股子公司——北京新东方文旅有限公司，并相继在陕西、甘肃、新疆、浙江等地设立
分公司，提供有文化幸福感、有知识获得感、有个人追求感的高品质文旅服务。
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图表 74 新东方文旅特色
资料来源：浙江新东方文旅官微
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新东方文旅融合内容与文化，广受消费者好评。目前新东方已挖掘杭州、成都、西安等多条文
旅线路，如浙江新东方“大美中华文化十线”。坚持“原创+特定文史主题”的沉浸式深度游运营理
念，全程零购物引导。文旅导游由原新东方语文、历史老师及员工转型，区别于走马观花式旅游，
新东方文旅为消费者深入讲解历史故事及文化背景，大大提升旅游服务体验。根据浙江新东方文旅
官方微信，首季度累计发团数量 100+、出行团员数量 1000+、探索特色沉浸式体验 23项、出团满
意度 100%。
充分挖掘教师资源优势，资源得到复用。新东方的核心竞争力是教师资源，教师可以将自身表
达能力迁移到直播电商主播，老师也能迁移到擅长讲解景点的导游角色上，底层资源和竞争优势得
到复用。除此之外，国际游学和国内研学等项目已是集团传统业务，具有可迁移的深厚前期运营经
验，进入中老年文旅市场可以借鉴相关经验。
借力东方甄选看世界，未来发展可期。东方甄选看世界通过直播形式让消费者深入了解酒店文
旅，同时基于品牌背书，较好解决文旅的痛点—信息不对称，已经初步验证优质文旅产品受到消费
者的欢迎。未来新东方或加大与东方甄选看世界的合作，借助其影响力和势能，新东方文旅有望快
速触及更多群体，加快业务发展。
图表 75 浙江新东方文旅首季度出行报告
资料来源：浙江新东方文旅官微
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盈利预测
收入预测：参考公司业绩交流会的业务划分，我们将新东方业务划分为海外考试及咨询、成人
及大学生业务、新业务（非学科培训、学习机和游学等）、东方甄选和其他（高中、图书等）。我
们预计新东方 FY2024-FY2026年营业收入增速分别达到+29%/+25%/+18%，分业务预测如下：
图表 76 新东方收入拆分（百万美元）
资料来源：浙商证券研究所注：东方甄选收入预测参考《东方甄选（）：新物种持续迭
代，多平台直播打开发展空间》
1）海外考试及咨询：短期内积压的留学需求开始释放，叠加供给侧中小机构的市场出清，新
东方有望进一步抢占市场，预计 FY2024-FY2026海外考试及咨询收入分别同比+25%/+20%/+15%；
2）成人及大学生业务：伴随社会竞争压力变大，催生较为旺盛的考研和职业教育等培训需
求，预计 FY2024-FY2026成人及大学生业务收入分别同比+20%/+15%/+10%；
3）新业务：主要为非学科培训、学习机和游学研学业务。①非学科培训：受政策扶持行业呈
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现较快增长，新东方借助品牌力和复用此前 K12业务学生群体，有较大的发展潜力；②学习机：凭
借“内容+服务”差异化发展，同时受益于教育智能硬件市场规模快速增长；③游学研学：出行需求
恢复叠加消费升级，市场呈现较快增长。目前新业务尚处发展早期，低基数下有望呈现较快增长，
预计 FY2024-FY2026新业务收入分别同比+60%/+45%/+30%；
4）东方甄选：参考我们此前预测，跨平台直播和发力自营品驱动增长，预计 FY2024-FY2026
收入分别同比+28%/+28%/+18%；
5）其他：主要为高中业务、图书等，文旅业务尚处发展早期，预计 FY2024-FY2026其他业务
收入分别同比+18%/+14%/+9%；
图表 77 新东方分业务收入占比
资料来源：公司公告
利润预测：伴随教育业务的逐渐修复、新业务不断成长，经营杠杆逐渐显现，预计 FY2024-
FY2026毛利率略有提升，分别达到 54%/55%/%；新业务发展初期需要一定投入，伴随业务趋于
成熟，销售费用率和管理费用率有望进一步得到优化。综上，预计 FY2024-FY2026新东方 Non-
GAAP经营利润分别达到 418/565/717百万美元，对应 Non-GAAP经营利润率分别达到
%/%/%；预计 FY2024-FY2026新东方 Non-GAAP归母净利润分别达到 399/519/653百万
美元，对应 Non-GAAP归母净利润率分别达到 %/%/%。
图表 78 新东方盈利预测（百万美元）
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资料来源：浙商证券研究所
教培龙头积极转型，多点开花重焕新生。新东方作为国内教培领域的龙头企业，经历“双减”后
积极转型，出国考试及咨询、成人及职教等业务基本盘稳固，受益于供给出清和需求复苏；凭借三
十年的组织力厚积薄发，在素质教育、直播电商领域表现亮眼，布局文旅业务，业务多点开花、重
焕新生。
风险提示
1）新业务开展不及预期：公司非学科、文旅和直播电商等都属于新业务，开展需大规模前期
投入，资金、人力等不可控因素较多，新业务开展速度或不及预期。
2）行业竞争加剧：非学科市场目前发展较快，众多教培企业转型发展，随着行业参与者增
加，整体行业竞争加剧。
3）宏观经济波动影响消费：若宏观经济发展下行，影响居民消费意愿和购买力，对公司直播
电商和文旅业务均会产生较大影响。
三、后疫情时代如何提升 K12 教育企业抗风险能力的策略及建议
提高企业抗风险的 5 大原则
企业抗风险能力是非常重要的，你用什么方法能让你的公司不会倒闭呢？有五大原则。
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控制成本
一家企业要做到哪一点才能做到不倒闭，当然是成本低，学员说老师啊现在房租需要成本，用
人需要成本，营销推广需要成本，哪儿哪儿都需要成本怎么控制成本呀。
我跟你说，这就说明你一开始选行业的时候就选错了，你压根就没有关注过低成本的行业。
放弃原则就是成本低，成本高的一律不做，因为风险太大。比如我的一个朋友，做线上培训，
一台相机，一个三脚架一块黑布，一个讲台，就开干了，这么低的成本，一年做到几千万。人家花
几百万投资的餐饮酒店都不一定有他赚的多，你信不？
我这个行业成本就是比较高，那我该怎么办呢？其实有很多控制成本的方法，我现在就告诉你
最简单的一种方法，删除和外包。你就是尽可能把工作外包给外面的团队来做，这样就可以减少人
工，降低风险。
抓住现金
你知道那些玩期货的那些人玩儿到最后为什么都亏的一分钱也不剩了吗？深圳有的还负债跳楼
的新闻，仓位太高，现金太少，然后市场波动一大就暴仓，亏的一分钱都不剩了。
因此我不做生意也是一样，你手里一定要有足够多的现金，现金才是企业抗风险最有效的法
宝。
结合互联网
互联网是当今最大的趋势呀，今天做生意要想活下去，必须要跟互联网联系起来。这次疫情跟
