星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
1
内容目录
一、前言 ..........................................................................................................................................................3
二、星级酒店行业市场分析及预测 ..............................................................................................................3
星级酒店行业市场现状调研 ...........................................................................................................3
市场现状 ................................................................................................................................3
市场规模 ................................................................................................................................4
主要特征 ................................................................................................................................4
星级酒店行业市场竞争格局 ...........................................................................................................5
竞争格局 ................................................................................................................................5
竞争特征 ................................................................................................................................5
竞争策略 ................................................................................................................................6
（一）重新审视酒店行业的需求 ..................................................................................................6
（二）经营方式多样，不同模式各有市场 ..................................................................................8
（三）需求端变化孕育新机 ..........................................................................................................9
（四）远途受阻近郊火热，文旅融合不断涌现 ........................................................................10
星级酒店行业消费需求特点及发展趋势 .....................................................................................11
酒店市场格局及消费体验升级 ...........................................................................................11
酒店数量会继续增长 ..........................................................................................................11
精品酒店会引领未来 ..........................................................................................................11
移动互联网、大数据应用与住宿业的持续融合 ..............................................................11
酒店会对 OTA 的依赖加剧 ................................................................................................12
酒店管理方面更加精细，注重坪效 ..................................................................................12
人工智能和微智能会广泛地在酒店中运用 ......................................................................12
酒店的盈利模式会多样化 ..................................................................................................12
低端快捷酒店和高星级酒店会“出局”一批.......................................................................13
品牌互动与跨界整合现象会更加明显 ............................................................................13
