（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国汽车半导体芯片行业
服务竞争策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国汽车半导体芯片行业服务竞争策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业服务竞争策略概述 ....................................................................................................................8
第一节 汽车半导体芯片行业服务竞争策略研究报告简介 ................................................................8
第二节 汽车半导体芯片行业服务竞争策略研究原则与方法 ............................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业服务竞争策略的重要性及意义 ..............................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................11
第四节 企业实施服务竞争战略的作用 ..............................................................................................12
一、服务竞争体现着以“市场需求”为导向的经营理念和发展战略 ....................................12
二、服务竞争有利于促进企业经济效益的提高 ........................................................................12
三、服务竞争是最具竞争力的一种竞争形式 ............................................................................13
四、服务竞争可以带动多样化竞争的全面健康发展 ................................................................13
五、服务型制造有助中国经济新旧动能转换 ............................................................................13
六、提升服务品质是应对新竞争格局的有效途径 ....................................................................14
第二章 市场调研：2018-2019 年中国汽车半导体芯片行业市场深度调研............................................16
第一节 汽车半导体芯片概述 ..............................................................................................................16
第二节 汽车半导体发展概况 ..............................................................................................................16
一、汽车半导体的定义及前景 ....................................................................................................16
二、汽车半导体的市场竞争特点 ................................................................................................17
三、汽车半导体的企业特征 ........................................................................................................17
四、受环保驱动的新能源汽车市场是刚需 ................................................................................18
第三节 全球汽车半导体市场规模 ......................................................................................................18
一、全球汽车半导体市场规模 ....................................................................................................18
二、汽车半导体主要细分市场规模 ............................................................................................19
第四节 2019-2025 年我国汽车半导体芯片行业发展前景及趋势预测............................................22
一、汽车半导体的历史性机遇 ....................................................................................................22
二、关键要点 ................................................................................................................................22
三、汽车的未来 ............................................................................................................................24
四、四个汽车趋势正在加速半导体需求 ....................................................................................26
（一）电动汽车 ............................................................................................................................27
（二）自动驾驶汽车 ....................................................................................................................28
（三）车联网 ................................................................................................................................29
（四）移动性即服务(MaaS) ........................................................................................................29
五、这四个趋势将如何影响半导体行业 ....................................................................................30
六、需要在创新、关键设计和技术决策方面进行投资 ............................................................33
七、新的汽车市场，新的参与者，新的关系 ............................................................................35
八、从历史中学习：过去由技术驱动的行业颠覆 ....................................................................38
第五节 细分市场分析：主控芯片 ......................................................................................................41
一、市场发展情况分析 ................................................................................................................41
二、英伟达：GPU 垄断优势，从智能座舱到自动驾驶 ...........................................................48
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三、高通：凭借通信优势，从信息娱乐到车联网 ....................................................................55
第六节 细分市场分析：功能芯片 ......................................................................................................59
一、市场发展情况分析 ................................................................................................................59
二、恩智浦：提供完整汽车半导体解决方案，Bluebox 平台支持 L4 级自动驾驶。 ..........60
三、英飞凌：覆盖集成电路与功率半导体，视觉及雷达芯片支持 ADAS 功能。 .............62
四、瑞萨：多品类车载 MCU 和 SoC，R-Car 平台支持 L4 级自动驾驶。 ............................65
五、意法半导体：安全主导的半导体制造商，ADAS 产品覆盖视觉、雷达、车联网。 ....67
六、德州仪器：提供开放式 ADAS SoC 解决方案 ...................................................................69
七、小结 ........................................................................................................................................71
第七节 细分市场分析：汽车功率半导体 ..........................................................................................71
一、功率半导体器件的定义与分类 ............................................................................................71
二、汽车功率半导体主要应用 ....................................................................................................72
三、汽车功率半导体市场发展情况分析 ....................................................................................73
第三章 企业服务竞争策略的基本类型与选择 ..........................................................................................76
第一节 企业服务竞争策略的基本特征 ..............................................................................................76
第二节 服务竞争策略的基本类型与选择 ..........................................................................................76
一、整体服务竞争策略 ................................................................................................................77
二、适当服务竞争策略 ................................................................................................................77
三、创新服务竞争策略 ................................................................................................................77
四、差异化的服务竞争策略 ........................................................................................................77
五、分配服务竞争策略 ................................................................................................................77
六、特色服务竞争策略 ................................................................................................................77
七、善后服务竞争策略 ................................................................................................................78
第三节 服务创新竞争战略基本类型与主要途径 ..............................................................................78
一、介绍 ........................................................................................................................................78
二、形式 ........................................................................................................................................79
三、途径 ........................................................................................................................................79
四、应把握的方面 ........................................................................................................................79
五、误区 ........................................................................................................................................81
第四章 企业服务竞争策略规划制定原则及依据 ......................................................................................83
第一节 企业服务竞争策略规划的制定原则 ......................................................................................83
一、科学性 ....................................................................................................................................83
二、实践性 ....................................................................................................................................83
三、前瞻性 ....................................................................................................................................83
四、创新性 ....................................................................................................................................83
五、全面性 ....................................................................................................................................84
六、动态性 ....................................................................................................................................84
第二节 企业服务竞争策略规划的制定依据 ......................................................................................84