互联网有关的行业都没啥影响，跟互联网无关的行业都很痛苦，对不对，没有永远成功的企业，所
以说紧跟时代的成功企业。
必须要有多个盈利点
就像蓄水池呀，又有多条管道往里面流水，不然如果只有一条管道，这条管道一堵你立马就歇
菜了。
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信息更迭
互联网时代，信息传播速度这么快，信息在十天半个月后已经无效了，也就是没用没价值了。
所以我们必须要不断的干什么？大脑里的信息进行更迭不断更新，我们大脑里的信息，不然我们就
会被淘汰。只有让大脑里的知识不断更迭，才能继续不败之地。
增强企业的抗风险能力，不断地提高企业的经营业绩
业务与财务相互融合、相互监督、相互促进，将企业打造成强大的财经共同体。这样才能提升
企业的管理水平，增强企业的抗风险能力，不断地提高企业的经营业绩。
出台相应的治理机制与财务监管体系
推进业财融合不是某个业务部门的事情，更不是光靠财务部门一己之力能够实现的。业财融合
需要公司最高领导人牵头，全公司上下达成共识，并出台一套完整的治理机制与财务监管体系。在
这套体系里，约束并激励着业务人员和财务人员的行为，他们之间相互协作、相互监督，共同促进
企业经营业绩的提升。
合理、充分地将绩效考核运用于业财融合的推进过程中，这样才能提高各个部门落实业财融合
的积极性，合理利用全面预算与 KPI关键绩效指标等工具共同推动公司业财务融合管理机制的实
现。
招聘专业的人才，加大培训力度，提高业财融合
相关人员的参与度俗话说“专业的人做专业的事”，公司需要引进一些业财融合方面的专业人
才。这些人不光有业财融合方面的专业知识，也要具备一定的业财融合方面的工作经验。这样一
来，不仅能够帮助公司业财融合尽快地落地，更能够提高公司业财融合的成功率。
光靠这一点还不够，推进业财融合需要经常组织相关人员进行业财融合方面的知识与技能讲
座；让参会人员了解到业财融合的必要性与紧迫性，进而提升相关人员的参与度。要多召开业财务
融合做得比较好的部门，给其他部门分享成功的经验，并给予相应的激励措施；甚至可以组织公司
管理人员去业财融合做得比较优秀的企业进行参观取经。
借助于信息化的力量
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业财务融合是一项浩大的系统性工程，对各项业务数据的及时性、准确性、连贯性都提出了更
高的要求。光靠人工统计的方式肯定达不到要求，所以一定要借助于信息化的力量，打破各部门之
间信息传递的闭塞。
加大力度推动信息化等大数据的建设，借助于信息化强大的功能，全过程、无死角地监控企业
整个生产经营的过程。
一是将财务软件的其他模块进行充分的利用。财务软件，登记会计分录、记账、结账并出具财
务报表，仅仅只是软件很小的一部分功能而已，它还具备了相当完备的供应链模块、资产管理模
块、成本核算模块等。但现状是很多公司只购买了其财务模块，所以要打造业财融合，必须将其他
模块一并购买过来，并找专业的实施人员将各个模块进行串联起来。
最主要的是要将业务模块与财务模块打通，业务模块里所有的数据最终都能够完整地传递到财
务模块；财务模块所有的基础数据都是业务模块经过一定的流程传递上来的。财务人员在做账前将
会对各个业务模块进行复核、结账，然后才能将数据过到财务模块，财务人员在对各个业务模块复
核的过程中，自然地形成了对业务上的监督。
二是生产部门使用的是 MES系统。虽然 MES系统功能非常强大，能够简化流程、引导生产，并
将所有车间、各个班组乃至所有机台每时每刻的生产动态及时地展现出来，但也仅仅停留在生产系
统自己这个封闭的圈子里面。整个系统的运转，财务的参与度几乎少之又少，财务与业务之间的相
互协同几乎没有。
所以对业财融合来说，这远远不够！我们必须将财务软件与 MES系统打通，通过软件之间的交
互对接，将生产动态第一时间传递给财务软件。只有这样，财务人员才能够对整个生产系统进行及
时的监督，及时地对各车间、班组、机台之间人工、能耗及机物料等的消耗进行对比、分析。从而
知道哪里成本管控得比较好，已经很难再有改进的空间；哪里管控没到位，改善空间在哪里等等。
三是流程审批软件与财务系统的交互对接。信息化的时代已经到来，肯定不能用之前老土的纸
质传递形式进行流程审批。也有很多企业在使用免费版的钉钉软件。不过，还是建议切换成收费版
的 OA软件，因为 OA软件可以买断，这样便于 OA系统与财务软件或者 MES系统进行交互对接。
这样，业务中遇到的任何情况都能够在第一时间传递到相关管理者这里，便于领导批示，便于
业务的快速、高效开展。四是大数据的到来，云平台的搭建。很多公司的机房现场简直不忍直视，
犹如盘丝洞一般，到处散落着插板、电线、网线等；更有甚者连个服务器机柜都没有，大大小小好
几台服务器，并排地堆放在桌子上。
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信息化建设在硬件方面的投入也同样非常重要！如果自己搭建机房有一定的困难，最迅速、有
效的方式可以购买公有云，这样省去了自己维护机房那么多台服务器的麻烦，只需保证网络的畅通
即可；但如果资金实力允许，个人还是建议公司组件私有云。无论采用哪种模式，通过云平台，带
来的速度、效率及数据的安全性都将提高到一个新的水平。
加大财务成本管控力度
要不断加大财务成本管控力度，财务部不能仅仅只做成本核算的角色，更多的时候应主动出
击，追查成本超标的责任部门和责任人。不仅如此，而且还要携手业务部门一起追查成本超标的原
因，提出对下一个会计期间进行成本改善的建议。
褒奖对成本节约作出贡献的责任部门和责任人，处罚成本浪费比较严重的责任部门和责任人，
考核成本管控不力的责任部门和责任人，分享与借鉴对成本改善有帮助的经验。根据成本报表与现
场所做的成本分析，完成成本分析报告，并向管理者提出合理化建议。
推行全面预算管理
大力推进全面预算管理，因为全面预算可以说是为业财融合量身定制的。从销售计划为起点，
经过生产计划、采购计划等最终到各个部门的费用预算计划等，将整个公司所有的业务非常完美地
串联在一起。
各部门之间、各部门的业务之间相互联系、相互影响、相互促进，最终朝着全面预算指标的实
现而努力。全面预算的推行，使每个部门都清楚自己的财务指标，并且每天都为完成这些财务指标
而努力；财务部门时刻关注着业务部门计划的实际完成情况，并向管理层进行反馈，从而完成业务
部门的绩效考核。
努力提高财务数据分析水平
业财融合的核心就是财务全过程的介入生产经营的整个过程，所以需要努力提高财务部门的数
据分析水平，针对不同的业务类型展开不同角度的分析。例如，可以将车间划分为成本中心，因为
它消耗了原辅材料、机物料、水、电、气、人工费等，而且这些消耗都是可以进行货币计量的。
财务人员可以对各生产要素的耗费进行同比、环比等比较分析，也可以根据产成品最终的实际
消耗与定额进行比对，再分析超支与节约的原因，并提出合理化建议等。可以把销售部作为了一个
利润中心了，销售部所销售的产品可以作为销售部门的销售收入，并将所销售的产品核定出一个成