星级酒店行业市场前景预测 .........................................................................................................13
2023 全球酒店经济增长情况预测 ......................................................................................13
奢华一价全包赛道迎爆发式增长 ......................................................................................14
民族品牌积极布局海外市场 ..............................................................................................14
国际高端在华重心下移抢占新商机 ..................................................................................14
多维度假酒店业态增长显著 ..............................................................................................15
中高端规模时代跃进至品牌时代 ......................................................................................15
星级酒店行业发展趋势预测 .........................................................................................................16
过去两年是酒店业发展变革的断档期 ..............................................................................16
酒店业将走向洗牌与环环相扣的现状 ..............................................................................16
连锁酒店推动市场下沉与存量发展的内卷化 ..................................................................17
度假酒店的崛起与民宿的衰退 ..........................................................................................17
地产酒店和国内高星级酒店的巨大变革 ..........................................................................18
文旅酒店融合发展机遇和红色旅游的关注 ......................................................................19
经济型酒店投资回热和城市生活方式酒店迎来新机遇 ..................................................19
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
2
消费主力人群驱动酒店投资方向转变 ..............................................................................20
三、星级酒店营业成本控制存在的问题及对策........................................................................................20
营业成本控制的内容 .....................................................................................................................20
原材料的成本控制 ..............................................................................................................20
人力成本的控制 ..................................................................................................................21
营业成本控制工作存在的问题 .....................................................................................................21
成本核算体系中存在的问题 ..............................................................................................21
采购环节的成本控制问题 ..................................................................................................21
库存环节的成本控制问题 ..................................................................................................22
销售环节的成本控制问题 ..................................................................................................22
公司营业成本控制工作的措施 .....................................................................................................22
营业成本控制工作的目标及原则 ......................................................................................22
营业成本控制环境的改进 ..................................................................................................23