一、国家产业政策 ........................................................................................................................84
二、行业发展规律 ........................................................................................................................84
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................85
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................85
第三节 影响服务竞争策略的主要因素 ..............................................................................................85
一、影响服务竞争策略的主要因素 ............................................................................................85
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二、诱发企业服务竞争策略失败的三因素 ................................................................................86
三、企业服务竞争策略规划需规避的误区 ................................................................................87
第五章 企业制定服务竞争策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................89
第一节 公司制定服务竞争策略规划要点与准备工作 ......................................................................89
一、公司制定服务竞争策略规划要点 ........................................................................................89
二、规划企业服务竞争策略前的准备工作 ................................................................................89
第二节 公司制定服务竞争策略规划的主要内容 ..............................................................................90
一、公司制定服务竞争策略规划的主要内容 ............................................................................90
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................91
三、企业服务竞争策略规划包含的不同内容 ............................................................................92
第三节 构建服务竞争策略研究体系 ..................................................................................................92
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................93
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................93
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................94
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................94
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................94
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................95
第四节 科学制定服务竞争策略规划 ..................................................................................................95
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................95
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................96
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................96
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................97
五、科学制定服务竞争策略 ........................................................................................................97
六、降低风险 ................................................................................................................................97
第五节 制定服务竞争策略需注意事项 ..............................................................................................98
一、企业服务竞争策略制定需注意的要点 ................................................................................98
二、制定服务竞争策略目标注意事项 ........................................................................................98
三、制定服务竞争策略规划的注意点 ........................................................................................99
四、制定服务竞争策略规划容易犯的错误 ..............................................................................100
五、不同阶段企业服务竞争策略的规划 ..................................................................................101
六、制定企业服务竞争策略要考虑的不同方面 ......................................................................101
第六章 2020-2025 年中国汽车半导体芯片行业服务型制造发展趋势与方向......................................103
第一节 服务型制造的内涵与发展趋势 ............................................................................................103
第二节 高度重视发展服务型制造对我国产业升级和经济转型的重大战略意义 ........................103
一、服务型制造是知识经济和信息时代全球制造业创新发展的重要方向 ..........................104
二、发展服务型制造是促进我国产业迈向全球价值链中高端、重塑竞争新优势的有效途径
......................................................................................................................................................105
三、发展服务型制造是加快转变发展方式、培育壮大经济发展新动能的重要举措 ..........105
第三节 我国服务型制造发展情况及面临的关键制约 ....................................................................106
一、整体处于发展初级阶段，服务产出水平较低 ..................................................................106
二、多数企业对发展服务型制造存在理解和认识不足、模式和路径不清的情况 ..............106
三、资金、技术和人才缺乏，信息化水平不高制约了服务型制造的开展 ..........................107
四、服务型制造发展的政策和制度环境有待完善 ..................................................................107
第四节 以服务型制造推动产业价值升级的相关建议 ....................................................................107
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一、将服务型制造作为制造业创新发展的一项重要国际竞争战略 ......................................107
二、把发展创新设计和定制化服务作为制造业服务创新的重要突破口 ..............................108
三、统筹推进智能制造和智能服务高水平协同发展 ..............................................................108
四、促进制造业与服务业政策融通和资源整合 ......................................................................108
五、强化服务型制造发展的支撑保障 ......................................................................................109
第七章 2020-2025 年中国汽车半导体芯片企业服务竞争策略探讨与建议..........................................110
第一节 2020-2025 年中国汽车半导体芯片企业提升服务化水平的形势......................................110
第二节 2020-2025 年中国汽车半导体芯片企业服务竞争策略......................................................110
一、转变“重制造，轻服务”观念，拓展服务链条 ..............................................................110
二、结合自身情况进行服务化改革，培养核心竞争力 ..........................................................110
三、基于原有的产品制造能力，提供延伸的增值服务 ..........................................................111
四、服务化改革分步进行，稳定提升服务业务利润率 ..........................................................111
第三节 案例分析：基于规模定制企业制造服务化管理的实践 ....................................................112
一、基于规模定制的企业制造服务化管理的实施背景 ..........................................................112
（一）适应“新常态”下经济发展转型升级的需要 ..............................................................112
（二）行业创新驱动和智能化发展的需要 ..............................................................................113
（三）满足用户个性化需求和企业战略变革的需要 ..............................................................113
二、基于规模定制的企业制造服务化管理的内涵和主要做法 ..............................................113
（一）明确指导思想，制定前瞻性目标 ..................................................................................114
（二）重组组织架构，实施无边界管理 ..................................................................................114
（三）再造生产流程，构建一体化平台 ..................................................................................115
（四）强化先期介入，探索伙伴式创新 ..................................................................................116
（五）严格质量管控，深化大数据管理 ..................................................................................116
（六）建设信息体系，实现全流程可视化 ..............................................................................116
（七）做好资源融通，扩大开放式平台 ..................................................................................117
三、基于规模定制的钢铁企业制造服务化管理实施的效果 ..................................................117
（一）全面提升了企业制造服务化水平 ..................................................................................117
（二）获得了稳定的定制配送价值增益 ..................................................................................118
（三）提高了全产业链的资源利用效率 ..................................................................................118
（四）提高了上下游产业的国际竞争力 ..................................................................................118
第八章 2020-2025 年中国汽车半导体芯片企业全方位推进“服务竞争策略”及实施路径探讨 ........120
第一节 构建服务竞争策略推进体系：稳准推进公司服务竞争策略实施 ....................................120
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................120
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................120
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................120
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................121
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................121
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................121
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................121
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................122
五、积极促进汽车半导体芯片企业的集约化建设 ..................................................................122
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................122
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................122
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................122
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一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................123
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................123
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................123