本价，那么销售价与成本价之间的差额就是毛利，再减去销售部门的各项开支与人工费、业务提成
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后就是销售部的净利润。
不同的部门、不同的业务类型，或者相同的部门、相同的业务类型根据实际经营过程中的需要
也可以有很多种不同的分析方法。所以，努力提高财务部门的数据分析水平也是推进业财融合的关
键之一。
随着时代的发展，继续沿用之前粗放的经营管理模式、财务管理模式会很难跟上时代的步伐，
想要在激烈的市场竞争中取胜将会变得愈发困难！
“专精特新”企业面临的风险及保险应对策略
“专精特新”企业发展中面临的风险
尽管我国“专精特新”企业的发展势不可挡，但不可否认的是，“专精特新”企业的培育和成
长依然面临着诸多风险。
（一）行业风险
在我国 A股上市的“专精特新”企业中，有 90%以上集中在制造业，这意味着我国“专精特
新”企业的发展面临着严重的行业壁垒。
首先，在国家重点支持的领域和产业发展方面，由于政策性的限制，“专精特新”企业难以在
此类行业中占据一席之地。其次，在自然垄断行业，比如交通、能源、烟草、金融业等，由于存在
着资源稀缺性和规模经济效应、范围经济效应，这些行业对中小企业有着天然禁锢，“专精特新”
企业无法在这些领域发展壮大。A股上市的“专精特新”企业，在金融业和交通运输业分别都仅有
一家。再则，在出口贸易方面，由于“专精特新”企业专注于细分领域，产品结构较为单一，无法
应对国际市场风险，并受到安全、绿色、品质等因素的制约，在国际竞争中处于劣势地位。最后，
由于很多行业准入条件偏高，再加上产业的高投入、高退出壁垒，在很大程度上限制了“专精特
新”企业的发展壮大。
（二）经营风险
由于企业自身的特点和局限性，以及外部环境的冲击，“专精特新”企业面临着一定的经营风
险。
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首先，“专精特新”企业的数字化经营程度低，数字化转型的内生动力不足，企业数据资产的
积累水平较低，试错成本和风险较大。其次，“专精特新”企业专注于细分领域，为大企业、大项
目提供关键零部件、元器件和配套产品，涉及与上下游企业之间的交易。在我国商业环境中，原材
料等货物的购入普遍采用预先支付账款的形式，而产品销售与下游企业之间总是采用承兑的支付方
式；再加上此次新冠肺炎疫情的暴发，许多原材料厂商无法按照生产周期复工复产，原材料供不应
求、价格居高不下，导致“专精特新”企业盈利不稳定，影响长期发展。最后，“专精特新”企业
中占据绝大部分的制造业采购经理指数（PMI）滑落荣枯线，本文选取了近一年以来的制造业 PMI
数值。
2021年 9月、2021年 10月、2022年 3月以及 2022年 4月，我国制造业 PMI均低于 50%，位
于收缩区间，处于荣枯线之下，并且在多个月份呈现负增长，我国“专精特新”企业发展面临的经
济下行压力仍在不断增大。
（三）融资风险
融资难是众多中小企业发展面临的难题，在“专精特新”企业中表现得更为明显。
首先，“专精特新”企业前期需要大量的资金运作，其主要的融资渠道是银行贷款，但是其资
产中知识产权等无形资产的占比较高，没有足够的抵押物向银行申请贷款。其次，“专精特新”企
业所在的行业风险大，投资风险高，普通投资者不愿意去选择这种企业投资，相比之下，他们更愿
意把资金投入较为安全传统的投资渠道。并且，“专精特新”企业和银行之间存在的信息不对称、
道德风险等因素，会使“专精特新”企业更难吸引到投资。最后，由于“专精特新”企业成立时间
较短、资产积累少、销售收入有限、行业经验少、应对经济波动的能力欠缺，这些因素都限制了
“专精特新”企业吸引投资的能力。虽然北京证券交易所的成立为“专精特新”企业打开了直接融
资的大门，但也只是促进了部分已呈现良好发展态势的企业融资成功，极易造成少部分企业投资白
热化，而大部分企业无人问津的局面。
（四）科技风险
“专精特新”企业最大的特色在于创新，在其不断向“新”迈进的过程中，科技风险贯穿在生
产发展的各个环节。
首先，在科技研发阶段，“专精特新”企业不仅面临着技术的创新，还面临各种科技人才以及
服务体制、模式的创新。“专精特新”企业是一类科技人员占比较高的企业，A股上市“专精特
新”企业的科技人员占比情况见图 5。信息技术行业的科技人员占比高达 60%，在生产过程中，科
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技人员的流失，再加上科技开发成本的高投入、设备的损坏、知识产权被侵犯等，都会给“专精特
新”企业带来巨大的损失甚至导致其直接破产倒闭。其次，科技成果研发成功后，在科技成果转化
阶段，能否转入实践应用以及如何转入实践应用，对“专精特新”企业来说都是挑战。最后，在市
场应用阶段，“专精特新”企业研发的产品或服务能否在市场上正常销售和运转，均存在极大的不
确定性。同时，不仅当初决策研发时的市场需求调查结果在研发成功之后是否依然有效无法保证，
而且产品和服务进入市场后面临的政策风险和市场风险亦无法避免。
基于保险技术的风险化解对策
为分散“专精特新”企业在发展过程中面临的风险，提高其自主创新能力和行业竞争力，帮助
其不断向着“小巨人”和“隐形冠军”方向发展，保险业作为金融业“三驾马车”之一，可以发挥
重要作用。
（一）完善“银保”风险分担机制，实现“银行+保险”经营模式
“专精特新”企业向保险公司投保，以保单作为抵押向银行申请贷款，一方面解决了“专精特
新”企业向银行申请贷款时无抵押的困境；另一方面，把银行为“专精特新”企业发放贷款的风险
转移给了保险公司，形成“银行+保险”的经营模式。但是，由于银行与保险公司之间风险分担不
对等的情况，会造成银行的责任感降低，道德风险无法得到有效缓解，因此，要不断完善银行与保
险公司之间的风险共担机制，银行要对贷款企业进行全方面的风险管理，密切关注贷款企业资金动
向及其经营管理。银行与保险公司之间加强信息交换、资源共享，以此来缓解保险公司与银行之间
信息不对称问题，解决“专精特新”企业的融资难题。这种经营运行模式可以用图 6来表示。
（二）强化政策导向，完善“政府+银行+保险”经营模式
“专精特新”企业在经营过程中面临着较大的风险，在和银行开展业务过程中易发生道德风险
和逆向选择，因此，保险公司为其承保面临着较大风险，承保意愿不高。此时，为了安全有效地推
进“银行+保险”经营模式，为“专精特新”企业服务，就需要政府的支持，形成“政银保”多方
参与、风险共担的经营模式。除此之外，相关法律政策的完善以及优惠支持措施的落实均需要政府
出面，要加强政府的支持力度和参与感，充分发挥有为政府和有效市场合力作用，加强政府扶持力
度。
（三）完善再保险市场，为“专精特新”企业分散风险
在“专精特新”企业向保险公司寻求承保的过程中，由于其风险敞口大，地方性保险公司偿付
能力可能不足，保险公司可以采取再次“投保”的方式来分散风险。再保险公司的偿付能力充足率