促进信息的沟通和交流 ......................................................................................................23
四、星级酒店《营业成本控制策略》制定手册........................................................................................23
动员与组织 .....................................................................................................................................23
动员 ......................................................................................................................................24
组织 ......................................................................................................................................24
学习与研究 .....................................................................................................................................25
学习方案 ..............................................................................................................................25
研究方案 ..............................................................................................................................25
制定前准备 .....................................................................................................................................26
制定原则 ..............................................................................................................................26
注意事项 ..............................................................................................................................28
有效战略的关键点 ..............................................................................................................28
战略组成与制定流程 .....................................................................................................................31
战略结构组成 ......................................................................................................................31
战略制定流程 ......................................................................................................................31
具体方案制定 .................................................................................................................................32
具体方案制定 ......................................................................................................................32
配套方案制定 ......................................................................................................................33
五、星级酒店《营业成本控制策略》实施手册........................................................................................34
培训与实施准备 .............................................................................................................................34
试运行与正式实施 .........................................................................................................................35
试运行与正式实施 ...............................................................................................................35
实施方案 ..............................................................................................................................35
构建执行与推进体系 .....................................................................................................................36
增强实施保障能力 .........................................................................................................................37
动态管理与完善 .............................................................................................................................37
战略评估、考核与审计 .................................................................................................................38
六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................38
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
3
一、前言
营业成本系指在营业过程中,扣除直接成本后的间接成本。可以分为固定成本和变动成本。在
费用中间，可控的有工资、燃料、水电、物料消耗、低值易耗品摊销、招待费、电话费、广告宣费
等。
那么，当前星级酒店营业成本控制工作都存在哪些问题？
最重要的，有哪些措施可以控制营业成本？
下面，我们先从星级酒店行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
二、星级酒店行业市场分析及预测
星级酒店行业市场现状调研
市场现状
酒店(又称为宾馆、旅馆、旅店、旅社、商旅、客店、客栈，中国作饭店、酒店等，马来西
亚、新加坡等作酒店)其基本定义是提供安全，舒适，令利用者得到短期的休息或睡眠的空间的商
业机构。一般地说来就是给宾客提供歇宿和饮食的场所。具体地说饭店是以它的建筑物为凭证，通
过出售客房、餐饮及综合服务设施向客人提供服务，从而获得经济收益的组织。酒店主要为游客提
供住宿服务、亦生活的服务及设施(寝前服务)、餐饮、游戏、娱乐、购物、商务中心、宴会及会议
等设施。
随着经济的发展，人们的消费能力和消费水平也都有了很大的提升，人们对生活质量的要求也
在不断提高，人们对酒店尤其是星级酒店的设计有了更高层次的要求。因此，星级酒店设计不仅要
重视建筑的外形塑造，同时还应该挖掘其内在功能品质以及酒店文化性。
一方面是 %、5%的泳池、房间浴缸等星级酒店标配设施低使用率（万豪、希尔顿等大型跨
国酒店集团对旗下酒店品牌的调查统计）造成典型的空间和资源浪费，一方面是新一代年轻消费者
对空间布局、物件陈列、科技元素的混搭，以及特色会客、休闲娱乐场所那种怦然心动的向往……
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
4
如果说很多年前，星级标准是消费者选择酒店时首要（甚至是唯一）参考，那么今天，消费者
已经更习惯通过品牌（包括网评）来认知酒店，星级标准对行业的影响力在持续衰退。
越来越多的酒店品牌开始思考，如何删减非必要的设施和服务，把细分客群更需要的配套设施
和服务融入到酒店中，用价值来体现酒店的档次和标准。
当越来越多的年轻消费者对酒店的期待已不仅仅停留在最基础的住宿需求上，更希望获得参
与、娱乐能一体化服务，正在尝试用房价来推动重新定义酒店分级的酒店品牌，能否让更多的消费
者从中寻得更深入的文化和价值认同？
市场规模
主要特征
从调研中看，去高星级酒店消费的消费者家庭月收入至少高于 1万元，超过 3万元以上的占比
高达 %；本科及以上学历（含研究生以上）占到 %，其次是专科 %；%的高星级消
费者的职业是企业/公司人员；71%的消费者已结婚，未婚中 %的消费者已有对象；%的消
费者已育。
大部分消费者都来自一、二线城市。一、二线城市有较好的工作机会和创造较高收入的空间，
同时一、二线城市也有更多可以体验的高星级酒店。
在消费者出行和消费动机上，度假、商务仍然占据前两位。同时，至少有 1/4的消费者以高星
级酒店作为出行终点，他们认为高星级酒店值得体验。
在喜爱的酒店类型和活动上，除度假类型的酒店外，最鲜明的特点是“人人都爱科技”，高达
%的消费者对搭载智能科技的智慧型酒店感兴趣，%的消费者喜欢高星级酒店举办一些科技
体验活动。在产品方面，特色餐饮、主题特色房间、康体休闲娱乐是消费者喜爱的前三类产品。
在预订和购买渠道方面，最佳私域渠道酒店微信生态的公众号、小程序、企微等已成为高星级
酒店在新媒体渠道购买的第一选择，消费者选择率高达 %。明星和网红效应并不能明显带动消
费者的热情。
在去高星级酒店消费过程中，与家人一起消费是第一选择，其中 70后及以前的消费者选择与
家人的比例更是高达 %。以家庭为单位的消费者，正成为当前高星级酒店的重要客群。
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
5
星级酒店行业市场竞争格局
竞争格局
1、中国高端星级酒店数量维持在 3000家以上
2015-2021年中国高端星级酒店数量维持在 3000家以上。2020年全国高端星级酒店为 3219
家，较 2019年末下降了 %，主要是由于疫情原因，国内部分高端星级酒店停业。2021年全国
高端星级酒店数量为 3123年，较 2020年下降 %。截止 2022年第三季度，中国高端星级酒店
数量下降至 2809家。
2、中国高端星级酒店平均出租率在 39%以上
从客房出租率来看，2015-2019年四星级和五星级酒店客房平均出租率呈小范围波动变化，但
基本稳定处于 55%-57%的区间。2020年，受疫情影响，全国高端星级酒店的平均出租率大幅下降，
四星级酒店平均出租率为 %，五星级酒店平均出租率为 %。2021年，全国高端星级酒店
的平均出租率为 %，四星级酒店平均出租率为 %，五星级酒店平均出租率为 %，均
较 2020年有所提升。
3、中国五星级酒店连锁化率最高
2018-2021年五星级酒店连锁化率始终高于其他星级酒店，且始终高于 38%。2018-2021年四
星级酒店连锁化持续增长，2021年接近 40%，但仍低于五星级酒店的连锁化率。
4、中国高端星级酒店的市场集中度较低
根据中国饭店业协会发布的《2022年中国酒店集团 TOP50报告》，中国四星级酒店品牌排名
中，亚朵酒店、欢朋、美居酒店位列前三，市场占有率合计达到 %。在五星级酒店中，碧桂
园凤凰、富力酒店和金陵饭店排名前三，市场占有率合计达到 %。整体来看，中国高端星级酒
店的市场集中度较低。
竞争特征
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
6
头部酒店集团优势显现，市占率持续提升。自疫情以来，头部酒店集团的市场占有 率持续提