四、创新经营模式 ......................................................................................................................124
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................124
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................125
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................125
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................125
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................126
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................126
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................126
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................127
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................127
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................128
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................128
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................128
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................129
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................129
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................130
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................130
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................131
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................132
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................133
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................133
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................133
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................134
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................134
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................134
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................134
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................135
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................135
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................135
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................136
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................136
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................137
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................137
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................137
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................138
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................138
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................139
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................139
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................139
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................139
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................140
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五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................140
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................141
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................141
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................142
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................142
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................142
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................143
第十二节 小结 ....................................................................................................................................143
第九章 构建汽车半导体芯片企业实施服务竞争策略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..............145
第一节 构建服务竞争策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................145
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................145
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................145
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................146
第二节 构建服务竞争策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................146
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................146
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................147
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................147
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................147
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................147
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................147
第三节 构建服务竞争策略动态调整机制：完善服务竞争策略的主要措施 ................................148
一、完善服务竞争策略 ..............................................................................................................148
二、完善企业服务竞争策略的有效措施 ..................................................................................148
三、企业服务竞争策略创新调整的重要性 ..............................................................................149
第四节 持续变革是服务竞争策略的精髓 ........................................................................................150
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................151
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................151
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................151
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................152
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................153
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................153
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................153
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................153
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................154
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................154
六、小结 ......................................................................................................................................154
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................155
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第一章 企业服务竞争策略概述
企业服务竞争是市场经济的一种崭新的竞争形式，有别于技术竞争、管理竞争、产品质量竞
争、价格竞争、广告竞争、促销竞争等，它是企业为满足顾客需要、提高顾客对产品的满意程度而
进行的市场竞争。实践证明，服务竞争是企业制胜的法宝，是企业在新时代的战略选择。
第一节 汽车半导体芯片行业服务竞争策略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本汽车半导体芯片行业服务竞争策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国汽车半导体芯片业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对汽车半导体芯片行业服务竞争策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战
解决方案，其中包括：
汽车半导体芯片行业市场调研
企业服务竞争策略的基本类型与选择
企业服务竞争策略规划制定原则及依据
制定服务竞争策略的内容、方法步骤、流程
未来中国汽车半导体芯片企业服务竞争策略探讨与建议
企业全方位推进“服务竞争策略”及实施路径探讨
构建汽车半导体芯片企业实施服务竞争策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为汽车半导体芯片行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未
来服务竞争策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对汽车半导体芯片行业服务竞争策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及服务竞争策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资
提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 汽车半导体芯片行业服务竞争策略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本汽车半导体芯片行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较
研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对汽
车半导体芯片行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业服务竞争策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
服务竞争战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视。
随着买方市场的到来，市场竞争越来越激烈，逼得企业不得不从单一竞争的传统中走出来，以
整合的、全面的、更有效的方法对企业的市场竞争战略做出理性选择，尤其是要求企业把服务竞争
提上发展日程。另外，服务经济时代的来临，是企业服务竞争的时代必然。如今以服务为基础的经
济在欧美已占据了统治地位，西方经济的 60%以上是服务性部门。今天企业已感到服务竞争在逼
近，仅凭技术、质量、价格因素是难以创造出竞争优势的。要想取得竞争优势，除了必须把根基扎
在技术、质量、价格上外，还要拓展技术服务、维修保养、顾客培训、服务咨询、送货上门、超值
服务、电子商务等一系列服务形式。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
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营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
通过对服务竞争策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
第四节 企业实施服务竞争战略的作用
一、服务竞争体现着以“市场需求”为导向的经营理念和发展战略
服务竞争体现着以“市场需求”为导向的经营理念和发展战略，体现着企业的“诚信”、“人
性”和市场经济伦理道德，体现着企业盈利和服务顾客的双重目标。服务竞争是以提高顾客对产品
满意程度为目的市场竞争的，服务竞争的实质是服务理念的竞争，是以服务顾客为导向的企业文化
的集中反映。要提高顾客对产品的满意程度就意味着一切
要从顾客的需要出发，即从产品的设计、制造、销售到使用的全过程中无条件地满足顾客的消
费需求：既要把消费者想到的想到做到，又要把消费者未想到的想到做到；既要考虑到消费者现在
的利益，又要考虑到消费者的未来利益。服务竞争的充分开展，一是要有超过顾客期望的超值服
务，二是要有满足顾客未来需求的服务意识和准备。因此，服务竞争是无条件、无止境的，是永恒
的。
二、服务竞争有利于促进企业经济效益的提高
现代市场营销学表明，企业要生存发展就必须有利润推动，而利润的惟一源泉是对产品有潜在
消费需求的顾客。顾客对产品的认可和选择直接关系到企业产品的价值实现，在产品质量、价格、
技术趋同的现代市场竞争条件下，对同等价格的同质产品来说，服务顾客的优劣已成为区分企业优
劣的重要标志，成为企业实力的分水岭。只有通过尽心尽力的完美服务，一个企业才能留住老顾
客，才能通过老顾客对企业及其产品的口碑派生出新的顾客，以此实现市场份额的长期巩固和扩
张，最终享有长盛不衰的利润之源。顾客忠诚可以为企业节约大量的销售成本，有研究表明，争取
新顾客所投入的营销成本是留住老顾客的 3—5倍。服务顾客与企业盈利成正比关系，企业服务能
力越强，为顾客提供的服务越多越好，顾客对企业产品的需求越强，企业越能占领市场。有调查资