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始终处于较高水平，保险保障能力较普通保险公司强。再保险市场的构建，可以建立市级、省级、
国家级逐级递进的链条式再保模式。在为“专精特新”企业提供保险服务的过程中，国家级保险机
构作为最终防线，为保险公司支持“专精特新”企业发展保驾护航。
（四）发展共保体模式
共保体模式是指由两个或两个以上的保险公司组建而成，遵守统一保险条款、统一费率、统一
理赔服务、统一信息平台等共保要求开展业务，以分担巨额风险的模式，是防范和控制风险的有效
措施。自 1997年应用于我国保险市场以来，共保体模式已经为各种高风险产业提供了风险保障。
对于“专精特新”企业来说，由于其高风险性和高赔付性，保险公司承保的风险较大，一旦发生保
险事故，可能会超出保险公司的承受能力，此时共保体模式是“专精特新”企业最好的选择。多家
保险公司共同出面，为“专精特新”企业承保，风险同时由几家保险公司共同分担，会在一定程度
上提升保险公司对“专精特新”企业的承保意愿。同时，共保体模式并不局限于保险公司之间的合
作，还可以推行政府与保险公司共同参与、相互协作的“联办共保”模式，由政府和保险公司按照
共同商定的比例分得保费收入，各自承担相应的赔付责任，并由政府牵头鼓励“专精特新”企业的
成长与发展。
（五）发展科技保险，缓解科技风险，加快数字化转型
针对“专精特新”企业发展面临的科技风险，可以通过大力发展科技保险来有效缓解。发展科
技保险，需要运用大数据、人工智能、云计算和区块链等技术，孕育科技保险服务新业态，使保险
行业加速融入“专精特新”企业的成长。科技保险在为“专精特新”企业科技风险提供保障的同
时，还能助推“专精特新”企业打造数字化营销能力，加快数字化转型。因此，要努力发展科技保
险运行模式，将科技保险运行模式与促进“专精特新”企业成长深度融合发展。
（六）充分发挥政策性出口信用保险作用，助力企业开拓市场
保险行业在支持“专精特新”企业发展的过程中，还应充分发挥政策性出口信用保险作用，可
以由中国出口信用保险公司主导，为“专精特新”企业提供出口信用保险支持，运用出口信用保险
公司的资信数据优势，帮助“专精特新”企业开拓国际市场，提高“专精特新”企业的风险管理能
力；在中国国际中小企业博览会、亚太经济合作组织中小企业技术交流暨展览会设立“专精特新”
展区，为“专精特新”企业搭建产品、技术展示的平台，助力拓展国内外市场；开展中小企业跨境
交易撮合活动，助力疫情下中小企业国际合作；帮助“专精特新”企业拓宽市场，打破行业壁垒，
为“专精特新”企业的行业拓展开辟新的道路。
“专精特新”企业的发展关乎我国的产业效率、金融效率和就业效率。在关注我国“专精特
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新”企业高速成长的同时，我们也要注意到其发展过程中面临的诸多问题。“专精特新”企业面临
着一定程度的行业壁垒，缺乏出口竞争力，存在融资难题，有较大的科技风险，制约其成长的体制
机制依然存在。保险业要不断完善自身的风险分散机制，加强“银保”联动，全面发挥政府导向作
用，完善再保险市场和共保联合的风险分散机制，发展科技保险，推动建立政策性出口信用保险服
务“专精特新”企业的机制，推进“专精特新”企业加快向“单项冠军”、国际领航企业发展，为
中国经济高质量发展增添新动力。
科技创新型企业财务风险识别及控制研究
近年来，加强国家创新体系建设的战略部署为我国科技创新型企业的发展提供了良好的空间。
与此同时，科技创新型企业的快速成长和发展也为我国科技创新提供了持续稳定的孵化环境。科技
创新型企业成本效益较高，但与其他企业相比抗风险能力则更为脆弱。作为技术创新的载体，科技
创新型企业需要大量稳定的资本投入，特别是在技术创新的初期，资金需求极大，财务风险较高。
在这样一个高收益、高风险的环境下，科技创新型企业有效地识别和控制财务风险至关重要。企业
创新的成败与其调动资金的能力息息相关，因此，科技创新型企业应根据自身情况，清醒地认识企
业保持可持续财务和可持续发展过程中存在的风险，并对其进行有效控制和管理，从而降低风险和
运营成本，实现企业的快速稳定发展。
科技创新型企业的特征
科技创新型企业具有较强的创新主动性和成果转化能力，可以在有效管理的基础上创建自己的
品牌，其主要特征是基础技术的独立性。在开展研发、生产、销售等一系列可持续发展活动中，科
技创新型企业的核心竞争力在于拥有自主品牌，具有较强的研发能力，企业规模不断增长，市场地
位日益突显，有能力改善营商环境。
（一）持续创新性
科技创新型企业主要是指以创新为主要内容，拥有大量研发资金、高风险、高收益的企业。创
新是其最重要的特征之一，是企业运营和发展的主要动因。企业通过自身的技术和产品附加值来打
造核心竞争力，其优势之一就是创新产品的迭代。科技创新型企业通过持续的创新活动实现企业的
创新发展，在创新过程中不断创造新的要素，打造更新更大规模的科技企业。创新活动是一个连续
的过程，是科技创新型企业管理链条的一部分。从动态管理角度观察每个企业的发展阶段，无论是
初创期、成长期还是在成熟阶段，创新思想都必须不断融入企业的生产活动中。
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（二）研发性
科技创新型企业研发投入较高，研发工作系列化，并在生产和销售过程中不断研发增值产品。
由于研发活动需要大量的资金投入，因此企业技术创新研究的成本非常高。国际经验表明，当研发
投入占比超过 5%时，企业的发展潜力和市场拓展潜力更大。研发机构和研发人员也是科技创新型
企业的重要资源要素。一般来说，具有国际水准的创新型企业中科技人员的比例约为 50%～80%，
这样才能够保证企业工作人员的整体素质水平。科技创新型企业通过研发与销售的长期合作，一方
面提升研发机构的研发效率和水平，另一方面提高企业自身的生产效益。
科技创新型企业的主要财务风险因素分析
（一）外部因素
影响公司财务风险的主要外部因素包括国际经济状况、国家政策、金融环境和市场环境等。这
些因素是客观存在的，企业没有办法改变。
从国际经济形势来看，近年来持续的中美贸易摩擦、世界范围形势严峻的新冠肺炎疫情，都对
全球经济产生巨大的影响，也成为影响企业财务风险不可忽视的因素。
从国家政策环境来看，中国股市对公司上市有着较为严格的审批要求，硬性的上市条件特别是
财务要求条件是创新者无法达到的，很多创新者无法进入市场，更无从获得理想的市场地位。
在金融环境、利润水平、汇率和通货膨胀方面，金融体系的规则尚未形成。风险较大的科技创
新型企业很难从银行、证券公司、风险投资公司等金融机构获得直接投资，而以有效的金融支持名
义存在的经营借款则增加了企业的财务利息负担。
从市场环境来看，科技创新型企业面临诸多不确定性。由于市场信息传递机制薄弱，企业不能
及时获取产品创新、供求等信息，难以把握创新方向。同时，因为市场差异化竞争所带来的不确定
性，科技创新型企业为了应对激烈的市场竞争，必须探索质量差异化的可能，从而加大了财务试错
成本。
（二）内部因素