升，2019-2021 年 CR3 市占率分别为 %、%、%，CR10 市占率分 别为 %、
%、%。其原因在于，在疫情等不确定性因素加剧的情况下，规模 较小的酒店容易面临倒
闭的风险，头部集团相比而言则拥有更强的对抗风险的能力，优 势逐渐显现。国内三家头部酒店
集团的酒店总数呈现扩张趋势，首旅、华住、锦江的酒 店数分别由 2019 年的 4450、5618、8514
家增长至 2022Q3 的 5888、8276、11251 家。
酒店发展走向连锁化，中小型城市空间较大。2019-2021 年，各级城市中酒店连锁 化率呈上
升趋势。一线城市酒店连锁化率由 38%提升至 %，副省级及省会城市酒 店连锁化率由 28%提
升至 %，其他城市酒店连锁化率由 17%提升至 %。中小 型城市的酒店连锁化率还存在
较大提升空间。从酒店等级来看，二、三、四星级酒店连 锁化率持续上升，分别由 2019 年的
21%、35%、22%提升至 2021 年的 %、%、%。
酒店布局走向中高端化，经济型酒店增速平稳。从全国酒店数量变化来看，2019- 2021 年中
高端酒店数增长速度较快，中端酒店分别是 9611、10500、12989 家，三年增 速分别为 %、
%、%；高端酒店分别是 3256、4954、5076 家，增速分别为 %、%、%。
经济型酒店增长速度平稳，分别为 36853、37422、37353 家。豪华连锁酒店数则呈现下降趋势，
由 2019 年的 2518 家减少至 2021 年的 1874 家。
竞争策略
近两年，疫情的反复虽然困住了旅游群体出门的脚步，但目前疫情管控已经放开，行业复苏是
迟早的事。但旅行群体的主体人群，正在渐渐地出现越来越多千禧一代的面孔。他们的酒店需求，
从备受追捧的有特色的民宿、热度高企的电竞酒店等现象中，就可看出特色、风格的重要性。
在当下时代，酒店成为了日常生活需求很高的地方，酒店数量也越来越多。连锁酒店、情趣酒
店、电竞酒店……酒店的种类变得很有针对性。这样导致了酒店现在竞争力非常大，而想要从中突
围，独具特色的服务方式能为你加分不少。
随着文旅深度融合、交通设施完善、消费结构升级、消费需求个性化，人们对酒店的服务、安
全、卫生、文化创意、科技创新应用等方面提出了更高的品质要求，这也是酒店行业提升品牌价值
的突破口之一。
（一）重新审视酒店行业的需求
审视酒店行业的需求，酒店解决的需求并非仅是住宿，而是让消费者在陌生环境中感受到舒
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
7
适，一些奢华酒店也满足了消费者的身份认同与社交需求。其功能性需求与情感性需求交织的属性
决定酒店为消费者创造的感知价值能够不断提升。这里有两层意思：1）酒店的功能性价值有延展
空间。2）审美和服务能够创造情感价值。
作为基础的功能性需求，异地出行的旅客需求痛点并不仅是“休息”，酒店有创造更多功
能性价值的空间。
酒店的核心消费人群是异地旅行人群，其需求有两个基础特征：其一，异地旅行通常有很强的
目的地属性，因而便利性是消费者的重要考虑因素。其二，由于对当地环境不熟悉，消费者从住宿
到餐饮到洗衣服以及寻找休闲放松的场所等方面，都有较高的搜寻成本。基于以上两种需求特性，
酒店能够通过更好的位臵和更完备的设施为消费者创造超出住宿之外的功能性价值。
而酒店产品的交付过程深度依托于场景，同时一定程度上具备非标属性，这决定酒店的审美和
服务能够创造超出功能性价值之外的情感价值。
一方面，与购买一瓶可乐或者一块面包等实体产品消费不一样，服务类产品的交付过程依托于
线下空间，在《The neural basis of scenepreferences》中，神经科学家爱德华.维瑟尔等人从
神经学的角度验证了人类的视觉系统会对场景进行区分并通过大脑产生快乐的奖惩机制进行评价，
人在美好的场景中容易产生快乐。而酒店在众多服务类产品中属于对场景深度依赖的一类，其原因
在于人们通常在酒店场景中度过的时间远超出其他服务型产品，因此酒店的场景（主要体现在设施
的风格以及品质）能够创造足够的情感价值并影响消费者的决策。
另一方面，与大多数商品的一次性交付不同，酒店的产品交付过程更长且离不开人的参与。从
消费者到店开始，搬运行李、停车、入住、送餐、退房等等环节，酒店的服务人员都扮演了重要的
角色。而在人和人的接触中，人类天生存在被他人尊重的情感需求，这使得服务质量能够在酒店产
品的交付过程中为消费者创造情感价值。
酒店评论三要素显示其需求属性。根据中国饭店协会对 OTA 平台评论的语义分析结果显示，
设施（是否有以及审美）、服务、位臵，这三个因素在所有价格带的酒店中都是消费者最关注的指
标。设施与服务更多地满足情感价值，而位臵更多地满足功能价值。这三个要素共同构成了酒店消
费者的主要价值需求。
设施、服务、位置是酒店消费者的三大需求痛点
图表：全国酒店消费者六大维度关注度表扬率
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
8
来源：中国饭店业协会，中泰证券研究所
注：数据来源于对 OTA 平台上近 90 万家住宿设施的 亿条评论的分析
酒店需求的功能性和情感性交织，是酒店可以持续升级、提高售价的基础。正是由于酒店这种
特定场景既可以满足消费者的功能性需求，也可以满足升级的情感需求，不论在哪个国家的市场，
随着地租、劳动力成本、人均收入的提升，酒店行业都可以通过最初的经济型酒店不断升级，使消
费者感知价值能够持续提升，从而带动长期行业平均房价增长。
（二）经营方式多样，不同模式各有市场
酒店管理方式多样化，差异化合作满足不同业主需求。目前，国内酒店行业的经营方式分为酒
店运营与酒店管理，酒店运营主要以直营模式为主，而酒店管理模式则按照经营形式的区别分为受
托管理、特许经营以及轻管理三种，业主拥有的自主权依次提高。受托管理模式以君亭酒店为代
表，酒店管理公司为业主提供管理标准与服务规范，对酒店的经营具有较大的控制权与管理权，适
用于业主管理能力欠缺而公司具有较高管理能力的情形。特许经营也称加盟模式，在酒店行业较为
普遍，酒店加盟方向酒店品牌方缴纳加盟费、管理费等费用以获取一定时间段内的商标使用权、技
术、管理体系、设计参考、会员共享、品牌推广等资源，业主拥有的自主权较高。轻管理模式则在
保留业主酒店自身特色的同时，给予其经营管理与会员系统支持，自主性最高，目前以首旅的云酒
店以及华驿为代表。
受托管理重品质，特许经营重规模。细拆特许经营与受托管理的收费模式，酒店管理公司托管
业务的营收主要是来自技术服务费、基本管理费与奖励管理费，其中技术服务费/基本管理费与特
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
9
许经营中的首次加盟费/持续加盟费基本可比。此外，因酒店管理公司派出的管理团队对酒店的经
营业绩直接负责，奖励管理费能够激发管理团队的积极性。而特许经营酒店相对而言对于品牌方的
管理能力要求不高，业主自主性较强。品牌方的盈利方式主要通过大规模推广加盟模式，通过量的
扩大来获取首次加盟费以及持续加盟费收入的提高。