料表明，顾客不仅关注得到什么样的产品，更关心以什么样的方式获得该产品以及在购买中能获得
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怎样的价值附加等服务。
三、服务竞争是最具竞争力的一种竞争形式
服务竞争浸透在从产品设计到产品消费的全过程。因此，没有哪一种竞争形式能具有像服务竞
争这样的全过程的杀伤力和竞争力。在实践中，顾客与企业员工通过服务的接触明显高于其他竞争
战略，因此，只要善于勤于挖掘员工的潜力，服务质量就会日臻完善。服务不仅是凝聚着一定技术
含量的实质性服务，如送货、维修、安装、现场演示等，更多的是企业与顾客的情感交流、信息沟
通，如“笑脸相迎”就是一个人人都能提供的服务形式。尽心尽力的完美服务是爱心、诚心、关
心、耐心的奉献，是企业与顾客相互信任的新型亲情、友情关系的建立，这种“面对面”、“心贴
心”的服务竞争效力是其他任何一种竞争形式都难以做到的。1996年以来，我国的大小彩电企业
使尽浑身解数，历经价格战、质量战、款式战、促销战，然而几轮大战下来，高扛中国彩电行业大
旗的，依然是长虹、TCL、康佳三巨头。究其深层原因，就在于这些彩电企业在技术、服务、策略
等方面拥有其他企业无法比拟的竞争优势，而盲从者的简单模仿，无法触及竞争的真正实质，自然
也无市场和利润可言。
四、服务竞争可以带动多样化竞争的全面健康发展
服务竞争不仅体现在产品从设计制造到消费的全过程中，而且也存在于各种竞争形式之中。比
如，产品质量竞争就是要提高顾客对产品使用价值的满意程度，产品技术竞争就是要让顾客能购买
到“物美价廉”的产品等。所以，服务竞争是立体化、全方位、多角度的市场竞争的综合反映，它
促使其他各种竞争手段必须从顾客需求与期望出发，从而全面升华竞争力和水平。
五、服务型制造有助中国经济新旧动能转换
“无论是服务型制造，还是制造业的服务化，抑或是发展生产性服务业，已经成为全球共识，
势不可挡。”国务院发展研究中心产业经济研究部副部长石耀东出席于广州举行的首届中国服务型
制造大会并作主题报告时指出，不仅如此，发展服务型制造，也正成为全球性行动，中国也不例
外。当前，中国发展服务型制造正面临着难得的历史机遇。
一方面，中国制造业正处于发展动能转换和结构优化升级的历史性关口。原有的工业发展动能
正逐渐减弱，特别是依托大规模初级生产要素的持续高强度投入、低成本工业制成品的大规模出
口、能源资源大量消耗和污染物密集排放的传统发展模式，在经济新常态下受增速放缓、产能过
剩、外需低迷、环境约束和成本上升等影响而难以为继。发展服务型制造、重塑制造业价值链，是
增强产业竞争力、推动制造业由大变强的必然要求，是有效改善供给体系、适应新的消费结构升级
的重要举措。
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另一方面，国家从战略层面高度重视制造业的转型升级和创新发展。习近平总书记指示要按照
“高端化、智能化、绿色化、服务化”的方向推进制造强国建设。《中国制造 2025》九项战略任务
和重点之一就是“积极发展服务型制造和生产性服务业”。“十三五”规划纲要，国务院《关于积极
推进“互联网＋”行动的指导意见》《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》，国务院下发
《关于加快发展生产性服务业促进产业结构调整升级的指导意见》，以及工业和信息化部、国家发
展和改革委员会、中国工程院联合印发的《发展服务型制造专项行动指南》等一系列文件，旨在推
进制造业的信息化和服务化转型，从而打造制造业长期增长的新动能。
有机遇就有挑战，发展服务型制造业同样面临着认识不到位、发展不均衡、公共服务不完备等
诸多挑战。
我们对当前所面临的机遇和挑战要有清醒的认识。在研发设计、信息技术服务、服务外包、融
资租赁、第三方物流等制造业发展的重点领域要重点加以推进。以加快体制机制创新推动制造业服
务化转型。
石耀东进一步指出，“制造＋服务”是推动中国制造业的系统性变革。从生产方式看，制造业
将呈现出高端化、数字化、个性化、共享化、绿色化等趋势；从产业组织方式看，将出现网络化、
平台化、分散化、扁平化的趋势；从商业模式看，将从以厂商为中心转向以消费者为中心，体验和
个性成为产业竞争力的重要体现和利润的重要来源；从价值链来看，物联网、大数据、云计算、物
联网技术为使价值创造过程服务价值将带来全球制造业价值重构；从竞争格局来看，历史悠久的大
型企业长期占据价值链高端的时代即将过去。“而这些都为我国制造业服务化转型发展创造了条
件。”石耀东说。
六、提升服务品质是应对新竞争格局的有效途径
在移动互联的信息时代，农商银行赢得市场份额实现商业可持续发展的有效途径大抵有两种，
一是产品的差异化，一是服务的差异化。今天，各金融服务机构提供的产品具有高度相似性，产品
创新为农商银行带来的竞争优势就算有也是微乎其微且极易消失，原因在于金融服务业的产品模仿
更新迭代能力超强，今天你推出的新产品，也许第二天竞争对手就有相似的产品出台。产品的差异
转瞬即逝，农商银行唯有打造差异化的高质量服务才能赢得长久优势。
用差异化的高品质服务面对激烈的市场竞争，农商银行必须在日常的经营管理中把关注点放在
服务上，把服务看作最有效的盈利工具。服务对客户来说十分重要，同时对竞争对手来说又难以模
仿。打造服务的可见性，从服务设施、装备到和顾客打交道的行员的形象让客户看起来觉得舒服；
践行说到做到的承诺，使客户觉得可靠，既要有兑现的诚意，还要有兑现承诺的准确性；迅速反应
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客户的需求让其觉得受重视，也就是做好服务的准备工作，把类似保持客服电话畅通的小事做到
位；用礼貌周到、技术熟练的专业技能让消费者觉得可信赖，只有礼貌而没有专业水平，或者只有
专业水平而没有礼貌，都不会给客户带来积极的印象，只有两者兼备时，客户才感觉可信赖；充分
理解并满足客户的多样化需要让客户觉可亲，可亲性需要理解客户的确切需要，并有为他们寻求正
确答案的强烈愿望，这结合了对客户的关怀、个性化以及需要面对面进行的服务，是真正做到以客
户为中心，逐步转向以服务为中心的关键所在。
要用差异化的服务赢得客户信赖，这需要农商银行的所有人都要有自己服务的客户。不论是客
户服务代表、营销员、电话接线员、交易复核员、柜员、信贷员、审计员、各种管理人员，还是内
部法律顾问、秘书甚至门卫。每个人都在为其他人提供某种形式的服务。有的人为农商银行以外的
客户提供服务，有些人则向农商银行内部的其他同事提供服务，由此形成一个内外一体的服务循
环，共同实现服务客户的目标。当每一个员工都承担起自己的责任，尽力满足他的客户对服务的期
望时，整个农商银行的特色高品质服务就成了企业的有效竞争力了。
面对新的市场竞争格局，农商银行在市场上区分自己的最好方式，就是向自己服务了多年的农
村市场提供明显高一筹的服务。在和竞争对手对抗的过程中，要积极利用移动互联技术和社交媒体
平台，更充分高效发挥历史经营中积累的地熟、人熟、情况熟的优势，坚持服务“三农”和中小微
企业不动摇，树立大服务理念，实体社区服务与虚拟社区服务相结合，助力乡村振兴战略，与时俱
进的为“三农”经济发展提供高品质的金融服务，方可在竞争中立于不败之地。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国汽车半导体芯片行业市场
深度调研
市场及竞争环境是制定企业服务竞争策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 汽车半导体芯片概述
汽车半导体市场是近年来最有潜力的半导体应用市场，特斯拉带动新能源汽车的投资热情，电
动汽车渗透率将持续快速提升，汽车内部结构变化带来电子零部件价值量增加，其带来的不仅仅是
电机、电控及电池领域的增长，从内部零部件角度来说，汽车半导体升级空间广阔：半导体（包括
MCU、功率半导体和传感器）以功率半导体为例，电源驱动模块大量应用功率半导体，且应用于高
压领域的 IGBT用量显著提升，预计单车价值量由 70美金上升至 300美金+功率半导体正加速向国
内转移，国内电子企业有望享受这一轮市场增长+市场转移带来的高业绩增长预期。
我们假设 2016-2020年全球燃油车年产量由 6963万辆增长至 7478万辆，年均增速 2%；新能
源汽车（包括纯电动和混动）由 77万辆增长至 299万辆，年均增速 47%，考虑内部零部件电子化
带来的价值增量，我们判断车用半导体增速远快于 2%的汽车市场平均增速。我们认为汽车新能源
化带来的价值和量同步升级，汽车半导体企业将深度受益于相关产业扩张所带来的市场机遇。
第二节 汽车半导体发展概况
一、汽车半导体的定义及前景
我们深度看好新能源汽车电子装置中半导体成分的增长，包括电机结合的电子控制装置和独立
于动力系统以外的车载电子装备。电子控制装置主要是汽车动力、驾驶控制等系统组成，后者通常
与通信、娱乐设备相关，汽车电子根据功能可分为车身控制系统（ECU）、安全系统、娱乐设备、底
盘控制、高级驾驶辅助系统（ADAS）等，每个系统需要通过半导体器件实现相关功能，包括存储
器、传感器、光电器件、射频器件、功率器件等。
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我们认为，汽车半导体市场将是近年来发展最快的 IC芯片应用市场之一。而其中受益于新能
源汽车的渗透率提升，价值量和出货量的双重叠加增长驱动将格外显著。
二、汽车半导体的市场竞争特点
车用半导体对产品性能和可靠性要求很高，汽车的使用环境更接近于工业产品，汽车半导体通
常工作在高温、高湿、严寒等恶劣极端环境下，加上汽车对安全事故的零容忍，对半导体产品的抗
干扰能力、可靠性及稳定性要求极高，这与一两年就更新换代的智能手机不同，汽车产品更新频率
较低，每年的升级幅度很小，多集中于外观或动力组件，一手汽车加上二手使用年限通常能达到
10年，说明汽车电子供应商较为固定，同时 IDM厂家对比 IC设计企业更有优势。
产品开发周期比较长，加之对汽车电子产品的高要求及定制化需求，使得半导体厂商通常必须
在商用前 4-5年即和汽车制造厂商共同启动研发，同时产品认证的周期漫长，国际标准组织要求汽
车电子半导体厂商建立相应开发生产流程后，并获得相应的认证方可进入汽车产业链，导致新进企
业进入产业链难度很高，以上诸多特点使得汽车电子整个上下游供应链关系比较稳定，有很强的行
业壁垒。
三、汽车半导体的企业特征
全球汽车半导体厂商主要有英飞凌、NXP、瑞萨电子、ST意法半导体、TI等龙头企业，根据
Semicast Research的研究显示，2017年 NXP全球市场份额达 14%，领先第二名英飞凌 3个百分
点，前十名总份额达到 %，显示集中度进一步增加。
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四、受环保驱动的新能源汽车市场是刚需
汽车行业一直致力于节能减排。这里一部分原因是受到更加严格的二氧化碳减排规则限制：比
如新的欧盟委员会规则要求到 2021年将平均车辆排放量减少到 95g CO2/公里等。同时越来越多的
中产阶级也充分意识到减少燃料消耗可以节省资金，减少对健康和环境的影响，有助于提高生活质
量，这都直接增加了对新能源汽车的需求。
第三节 全球汽车半导体市场规模
一、全球汽车半导体市场规模
智能驾驶涉及人机交互、视觉处理、智能决策等，核心是 AI 算法和芯片。伴随汽车电子化提
速，汽车半导体加速成长，2017 年全球市场规模 288 亿美元（+26%），远高于整车销量增速
（+3%），其中占比最高的为功能芯片 MCU（66 亿美元，占比 23%），随后还包括功率半导体
（21%）、传感器（13%）等。
图：全球汽车半导体市场规模（亿美元）
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二、汽车半导体主要细分市场规模
汽车半导体按种类可分为功能芯片 MCU（Microcontroller Unit）、功率半导体（IGBT、
MOSFET 等）、传感器及其他。根据 Strategy Analytics，在传统燃油汽车中，MCU 价值量占比最
高，为 23%；在纯电动车中，MCU 占比仅次于功率半导体，为 11%。DIGITIMES预测，功能芯片 MCU
市场规模有望从 2017年 66亿美元稳步提升至 2020年 72亿美元。
图：燃油汽车半导体按种类分类
图：纯电动汽车半导体按种类分类
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传统汽车的功能芯片仅适用于发动机控制、电池管理等局部功能无法满足高数据量的智能驾驶
相关运算。
近年来，伴随智能驾驶渗透率提升，全球芯片巨头纷纷进军汽车产业，推出具备 AI计算能力
的主控芯片。主控芯片市场规模有望快速成长，IHS预测 2020年可达 40亿美元。
汽车芯片：主控芯片&功能芯片
主控芯片巨头具有较强的 AI计算优势，功能芯片厂商具有丰富的汽车产业链经验，两大阵营
之间兼并收购及联盟合作频发。
截至目前，英伟达已与全球 370+整车厂、一级供应商达成合作；英特尔收购 Mobileye切入汽
车产业；高通曾意图收购恩智浦等。
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图：汽车功能芯片市场规模（亿美元）
图：汽车主控芯片市场规模（亿美元）
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第四节 2019-2025 年我国汽车半导体芯片行业发展前景及趋势预测
一、汽车半导体的历史性机遇
一个世纪以来，内燃机一直是汽车工业价值和创新的源泉。今天，我们正在进入一个新的汽车
时代，汽车将因半导体和电子产品所提供的功能而有所不同。这种转变将半导体（汽车“内部计算
引擎”的基石）置于汽车创新的核心。这反过来又迫使半导体、计算机和汽车行业的融合。
长期以来，KPMG一直是引领汽车行业走向未来的领导者。我们在 2012年发表的论文《自动驾
驶汽车:下一场革命》(Self-driving cars: The next revolution)让人们初步看到了自动驾驶的
潜力。现在，自动签名功能是许多汽车的标准配置。在这篇论文中，我们研究了自动化、电气化和
移动服务是如何将汽车变成带轮子的超级计算机的。汽车的价值将越来越多地由安全、方便、信息
娱乐和自动驾驶等特性来定义，这些特性是由车盖下的半导体和整个车身提供的。消费者将不再考
虑马力，而是倾向于购买配备最好车载电脑和电子系统的汽车。
这种转变对汽车和半导体行业都有着深远的影响。即使是现在，汽车制造商在从发动机控制到
变道警告系统的一切方面都使用半导体，创造了一个由 100多家供应商服务的 400亿美元的市场。
随着自动化和电气化使车载电子产品的需求成倍增长，我们估计汽车半导体市场将会翻两番，在未
来 20年达到 2000多亿美元。
通往 2000亿美元的道路不会是一条直线。这将需要供应链上的参与者之间的新型协作模式，
以及新参与者(如软件供应商)的加入。汽车制造商、零部件供应商和半导体公司都将面临关键的战
略和技术选择。
在接下来的几页中，我们将分享我们对半导体和汽车工业融合的见解，以及其中的挑战。如果
先进的汽车市场像其他科技行业一样发展，那么在价值获取方面可能会出现一场不平衡的竞争。就
像我们在个人电脑、智能手机和其他科技市场所看到的那样，这可能会产生少数赢家和许多输家。
就目前而言，未来是光明的。机遇大于风险。现在是整个汽车价值链上的公司挑选自己的目标
的时候了——决定他们如何创新，与谁合作，以及在新的汽车“冰河时代”在哪里竞争。
二、关键要点
我们正处在一个新的汽车时代的边缘，在这个时代，半导体是汽车新“内部计算引擎”ICE的
关键构件。
汽车行业的四大“大趋势”——电气化、自动化、互联互通和移动即服务(MaaS)——正在重塑
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行业格局，并大幅增加汽车中的半导体含量。
汽车正在成为带轮子的超级计算机:汽车将越来越被电子产品、软件定义功能以及整个车到云
系统中软硬件的最佳集成所区分。
这对汽车半导体市场来说是一个巨大的机会:到 2019年，汽车半导体市场的规模将从 400亿美
元增长到 2000亿美元，而且这个数字还不包括用于汽车相关非车载应用的半导体，如电动汽车充
电器或 V2X基础设施。
还有可能发生更大的变化：汽车工业可以效仿其他技术驱动和软件定义行业的模式，如个人电
脑和智能产品。只有少数定位好的玩家才能捕捉到价值。
复杂的决策等待着：半导体行业的领导者和全球汽车供应链的汽车高管们面临着如何投资的复
杂决策(研发与并购)，以及在哪里投资。如何吸引人才赢得比赛。
汽车半导体市场可能会在 2040年达到 2000亿美元。
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三、汽车的未来
汽车工业正在发生根本性的变化，这将对汽车的制造和使用产生深远的影响。汽车制造商和消
费者将感受到影响，但半导体行业将使之成为可能。这是因为重塑汽车行业的四股强大力量——自
主、电气化、汽车互联和移动即服务(MaaS)——都依赖于越来越多的数据和电子设备。
这些力量将导致电子在汽车设计中的角色和价值的巨大变化。我们估计，这种变化将使汽车半
导体市场从 20191年的 400亿美元提升到未来 20年的 1500亿到 2000亿美元之间。
三十年来，汽车制造商一直在稳步增加电子产品，以提高安全性、舒适性和燃油效率。最近，
诸如自适应巡航控制或车道偏离警告系统等先进的驾驶员辅助功能已经成为许多车型的标准配置。
今天的非传统动力系统设计——混合动力和全电动汽车的半导体含量(按价值计算)是内燃机汽车的
两倍。未来的全自动汽车将配备激光雷达传感器、图像识别系统和 5G通信，其半导体含量可能是
非自动汽车的 8到 10倍。
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汽车市场已经成为半导体行业领导者的首选。在 2019年第 14次 KPMG全球半导体高管调查
中，半导体高管表示，汽车是未来几年公司增长的第二重要应用，仅次于物联网(loT)，领先于无
线通信应用(图 1)。
图 1：半导体主管意识到汽车应用的重要性
快速增长的前景和创新的需求吸引了整个供应链的许多新进入者。有新的汽车与传统汽车制造
商直接竞争，许多科技公司(特别是自主驾驶和电动动力系统)建立电子制造服务企业(有能力挑战
建立汽车电子供应商对某些系统一级)和许多软件供应商，包括一些业内顶尖的名字。
这意味着传统的经营方式正面临压力。汽车制造商、一级电子产品供应商、一级半导体公司之
间长期稳固的关系正在转变，以打造未来的汽车。市场参与者将需要与传统参与者以及新进入者探
索新的伙伴关系和合作模式。
随着市场的增长，在价值获取方面会有赢有输。虽然汽车行业有自己独特的特点，但它将受到
与其他技术行业相同的市场动态的影响。
从个人电脑到智能手机，甚至是数据中心，那些最终提供或组装大宗商品部件的公司，与那些
主导高价值部件的公司(例如 PC中的英特尔微处理器)，其命运一直存在着尖锐的分歧。在那些能
够控制用户体验和数据(就像苹果在移动设备上所做的，或者谷歌在网络上所做的)和那些不能控制
用户体验和数据的用户之间也有类似的区别。即使在今天，在我们在这篇文章中描述的四个趋势所
重塑的市场中，公司已经在为赢得市场而不择手段。
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四、四个汽车趋势正在加速半导体需求
汽车半导体产品市场已经取得了令人瞩目的增长，预计 2019年将达到 400亿美元。四个相互
关联的趋势——电气化、自动化、互联性和移动即服务(MaaS)——将极大地改变典型汽车的特性
(图 2)。
图 2：四个汽车趋势正在加速半导体需求
从 2013年到 2019年，销售额以大约 8%的复合年增长率增长 250亿到 400亿美元。今天，最
重要的应用是信息娱乐和远程信息处理，车身便利，和动力系统(图 3)。然而，今天的汽车，以其
所有基于电子的便利、性能和安全特性，仅仅代表了汽车工程的巨大转变的开始。越来越多的功能
和价值将基于软件和电子，以及硬件和软件的无缝集成，而不是机械部件。这将推动半导体需求，