一是技术研发的不确定性。目前，许多科技创新型企业停止了真正创新，一味模仿创新并追求
生产。非真正意义上的自主创新缺乏对新技术和新应用的不断探索，没有为企业提供清晰的技术特
征，也没有优化产品技术和工艺，导致企业渐渐失去创新所带来的优势。此外，与日俱增的科技创
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新产品“同质化”现象导致供应过剩，科技创新型企业逐渐面临边缘化和金融风险。
二是资本流动的不确定性。企业的生产经营需要持续的资金流动。不合理的融资行为可能导致
资金流动性困难。对科技创新型企业的投资往往因为风险大、利润低而缺乏可持续性，导致资金损
失和资本抽逃。企业融资方式在时间和效率上也不能保证。应收账款周转不灵，导致应收账款坏
账、呆账。从长远来看，企业的资本流动必须是稳定的、盈利的，才能实现良性循环。
科技创新型企业的财务风险控制策略
财务风险存在于科技创新型企业财务管理的各个阶段。面对激烈的市场竞争，缺乏对财务风险
的认识和管理，可能会给企业带来严重的财务危机，甚至影响企业的生存和发展。因此，在科技创
新型企业的财务管理中，必须树立风险意识，有效识别和控制风险，及时防范和化解财务危机。
（一）建立财务风险监测机制
科技创新型企业首先需要建立专业的风险预防管理规范，利用外部专业人士收集和整理风险信
息，包括财务信息。其次，要重视风险管理、企业研发和市场营销，基于现金流、还款、研发和债
务持续性的风险分析后拓展业务。最后，根据财务风险分析和财务管理的结果，制定风险控制策
略，最大限度地减少损失。此外，企业财务风险管理中的风险控制技术大多非常薄弱。科技创新型
企业在应对财务风险时，应加强管理薄弱环节，学习先进的控制技术。可建立计算机辅助管理系
统，实现智能化管理，保证理论技术与产品定位维护要求的有效衔接，采取积极措施，及时调整管
理系统和产品研发计划。
（二）加强研发风险控制
科技创新型企业主要是通过研发占领技术市场，从而增加附加值和发展空间。企业必须将有效
的管理与技术研发相结合，从而降低研发风险，提高技术创新能力。应加快新产品和新工艺的开
发，快速把握市场。为了保持技术上的领先，要加强研发机构建设，加大研发投入，拓展融资渠
道，打造创新平台；还要加强对自主品牌和品牌产权的保护，重视专利开发。在市场营销方面，要
积极跟踪市场信息，了解不同领域的供需趋势，适时推出新技术和新产品，提高产品的市场适用
性。建立专业的市场拓展团队，完善科创产品开发流程，加快新技术应用。
（三）加强投资活动财务风险控制
影响企业投资风险的关键指标是销售净利润和主营业务盈利能力。科技创新型企业必须加强投
资管理，建立科学的投资决策机制，提高投资效率。应根据投资活动的各个阶段，制定系统的投资
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管理计划。根据经验，还要以定量或定性的方式识别和分析投资风险，对项目开发进行技术可行性
研究。公司管理层应当充分研究投资计划，并制定风险应对方案，防止投资过程中的意外事件。
中小科技企业创业风险的防范
随着我国经济的不断发展，社会环境不断发生变化，企业的组织形式也做出了相应的调整。中
小科技企业作为中小企业的重要组成部分，开始被越来越多的受到相关部门的关注，国家也逐渐将
中小科技企业的发展提升到战略位置，制定了相关的扶持和鼓励政策。
创业和创业风险
创业是管理学研究中一个重要的内容，对于经济管理领域具有非常重要的意义，在过去的二十
多年的时间里不断的发展成为经济管理中一个热门的话题。究竟什么是创业呢，管理学家对其持有
不同的观点，目前来说，较为权威的定义是有 Shane和 Venkantaraman所提出的，他们对“创业”
进行了系统的研究和分析并提出了创业其实就是建立企业的过程。在经济管理领域当中，创业是以
新事物为侧重点进行理解和创新，并不断的被特定的人所发现，这些个体综合运用各种方式对其进
行开发和研究，并产生一定的经济效益。
经济管理学家对于“风险”的研究也是各执其词，并没有严格统一的说法，美国的经济学家认
为“风险”最早来源于意大利语 Risque，但是很多的学者并不认同，而将其起源认定为希腊语
Rhiza，认为“风险”是从海上贸易以及保险行业中兴起来的。本文研究的是创业风险，究竟什么
是创业风险呢？经济学家认为，创业风险是指人们在创业过程中产生的或潜在的风险，主要是由于
创业环境以及创业机会、创业队伍或者投资者等各方面的局限性导致的，对于企业的成长带来一定
的危害。创业是企业成长的基础和前提，对企业的发展具有基础性的作用。
中小科技企业面临的创业风险
（一）国家政策和法律风险
无论是何种企业创业，首先应该考虑的问题就是国家政策和法律的风险，作为行业的指向标，
国家政策和法律法规对于企业的发展方向具有十分重要的意义。对于中小科技企业来说，要想取得
更好的发展，必须寻求国家政策和法律的保障。目前我国的中小科技企业创业市场较为复杂，充斥
着许多的行业乱象，这就在法律法规和国家政策等很多方面面临着较为严峻的问题，在极大程度上
影响了中小科技企业的发展壮大。由此可见，法律法规环境对于中小企业的科技型创新提供了较为
良好的发展氛围，中小科技企业的创业必须严格遵守法律法规的限制。在国家政策方面，也为中小
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科技企业的创业在技术开发以及经济知识产权等很多方面界定了方向。
（二）技术风险
技术风险是中小科技企业创业的主要风险之一，在企业创业初期也是极为严峻的问题。通常来
说，技术风险主要是将创意进行转化变成科研成果，进而形成知识财富的过程，这个过程的成功或
不成功的可能性就是我们所说的技术风险。在企业的创业风险中，技术风险的水平是相对较高的。
西方国家关于技术风险的研究显示，在中小科技企业创业的过程中，从创新思想的提出到开发成果
的形成，高达百分之九十五以上的中小科技企业创意被淘汰掉。同时，中小科技企业创业的前期，
关于开发资金和费用等很难从银行或者金融机构等方面获取，而是更多的考政府扶持或者民间机构
的自护进行的。
（三）金融风险
相对于传统企业来说，中小科技企业更具有灵活性，但是投入和风险方面也在相应的增加。中
小科技企业对于资金的要求也不断的提高，在资金的持续性和实效性以及融资量等方面都陷入了瓶
颈。这些问题的出现主要是由于企业自身的局限性决定的。首先，中小科技企业的内部局限性导致
融资困难。在创业阶段，中小科技企业往往投入大量的资金运作，并没有太多的剩余闲置资金，这
就造成了中小科技企业很难在内部进行融资，使得企业发展的后劲不足。其次，中小科技企业的外
部融资也极为艰难。由于中小科技企业的投资风险较大，银行等金融机构并不能充分的相信并提供
资金支持。再加上中小科技企业融资的渠道较为单一，直接融资的可能性非常小。此外，我国的创
业投资以及风险投资等对于中小科技企业的发展在支持力度方面较低，中小科技企业本来就属于风
险较高的投资，机上在我国的起步较晚，没有形成一定的规模，我国的资本市场也没有形成完善的