管理模式选择需权衡市场环境与自身特点。从市场因素上看，酒店从业者素质是重要考虑因
素。国际酒店巨头在中国市场的经营，是以先受托管理，后特许经营的模式来开展的。以洲际酒店
集团为例，1984年，洲际酒店集团就已进入中国，但当时酒店从业者们管理意识与管理能力普遍
薄弱，洲际选择受托管理模式进行扩张，用自身管理能力带动酒店发展，后随着从业者管理水平有
所提升，洲际开始放权，2016年全面放开特许经营，加盟扩张加速。从酒店管理公司自身特点上
看，单店管控能力与酒店规模扩张存在一定的矛盾，受托管理对于公司的管控能力要求更高，更适
用于体量小而管理能力强的酒店管理公司；而特许经营则重视扩张的规模，更适用于追求市场规模
的公司。
（三）需求端变化孕育新机
对比美国，我国中高端酒店市场尚有发展空间。截止 2021年末，美国豪华型/中高端（含超高
端、高端、中高端及中端）/经济型酒店占比分别为 %/%/%，整体呈现橄榄球型结构，
而中国酒店市场豪华型/中高端（含高档与中档）/经济型占比分别为 %/%/%，呈现
以经济型酒店为主的金字塔型结构，中高端市场还有较大发展空间。
需求端变化一：居民收入提高带动消费升级。随着中国经济发展，居民人均可支配收入不断提
高，截至 2021年已达 万元，居民消费水平整体提升。细拆收入结构，麦肯锡《2020年中国
消费报告》指出：2018年，中国富裕小康及以上的家庭占比为 49%，相比 2010年提高 41pct，中
高收入人群数目不断增加，需求端的增厚将带来中高端酒店市场的扩大。细拆地区分布，2018
年，一二线城市/三四线城市的中产阶级占比为 59%/34%，因此，中高端酒店应仍以一二线城市为
主战场，关注已初具一定需求规模的三四线下沉市场。
需求端变化二：个性化消费突出，服务质量愈受关注。随着居民生活水平的提高，酒店客户的
需求也愈发多元。银发一族偏好健康养生，亲子家庭倾向于选择布置温馨的客房，而 Z世代
（1995-2009年出生）则更偏好个性化体验。因此，能够将旗下品牌差异化，为客户提供个性化服
务的酒店，将满足不同人群的需要，赢得 Z世代青睐。此外，客户对于酒店服务的质量愈发看重。
据中国饭店业协会数据，2021年全国酒店住宿业慧评得分为 分，达到历年最高点，说明各
大酒店集团不断提高服务质量以赢得消费者的选择。因此，一味的降价并不是赢得客户的最佳方
法，打造差异化品牌、提高服务质量才是重中之重。
需求端变化三：商旅支出增加，差旅标准提高。携程商旅指出，疫情前中国商旅支出逐年增
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
10
加，2015-2019CAGR为 %，2020年因疫情影响有所下降，但次年马上回升，截止 2021年商旅
支出已达 2947亿美元，预计未来仍将以较高速度增长。2016年财政部提高中央和国家机关工作人
员赴地方差旅住宿标准，结合不同地区的酒店价格可知，部级干部可以选择中高端及部分高端酒店
入住，司局级干部可以选择中端及部分中高端酒店入住，而其他工作人员可以选择中端及经济型酒
店入住。商务出行标准的提高有助于中高端酒店市场需求的扩大。
（四）远途受阻近郊火热，文旅融合不断涌现
长线出行：目的地度假酒店卡位自然资源，受疫情影响长线客源受阻。目的地酒店主要依托的
是山川、湖泊、海滨等自然资源，以优美的自然风光为酒店引流，其特点是地理位置一般远离城
市，酒店整体的风格与所依托的自然景色相匹配。各大酒店集团争抢“地利”。近年来，酒店巨头
们于海南三亚、云南西双版纳、浙江千岛湖等地围绕旅游景点部署目的地酒店，结合当地自然风光
为顾客提供特色的入住体验。
酒店运营易受“天时”影响。整体出行仍受疫情影响，长线出游严格受限，目的地酒店客源受
阻。今年国内疫情局势仍有所波动，几个小长假的旅游出行人次仍未恢复至 19年同期水平，整体
出游人数的减少使得酒店经营欠佳。细分出游类型，文旅部数据指出，今年国庆假期期间选择跨省
游/省内跨市游的游客比例同比减少 %/%，这使得有相当一部分客源来自长线出游人群的目
的地酒店经营受挫。
周边休闲：城市度假酒店注重品质服务，短途出游热度带动发展。受疫情影响，居民旅行出游
半径有所缩短，以 22年国庆假期为例，据旅游研究院数据，游客出游半径为 公里，同比下
降 %，短途周边游更受欢迎。受到短途周边游的刺激，位于城郊的城市度假酒店热度也随之抬
升。城市度假酒店主要是为了在周末或小长假给予平日忙于工作的上班族一个放松身心的休憩之
地，更注重舒适与放松氛围的营造。此外，个性化服务、美学元素、养生生活以及艺术气息也成为
城市度假酒店考虑结合的方向，2022年筹建的高端酒店分布中，这几类酒店的分布亦不少。在酒
店溢价能力上，城市度假酒店凭借其优质的服务，主要面向一二线城市的中产阶级群体，酒店价格
一般在 1000元以上，ADR较高提升酒店业绩。
文旅结合：以文化赋能酒店入住空间。近年来，各大国内酒店集团越来越重视打造中国酒店品
牌，而在品牌塑造上，文旅结合无疑深化品牌形象，丰富顾客入住体验。2021年锦江旗下郁锦
香、康铂、维也纳国际、丽怡以及 7天五大品牌入住上海花博会，以不同等级的酒店服务顾客，也
为锦江的文旅结合之路提供发展契机。融创与华住联手，打造文旅生态圈。21年 3月，华住与融
创文旅成立合资公司永乐华住，结合融创旗下雪世界、海世界等主题乐园及关键物业资源，打造
“主题乐园+酒店”的商业模式，丰富华住的文旅融合尝试。
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
11
星级酒店行业消费需求特点及发展趋势
酒店市场格局及消费体验升级
从市场格局来说政务市场极大压缩，商务市场无明显变化，生活方式酒店和其他类型的消费不
断涌现。新增的这类消费人群开始注重旅游的体验，对吃、住和深度游的要求明显上升。
酒店数量会继续增长
1、随着中国居民的收入增长、旅游业在近年来保持 30%以上的增长，大量的需求会推动酒店
业的发展。
2、消费主体已经从“60、70”变化为“80、90”，80、90的经济基础逐渐变得稳健，最重要
的是这部分人喜欢“玩”。
3、目前中国很多的投资渠道受阻、酒店作为风险较低的行业、备受投资者喜爱。
精品酒店会引领未来
1、由于消费主体悄然的发生了变化、消费者对酒店的要求逐渐变高、简单地“洗、息、睡”
型的酒店很难满足目前的主流消费人群的需求。
2、消费者是 60、70、80、90共存的时代，文化需求已经不再简单的是“中式、欧式、现代”
之分了!每个人的年龄段、成长背景、出生地域、成长经历不一样，而产生的需求也不一样，精品
酒店恰好可以给他们形成细分有针对性的用户体验。如主 打音乐文化的朵 丽 米音 乐酒店，就属
于此类。
3、由于经济条件的变好、时代的变化、每个人的被尊重感和个性化需求，精品酒店就非常容
易体现。
移动互联网、大数据应用与住宿业的持续融合
以智能手机为主要特征的互联网产品，在中国迅速普及，由此催生出了一批与饭店业密切相关
联的伟大的互联网企业涌现，越来越多的酒店利用数字技术进行客户管理并依靠收集的大数据进行
分析，从而进行更加精准的营销与更加贴心的客户服务。