并改变汽车制造商、一级供应商和芯片制造商之间的关系。
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（一）电动汽车
汽车工业将以多快的速度从燃油动力转向电动汽车，这是一个有争议的问题，但动力传动系统
的电气化正在进行中。如今，电池驱动的电动汽车(BEVs)仅占全球轻型汽车销量的 2%，毕马威
(KPMG)的最新研究表明，电动汽车的大规模市场还需要十年或更长的时间。
然而，尽管对全球电动汽车销量的预测差异很大，但大多数分析师都认为，到 2030年，超过
50%的汽车将实现某种形式的电气化(见图 4)。而且，随着汽车动力系统从传统内燃机车转向电动
汽车，每辆车的半导体含量(按价值计算)增加了一倍(图 5)，这是由于离散半导体、复合半导体和
传感器的使用增加。
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图 4：到 2030年，某种类型的电动汽车将占据全球 50%以上的市场份额
图 5：纯电动汽车的半导体含量将是传统内燃机车的两倍
（二）自动驾驶汽车
汽车行业正在竞相设计自动驾驶汽车。一辆不需要驾驶员的全自动汽车(如图 6所示，汽车工
程师协会创造的等级为 5级)在大规模生产汽车方面仍遥遥无期。但我们预计，4级车将在未来两
到三年内出现在城市市场的商用车队中。4级车可以在没有司机的情况下，在有地理围栏的地区以
限速行驶。
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图 6
多数分析师认为，到 2030年，拥有 4级或 5级自主驾驶能力的汽车将占全球汽车总销量的
10%以上(图 7)这些车辆的半导体含量(按价值计算)将是没有自动化的汽车(图 8)的 8到 10倍，与
现在的汽车相比，它们将越来越像带轮子的超级计算机。
图 7和图 8
（三）车联网
自上世纪 90年代通用汽车(General Motors)推出 OnStar系统以来，汽车制造商一直在生产能
够与外部世界连接的汽车。OnStar系统包括紧急通信和使用 GPS和无线通信的自动撞车通知。从
那时起，车辆远程信息系统已经发展到提供导航、远程车辆健康监测、舰队车辆跟踪和其他基于通
信的服务。
自动驾驶汽车将需要一个全新的连接水平。例如，Intel估计一辆联网的汽车每天至少可以产
生 4tb的数据，包括导航、导航、信息娱乐和其他类型的信息。这些数据必须以最大的可靠性进行
存储、保护、传输和分析，以指导安全的车辆行动。所有这些功能都驱动着半导体需求，不仅在汽
车本身，而且在所需的基础设施中。
（四）移动性即服务(MaaS)
最后，移动性即服务(MaaS)产品正在重塑人们和商品的移动方式。第一波移动服务——优步
(Uber)、Lyft、滴滴和 olo等叫车平台——已经改变了人们在美国和世界各地城市的出行方式。毕
马威(KPMG)的分析显示，70%的美国人每天只在优步(Uber)或 Lyft的皮卡车上待 10分钟。网约车
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和拼车已经扰乱了出租车、快递和汽车租赁业务，并正在影响大城市的汽车保有量模式。现在，我
们开始看到第二波移动服务，旨在移动和运送货物，而不是人。
当电动汽车、AV、联网车辆和 MaaS会聚时，我们可以看到。
尽管 MaaS汽车不一定需要联网、自动驾驶或电动，但我们认为，这四种趋势的融合是 MaaS增
长的关键触发点。电动汽车和全自动汽车对大多数消费者来说仍然过于昂贵，但当用于 MaaS车队
时，自动联网电动汽车的总拥有成本会发生变化。在我们的论文《Islands of Autonomy》中，我
们解释了提高车辆利用率、淘汰驾驶员、降低电动传动系统的运行和维护成本将如何节约成本，从
而可能迅速扩大 MaaS的应用。只要可靠的车辆技术和必要的基础设施到位，作为一种服务的自主
移动(AV-MaaS)可以成为城市地区个人车辆所有权的一个有吸引力和成本效益的替代选择。
随着对 AV-MaaS汽车和其他先进汽车的需求不断增长，汽车半导体的需求也在迎来前所未有的
增长。
五、这四个趋势将如何影响半导体行业
汽车电子技术日益成熟对半导体行业的最大影响是什么?最明显的影响将是需求的加速增长。
但进入汽车行业或扩大现有地位也需要在创新方面进行投资，以开发新产品、新材料和新包装技
术。最后，为了在不断扩张的汽车行业中取胜，半导体供应商应该考虑新的组织设置、制造过程和
进入市场的策略。
到 2040年，汽车半导体市场可能达到 2000亿美元。这还不包括用于非车载相关应用的半导
体，比如充电站、V2X基础设施和云计算系统。
如今，汽车应用中半导体需求增长背后的两股最大力量——自主和电气化——在整个汽车行业
中仍扮演着次要角色。但是，当技术能力和成本提高，当消费者更广泛地接受新型汽车，当法规跟
上时，这种情况将迅速改变。根据对自动驾驶汽车和电动汽车的需求预测，以及我们的半导体市场
模型，我们预计，到 2040年，汽车半导体销量可能增长 至 倍。这意味着年复合增长率在
%到 %之间。如图 9。
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图 9：到 2040年，需求将增加三倍以上。
这个数字只包括车辆上使用的半导体。实际上，还有许多与汽车相关的应用也将推动半导体需
求。例如:电动汽车充电站、基础设施传感器和连接性，以及用于支持自主汽车开发和持续运营所
需的云计算基础设施的服务器。我们将在未来的论文中探讨这些应用。
这一增长将由先进的驾驶员辅助系统(ADAS)、信息娱乐和远程信息技术以及电力传动系统的应
用引领。自动驾驶将需要 ADAS和远程信息技术的子应用程序来保证安全运行(以及一个完美集成的
硬件和软件平台)。而且，随着乘客的注意力从驾驶中解放出来，自动驾驶汽车上的乘客预计会把
时间花在使用更先进、更昂贵的车载信息娱乐系统上，从而刺激信息娱乐应用的增长。
这意味着，在未来几十年，半导体在汽车上的应用组合将发生变化。ADAS、信息娱乐和远程信
息技术以及电力传动系统中使用的芯片将从 2019年的 45%上升到 2040年的 80%。这表示三个应用
程序的复合增长率为 10%(图 10)。
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模型:半导体市场模型为 KPMG提供了一个工具，可以根据应用、产品类型和车辆类型(动力总
成和自主水平)，预测 2019年至 2040年半导体的详细需求。这使我们能够快速模拟半导体市场如
何根据不断变化的车辆需求发展，从而帮助半导体公司做出更明智和及时的决策。
方法:利用 KPMG的行业知识、专家访谈和 IHS Markit发布的详细汽车半导体数据，我们的团
队创建了一个半导体含量(单位和价值)的专有模型，根据车辆类型(动力系统和 utonomy级别)和计
算和内存所需的性能级别。然后，我们预测了基于车辆数量和混合预测的半导体单位，最后半导体
ASP(平均销售价格)基于半导体单位数量。该模型已通过行业发布的数据和专家的意见进行了验
证。
应用程序的转变也将转化为芯片销售组合的变化。逻辑和内存芯片的销售预计将从自动驾驶和
联网汽车中获益最多。电力传动系统将推动模拟集成电路和离散半导体的销售。
根据设计决策，对某些类型芯片的需求可能会以不同的方式演变。例如，汽车行业还没有决定
车上或云中应该有多少内存或处理能力。图 11展示了 2040年三种主要应用的产品组合，图 12展
示了应用和产品的交集。
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六、需要在创新、关键设计和技术决策方面进行投资
半导体工业将被要求为新的汽车设计开发许多新的解决方案。工业不仅要开发新的集成电路设
计，还必须创造新的封装技术、新材料和新系统设计。这意味着对半导体公司的研发和并购组合进
行大量投资和严格管理。
未来几年，半导体行业的高管和工程师将根据汽车需求的变化，面临一系列有关投资方向的关
键决策。半导体企业高管面临的一个困难例子是内存和逻辑元件。
在存储器、射频、模拟和接口方面，存在复杂的设计问题。无线通信技术公司 Mixcomm的首席
执行官(Mike Noonen说，如今使用更小的处理节点无法带来与逻辑电路相同的性能、成本和尺寸
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优势。
这对设计提出了挑战。解决这一问题的一种方法是“异构集成”，即在单个模块中封装单独处
理的硅模具。这种方法有自己的包装和材料的挑战，但已成功地应用于移动电话和数据中心的应
用，现在正在考虑汽车。
Macronix市场营销副总裁 Anthony Le表示，未来，内存技术的创新可能会颠覆目前的方法。
在逻辑方面，系统设计者可以在专用集成电路(ASIC)和现场可编程门阵列(fpga)之间进行选
择。由于 fpga的灵活性，它通常用于低产量的新兴行业，这些行业仍在开发 ASIC标准，ASIC通
常提供更优化的性能，更适合大批量生产或高度专业化的产品。这两类产品都将受益于汽车应用。
可编程逻辑器件供应商 Xilinx前高级副总裁、Copia Growth Partners董事总经理 Steve
Glaser表示，该行业将继续使用 FPGA至少 10年，直到其规模足以让半导体供应商开发定制解决
方案。
电气化本身也带来了创新挑战，最重要的是找到延长电池寿命的方法。对于高温下的高效电力
应用，碳化硅(SiC)芯片正在成为一种成功的解决方案。
汽车制造商是不同的客户
汽车市场与消费电子等其它大型半导体市场不同。体积更小，开发周期更长。这意味着，想要
进入这一领域或增加收入的半导体公司将不得不做出调整。
首先，服务于汽车制造商可能需要新的商业案例评估方法。汽车设计周期从概念到生产很容易
需要 3到 2年，而消费应用则需要 1到 2年。手机用户的数量也要低得多，一个特定客户的年销量
通常不到 100万部，而移动客户的年销量只有数千万部。产品供应需要保证至少 10到 15年。随着
汽车越来越多的由硅和软件定义的设备，业界意识到硬件和软件的最佳集成是多么的复杂。这意味
着，投资回报率和单位定价方面的考虑，将完全不同于芯片制造商在消费电子产品企业中所习惯
的，它们将需要框架来制定针对汽车业务、公司及其战略重点的财务理由。
公司经常发现，汽车客户的特殊要求可能是现有组织难以满足的。为了解决这个问题，一些半
导体供应商已经为他们的汽车业务成立了专门的组织，并调整了他们的安全、可靠性和设计方法，
以更好地服务于汽车行业的客户。
还有其他挑战。例如，芯片行业开始意识到，在先进的交通工具中，硬件和软件的最佳集成是
多么复杂。
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“汽车制造商认识到它不仅仅是原始规格的芯片,但他们的技术合作伙伴可以提供一个健壮的
AI云计算平台,扩展了车,并包括一个复杂的车载软件堆栈的能力和后期处理大量数据流在运行许
多应用程序”，英伟达汽车高级总监 Danny Shapiro说。
此外，未来的汽车和支持它所需要的基础设施仍然是不断变化的目标。支持联网汽车的基础设
施仍在设计中，不会完全复制消费者移动基础设施(例如，业界仍在就边缘计算和云计算之间的适
当平衡进行大量讨论)。这意味着与这种分布式基础设施通信的车辆内的特定电子系统设计仍然需
要进行重大改进。
半导体公司不仅需要创造单独的集成电路，还需要了解它所处的不断发展的应用。这意味着半
导体供应商将需要与汽车 OEM和新兴的汽车云提供商合作。在大多数情况下，他们需要雇佣额外的
应用程序和软件工程师。
上面的例子并不详尽，但它们让我们了解了半导体公司在决定投资时间和地点时所面临的复杂
性。
七、新的汽车市场，新的参与者，新的关系
汽车供应链的其他参与者将需要适应改变行业的趋势，而这反过来又将影响半导体公司的运作
方式。汽车制造商正在加速创新，创造新的自主、电动和联网汽车。新的玩家正在蜂拥而至的汽车
电子产品。传统的供应商也感受到了热度。
汽车制造商正在转变成半导体供应商
随着电动、自动和联网汽车成为现实，汽车制造商被迫重新考虑他们成功所需的能力、技能和
人才，在这一过程中，他们与半导体和电子供应商进行了更密切的合作。
十年前，特斯拉承认，电子设计和软件开发将是关键的战略能力，它现在已经为人工智能应用
开发了自己的 IC设计。其他汽车制造商可能没有设计自己的芯片，但他们认识到，他们必须在进
入他们产品的技术中发挥更积极的作用。不像过去，汽车制造商主要与 Tier 1厂商打交道时，但
他们现在需要直接接触半导体供应商，并在关键组件上作为合作者而工作。
汽车制造商也认识到，随着汽车变得更智能，他们将越来越依赖软件来操作。估计需要 1亿行
代码才能让一辆先进的汽车正常运行(见表 13)。车辆所需的人工智能(AI)应用增加了软件解决方
案的需求，这种软件需求不仅在车载端，也在云端。显然，汽车制造商必须雇佣更多的软件工程
师。一家汽车制造商告诉我们，它计划在未来几年内将其软件工程力量增加一倍，并预计汽车制造
商将与软件公司建立更多合作关系。为了应对电气化和自主性的挑战，汽车制造商也在囤积电力电
子和传感器方面的人才。
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包括软件供应商在内的新玩家正在进入供应链
汽车行业在向自主、电动和汽车之间互联发展的趋势下，将需要新的商业战略。这让许多新进
入者进入到了汽车供应链(表 14)，这也为半导体公司的上市和创新战略提供了新的思路。
供应链中的一类进入者是新的汽车制造商，例如 Rivian，这是一家由几个业内专家组成的美
国电动汽车公司；以及 Nio，这是一家总部位于上海的初创公司，专注于电动汽车和自主开发。
与此同时，过去更专注于消费者的电子制造服务供应商，正在利用其在复杂系统的专业知识和
制造流程为新兴的汽车应用提供服务。
电子制造服务提供商 Flex的汽车创新主管 Eric Hoarau说：“这些新的复杂汽车应用需要软
硬件协同来构成系统级解决方案，这就需要一个多学科和全球发展小组，以及可靠的制造工艺。
Flex能够利用其消费者和服务器专业知识，快速为汽车制造商提供创新的解决方案。”
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图 14：如今，行业参与者与各种各样的公司合作，以实现车辆的新功能
半导体公司也将不得不与半导体行业的新进入者打交道，其中包括专注于特定子系统或应用程
序的技术初创企业或汽车行业的新入者。半导体公司需要决定何时和如何与这些公司合作，以及何
时竞争。由许多公司在其网站上展示的合作伙伴生态系统中可以看出，汽车行业的新进入者正在拓
宽可以协作的领域。
一个更具破坏性的进入者群体可能是正在开发汽车软件平台的知名科技公司。这些公司的影响
仍不清楚，但很明显的是，先进汽车的基本软件平台标准的竞争将影响整个行业。和任何其他计算
设备一样，汽车需要一个基础操作系统，其他软件系统将在此基础上运行(表 15)。这通常在抽象
层上运行，该抽象层将操作系统和应用程序与物理硬件分开，这样软件就可以在多个车辆上运行。
最后，需要用于自主驾驶、语音控制、驾驶员监视、V2X(车辆到任何)应用等的大量复杂应用。
一个关键的竞争是能够提供具有优势的汽车操作系统。特斯拉已经开发了自己的系统，据传苹
果正在开发解决方案，谷歌拥有 Android汽车操作系统(不要和 Android汽车混淆)，此外，另外几
家汽车供应商已经与黑莓/QNX和 NVIDIA Drive OS合作(表 15)。
汽车操作系统的获胜者将获得重要的优势。它将具有提供应用程序的优势，类似于微软利用
Windows的方式，并获得客户数据的访问权，这些数据可以用于销售其他服务，就像在移动世界中
一样。这场比赛仍然很开放。但包括半导体公司在内的供应链的其余部分将需要继续并行发展。
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汽车制造商将最终拥有由车辆产生的数据，但是驾驶、安全、安全或维护（例如娱乐选择）不
需要的数据将流向软件提供商。汽车制造商如何与软件提供商建立关系将确定客户行为数据的划分
方式。
Tier 1 供应商可能面临最大的挑战和机遇
Tier 1供应商意识到汽车制造商和芯片制造商之间更紧密合作的影响。他们还看到了软件厂
商的崛起对纯硬件供应商的威胁——有可能赢得更多的价值，给硬件制造商和装配商留下更少的机
会。因此，Tier 1供应商正在对创新进行大量投资，包括软件(例如西门子收购 Mentor
Graphics)，甚至自研芯片。在行业需要转变的时候，他们仍然有机会获取价值。
尽管面临挑战和威胁，但目前，Tier 1仍然是唯一能够满足汽车制造商在数量，质量和低成
本方面的需求的厂商。接受此项研究采访的行业专家一致认为，Tier 1可能处于最困难的位置，
但是没有人能够找到可行的替代方案，也没有人预测 Tier 1会消失。在可预见的将来，Tier 1供
应商将仍然是半导体公司的重要客户和汽车制造商的重要合作伙伴，并且随着行业需求的变化，仍
将有机会抓住价值。
八、从历史中学习：过去由技术驱动的行业颠覆
其他主要行业经历了技术驱动的中断，这些中断彻底改变了价值链，参与者的地位及其经营方
式。尽管汽车行业具有其自身的特定特征，但是这些行业提供了有关在制定稳健的业务战略时应采
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取的积极路径和应避免的陷阱的经验教训。由于技术和数据驱动的创新，移动，数据中心和个人计
算机行业经历了重大转型。
在汽车工业中可能出现类似的破坏模式：
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下一步是什么？汽车和半导体公司的战略问题
随着行业进入电动，自动驾驶和互联汽车的新时代，半导体成为内部计算引擎的新差异化技
术，汽车和半导体行业的高管都将面临许多关键的战略问题。
以下列出的问题绝不是详尽无遗的，但它给出了高级管理人员面临的复杂决策的想法。答案将
取决于特定公司的技术，竞争地位和资源。
汽车制造商和 Tier 1供应商
随着车辆越来越多地由电子定义的软件来满足安全性，舒适性和改善用户体验的需求，汽车制
造商和 Tier 1供应商必须决定如何利用和集成关键的半导体、软件和数据，来适应自身的发展。
汽车制造商是否应该开发自己的完整芯片和软件解决方案？他们应该如何平衡从汽车到云的最佳硬
件和软件的集成需求，在保持对平台和用户体验的控制权的同时，提供高效，安全和吸引人的产
品？汽车制造商和 Tier 1供应商应如何获得所需的软件技能，他们应该与软件公司合作或收购软
件公司还是内部开发技能？内部知识需要有多广泛和深入？汽车制造商和 Tier 1供应商将如何在
整个供应链中满足所需的数据安全标准？这些数据如何创造新的收入流？汽车制造商是否应该改变
与半导体公司的接触方式，特别是对于关键零部件？这是否会影响与其合作的重要的 Tier 1供应
商之间的关系？
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半导体设计师和制造商
伴随着市场和供应链迅速发展，半导体逐渐成为了汽车设计的核心。这使得半导体公司拥有了
巨大的发展机会，但这些公司必须有效地管理风险并制定进入新市场的战略。半导体公司应如何制
定投资和合作伙伴关系战略，以应对未来几十年中的汽车行业发展趋势？如何衡量实现这些长期目
标的进度，以确定该策略是否能带来收益？半导体厂商应该在哪里集中利用新 ICE时代的集成解决
方案或单个组件？公司是否需要提供车辆中最先进的硅片才能拥有可盈利的汽车半导体产品组合？
最佳的软件策略是什么？公司将如何获得所需的软件技能？它应该与软件公司合作，还是收购软件
公司还是在内部进行技术研发？最佳的研发策略是什么？并购在提升汽车能力与内部创新方面将发
挥多大作用？较长的开发时间和产品生命周期如何影响半导体投资策略和 R＆D产品组合？
应采取怎样的行动
我们认为，汽车半导体供应商和整个汽车供应链的机遇都是巨大的。但是从现在过渡到电动，
自动驾驶和联网汽车世界的道路十分艰难，并且需要公司的高管们作出一些艰难的决定：
评估当前的上市方法和产品组合，以确定您是否有能力应对新的汽车趋势考虑一项综合的发展
