重构利和 组织变形
——北京利和软件公司调研报告
一、公司概况
1、公司的经营概况
利和软件公司是一家典型的中关村科技园区的高新技术企业，由留美硕士
利先生于 1998 年３月创立，专门从事ＥＲＰ等大型管理软件的开发、销售及实
施服务，提供企业应用系统整体解决方案。公司成立四个月后，第一个自行开发
的产品“利和ＥＲＰ”就问世了。第二年“利和ＥＲＰ”被列为科技部“科技型中小
型企业技术创新基金”的无偿资助项目。利和公司与ＩＢＭ开展全方位合作，成
为ＩＢＭ独立软件供应商，同时利和公司先后于 Sybase、Microsoft、Lotus、
CA、Compaq 等公司签订合作协议，使“利和ＥＲＰ”得到了广泛的支持。经过两
年的艰苦奋斗，利和成功地度过了研究开发阶段，进入了快速成长的阶段。
在随后的不断适应软件行业服务化、全球化、网络化发展方向的过程中，
利和公司紧跟市场，产品不断升级换代，“利和ＥＲＰ”由 版本上升为
版本，形成集供应链管理、财务管理，比值比价采购管理、办公自动化、电子商
务及客户关系管理于一体的集中式大型企业 ERP 软件系统，产品扩充为 30 多个
子系统。
现在利和软件已遍布全国各地，在上海、广州、成都等地均设立了分公司、
办事处或技术服务中心，建立了全国范围内的营销和技术服务体系，成功地跻身
于国内十大 ERP 厂商之列。
2、公司的组织结构
公司的组织结构如图 24－1 所示：
各部门的主要职责如下：
管理咨询部是对有需求的客户讲授 ERP 原理、功能、企业管理及演示产品，
回答客户提出的相关问题，根据客户的要求对客户作初步的需求调研，并制定方
案，提出企业的 BPR 建议。
产品部的主要职责是维护、完善现有产品的功能；制定、更新用户手册；
针对客户的需求对产品做出二次开发；对公司员工进行产品培训。
系统集成部的职责是对有系统集成需求的客户进行调研，并按照客户的要
求制定系统集成方案，同时负责公司内部的网络、客户端的维护工作，对公司网
站提供技术支持。
项目实施部的职责主要是对已签订的合同的客户作详细的调研工作、制定
实施方案即使是进度；按照实施方案测试；完成软件的上线及客户培训等工作。
负责售后的产品维护和服务， 负责项目实施费用的催款工作。
企业发展部主要负责公司对外宣传、媒体联络、企业间的结盟等公关工作；
制定市场宣传计划，组织策划市场活动；负责公司网站的内容更新、版面设计等
董事会
总经理
专家委员会
管
理
咨
询
部
产
品
部
研
发
部
系
统
集
成
部
项
目
实
施
部
企
业
发
展
部
销
售
部
人
力
资
源
部
财
务
部
利和公司组织结构图
图 24－1
工作；负责市场信息的收集、整理、分析。
销售部的主要职责是完成公司制定的销售计划；开发、维护、管理客户资
源；收集客户需求信息和竞争对手的信息；负责已签订的合同的第一笔催款工作。
研发部的主要职责是负责新产品的开发工作；负责原有的产品新功能的开
发工作；收集行业新技术、新产品信息。
二、公司组织重构的起因
利和公司自成立以来，发展速度很快，年均 300%的速度增长。三年间由
一个十几个人的小公司发展成一个一百余人初具规模的软件公司。IBM 对此的
评价是“在中国见到的发展最快的软件公司”。
随着公司的高速发展，人员的增多，公司开始建立各种规章制度，增添新
的业务部门，人员有了明确的分工。但是尽管公司做出种种努力，利和公司还是
遇到了自己的问题。
1、产品销售增长趋缓
利和公司为了达到快速增长的目的，每年都制定很高的销售任务，强大的
工作压力使得销售人员流动很快。为了加强销售力量，公司经常招聘新的销售人
员作补充，却没有及时系统地进行销售培训和知识培训，使得销售人员在与客户
沟通是经常出现问题，自然造成了业绩的下滑。
2、产品价格日渐下降
目前 ERP 市场的前景很好但是真实的需求并不强烈，用一位专业人士的说
法，叫做“盘子很大，水很浅”。而且 ERP 的供应商数量却在不断增加，使得项
购买的企业具有太多的选择，又不知如何选择。因此，价格成为购买决策的关键
因素。处于同一竞争层面的国内厂商，于是竞相降低价格，以扩大市场份额。
3、部门间矛盾重重
利和公司设立的部门不是很多，但是在销售部、实施部和开发部等核心部
门之间经常出现业务摩擦。往往销售部门为了扩大销售而向客户承诺的种种产品
功能，在实际产品中并不能得到体现，给研发部门和实施部门带来了巨大的压力。
同时由于公司本身的实力有限，利和公司最後不能够满足客户的需求，客户由反
过来向销售部门抱怨。因此在业务合作中，由于各个部门的利益没有得到很好的
协调，部门间摩擦不断。