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
12
酒店会对 OTA 的依赖加剧
1、目前市场上的酒店“格式化”、“同质化”严重，没有办法吸引到目标人群，就只有继续
服用 OTA这剂。
2、由于“信息化、数据化、流量化”的时代来临，OTA确实很好的解决了用户的方便性。
3、大部分的酒店没有自己的 PC端、移动端的导流方式，同时缺乏与用户的互动，加之 OTA操
作简单直接、故而对 OTA上瘾。
酒店管理方面更加精细，注重坪效
随着环境的变化、竞争的加剧，不断攀升的客户期望，酒店的经营已不再是传统的硬件加软
件，更重要的是要具备经营意识，注重精益管理，考虑坪效与最大化收益。
人工智能和微智能会广泛地在酒店中运用
人工智能的快速发展使机器能够胜任那些之前只有人类才能做的工作。机器人已经越来越多地
出现在当今的酒店中，承担着送餐、自助 Check-in、问询等工作，同时也能收集到各种各样的客
服数据。
1、部分科技的使用可以降低酒店的经营成本、但在初期会增加酒店的投入。
2、从用户的体验的角度、对用户隐私、方便性等角度，极好的满足了用户的需求。例 如朵丽
米 酒 店的智能客房，其中的一键控制和智能家居均受到了加盟商和消费者的关注。
3、目前也有一些连锁酒店品牌在微智能或人工智能领域尝到甜头、会带领整个行业的快速运
用。
酒店的盈利模式会多样化
1、盈利模式的单一、就证明酒店的体验或服务单一、很难满足用户的深度体验。
2、不同的目标用户需求、需要不同的产品进行支撑，差异化的模式反而成为了核心竞争力。
3、目前酒店单一的盈利模式、很难满足日渐高涨的成本。最终会使酒店的盈利成为“鸡
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
13
肋”。
低端快捷酒店和高星级酒店会“出局”一批
1、高星级酒店在整个国家经济下行的大环境下、国家反腐日益高压的大背景下，会挤出大量
的“伪”消费者。从近三年的高星级酒店的数据来看、这已经是不争的事实。
2、由于精品酒店的大众化、价格与低端快捷酒店的价格相差不大，但是体验好得多，从而更
多的消费者会选择中端精品酒店。
3、由于消费主体的变化、他们对酒店的要求越来越高、低端快捷酒店很难满足他们得需求。
4、目前精品酒店的投资也不会像大家想象的那么高、一般就在 2000元每平米左右的投资。反
而盈利能力比低端快捷酒店更强、投资更加安全。
品牌互动与跨界整合现象会更加明显
同行已经不再是简单的竞争关系，在很多的资源上、信息上可以共享，反而增加了酒店的竞争
力。
星级酒店行业市场前景预测
2023 全球酒店经济增长情况预测
根据世界银行的数据，2023年全球经济增长将放缓至 %，全球通货膨胀、投资下降、货币
贬值及地缘政治紧张等因素的叠加对经济增长构成威胁。目前来看，经济活动放缓并未对住宿复苏
产生重大影响，但随着市场周期从复苏转向扩张，经济活动将成为酒店业绩的主要驱动力。
由于经济扩张前景依然低迷，亚洲旅宿大数据研究院预测酒店行业基本面增长态势将在 2023
年和 2024年大幅放缓。当下，2022年酒店投资已增长 10%至 15%，预计 2023年将增长 6%左右。
在休闲度假市场，美国在 2022年第三季度创下了破纪录的成绩，但由于该业态消费对经济的
敏感度变高，被压抑的休闲需求不再是市场增长的主要驱动力，2023年的复苏仍充满不确定性。
相反的是，中国疫情管控措施的放松也将给国内休闲市场带来利好，虽然酒店 RevPAR水平较
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
14
美国有较大差距，但整体复苏呈曲折向好态势。
在商务旅行市场，欧洲、加勒比和加拿大等国际市场的重新开放，马德里和巴塞罗那等城市将
与欧洲其他主要商业城市同步提高酒店价格，平均涨幅分别约为 %和 %。
奢华一价全包赛道迎爆发式增长
2022年，多家酒店集团在一价全包赛道中扩张发力。雅高和凯悦两大集团纷纷推出一价全包
系列矩阵，将旗下奢华高端度假村品牌纳入其中；在加勒比海和墨西哥地区，万豪、希尔顿和洲际
三大集团成功抢占海滨市场，如万豪旗下的 W酒店、豪华精选和 JW万豪均有签约和开业动作。
受此影响，国内的度假酒店也开始尝试“一价全包”模式。比如主打“亲自然、轻度假”的一
站式休闲度假品牌——开元森泊，森泊已形成 1日纯玩、2天 1晚小住周末游、3-5天深度游、轻
奢高端度假一整套完整产品线。松赞酒店的一价全包模式则体现在交通、酒店、旅游、文化活动上
的全产业链进行布局，产品包中还包括定制化私人向导、本地景点导游、本土风情活动等对目的地
的文化探索。
民族品牌积极布局海外市场
2022年以来，港字号酒店出海动作频繁，共有 14家签约及开业酒店遍布欧洲、美洲和亚太市
场，包括文华东方酒店、朗廷酒店、香格里拉酒店和瑰丽酒店。其中文华东方酒店的扩张速度在本
年度提升明显，分别在希腊、埃及、马尔代夫、越南、科威特签约 5家酒店，位于瑞士卢塞恩的翻
牌酒店也迎来开业。
国际高端在华重心下移抢占新商机
疫情的冲击并未影响国际酒店集团对于中国市场的加码计划，从今年开业和签约情况来看，除
开北上广以及旅游目的地，浙江湖州、河北秦皇岛、江苏苏州以及西安、长沙、成都三大热门城
市，成为了国际酒店集团的新布局目标。其中已开业的苏州 AC酒店、湖州西塞山鸿居酒店和秦皇
岛万豪度假酒店都是首次进入新市场，而新签约 7店的 JO&JOE酒店也将目光瞄向了广州、深圳、
长沙、厦门、重庆、张家界和西安。
随着高铁网络的全面搭建，二三四线城市也成为了高端全服务酒店品牌的利润增长点。以西安
为例，近些年来城市加大在招商引资、生态区、城市 IP等方面的建设力度，住宿业需求端迎来机
遇期。商旅需求的下沉和周边短途游需求的暴增将会定调市场短中期趋势，新市场的挖掘将使得国
际高端品牌仍处于增量竞争阶段。
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
15
多维度假酒店业态增长显著
根据亚洲旅宿大数据研究院最新数据显示，截至 2022年 12月底，全国度假酒店总数已经达到
家以上（不包括港澳台），其中目的地度假酒店在我国度假酒店市场占绝对主流。
随着中国市场正式走向后疫情时代，度假休闲市场的新风口也正在打开，酒店集团在标准化拓
店中探寻个性化发展思路。例如，亚朵推出全新的都市度假酒店品牌“萨和”，德胧集团推出全新
度假品牌 CANARY加纳利，茅台酒店落地三亚，锦江国际集团官宣锦江度假系列，涵盖暻阁、云居
系列等度假酒店品牌，主打“城市”度假、“近郊”度假。
从营收成绩来看，度假类型酒店已表现出不俗的亮眼成绩，如杭州富春芳草地度假酒店 10月
3日出租率 100%、万达长白山度假区的全年线上预售产品销售额突破三亿。由于区位和产品特性，
度假酒店需要通过空间的运营和产品衍生上产生更高的坪效、人效和复购。
以君澜的度假酒店为例，以“住”为入口，融入“食、聚、动、乐”+“X”的产品生态。无论
是城市度假酒店还是目的地度假酒店，品牌在前期要抓稳当地市场客群定位，避免旅游季节差异带
来的运营痛点。