战略，同时利用内部研发和战略并购，以平衡未经验证的技术风险和长期成功所需的能力。分析和
量化中断对整个汽车价值链当前关系的风险和影响。
第五节 细分市场分析：主控芯片
一、市场发展情况分析
智能驾驶涉及人机交互、视觉处理、智能决策等，AI算法和芯片是核心。据恩智浦统计，目
前一辆高端汽车已经搭载超过 1亿行代码，远超飞机、手机、互联网软件等，未来伴随自动驾驶的
渗透率及级别提升，汽车搭载的代码行数将呈现指数级增长。
自动驾驶软件计算量已经达到 10个 TOPS（Tera Operations Per Second，万亿次操作每秒）
量级。传统汽车 MCU的算力难以满足自动驾驶汽车的计算要求，GPU、FPGA、ASIC等 AI芯片进入
汽车市场。
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图：汽车已经搭载超过 1 亿行代码
汽车搭载的代码行数指数级增长
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▲ 典型汽车 MCU的算力
▲ 英伟达 GPU SoC的算力
全球无人驾驶领导者包括谷歌、百度、特斯拉、奥迪等，从这些厂商的自动驾驶主控模块的
SoC芯片架构或可一窥汽车芯片发展方向。
谷歌 Waymo：采用英特尔 CPU+Altera FPGA方案，英飞凌 MCU作为通信接口。谷歌 Waymo的计
算平台采用英特尔 Xeon12核以上 CPU，搭配 Altera的 Arria系列 FPGA，并采用英飞凌的 Aurix系
列 MCU作为 CAN或 FlexRay网络的通信接口 。
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▲ 谷歌 Waymo的计算平台架构
百度 Apollo：恩智浦/英飞凌/瑞萨 MCU+赛灵思 FPGA/英伟达 GPU。百度无人驾驶样车采用
IPC（工控机）方案，但工控机的体积和功耗难以满足量产化要求，因而百度也推出了适合于量产
的域控制器嵌入式方案。将各个传感器的原始数据接入到 Sensor Box中，在 Sensor Box中完成数
据的融合，再将融合后的数据传输到计算平台上进行自动驾驶算法处理。
百度自动驾驶专用计算平台 ACU（Apollo Computing Unit）定义了三个系列产品：MLOC（高
精定位，MCU）、MLOP（高精定位+环境感知，MCU+FPGA）、MLOP2（高精定位+环境感知+决策规划，
MCU+GPU）。
▲ 百度 Apollo的工控机计算平台架构
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▲ 百度 Apollo的域控制器计算平台架构
特斯拉：从 Mobileye ASIC到英伟达 GPU。2014 年特斯拉发布 Autopilot ，搭载 1个前置
摄像头、1个后置倒车摄像头（不参与辅助驾驶）、1个前置雷达、12个超声波传感器，视觉芯片
采用 MobileyeEyeQ3，主控芯片采用 NVIDIA Tegra 3。
2016年底特斯拉发布 Autopilot ，搭载 3个前置摄像头（不同视角广角、长焦、中等）、
4个侧边摄像头（左前、右前、左后、右后）、1个后置摄像头、1个前置雷达（增强版）、12个超
声波传感器（传感距离增加一倍），主控芯片采用 NVIDIADrive PX 2，处理速度为 Autopilot
的 40倍。
▲ Mobileye EyeQ3芯片架构
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▲ 英伟达 Drive PX2芯片架构
奥迪：Mobileye ASIC英伟达 GPU+Altera FPGA+英飞凌 MCU的多芯片集成方案。全新奥迪 A8
公开了自己的 zFAS控制器方案。zFAS共有四块高性能的处理器：1)Mobileye的 EyeQ3负责视觉信
息处理，包括交通标志识别、行人识别、碰撞提醒、车道线检测等；2)英伟达的 Tegra K1 SoC负
责 360°环视影像；3)Altera的 Cyclone5 FPGA负责传感器融合、地图融合、辅助泊车等；4)英飞
凌的 Aurix系列 MCU用于交通拥堵控制、辅助驾驶等。
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▲ 奥迪 A8的计算平台架构
在汽车主控芯片领域，GPU仍将保持通用汽车主控芯片的主流地位，FPGA作为有效补充，ASIC
将成终极方向。
当前人工智能及智能驾驶算法尚未定型，GPU作为通用加速器，预计仍将在相当长一段时间内
保持其汽车主控芯片的主流地位；FPGA作为硬件加速器，料将成为 GPU的有效补充；将来如果全
部或部分智能驾驶算法得以固化，ASIC将成为最优性价比的终极选择。
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二、英伟达：GPU 垄断优势，从智能座舱到自动驾驶
英伟达收入净利润快速增长，汽车为长期动力。英伟达是 GPU领域龙头，常年保持超 70%市占
率。英伟达 2018财年（对应 2017自然年）收入 亿美元，同比+%；净利润 亿美元，
同比+%。
▲ 全球独显 GPU市场份额(2009-2017)
▲ 英伟达营业收入（百万美元）
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▲ 英伟达净利润（百万美元）
英伟达数字座舱计算机 Drive CX：利用先进 3D导航、高分辨率数字仪表组、自然语音处理及
图像处理实现驾驶辅助功能。Drive CX的内核是基于 Maxwell架构的 Tegra X1 SoC，此外还有选
配置为 Tegra K1 SoC。
DRIVE CX的主要功能包括：1)自然语言处理，通过语音识别完成地址查询、呼叫联系人等功
能；2)3D导航和信息娱乐，为众多应用程序提供高分辨率、高帧率的图形显示；3)全数字仪表
组，通过仪表组或抬头显示 HUD提供丰富的图形显示；4)环绕视觉，利用复杂的运动恢复结构技术
和先进的拼接技术，改善鱼眼镜头的图像渲染、减少重影现象，并可在高精细模型中渲染出一辆虚
拟汽车，实现逼真的环绕视觉效果；5)对接 Android Auto，拥有 Android智能手机或 iPhone的驾
驶员可以轻松访问自己的移动设备，与地图、搜索和音乐等应用进行互动。
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▲ 英伟达数字座舱计算机 Drive CX
英伟达自动驾驶汽车平台 Drive PX：将深度学习、传感器融合和环绕视觉相结合，力求改变
驾驶体验。Drive PX的主要功能包括：1)传感器融合，可以融合来自 12个摄像头、激光雷达、毫
米波雷达和超声波传感器的数据；2)计算机视觉和深度神经网络，适用于运行 DNN（Deep Neural
Network，深度神经网络）模型，可实现智能检测和跟踪；3)端到端高清制图，可快速创建并不断
更新高清地图；4)软件开发工具包 DriveWorks，包含了可供参考的应用程序、工具和库模块。
▲ 英伟达自动驾驶汽车开发平台 Drive PX
英特尔：积极兼并收购，进军自动驾驶专用芯片
英特尔传统业务增长乏力，进军汽车领域创造业绩新增长点。英特尔曾经是世界上最大的半导
体芯片制造商。
据 PassMark统计，2017Q1英特尔占据全球 CPU行业的市场份额为 80%。近年随着智能手机的
兴起与个人电脑市场的景气降低，芯片主业收入增速明显下降，公司营业收入被三星电子超越。公
司曾尝试生产了手机处理器但最后表现失利，并不得不解散了负责该业务的部门。
近年来，英特尔通过大量收购积极布局无人驾驶、物联网、人工智能、VR等新兴领域，创造
业绩的新增长点，力图实现从传统芯片制造商向多元解决方案提供商转型。
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▲ 全球 CPU市场份额（2004-2017）
▲ 英特尔营业收入（百万美元）
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▲ 英特尔净利润（百万美元）
▲ 英特尔按业务类别拆分营业收入（百万美元）
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▲ 英特尔近三年收购动向
英特尔收购 Mobileye：全球视觉 ADAS领导者。Mobileye是全球视觉 ADAS市场领导者之一，
掌握 ADAS市场 80%份额，拥有丰富的视觉 ADAS产品。Mobileye的专有软件算法和 EyeQ芯片能对
视觉信息进行详细分析并预测与其他车辆、行人、自行车或其他障碍物的可能碰撞，还能够检测道
路标记、交通标志和交通信号灯。
截至 2017年底，Mobileye的产品已经被用于 27个整车厂的 313款车型，当年出货量 870万
颗。2017年 3月英特尔以 153亿美元收购 Mobileye，打造英特尔车队。车队将包括各种汽车品牌
和车型，以展示其多功能性和适应性。L4级车辆将被部署在美国、以色列和欧洲进行测试。
▲ Mobileye EyeQ5将助力汽车实现 L4-L5级无人驾驶
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▲ 英特尔的“车到云”系统方案
英特尔收购 Altera：自动驾驶 FPGA芯片已经量产。目前全球 FPGA市场主要被 Xilinx和
Altera瓜分，合计占有近 90%的市场份额，合计专利达到 6000多项。
Altera的 FPGA产品共有四大系列，分别是顶配的 Stratix系列（近万美元）、成本与性能平
衡的 Arria系列（2000~5000美元）、廉价的 Cyclone系列（10~20美元）、以及 MAX系列 CPLD。英
特尔 2015年宣布完成对 Altera的收购，帮助高速增长的数据中心与 IoT业务。
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▲ 2016年 FPGA市场份额分布
三、高通：凭借通信优势，从信息娱乐到车联网
高通传统业务收入下滑，积极进行新兴产业布局。高通为全球智能手机 SoC龙头。
在汽车领域，高通提供的解决方案包括：1)车载资讯系统，为汽车优化制定的蜂窝网解决方
案；2)驾驶数据平台，智能收集和分析来自不同汽车传感器的数据，使汽车实现精准定位，监控和
学习驾驶模式，感知周围环境，已经准确与外界共享此平台的信息；3)资讯娱乐，提供 3D导航、
在线媒体播放和驻车辅助支持，以及语音、人脸和终端识别等功能；4)电动汽车无线充电，推出
Qualcomm Halo WEVC无线充电解决方案。
▲ 全球智能手机 SoC市场份额（2016-2017）
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▲ 高通营业收入（百万美元）
▲ 高通净利润（百万美元）
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▲ 高通的新兴产业布局
高通推出车载信息娱乐系统解决方案。骁龙汽车平台信息娱乐系统现分为极简（Select）、高
端（High）和顶级（Premium）方案。
极简方案可以支持 3个显示屏，包括信息娱乐系统、仪表和抬头显示（HUD）；高端层级可以支
持多达 4个显示屏，副驾驶或后座娱乐可以拥有单独的屏幕，同时还支持顶级音频、低时延无线传
输高清视频、环视处理，深度学习与计算机视觉处理可分辨附近的障碍物和行人；顶级方案可以支
持多达 6个显示屏，包括仪表、信息娱乐系统、HUD、副驾驶、后座（两个不同的屏幕）。
2017年 CES展上，参展的玛莎拉蒂硬件上搭载定制的骁龙汽车解决方案，包括骁龙汽车级处
理器、Gobi3G/4G LTE无线调制解调器、Wi-Fi和蓝牙模块等。另一辆参展车克莱斯勒 Portal，安
装了松下车载娱乐概念系统，此系统将以最新版本的安卓汽车以及高通公司骁龙芯片为工作基
础 。
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▲ 骁龙 602A汽车处理器
高通推出车联网芯片组，支持 LTE及 DSRC车联网骁。骁龙 X5 LTE支持 LTE车联网，速度可达
4类，下行速率为 150Mbps，上行速度为 50Mbps。骁龙 X12 LTE支持速度高 10类，支持下行速率
高达 60 MHz 3x CA（450Mbps）到网络上行链路中的 40MHz 2x CA（100Mbps）。
骁龙 X16 LTE调制解调器支持高达 1Gbps的峰值下载速度，有助于满足下一代智能网联汽车的
连接需求和使用案例，包括高清地图更新、实时交通和路况信息的连接导航、软件升级、Wi-Fi热
点和多媒体流。
此外，高通于 2017年 9月推出了基于第三代合作伙伴计划（3GPP）版本 14规范的全球首款蜂
窝车到车（C-V2X）商用解决方案，高通 9150 C-V2X 芯片组。该芯片组包括运行智能交通系统
（ITS）V2X 堆栈的应用处理器以及硬件安全模块（HSM），预计在 2018年下半年上市，最早于
2019 年实现量产并向车厂供货。C-V2X同时支持 DSRC和 LTE通信，为车辆提供周围环境信息、非
视距（NLOS）场景下的信息。
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第六节 细分市场分析：功能芯片
一、市场发展情况分析
功能芯片市场较为成熟、格局较为稳定。据 Strategy Analytics统计，2016年全球车载 MCU
安装量超 25亿，平均每辆汽车安装 25~30个 MCU。2016年全球汽车 MCU市场 TOP5分别为恩智浦
（14%）、英飞凌（11%）、瑞萨电子（10%）、意法半导体（8%）、德州仪器（7%）。
相比于消费芯片及一般工业芯片，汽车芯片的工作环境更为恶劣：温度范围可宽至-
40~155℃、高振动、多粉尘、电磁干扰等。由于涉及人身安全问题，汽车芯片对于可靠性及安全性
的要求也更高，一般设计寿命为 15年或 20万公里。“车规级”芯片需要经过严苛 的认证流程，包
括可靠性标准 AEC-Q100、质量管理标准 ISO/TS 16949、功能安全标准 ISO26262等。
一款芯片一般需要 2~3年时间完成车规认证并进入整车厂供应链；而一旦进入之后，一般也能
拥有长达 5-10年的供货周期。高安全与高可靠性标准、长供货周期、与中下游零部件厂商和整车
厂长久的合作关系是目前汽车芯片格局稳定的主要原因。
▲ 汽车级芯片 vs 消费类、工业级芯片
▲ 全球主要汽车 MCU公司概况
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▲ 典型汽车 MCU的算力
▲ 2016年全球汽车 MCU市场份额
功能芯片市场格局亦存变数：1)传统功能芯片厂商在保持原有份额的基础上，积极拓展主控芯
片，如恩智浦 Bluebox、英飞凌 Aurix、瑞萨 R-Car等；2)功能芯片厂商之间通过兼并收购整合优
势，如恩智浦收购飞思卡尔、英飞凌意图收购意法半导体等；3)半导体巨头亦希望通过收购功能芯
片厂商获取车载技术及渠道经验，如英特尔收购 Mobileye，高通曾意图收购恩智浦等。
二、恩智浦：提供完整汽车半导体解决方案，Bluebox 平台支持 L4 级自动驾驶。
汽车电子布局：恩智浦汽车半导体产品覆盖 MCU和 MPU、车载网络、媒体和音频处理、智能电
源驱动器、能源与电源管理、传感器、系统基础芯片、驾驶员辅助收发器、汽车安全等。
自动驾驶平台：恩智浦 BlueBox是一款自动驾驶开发平台，集成了 S32V234汽车视觉和传感器
融合处理器、S2084A嵌入式计算处理器、S32R27雷达微控制器。BlueBox可完成多传感器融合
（毫米波雷达、视觉、激光雷达、车联网），支撑 L4级自动驾驶，功耗小于 40W，算力达 90,000
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DMIPS(Dhrystone Million Instructions executed Per Second，百万条指令每秒)。
视觉芯片：S32V234视觉处理器，拥有 CPU(4颗 ARM CortexA53和 1颗 M4)、3D GPU(Vivante
GC3000)和视觉加速单元(2颗 APEX-2vision accelerator)，支持 4路摄像头。可用于前视摄像
头、后视摄像头、环视系统、传感器融合系统等，能实时 3D建模，计算能力为 50GFLOPs。同时，
S32V234芯片预留了支持毫米波雷达、激光雷达、超声波的接口，可实现多传感器数据融合，最高
可支持 ISO26262ASIL-C标准。
雷达芯片：S32R27雷达处理器，采用两个 e200z7 32位 CPU 和两个 32位锁步模式 e200z4，
能够支持自适应巡航控制、智能大灯控制、车道偏离警告和盲点探测等功能。
▲ 恩智浦营业收入（百万美元）
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▲ 恩智浦净利润（百万美元）
▲ 恩智浦 Bluebox自动驾驶开发平台
三、英飞凌：覆盖集成电路与功率半导体，视觉及雷达芯片支持 ADAS 功能。
汽车电子布局：英飞凌汽车半导体产品覆盖车身半导体、汽车安全、底盘总成、动力总成、混
合动力汽车和电动车、有源天线等。
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自动驾驶平台：英飞凌推出 Aurix自动驾驶域控制器，可完成传感器信号融合（雷达、摄像
头、超声波和激光雷达）、计算最佳驾驶策略，并触发汽车中的执行器，支持增强型 ADAS功能，如
交通辅助、自主避障等。
视觉芯片：可实现车道偏离预警、前向碰撞预警、交通标志识别、行人识别等 ADAS功能。
雷达芯片：1)77GHz远程雷达系统，采用 SiGe（硅锗）技术保证高频功能和耐用性，可用于
避撞系统；2)24GHz近/中程雷达系统，同样采用 SiGe（硅锗）技术，可用于盲点监测系统。
车内 3D摄像头芯片：英飞凌推出 3D图像传感器芯片 Real3系列产品，采用飞行时间（ToF）
相机测量 3D环境，可识别驾驶员行为并将此信息传递给 ADAS，还可以提升 HMI体验如手势识别
等 。
▲ 英飞凌营业收入（百万欧元）
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▲ 英飞凌净利润（百万欧元）
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▲ 英飞凌 Aurix自动驾驶控制器架构图
四、瑞萨：多品类车载 MCU 和 SoC，R-Car 平台支持 L4 级自动驾驶。
汽车电子布局：瑞萨汽车半导体产品覆盖片上系统（SoC）、电源管理、电池管理、功率器件、
通信器件、视频和显示等。
自动驾驶平台：瑞萨推出自动驾驶 SoC R-Car，采用 ARM CPU和 PowerVR GPU，可扩展的硬件
平台可覆盖入门级（R-Car E系列）、中级（R-Car M系列）及高级（R-Car H系列），支持多种开
源软件（安卓、QNX、Linux、Windows、Genivi等）。此外，还有车外摄像头芯片（R-Car V系
列）、车内摄像头芯片（R-Car T系列）、智能座舱芯片（R-Car D系列）、车联网芯片（R-Car W系
列）等。
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▲ 瑞萨营业收入（亿日元）
▲ 瑞萨净利润（亿日元）
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▲ 瑞萨 R-Car硬件及软件平台
五、意法半导体：安全主导的半导体制造商，ADAS 产品覆盖视觉、雷达、车联网。
汽车电子布局：意法半导体的汽车半导体产品覆盖高级辅助驾驶系统 ADAS、车身舒适系统、
底盘和安全系统、新能源汽车、娱乐系统、移动服务、动力系统、通信和网络等。
视觉芯片：可用于前视、后视、侧视、以及车内摄像头的信号处理。此外，意法半导体与