体系，这些问题在极大程度上抑制了中小企业的发展。
（四）信息风险
首先，中小科技企业对消费者未来偏好以及需求了解不足，加上消费者需求存在内隐性等问
题，中小科技企业对于消费者的需求和偏好并不能及时正确的把握和了解。同时，由于中小科技企
业的科技含量相对较高，生长周期相对较短，在市场的存留速度都有较大的变动，使得中小科技企
业和消费者之间出现了信息不对称的情况。其次，中小科技企业对产业结构以及竞争对手并没有充
分了解。由于产业结构的复杂多变性，中小科技企业并不能充分的把握，使得中小科技企业的结构
不能及时有效的调整。同时，中小科技企业不能对技术的发展趋势做出准确的预测，也极大的增加
了中小科技企业的风险。由于技术的发展并不是百分百的循序渐进，很多时候可能发生突然的变
化。最后，中小科技企业对企业的创新项目不能及时的转化为成本，对其中大部分风险都不能及时
有效的做出估计。再加上中小科技企业与大型企业相比，评估能力相对落后，大部分都是依靠个人
的主观判断，造成了市场转化成本难度大大增加，在极大程度上增加了企业的创业风险。
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（五）人力资源风险
中小企业创业的人力资源风险主要包括投入与需求的矛盾、用人风险、企业经营者与所有者认
识的差异性等方面。在需求与投入的矛盾方面，主要是指人力资源的投入和高素质人才之间的矛
盾，主要包括资金的限制、发展历史与主观认识、经验的欠缺等方面，中小企业资金渠道本身具有
较大的局限性，极大程度上影响了人力资源的投入。中小科技企业本身的发展历史和主观认识具有
一定的局限性，对于有形资产比较重视，但是在人力资源方面的重视度较低，在创业之初，中小科
技企业的业主往往自己充当企业的管理经营者，在很大程度上造成了人力资源的弱化。中小科技企
业在创业之初，并没有积累太多的经验，消费者的认知度较低，为了吸引更多的人才必须提供更高
的报酬，进一步增加了人力资源的投入不足。再加上中小科技企业在产品的生产和营销以及管理方
面都需要从零开始，这就要求中小科技企业应该建立更强的组织建设的能力，在极大程度上增加了
企业的创业风险。在用人风险方面，创业期作为企业发展变数最大的一个时期，失败的几率也相对
较大，使得企业的人才购买风险大大的增加。中小科技企业的所有者和经营者之间对目标的认识存
在着显著地差异性，是行业内较为普遍的现象，这主要是由于效用函数的差异性问题决定的。这种
对于经营理念的认识偏差，使得中小科技企业在发展的过程中不能形成统一的发展目标，大大降低
了中小科技企业的执行力度。这些问题都在很大程度上增加了企业的风险。
中小科技企业创业风险的控制防范
（一）国家政策与法律风险的防范
中小科技企业的创业过程存在着很多的风险因素，企业可以采取不同的措施对其进行防范和控
制。但是这些措施实施的前提是应该拥有一个良好的政策环境。中小科技企业发展的过程中，最重
要的是实现内容和前景的创新，但是这些内容都是受到政策环境的影响。因此，中小科技企业创业
时应该严格的遵守国家的相关法律法规，不能踩踏法律的红线。应该对一些公益性的或者有利于可
持续发展的行业进行创新，跟随政府的行业指向，树立正确的发展观，争取受到国家政策的支持与
扶持。
（二）技术风险的防范
中小科技企业的创业之初，主要是实现理论方法想生产力的转移，并进行生产技术的创新与规
范，在这个阶段，中小科技企业只有实现技术的突破性创新，才能有效的抑制企业的创业风险。在
创业的初级阶段，中小科技企业最重要的任务是实现核心技术的形成，这对于企业的长期稳定发展
具有十分重要的意义。目前，我国的中小科技企业的主要技术风险的防范包括实行自主创新、模仿
创新模式以及合作创新模式等多方面的内容。自主创新模式在技术方面有着显著的特殊性，容易形
成市场垄断，提升企业的核心竞争力。模仿创新主要是能够大大降低企业的研发成本，减小企业的
创业风险。合作创新模式可以有效的减少产品的研发周期，适用于大部分中小科技企业的发展。中
小科技企业还应该联系实际，找到适合自己的发展模式，一步一个脚印，稳步发展。
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（三）金融风险的防范
中小科技企业创业之初，很难形成一定的规模，在经营管理方面也极不成熟，生产技术相对较
为落后，在收益以及资金吸引能力等方面也呈现出较大的劣势。中小科技企业首先应该提高内部融
资的地位，因为企业所产生的利润基本都会投入企业进行再生产，可以对效率较低的产品进行出售
以换取资金。其次，中小科技企业应该灵活的引进和吸收外部资金，对于企业发展中一些发展态势
较好、收益较高的项目，政府应该大力的支持，并对中小科技企业提供一定的金融支持和宽松的政
治政策，增加潜在的投资者。中小科技企业也应该针对其中的问题不断的与相关部门进行反馈，增
加交流和沟通，以便获取创新基金的资助，这样才能在最大程度上降低企业的金融风险。
（四）信息风险的防范
信息风险是中小科技企业创业风险中的一个重要的内容，对于企业的发展会产生十分重要的影
响，只有不断地完善信息传递体系，才能有效的降低企业的创业风险。首先，中小科技企业应该加
强对信息的重视度，由于技术创新食欲信息的传递效率密切相关的，信息对于生产方式的革新也具
有重要的意义，尽管其他因素也能产生一定的影响，但是信息传递效率在强度上相对较高，因此，
中小科技企业应该高度重视信息的传递效率，增强信息的实效性和可信度。另外，中小科技企业应
该将信息效率和企业的业务流程充分的结合起来，提高信息的使用效率。目前的中小科技企业信息
效率普遍较低，多是按照传统的方式进行传递，为其创业过程带来了极大的风险。最后，中小科技
企业还需要建立完善的技术创新预警机制，更加及时有效的获取信息。
（五）人力资源风险的防范
中小科技企业进行人力资源风险的防范与控制是首先要做到树立正确的人才观，提高对人才的
重视程度，转变传统的思想观念，致力于企业的长期可持续发展，对认识人才的标准也应该进行相
应的转变，提高企业整体的经营管理能力。其次，应该建立完善的人才能力发挥机制，对企业中专
业能力较强的人才进行特别任用，使得他们能充分发挥自身的价值，提高创新的能力。最后，企业
应该积极寻求价值观的认同，使得企业整体拥有一个统一的价值取向，保证团体的利益关系，对价
值观存在的问题进行积极地解决，做到个人利益与企业利益相结合，只有这样才能更好地降低创业
风险，实现中小科技企业的可持续发展。
中小科技企业作为中小企业的中坚力量，在我国的国民经济发展中发挥着重要的作用，对于缓
解就业压力和实现我国的企业稳定发展都具有十分重要的意义，有利于实现社会的和谐发展和繁荣
稳定。但是由于我国的中小科技企业不断的增加，充斥着较多的行业乱象，加上中小科技企业自身
的局限性，在创业的过程中依然存在着很多的问题，制约着中小科技企业的发展。只有对中小科技
企业存在的问题进行深入细致的研究，才能更好地发挥中小企业在社会经济生活中的作用。但是就
目前的情况看，中小科技企业的创业问题还是有很长的一段路要走。