4、人员流动太快
高科技公司人员流动速度快，大概每年在 30%-50%之间。利和公司也不例
外。公司总是处于缺少人手的状态，总是急于招聘人员，不仅在招聘选拔是比较
仓促，而且不注重员工培训。因此员工的工作质量不高，从而也就影响了公司的
整理运营成效。
5、产品问题不断，新产品推出缓慢
利和公司的“利和 ERP”已经由 版本省级到了 版本，但是除了增加了
部分模块之外，其他基本上没有改变。版本的升级更多的是宣传、销售的需要，
而不是由于技术的更新换代。这是因为利和公司刚刚度过创业期，进入成长期，
公司把资源配置的重点从最初的产品开发转移到能直接产生效益的产品实施方
面上，因此在产品开发上投入相对不足，人员也比较紧缺，只能做一些小的、应
急的产品修改，真正的技术升级则难以顾及。
6、管理跟不上公司的发展速度
利和公司刚刚度过创业期，快速成长是其主要目标，因此利和公司的员工
多是作业型的业务人员，而下层管理人员相对稀少。这使得公司制定的管理制度
的执行常常无法得到有效的控制。在销售管理方面，这个问题显得特别突出。公
司虽然制定了严格的销售人员管理制度，但是由于销售经理工作任务繁重，没有
时间和精力抓制度的实施落实。因此许多制度中规定的汇报和沟通都变成了口头
的，或者甚至不了了之。许多客户的信息都掌握在分散的单个销售人员手中，一
旦销售人员离职，该客户就随之消失，没有人继续跟踪。
上述的所有问题在创业阶段并没有很明显的体现出来，但是现在已经严重
阻碍了利和公司的进一步发展和健康成长。利和公司的领导层也强烈地意识到了
这些问题，因此立志实施组织变革，导入国际上先进的学习型组织理念，从根本
上提升利和公司的整体实力。
三、重构利和
企业重构已经成为当今企业变革的一种潮流，但是重构不是目的而是手段，
通过重构改变企业原有的观念，业务流程，增强企业的应变能力，使企业焕发新
的活力。利和公司重构的目标实际建立学习型组织。学习型组织，是指通过培养
弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种
有机的、高度柔性的、扁平的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能
力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。然而学习型组织毕竟是一种理想的完美
状态，虽然理论界给除了学习型组织的几大特征，但它不一定完全适合利和公司。
因此，利和公司的高层管理人员进行了认真的论证之后，提出了适合利和本身特
性的组织重构、促进学习的方案，整个系统如图 24－2 所示。
1、建立共同愿景和核心价值观
共同愿景是组织中的人们共同持有的意向或景象，它创造出众人一体的感
觉，并遍布组织活动的全部，是组织的各种不同的活动融为一体。对于利和来说，
它的目标是“做中国最好的 ERP！”。这是公司的创立者提出的。从中可以看出将
共同
愿景
组织
结构
信息
交流
平台
激励机制
利和公司企业重构系统图
图 24－2
利和发展承中国最好的 ERP 厂商是公司创立者的愿景，但它还不是公司的每一
个员工的愿景。因此利和需要一个共同愿景的培养过程。
利和公司通过以下方面的改进来促进共同愿景的建立。1、鼓励个人愿望：
共同愿景是由个人愿望汇聚而成的，通过汇聚个人愿望，共同愿景才能获得能量，
必须不断鼓励组织成员发展自己的个人愿望，然后将这些强烈的目标感集合起来，
最终形成组织的共同愿景。2、实施企业内部营销。公司领导必须将自己的愿景
——“做中国最好的 ERP”持续不断地通过各种渠道，各种方式，在各种场合不断
地向员工传递，沟通，强化，最终使这个愿景得到员工的充分认同，与员工的个
人愿景结合起来，形成全组织的共同愿景。
2、建立以工作团队为基本单位的组织结构
团队是一种为了实现某一目标而相互协作的个体组成的正式群体。团队是
工作群体发展而来的，使学习型组织的基本工作单位和学习单位。在团队中，员
工能够一边工作以边学习，从工作中学习，把学习成果直接运用到工作中。通过
成员间的共同探讨，相互启发形成共识，并将共识转化为共同行动，从而更快地
提高公司的整体实力和运营效率，实现组织目标。根据利和公司的实际情况，因
改建立以团队为基础的组织结构。
（1）建立基于价值流的工作团队
一个价值流就是一系列从开始到结束的连续活动，他们为一个顾客创造了
一个结果。一个 ERP 项目的成功实施，需要经过以下流程：销售部开发客户，
拿到订单后交给实施部；实施部派人实施，在实施过程中发现问题在转交开发部；