Mobileye合作开发 EyeQ系列芯片，负责芯片制造技术、专用存储器、高速接口电路和系统封装设
计，以及总体安全架构设计。
雷达芯片：1)77GHz远程雷达系统，STRADA770 单芯片收发器，可覆盖 76-81GHz，可用于自适
应巡航 ACC、自动制动 AEB、碰撞预警 FCW、换道辅助 LCA、行人检测 PD等功能；2)24GHz短程雷
达系统，STRADA431芯片，包含一个发射器和三个接收器，适用于盲区检测 BSD、换道辅助 LCA、
泊车辅助 PA、倒车侧方检测 RCTA、碰撞缓解制动 CMB等。
车联网芯片：基于 DSRC的 V2X解决方案，意法半导体和以色列 V2X厂商 Autotalks于 2014年
开始合作研发 V2X芯片组。在 2018CES上展出的 V2X解决方案整合了意法半导体的 Telemaco3车载
信息服务平台和 Autotalks的 CRATON2芯片组。
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▲ 意法半导体营业收入（百万美元）
▲ 意法半导体净利润（百万美元）
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▲ 意法半导体 ADAS系统
六、德州仪器：提供开放式 ADAS SoC 解决方案
汽车电子布局：德州仪器的汽车半导体产品覆盖高级辅助驾驶系统 ADAS、信息娱乐系统与仪
表组、车身电子装置与照明、HEV/EV和动力系统等。
自动驾驶平台：德州仪器 ADAS主要产品是 TDAx系列，包括 TDA2x、TDA3x、TDA2Eco三款
SoC，基于异构硬件和通用软件架构，可提供可扩展的开放式 ADA解决方案。TDA2x于 2013年 10
月发布，主要面向中到中高级市场，配置了 2颗 ARM Cortex-A15内核与 4颗 Cortex-M4内核、2
颗 TI定浮点 C66xDSP内核、4颗 EVE视觉加速器核心，以及 ImaginationSGX544GPU，主要应用于
前置摄像头信息处理，包括车道报警、防撞检测、自适应巡航以及自动泊车系统等。
TDA3x于 2014年 10月发布，主要面向中到中低级市场，其缩减了包括双核 A15 及
SGX544GPU，主要应用在后置摄像头、2D或 环视等，可支持车道线辅助、自适应巡航控制、
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交通标志识别、行人与物体检测、前方防碰撞预警和倒车防碰撞预警等多种 ADAS算法。
传感器芯片：包括摄像头芯片（前视、后视、侧视、环视）、雷达芯片（远程、短程、多模
式）、扫描激光雷达芯片、超声波芯片，以及传感器融合芯片等。
▲ 德州仪器营业收入（百万美元）
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▲ 德州仪器净利润（百万美元）
▲ 德州仪器 TDAx产品对比
七、小结
汽车从“功能机”进化为“智能机”，从“汽车电子”到“无人驾驶”。战略看好智能驾驶产业
链中汽车芯片为其中的核心元器件。
从全球范围看，布局汽车芯片产业的巨头公司包括：英伟达、英特尔、高通等；潜在的兼并收
购标的包括：英飞凌等。国内公司从车载娱乐系统等安全等级要求较低的产品入手，有望逐渐从后
装渗透至前装、从国产整车厂渗透至合资车厂。
第七节 细分市场分析：汽车功率半导体
一、功率半导体器件的定义与分类
功率半导体器件是半导体的一个重要分支，功率半导体器件可以分为电源管理 IC、功率模组
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和功率分立器件三大类。汽车半导体可以分为五大类，分别是功率器件（Power功率半导体器件是
半导体的一个重要分支，功率半导体器件可以分为电源管理 IC、功率模组和功率分立器件三大
类。
汽车半导体可以分为五大类，分别是功率器件（Power）、传感器（Sensor）、处理器
（Processor)、ASSP（主要是 Connectivity和 Amplifier）、Logic和其他。汽车中使用最多的半
导体产品分别是传感器、MCU和功率半导体。其中 MCU占比最高，其次是功率半导体，功率半导体
主要运用在动力控制系统、照明系统、燃油喷射、底盘安全系统中。
二、汽车功率半导体主要应用
传统汽车中，功率半导体主要应用于启动、发电和安全领域，新能源汽车普遍采用高压电路，
当电池输出高压时，需要频繁进行电压变化，对电压转换电路需求提升，此外还需要大量的 DC-AC
逆变器、变压器、换流器等，这些对 IGBT、MOSFET、二极管等半导体器件的需求量很大。
根据英飞凌的统计，平均一辆传统燃油车使用的半导体器件价值为 355美元，而纯电动汽车/
混合动力汽车使用的半导体器件价值为 695美元，几乎增加了一倍。其中功率器件增加最为显著，
一辆传统燃料汽车使用动力系统功率半导体器件为 17美元，而一辆纯电动汽车/混合动力汽车上功
率半导体器件价值为 265美元，增加了近 15倍。
平均每辆汽车半导体使用金额（单位：美元）
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来源：英飞凌
三、汽车功率半导体市场发展情况分析
IGBT具有高频率、高电压、大电流，易于开关等优良性能。IGBT模块作为核心高压控制开关
组件，其成本占据电机控制器成本的 40-50%，占据新能源汽车整车成本的 7-10%左右，直流充电桩
20-30%的原材料成本是 IGBT。
目前中国 IGBT行业已经能够具备一定的产业链协同能力。如设计方面有中科君芯、西安芯派
等，制造方面，中芯国际、华润上华、上海先进、华虹等，模组环节有中车西安永电、 爱帕克、
南京银茂等。IDM厂商有比亚迪，中车时代等。但中国 IGBT芯片依然有进 90%依赖进口，高端产品
基本被欧美、日本企业垄断，如英飞凌、三菱、富士电机、东芝、ABB等。
国外 IGBT 技术起步较早，在设备、材料、芯片设计和晶圆制造上已经构筑了较高的壁垒，国
产 IGBT芯片的主要工艺设备和衬底片，乃至高端芯片都必须从国外采购。而封装层面上，国内产
品的功率密度、散热性能、可靠性以及模块设计等指标也严重落后于国际 IGBT厂商。
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2009年比亚迪发布 技术，中间历经 、的层层迭代。2018年 12月 11日，比亚
迪正式发布了 技术，在诸多关键指标上已优于当前市场主流产品，例如电流输出能力高
15%，综合损耗降低 20%，打破了 IGBT受制于国外的局面。
在电池容量成为电动车瓶颈问题的背景下，提高充电功率和效率，节省行车过程中的能耗等问
题是提升电动车续航能力的有效途径，因此，常规车用硅基功率器件均具备被第三代半导体功率器
件替代的可能性。
SiC是第三代半导体材料的代表。由于 SiC具有高耐压、低损耗、高效率等特性，可以让功率
器件突破硅的限制，带来更好的导电性和电力性能。这些特性的提高，正与汽车电子、工业自动化
以及新能源等领域的需求相契合。因而，各大厂商纷纷在 SiC上布局。
2018年，Tesla Model 3已经把碳化硅 MOSFET用到了其主驱动控制器上面，来降低传导和开
关损耗，特斯拉 Model3的逆变器采用了意法半导体制造的 SiC MOSFET，每个逆变器包括了 48个
SiC MOSFET。Model3的车身比 Model S 减小了 20%。随着整车企业越来越多的在功率电子里面采
用碳化硅器件，未来于主逆变器、车载充电器(OBC)，以及直流-直流(DC-DC)转换器等部件都会有
很大的改变。
此外，SiC基功率器件在快速大功率充电方面同样优势明显，预计 2017至 2023年均复合增速
达到 21%。2018年，Delta（台达）联手通用等研发 400kW超快速充电系统（XFC）使用 SiC功率半
导体器件，传输效率可达到 %，每分钟充电可行驶 29公里。与之相比，特斯拉超充每分钟 10
公里，而保时捷承诺为 Taycan电动跑车充电效率为每分钟约 20公里。
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2017年全球 SiC功率半导体市场总额达 亿美元。预计到 2023年市场总额将达 亿
美元，年复合增长率 %。从产业链角度看，SiC包括单晶衬底、外延片、器件设计、器件制造
等环节。美国居于领导地位，占有全球 SiC产量的 70%-80%。
SiC单晶衬底企业主要有 Cree、DowCorning、SiCrystal、II-VI、新日铁住金、Norstel等；
外延片企业主要有 DowCorning、II-VI、Norstel、Cree、罗姆、三菱电机、Infineon等；器件方
面相关主要企业包括，Infineon、Cree、罗姆、意法半导体等。
中国企业在单晶衬底方面，以 4英寸为主，目前已经开发出了 6英寸导电性 SiC衬底和高纯半
绝缘 SiC衬底。山东天岳、天科合达、河北同光、中科节能均已完成 6英寸衬底的研发，中电科装
备研制出 6英寸半绝缘衬底。
外延片方面，中国瀚天天成、东莞天域半导体、国民天成均可供应 4-6英寸外延片。
2018年 12月，比亚迪宣布已投入巨资布局第三代半导体材料 SiC，并将整合材料（高纯碳化
硅粉）、单晶、外延、芯片、封装等 SiC基半导体全产业链，目的在于降低 SiC器件的制造成本，
加快其在电动车领域的应用。
比亚迪表示已经成功研发了 SiC MOSFET，有望于 2019年推出搭载 SiC电控的电动车。预计到
2023年，比亚迪将在旗下的电动车中，实现 SiC基车用功率半导体对硅基 IGBT的全面替代，将整
车性能在现有基础上再提升 10%。
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第三章 企业服务竞争策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业服务竞争策略的基本特征
由于有形产品的服务营销亦是企业的一种无形产品，无形产品的独特性，使之具有与有形产品
营销不同的独特性，这些恰恰是有些企业在进行服务竞争时所易于忽视的。
第一，服务竞争必须以有形产品为依托。从产品整体概念上讲，客户服务是有形产品的附加内
容，一般不能脱离有形产品独立存在，客户服务竞争脱离有形产品基础，将成为无的放矢，不能提
高整体产品的竞争能力。
第二，服务竞争必须以消费者为中心。由于它本身是以服务形态出现的，生产与消费的同一
性，决定了生产者提供给消费者的服务必须以满足消费者需要为先决条件，否则将无法提高有形产
品的竞争力，同时亦无法达到一种成本适当、准确、高效的服务标准。
第三，服务竞争的无形性。客户服务本身是一种无形产品，以客户满意度来肯定，因此服务竞
争本身亦是无形的、灵活的，竞争者的操作空间广阔，同时也加剧了操作有效结果的不可琢磨性，
竞争者只能通过市场调查，才能决定服务组合竞争的内容受水平．以达到最佳效益。
第四，服务收益表现形式的独特性。作为有形产品的服务营销，其结果不一定给企业带来直接
的收益，由于它的提供往往是无偿的，会导致有形产品的成本增加，减少企业的利润，但亦可能由
于这种无尝服务的提供，消费者愿意以比同类产品较高的价格购买企业的产品，使企业获得间接收
益。这一点往往为大多数企业所忽视，从而否决服务竞争的效用。
第二节 服务竞争策略的基本类型与选择
企业在掌握住客户服务的具体内容后，要参与市场竞争，还必需作出详尽的市场调研，根据客
户需要，竞争对手的服务特征以及公司的实力，经过合理的决策，选择出有效的服务竞争策略。
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一、整体服务竞争策略
是指向客户提供全方位的服务组合，包括售前、售中和售后三个服务阶段所有的具体服务形
式，它几乎涵盖了所有消费者的各种不同需求，是一种全攻全守的服务竞争策略，因其成本较高，
且服务项目繁多，适合于资金雄厚、服务技术先进的大企业。
二、适当服务竞争策略
即营销者根据客户需要恰当地提出最符合其需要的服务组合，以达到控制客户服务成本，使服
务效用/服务成本比例达到最优。是在竞争过程中所采取的渗透策略。包括服务内容适当和服务质
量适当两方面内容。
三、创新服务竞争策略
是指营销者对原有形产品所提供的较新的服务项目(如客户对机器使用新用途的发展而导致的
新的服务问题)或对新的有形产品提供的特殊的新服务。从而充分地挖掘企业的潜力，占领市场的
制高点，把握住市场的主动权。
四、差异化的服务竞争策略
是指采用不同于竞争者的服务方式来赢得顾客满意，从竞争对手的疏忽面得手而获得竞争胜利
的—种竞争策略，差异化策略一般基于满足客户需求之上，针对竞争者服务状况而采取在服务组
合，服务水平以及服务方式上不同于对手的要素配合，进而形成差异化系统．例如，对于进货服
务，可就送货速度，安全性以及收费等方面进行差异化对策。
五、分配服务竞争策略
即制造商可以进行后向—体化，亦即向后整合，开设、经营零售网点来销售自己的产品。这种
策略，不仅向客户提供了系列的、一揽子服务，从而自身获得一笔额外的收入；同时也作为—个收
集客户对自己产品及服务意见的窗口。甚至可作为一种很有效的实物广告，扩大公司在市场上的知
名度。
六、特色服务竞争策略
这是一种对客户的额外要求或特殊客户(如残疾人，体征特异者)的特殊要求所采用的独具特色
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有别于集中化销售的服务竞争策略。通过特色化服务。进而在市场匕获得—席之地。
七、善后服务竞争策略
这是专门针对客户的不满情绪而进行服务的一种竞争对策。由于客户在使用有形产品或交易过
程中所产生的不满情绪因处理不当。不但使公司永久性失去该客户，更可能让这种情绪液受到其他
客户。这一点是大多数竞争者所易于忽视的。因此。企业应当专门设立善后服务部门处理客户意见
及抱怨情绪，维系稳定的厂商一客户关系，同时获得改良信息。在竞争中获取有利地位。
第三节 服务创新竞争战略基本类型与主要途径
一、介绍
服务创新就是使潜在用户感受到不同于从前的崭新内容，是指新的设想、新的技术手段转变成
新的或者改进的服务方式。
从经济角度看，服务创新是指通过非物质制造手段所进行的增加有形或无形“产品”之附加价
值的经济活动。这种活动在信息产业表现得尤为突出。信息技术飞速发展，使得产品技术和功能的
同质化水平越来越高，通过提高产品质量、降低产品生产成本来竞争的空间越来越狭窄，因而服务
成为企业进行市场竞争的重要武器。
从技术角度看，服务创新是以满足人类需求为目的的软技术的创新活动。这种活动可分为围绕
物质生产部门的管理、组织、设计等软技术创新活动，围绕文化产业、社会产业的推动社会和生态
进步，丰富精神生活的软技术创新活动以及围绕传统服务业和狭义智力服务业的软技术创新。
从社会角度看，服务创新是创造和开发人类自身价值,提高和完善生存质量，改善社会生态环
境的活动。因此，服务创新通过满足物质需求、精神和心理需求，并提供解决问题的能力，保障人
们的精神和心理上的健康，得到满足感和成就感。传统的技术一直把“人心”排除在外，随着物质
文明程度的提高，人们更在乎生活的感觉（视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉、直觉），更希望自己
的心情、情绪、感情、伦理道德和人的尊严得到尊重。这就要求未来的技术不能单纯强调“效率第
一”、 “效益第一”，还要研究和发展那些牺牲一点效率而使我们的生活和工作环境变得更容易，
更舒适和方便，尊重人的情绪、感情和道德的技术。即，重视人“心”的技术。反过来，人们对人
类自身价值和能力的认识也远远不够。这些因素就是使很多硬技术“软化”的动力，是制造业服务
化的动力，是提高软技术附加价值的重要内容，因而是服务创新重要课题。这在社会服务业和文化
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服务业的创新中体现得尤其明显。
从方法论角度看，服务创新是指开发一切有利于创造附加价值的新方法、新途径的活动。这种
途径可分为围绕物质生产部门的管理、组织、设计等的软技术创新活动，围绕文化产业、社会产业
的文化娱乐、体育、媒体等丰富精神生活术，围绕传统服务业和狭义智力服务业的软技术的创新。
即，服务创新是指发明、创造或开发、应用新的服务方法、服务途径、服务对象、服务市场的活
动。
二、形式
为了使用户感觉新的服务，要求提供额外的服务，对服务传递过程做巨大变动，或者对现存的
服务包、服务传递过程逐步做出改善。也可以只是简单地变更附加服务的某些成分，或者与竞争者
相比改变服务定位。服务创新具有激进式和渐进式两种：�激进式。对世人和市场都是全新的，通
过新服务周期中的某些步骤开发出来。分三种类型：重大创新、创新服务、新服务。‚渐进式。渐
进式创新通常是对现有服务组成的微小调整。分三种：服务延伸、服务改善、风格转变。
三、途径
服务创新有以下五种途径：�全面创新，借助技术的重大突破和服务理念的变革，创造全新的
整体服务。其比例最低，却常常是服务观念革新的动力。‚局部革新，利用服务技术的小发明、小
创新或通过构思精巧的服务概念，而使原有的服务得到改善或具备与竞争者服务存在差异的特色。
ƒ形象再造，是服务企业通过改变服务环境、伸缩服务系列、命名新品牌来重新塑造新的服务形
象。④改型变异，通过市场再定位，创造出在质量、档次、价格方面有别于原有服务的新的服务项
目，但服务核心技术和形式不发生根本变化。⑤外部引入，通过购买服务设备、聘用专业人员或特
许经营等方式将现成的标准化的服务引入到本企业中。
服务创新需要跨学科的交流和合作，它是一种技术创新、业务模式创新、社会组织创新和需
求、用户创新的综合。最有意义的服务创新来自对服务对象的深入了解，这个深入比一般的产品创
新要深入得多。
四、应把握的方面
1.把注意力集中在对顾客期望的把握上
在竞争对手云集的市场中,不必轻易改变产品本身,而应该把注意力集中在对顾客期望的把握
上,认真听取顾客的反应以及修改的建议,一般 80%的服务概念来源于顾客。
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2.善待顾客的抱怨
顾客的抱怨往往表明服务有缺陷或服务方式应当改进,这正是服务创新的机会。对待顾客的抱
怨,均应立即妥善处理,设法改善。以耐心、关怀来巧妙解决顾客的问题,这是服务创新的基本策
略。
3.服务要有弹性
服务的对象相当广泛,有不同期望及需要,因此良好服务需要保持一种弹性。服务有许多难以衡
量的东西,一味追求精确,非但难以做到,反而易作茧自缚。
4.企业员工比规则更重要
创新就是打碎一种格局以创造一种新的格局,最有效的策略就是向现有的规则挑战,挑战的主题
是人。通常,顾客对服务品质好坏的评价是根据他们同服务人员打交道的经验来判断。
5.用超前的眼光进行推测创新
服务是靠顾客推动的。当人们生活水平低于或等于生存线时,其需求模式是比较统—的。随着
富裕程度的提高,消费需求由低层次向高层次递进,由简单稳定向复杂多变转化。这种消费需求的多
样化意味着人的价值观念演变。
6.在产品设计,和体现的服务要与建立一揽子服务体系结合起来
产品创新从设计开始,服务也从设计开始。要在产品中体现服务,就必须把顾客的需要体现在产
品设计上。在产品设计中体现服务,是一种未雨绸缪的创新策略。要使顾客满意,企业必须建立售
前、售中、售后的服务体系,并对体系中的服务项目不断更新。服务的品质是一个动态的变量,只有
不断地更新才能维持其品质不下降。 售前的咨询、售中的指导、售后的培训等内容会随着时间的
推移使其性质发生变化,原来属于服务的部分被产品吸收,创新的部分才是服务。所以,企业不创新,
就没有服务。
7.把“有求必应”与主动服务结合起来
不同的企业对服务的理解不同。其中,很多企业对服务的定义过于狭窄。餐饮企业对服务的理
解可能就是笑容可掬;设备销售企业,可能把服务理解为“保修”;银行可能认为服务就是快捷并不
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出差错;商品零售企业可能认为服务就是存货充足和免费送货。这些理解都只是把服务限定在“有
求必应”的范围内,满足于被动地适应顾客的要求。 一个企业要在竞争中取胜,仅仅做到“有求必
应”是不够的,应不断地创新服务,由被动地适应变为主动地关心、主动地探求顾客的期望。比如国