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86
其他解决方案
内控解决方案
完善企业内控，提升核心竞争力
当前消费需求变化快且要求多样化、口碑作用强、客户重复性消费等。能否进行有效的统筹管
理，将极大程度上影响企业的经营效果，从而在根本上改善企业运营管理机制，维护企业长期稳定
的发展。
品牌化解决方案
而对于多品牌发展的企业而言，品牌整体联动效应对于企业在疫情期间抗风险能力的强化起到
了关键性作用。
以呷哺集团为例，呷哺集团除了自身品牌呷哺呷哺以外，还拥有湊湊、联合品牌茶米茶以及上
下游产业链的公司。在疫情之下，呷哺集团旗下多个品牌和公司之间展开了积极的联动，从而进行
优势互补，减轻经营压力。
数字化解决方案
面对疫情反复的不确定性，数字化的新零售浪潮，顾客的需求变化复杂，多重成本上行压力，
企业经受激烈的市场竞争挑战。
企业也在积极适应市场的变化，主动进行数字化变革转型，推动前后端生产服务流程数字化改
造，加快线上线下融合发展，培育现代产业链，来满足服务需求，并通过广泛应用大数据、云计
算、人工智能等先进技术制定经营策略，更好地满足日益个性化、定制化、体验化的新型消费需
求。
分类 主要分析方面 现状简述
品牌化
品牌化发展是目前餐饮行
业竞争的必然趋势。
在市场经济的条件下，品牌的知名度越高，认知率越高，影响
范围越广，消费者对其认知程度和依赖程度越强，就愿意优先
选择和消费。
主要分析方面 影响
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87
资本化解决方案
疫情也创造了新契机，不少企业逐渐意识到资本对于企业生存的意义，主动寻求外部融资，既
可以保障资金链正常运转，大大提升企业抗风险能力，也有助于企业加快建立现代化管理体系，从
而提高企业规模化和标准化程度，预计未来与资本的融合会更为紧密。
重视供应链
在面临各种不确定环境之下，各个企业越来越重视整个物流和供应链整个柔性和韧性，大幅提
升自身的抵抗风险的能力，在这个过程当中，基本上已经成为每个企业的刚需。
供应链能力、品控能力和产品品质都是决定品牌发展的重要组成部分。
驱动企业突破增长瓶
颈，实现创新增长
数字化为企业带来的最大变化是增长模式的变化。在传统依靠门店和品类
扩张的基础上融入技术要素，数字技术的“指数级”效应和创新模式的融
合，将驱动企业突破增长瓶颈，实现创新增长。
主要分析方面 分析 建议
上市融资是企
业应对行业风
险的有效途径
自新冠疫情暴发以来，企业愈加
陷入现金流紧缺，甚至出现资金
链断裂危机的局面，而上市融资
则是缓解企业窘境的有效途径之
一。
1、在上市融资之前，企业可以引入战略投资者，不仅
能缓和现金流压力，亦会带来企业运营机制方面的增值
服务
2、在上市融资过程中，企业必须梳理企业的管理架构，
完善企业内控，以满足上市要求。
3、通过监管机构的一系列审查并成功上市，说明了该
企业的经营是健康的。这是对企业管理水平、发展前景、
盈利能力的肯定，会提高公众对企业的认可度，有利于
迅速提高企业的知名度和社会影响力。
企业在资本市场运作的生命周期
如同大多数行业一样，企业的成长历程都会经历起步
（夫妻店，家族店）、引入投资者、快速发展（设立
分店，加盟，连锁）、启动上市准备、成功上市、再
融资几个阶段。每一个阶段企业都有着当下的经营目
标及企业使命。
企业需要与其成长阶段匹配的财
务制度
企业财务实力的建立也不是一蹴而就的，不同时期有
不同的需求和重点
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
88
四、K12 教育企业《抗风险能力策略》制定手册
在明确“抗风险能力策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行
学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
动员与组织
在决定制定“抗风险能力策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略
规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发
展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一
支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可
能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提
升企业战略规划的科学性和准确性。
动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“抗风险能力策
略”
召开专门会议就推行“抗风险能
力策略”作出决定
2
成立公司“抗风
险能力策略”建
设领导和制定小
组
确定公司“抗风险能力策略”建
设小组的人员及分工。公司应当
在设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工
作，履行相应职责。
动员
3
进行建立“抗风
险能力策略”思
想动员
召开公司建立“抗风险能力策
略”思想动员会
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89
组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
学习与研究
学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
学习
与准
备
1
组织相关人员参
加“抗风险能力
策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“抗风险能力策略”的意义与
方法
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90
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
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91
制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
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92
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
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93
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“抗风险能力策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基
础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，
准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实
和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“抗风险能力策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于
市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信
息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根
据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需
求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
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做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
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规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中， 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造， 创新是民
族具有生机与活力的保障， 也是企业“抗风险能力策略”的有效措施， 主要包括产品的创
新、用途的创新、营销战略的创新等， 不断提高顾客满意度， 加强企业的竞争能力， 为企
业抢占市场份额做好准备， 不断增强企业的创新差创造能力， 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
战略组成与制定流程
战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
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96
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“抗风险能力策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
方案
制定
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
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97
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“抗风
险能力策略”方
案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“抗风险能力策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
具体方案制定
具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
市场方
面
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
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98
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、 文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？运营方
面
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
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99
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
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100
五、K12 教育企业《抗风险能力策略》实施手册
培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
试运行与正式实施
试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
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101
实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“抗风险能力策略”工作实施方
案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化
分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效
地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
构建执行与推进体系
构建“抗风险能力策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
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102
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
103
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“抗风险能力策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真
正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
104
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
六、总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
提升 K12 教育企业抗风险能力策略研究报告
105
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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