开发部完成后在交给实施部，直至工程完成。可以看到，这条价值链穿越了多个
职能部门，每个部门都由自己的目标和标准。职能部门之间的交接和配合是缓慢
的，易错的，而且协调起来相当困难。
建立基于价值流的工作团队，就是从每一个相关职能部门抽调人员组成一
个工作团队。他们具有相同的目标：胜利完成这一个项目，满足客户的需求，建
立与客户的长期关系。这样的团队成员之间保持着良好的情感沟通和信息交流，
共同面对客户，共同解决问题，共同对整条价值链负责。
（2）建立基于团队的薪酬体系
由于利和公司以前的工资制度都是以个人的业绩为基础的，这样导致员工
在工作中缺乏合作精神，各自为政，只是全力做好自己分内的事，对其他人的需
求视若无睹。而为了让工作团队正确地发挥作用，必须建立基于团队业绩的薪酬
体系，改变员工的个人中心观念。只有将员工的薪酬与整个工作团队的业绩相联
系，才能真正刺激员工为团队的整体目标和整体业绩考虑，帮助团队中的其他员
工解决问题，相互学习，共同提高。这样才能达到利和公司重构的促进学习的目
的。
3、运用管理信息系统搭建信息交流平台
信息交流是组织的重要要素，它在组织要素中居于中心地位。 这不仅是因
为组织的上述两个要素必须在信息充分交流的基础上才能实现，而且也是因为组
织结构、规模和范围几乎全部是有信息交流程度所决定的。须知，如果只有组织
目的，而缺乏必要的信息传递使之位成员所知晓，那么组织的共同愿景就无从建
立。只有工作团队的架构，而没有团队中的信息交流，那么成员间的隔膜将会比
建立团队之前的职能部制度实施使其更加严重。
为了实现信息在组织中的高速流动，达到有效沟通的目的，可以通过使用
现代化的信息技术手段来实现。一套“商务协同办公系统”对利和公司这样规模和
业务复杂程度的企业是比较合适的。
“商务协同办公司系统”可以帮助利和公司实现内部管理的规范和公司范围
内的信息共享。无论是财务管理，销售人员管理，还是人力资源管理，都可以借
助这套系统来进行，一切的相关制度都可以在这套系统中得到实施控制。这样不
仅节省了人力，减少了经理们的工作负担，也提高了管理控制的效率和准确度。
同时，公司的技术知识，人力资源信息，管理信息，销售信息都可以在这套系统
中实现高效的存储和高度共享。这样公司的每一位员工都可以得到有助于自己工
作的信息，分享他人的工作经验，提高自己的工作水平，从而从整体上提高公司
的竞争力。
4、建立有效的激励机制
激励机制是现代企业人力资源管理体系的重心，激励是否有效将直接关系
到是否能够有效地吸引和保留人才，这对于利和公司是否能够打破人才瓶颈是一
个至关重要的问题。因为利和公司所面临的劳动力市场是一个需求远大于供给的
市场。ERP 领域的技术人才和管理人才的短缺在短期内是无法缓解的问题。
高科技企业中，明确知识和知识型员工使企业价值创造的主导因素，承认
知识创新者的贡献和价值，就意味着要充分发挥知识员工的人力资本作用，就必
须拥有丰富的激励手段，实现激励体系的多维化发展，从而激发知识型员工的工
作热情和创造力。根据利和公司的实际情况，需要建立如下的激励制度。
（1）建立以职务和以职能为基础的两套工资体系
对于领导班子和管理人员，由于其对组织的价值主要体现在承担公司的经
营管理责任与风险上，其所承担的职务在很大程度上体现了其对组织的贡献。因
此，对于经营管理人员，主要应该采用以职务为基础的薪酬体系。
对于技术人员和专业人员，其对组织的价值主要体现在自身的技术水平与
研究能力，其技术水平和研究能力的提升将会大幅度增强组织的创新能力。因此，
对于技术人员和专业人员，应该采用以职能为基础的薪酬体系。
（2）建立员工持股计划
利和公司作为 ERP 生产厂商，使典型的高科技和知识密集型企业，知识的
积累对于企业的成长和发展具有极其重要的战略意义。通过实施员工持股计划，
可以将员工的利益引入企业的业绩之中，从而使员工与企业形成利益共同体和命
运共同体，并且还可以为公司股权在未来的进一步分散化和多元化打下基础，为
成为完善的法人治理结构走出必不可少的一步。
（3）关注员工个人成长
知识员工的薪水和生活基本上是有保障的，他们来到组织中的目的，更多
的是要在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现。因此企业应该健全人
才培育机制，为知识型员工的受教育和提高自身技能提供更多的学习机会，使其
具备一种终生的就业技能。同时还要充分了解员工的个人需求和职业发展需求，
为他们提供富有挑战性的工作机会，创造开拓发挥的最大空间。这主要体现在授
权管理和内部提升机会方面。