际商用机器公司认为,公司的发展是由顾客和市场推动的,主张把公司的一切交给顾客支配。
虽然许多公司的产品在技术上胜过国际商用机器公司,其软件用起来也很方便,但是,只有国际
商用机器公司肯花功夫来了解顾客的需要。他们反复细致地了解顾客的业务需求,所以,顾客愿意选
用国际商用机器公司的产品。可见一个企业不去主动地探求顾客需要哪些服务,或仅仅做到符合标
准而不去创新,就注定要被消费者所抛弃。
8.把无条件服务的宗旨与合理约束顾客期望的策略结合起来
企业不遗余力地满足顾客的需要,无条件地服务顾客,是达到一流服务水平的基本原则。但在策
略上必须灵活。合理约束顾客的期望常常是必要的。顾客对服务品质的评价,容易受其先入为主的
期望所影响,当他们的期望超过企业提供的服务水准时,他们会感到不满;但当服务水准超过他们的
期望时,他们会大感满意。企业有必要严格控制广告和推销员对顾客的承诺,以免顾客产生过高的期
望。而在实际服务时尽可能超出顾客的期望。正确地处理无条件服务与合理约束两者的关系,是企
业在服务创新中面临的挑战。
9.把企业硬件建设与企业文化结合起来
服务行业应用现代科技,对企业的基础设施进行大规模的投资,不仅能极大地扩大服务种类、提
高服务效率,而且还能够带来显著的竞争优势。
五、误区
1.服务概念被异化的误区
尽管我们已告别了短缺经济时代,进入了买方市场时代,但是短缺经济时代对商品质量的关心成
为一种思维惯性,被带到了买方市场时代,商家能够及时处理质量投诉,提供周到维修服务,成了媒体
表扬某个厂家服务做得好的不老话题。在舆论的误导之下,消费者对服务的认识步入了一个误区,将
“售后维修”当成服务的唯一或主要内容。一些很有实力的厂家也不在提高产品质量上下功夫,而
在如何保证售后维修服务上花力气,且美其名曰“打服务牌”,这样服务的概念被异化了,离开了它
的本来意义。无论如何,由质量问题引起的维修从本质上说,不是“服务”,而是“干扰”,尽管我们
目前还不能够完全杜绝这种“维修”,但它既不是消费者所需要的真正服务,也不是厂家所追求的正
确的服务方向。所以服务创新应走出这一误区,树立“大服务”概念。
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2.只为顾客提供服务的误区
为顾客提供服务的是企业的员工,而优质的服务来源于企业的员工对顾客的尊重及恰如其分的
个性化服务等因素的综合。对于企业来说,为内部顾客提供优质的服务是促使员工向顾客提供优质
服务的基础,让他们舒心满意,才更有可能让他们为顾客提供优质服务。优质的服务可以提高顾客感
觉中的消费价值和满意程度,增加回头的可能性,并争取到顾客。现在的企业片面地强调员工为顾客
提供优质服务是不够的,员工是企业的主人,是企业最宝贵的资产,是企业的内部顾客,为内部员工提
供优质服务,可提高员工的服务意识、态度、知识和技能,相应地就提高了顾客感觉中的服务质量,
并提高企业的市场声誉和经济效益。
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第四章 企业服务竞争策略规划制定原则及依据
第一节 企业服务竞争策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业服务竞争策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业服务竞争策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业服务竞争策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响服务竞争策略的主要因素
一、影响服务竞争策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业服务竞争策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业服务竞争策略失败的三因素
对于服务竞争策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于服务竞争策略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业服务竞争策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业服务竞争策略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定服务竞争策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定服务竞争策略规划要点与准备工作
一、公司制定服务竞争策略规划要点
科学的制定公司服务竞争策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司服务竞争策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司服务竞争策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司服务竞争策略
公司服务竞争策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响服务竞争策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司服务竞争策略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业服务竞争策略前的准备工作
企业服务竞争策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定服务竞争策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定服务竞争策略规划的主要内容
一、公司制定服务竞争策略规划的主要内容
对于企业服务竞争策略的规划，其相关的针对人员需要对公司服务竞争策略规划的主要内容有
正确的认识。一般来说公司服务竞争策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业服务竞争策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业服务竞争策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的服务竞争策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建服务竞争策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业服务竞争策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为服务竞争策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定服务竞争策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做服务竞争策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定服务竞争策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定服务竞争策略需注意事项
一、企业服务竞争策略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定服务竞争策略目标注意事项
企业对于服务竞争策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业服务竞争策略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定服务竞争策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的服务竞争策略体系。企业服务竞争策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定服务竞争策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业服务竞争策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业服务竞争策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2020-2025 年中国汽车半导体芯片行业服务型制造发展
趋势与方向
第一节 服务型制造的内涵与发展趋势
现代产业体系是以高科技含量、高附加值、低能耗、低污染、自主创新能力强的产业群为核心
的产业体系。服务型制造业既是这一体系的重要发展目标，也是主要发展内容。这是一种制造与服
务相融合的新产业形态和制造模式。从通常的微笑曲线来看，服务处于价值链高端，而生产加工环
节却处于低端，前者所创造的价值是后者的 2倍；从过程来分析，生产过程的时间为 1/10，而服
务过程的时间为 9/10。
因此，服务型制造是制造业转型升级的重要方向。在这种形态下，服务型制造是制造业企业通
过创新优化生产组织形式、运营管理方式和商业发展模式，不断增加服务要素在投入和产出中的比
重，从而实现以加工组装为主向“制造+服务”转型，从单纯出售产品向出售“产品+服务”转变，
有利于延伸和提升价值链，提高全要素生产率、产品附加值和市场占有率。
传统制造企业将业务重心从生产型制造向服务型制造转移，是未来全球制造业的一个必然趋
势。据德勤公司一份研究报告，在其调查的全球 80家跨国制造业企业中，服务收入占总销售收入
的平均值为 26%，服务净利润贡献率平均值则达到 46%。在制造服务化程度最高的美国，制造与服
务融合型企业占制造企业总数的 58%。
第二节 高度重视发展服务型制造对我国产业升级和经济转型的重大战略
意义
原文《以服务型制造促进我国产业迈向全球价值链中高端》
国务院发展研究中心产业经济研究部 李燕
《调查研究报告》[ 2018年第 41号（总 5316号）]
党的十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，必须坚持质量第一、
效益优先，加快建设制造强国，促进我国产业迈向全球价值链中高端。服务型制造是知识经济和信
息时代制造与服务融合发展的新型产业形态，发展服务型制造是重塑我国制造业价值链，推动产业
升级的有效途径。以产业技术创新为引领，以智能制造、服务型制造发展模式创新为两翼，促进
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“互联网+”制造业、制造业与服务业融合互动发展，将为早日建成制造强国，加快转变发展方
式，壮大经济发展新动能奠定坚实基础。
一、服务型制造是知识经济和信息时代全球制造业创新发展的重要方向
服务型制造是制造业创新发展的重要模式，是制造与服务深度融合、协同发展的新型产业形
态。关于服务型制造的内涵，国内外尚未形成统一的定义，与之相关联的概念还有制造业服务化、
生产性服务业。这几个概念之间既有联系也有区别，联系在于都是制造业与服务业深度融合演化的
结果，区别在于定义的视角不同。“服务型制造”的核心是制造业的转型升级和竞争力提升。即制
造业企业为更好地满足客户需求，从差异化竞争战略出发，通过创新商业模式、优化生产组织和运
营管理，不断增加服务要素在投入和产出中的比重，从生产型制造为主向“制造+服务”转型，从
单纯提供产品向提供“产品+服务”整体解决方案转变，从而延伸和提升价值链，提高市场占有率
和国际竞争力。
“制造业服务化”更多被认为是制造企业从以生产产品为中心向以提供服务为中心演变的动态
变化过程。在这一过程中，制造业的功能进一步拓展，制造商销售的是产品的功能或服务，而不是
产品本身。制造业服务化体现出服务在制造业的投入和产出中地位越来越重要的趋势。“生产性服
务业”是指为生产者而非最终消费者提供服务的行业，是与制造业直接相关的配套服务业，包括基
本的生产服务、嵌入到制造业价值链的生产服务和为生产性服务业提供的服务。这三个概念体现出
制造与服务相互影响、相互作用、融合发展，进而推动产业结构向高级化演变的规律。其中制造业
服务化是制造业动态演变的重要趋势，在这一趋势下，制造企业实现了由生产型制造向服务型制造
的成功转型，进一步强化了竞争优势；其中有一部分制造企业将自身形成的服务能力和优势服务资
源裂变出来，面向全社会提供专业化社会化的服务，进而发展为生产性服务业。
知识型服务业和信息通信技术的加速发展是服务型制造创新发展的重要引擎。从世界制造业发
展的实践看，发达国家领先制造企业从 20世纪八九十年代开始向服务型制造的战略转型，进入新
世纪以来，随着现代知识型服务业的快速发展和信息通信技术的加速渗透应用，呈现加速发展态
势，目前行业领先制造企业均已完成服务型制造的转型，服务收入占总营收的比重超过了 1/3，有
的甚至高达 60%—70%。特别是移动互联网、大数据、物联网、云计算、人工智能等新一代信息技
术的创新发展与融合应用，使得制造企业与产业链上下游以及终端消费者之间的距离大大缩短，及
时响应和互动性大大增强。企业可以借助互联网和大数据平台整合利用协作企业和客户的资源、信
息、数据等进行创新，由此催生出网络协同研发、协同制造、智能化供应链管理、在线监测和远程
诊断、大规模个性化定制、基于智能产品的智能服务等一系列服务型制造新模式。制造业也在这一
多维度创新中创造了新的服务内容、服务方式、供应链和与客户互动的方式，形成了新型服务交付
系统。制造业的面貌正在被重塑。从产业链外部看，制造业朝着更加专业化、智能化、个性化，质
量高、响应快、成本低、生产柔性、环境友好的方向升级；从制造业内部看，制造企业之间的分工
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更加深化，企业之间的联系更加紧密、共享资源和相互提供服务，形成服务型制造网络，实现资源
的动态整合和高效集成。近年来，各国对以高附加值的服务构建制造业创新发展的新增长极均表现
出极大的关注。如美国大力支持发展基于工业互联网的智能化服务，欧盟提出发展“高附加值的欧
洲制造”和“以知识为基础的工厂”，德国推动实施“工业 ”和“智能服务世界战略计划”等
均是如此。
二、发展服务型制造是促进我国产业迈向全球价值链中高端、重塑竞争新优势的有效
途径
发展服务型制造可以从高端环节重塑我国制造业价值网络。从制造业价值链演变的趋势看，以
简单劳动为代表的加工制造环节在制造业价值链中的份额不断降低，而研发、设计、服务等更多依
赖于增长的人力资本和显性或隐性知识、以高级生产要素为主体的非直接制造环节，则表现出远高
于生产环节的附加价值和价值创造能力。如根据美国波士顿市场研究公司的调查，当产品销售与售
后服务所带来的营业收入之比是 76∶24时，它们所产生的利润之比却是 55∶45，几乎相等。我国
制造业发展面临创新能力不强、产品附加值低等一系列问题，服务型制造对于中国制造业变革的意
义，在于可以系统性拓展和提升中国制造的产业价值链。通过增加对整个价值链上影响最大的知识
性服务要素的投入，提高整体盈利能力，同时带来制造业内部结构优化重组、产业链高效整合、效
率改进和管理提升，促进中国制造业真正的升级。从这个意义上讲，发展服务型制造不是“去制造
业”，更不会动摇制造业的根基，相反，它将以一种新的方式重塑我国制造业竞争优势。
三、发展服务型制造是加快转变发展方式、培育壮大经济发展新动能的重要举措
服务型制造是制造业实现创新发展、质量效益型发展的集中体现。服务型制造涉及了技术创
新、产品创新、服务创新、商业模式创新、管理创新、组织创新、市场创新等多个维度的创新。
IBM研究咨询公司将服务型制造称为软性制造，服务型制造可以通过强化制造价值链中的人力资
本、知识资本的价值创造，实现经济增长的软性化，改变国民经济增长方式。对于中国制造而言，
发展服务型制造有利于打破困扰多年的低水平重复建设、低成本竞争导向和产能过剩的魔咒，引导
市场向差异化、多元化、质量效益导向的发展模式转变，有利于实现中国制造向中国创造、中国速
度向中国质量、中国产品向中国品牌三大战略转变。
制造与服务高水平融合发展、协同互促将产生“1+1＞2”的效应。发展服务型制造可以有效提
升制造业对生产性服务业中间投入的需求，从而为生产性服务业发展带来广阔的增长空间；制造与
服务的互动融合使得两者形成互为支撑、协同发展、互助共赢的效应。以美国为代表的发达国家产
业结构经过长期演化已经形成了“两个 70%”现象，即服务业占 GDP比重的 70%，生产性服务业占
整个服务业比重的 70%。我国正处于工业化中后期加速发展阶段，2013年服务业比重首次超过制造
业，2017年服务业增加值占 GDP的比重为 %，对经济增长贡献率为 %。其中，生产性服务
2020-2025 年中国汽车半导体芯片行业服务竞争策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 106
业增长最快，牢固占据服务业的半壁江山。未来伴随着我国制造业进一步向高端化升级，生产性服
务业比重的提升还有很大空间，高端制造业与生产性服务业融合互促有望释放出更大的经济新动
能。
第三节 我国服务型制造发展情况及面临的关键制约
一、整体处于发展初级阶段，服务产出水平较低
目前，我国绝大多数制造企业能够根据客户需求提供必要的安装、维护、保养等服务，并且越
来越多的企业开始将服务作为一种差异化竞争的手段，设立专门的服务部门，提供与产品密切相关
的服务内容，朝着“产品—服务包”的方向转型。但是总体来讲这部分企业的比例不高，制造企业
服务化产出水平还比较低。根据德勤公司 2014年的调查，在受访的全球 80家制造业公司中，服务
收入占总销售收入比重的平均值为 26%，服务净利润贡献率的平均值达到 46%；有 19%的制造业公
司的服务收入超过总收入的 50%。在我国参与调查的企业中，78%的企业服务收入占总营业收入比
重不足 10%，只有 6%的企业服务收入占总营收比超过 20%；就净利润而言，81%的企业服务净利润
贡献率不足 10%，其余企业的服务净利润贡献率基本在 10%—20%间徘徊。可见，从差异化竞争到利
润创造，我国服务型制造发展还有很长的路要走。
二、多数企业对发展服务型制造存在理解和认识不足、模式和路径不清的情况
一是对发展服务型制造的内涵和意义缺乏足够的认识。受传统粗放式工业发展思维模式影响，
多数企业还存在重硬轻软、重制造轻服务、重规模轻质量、重批量化生产轻个性化定制的现象。有
一些企业对服务型制造的本质认识不清，误以为发展服务型制造就是发展服务业，担心会脱离主
业。
二是对服务型制造的发展模式了解不多，服务模式较为单一。基于产品的销售安装和售后服务
仍是目前的主体，真正意义上从客户需求出发进行设计，通过将服务嵌入产品，开展商业模式创
新、实现产品与服务融合或提供整体解决方案，进而获得持续服务收入的案例并不多。对复杂或综
合性强的服务模式的认识和规律把握不是很清晰，有企业制定了计划，但多数后期搁置。
三是对向服务型制造转型的路径和步骤不明晰。由生产型制造向服务型制造转型的过程中，制
造企业与上下游供应商、与客户的关系都将发生变化，需要对企业原有的业务流程、组织架构、管
理模式进行调整和重构，很多企业对转型的步骤，以及在组织上、管理上需要做出哪些重新调整还
不是很明确。
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三、资金、技术和人才缺乏，信息化水平不高制约了服务型制造的开展
首先是资金问题。开展总集成总承包服务的企业反映，与单纯销售设备可快速回款相比，一些
投资额较大的总集成总承包项目在建设初期，规划设计、设备制造采购、土建工程等支出绝大部分
需要总承包商垫资，而回款一般分 3—4期，给企业带来很大的资金压力。尤其对建设周期长、总
投资动辄上亿美元的项目来说，尽管利润丰厚，但企业在项目执行过程中面临很大的资金风险。因
多数银行对采取合同抵押、应收账款或无形资产质押等融资方式的意愿不强，总集成总承包企业在
项目融资上面临较大困难。对其他为数众多的中小企业来讲，向服务型制造转型