中高端规模时代跃进至品牌时代
2022年，国内外中高端酒店品牌发展进入新节点，以规模效应稳住龙头优势将不再是长久之
计，整体酒店市场正在向纵深推进。在国际精选服务品牌矩阵里，有希尔顿欢朋 产品、智选假
日 产品的相继面世，而在本土头部连锁品牌中，曼居、希岸酒店、锦江都城、如家商旅酒店、
凤悦轻尚酒店均也迎来全面升级。
在规模庞大这一个亮眼标签下，产品势能的不断释放将决定未来各品牌门店的可持续发展周
期。如希尔顿欢朋在疫情波动较大的 6-9月，合肥、长沙、苏州和东莞等城市创下全城所有门店连
续平均入住率超过 85%的佳绩；投资市场的反馈也显示，近 20%的复投投资人选择了投资 3家以上
希尔顿欢朋酒店。品牌综合价值涵盖会员、文化理念以及产品等核心要素，每一要素所产生的连锁
反应将影响资产全生命周期的表现。
中高端酒店需要品牌价值持续增值，也需要集团层面的深度赋能。例如德胧集团针对重点地级
市推出专项发展计划，前期加盟的资金补助高达 5000万，这也为旗下曼居品牌带来了 12月连签 6
店的成绩，并布局北京、天津、上海、广州等重点战略城市核心位置。
未来，中高端酒店品牌的黄金时代发展重点将是做深做强。
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
16
星级酒店行业发展趋势预测
过去两年是酒店业发展变革的断档期
疫情可以说是给了高速发展中的国内旅游业及酒店业一个急刹车，也给了市场更多的洗牌机
会。在整个 2019年，国内旅游人次应该是突破 60亿大关，旅游收入近 6万亿人民币。出入境人次
突破 3亿大关，其中入境人次占近一半。赴港澳台出境一亿多人次。如果没有疫情，按照正常的年
份，2020年和 2021年总比 2019年会再多一点点，至少能维持这个总量。
但是 2020年，国内旅游总人次只有 28亿，不及过去的一半，旅游收入只有 万亿，只有
2019年的 40%左右，其中出入境游基本不及过去的零头.2021年预估的数据也基本处于 2020年的
水平。整个行业还在处于艰难的反复震荡与复苏的状态下。
酒店行业的危机主要来源于国内酒店品牌投资市场，在经济型酒店火热的发展时期，大量投资
人涌入酒店行业，无限度推高了酒店行业的成本门槛，大中城市的租金水涨船高。在成本倒逼下，
国内酒店业进入中档酒店发展时期，中档酒店从 2015年－2019年也处于相对疯狂的状态，高租金
高成本成为酒店投资行业的标准。
在疫情来临之后，面对汹涌的成本压力，无数租赁成本高挂的酒店迅速进入亏损、破产倒闭状
态，在过去挣微薄利润的酒店在疫情影响下迅速将过去挣的钱全部亏进去，造成行业内哀嚎一片。
这是国内投资人投机心理和盲目跟风心态影响，无成本概念和风险意识。无论有没有疫情，这种酒
店投资到头来最终还是会露出原型，进入不良资产行列。
酒店业将走向洗牌与环环相扣的现状
疫情之后，有一种声音，就是呼喊国内酒店业进入了中高端酒店投资时期。实际上，国内的酒
店投资都是基于被动处境而做出倒逼升级。如同成本倒逼经济型倒逼走中档酒店，如今也是成本倒
逼走中高端酒店。只是中高端酒店也是租赁模型下探索的产物，绝对也会进入失败的境地。方向是
没问题的，但是模式出了问题，这是国内地产特殊环境造成的，国内的酒店资产交易还没进入到一
个健康成熟的境地，就必须需要有探索者不断去尝试不同的模式。
在过去两年，通过不同口径的统计数据，国内住宿业存量的小型住宿单元近十万家倒闭或是关
门，绝大部分为小房量单体酒店。酒店业洗牌正在加剧，随着疫情的发展和消费结构的改变，过去
依靠高增长支撑的存量将无法支撑现在的酒店需求规模。
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
17
目前的需求量不及 2019年的一半，那等于说，目前的酒店需求量是不是只需要 2019年的一半
就够了？这个逻辑大致是可以成立的，没有新增消费人群的支撑，没有了跨省游的大量支撑，商务
和旅游人群的剧减，是目前酒店业生意惨淡的根本原因，核心就是酒店太多了，没那么多客源。在
这种背景下，只有拥有核心竞争力的酒店才能存活下去。核心竞争力的核心就是成本优势，高租金
拿过来的项目注定是第一轮被淘汰的。
连锁酒店推动市场下沉与存量发展的内卷化
疫情反而加速国内酒店连锁化的高速发展，据大鱼文旅研究院统计，过去两年，国内的连锁酒
店增长了两万家，多数集中在头部集团。多品牌与多渠道市场开拓成为主流。未来，连锁酒店继续
保持高速发展，继续将以年一万家左右的速度发展。
但是，目前和未来，大部分连锁酒店发展的来源将在存量中完成。这就意味着，连锁酒店增长
的同时，会有同等数量或者更多数量的单体酒店消失。这是产品优化的持续化过程，在持续 3-5年
后，国内连锁酒店发展数量将达到 10万家的规模，占整个酒店行业 45%左右，连锁化率进一步提
高。
随着一二线城市连锁化发展到红海阶段，下沉市场是目前和接下来几年品牌争夺的关键。国内
有 300多个地级市，2000多个县城，还有很多的建制镇。这些下沉市场中连锁化率依旧非常低，
是未来酒店市场发展撬动的关键。从锦江、华住、东呈、首旅等集团的发展数量上来看，过去几年
70%的新增酒店来源于下沉市场中，近 50%来自于存量升级，未来这一比例还将继续增长。
没有了新增市场，各地品牌都在争夺存量，意味着行业进入内卷化的竞争环境。从一座城市到
一个项目，有几十个甚至上百个品牌的争夺。目前既有国际品牌，还有国内品牌，行业将进入一个
常态化的内卷竞争状态。
度假酒店的崛起与民宿的衰退
在疫情后的背景下，原来传统目的地民宿度假区正在遭受毁灭性打击。因疫情的持续性影响，
依靠跨省游和长途游及旅行社支撑的如大理丽江这类传统目的地旅游区的民宿影响巨大。因为拥有
巨大的民宿存量，加上游客减少，越来越多的民宿主难以为继。部分转型升级、或者关门倒闭。
民宿产业的发展也经历了三代的发展，从早期农家乐到民宿“老板娘”文化，情怀驱动的民宿
投资热潮正被疫情打回原形。之后开启的品牌化、酒店化的民宿发展方向正在深刻地影响着民宿产
业的发展。进入到目前阶段，民宿围绕文旅大产业这个母体下，越来越朝着更深的板块去发展，民
宿集群、品牌化，精品化，度假产业化方向。
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
18
集群化的一个显著特点就是如中卫黄河宿集、莫干山、拈花湾一类的成功案例。而度假产业化
则是民宿综合体的发展，就是度假酒店的发展趋势指引，一站式综合性度假服务度假村就是这个概
念、单纯的民宿概念已经无法满足当下主流消费者的需要。
度假酒店未来将围绕大城市周边来重点布局，这也是这两年疫情背景下恢复速度最快，效应较
好的板块。疫情终结了国际游、跨省游，但是无法阻挡人们度假的需要，周边游的旺盛需求促进度
假酒店及整个度假产业的发展趋势。并且，度假酒店的本心是围绕文旅产业的发展而跟随的，文旅
产业又是跟随国家文旅乡村振兴这个大概念，以及文旅地产的延伸发展，成为一个非常重要的增长
板块。
地产酒店和国内高星级酒店的巨大变革
国内地产酒店是国际高星级酒店最大的业主，国际品牌也是跟随国内房地产发展的热潮而收获
颇丰，在国内高星级酒店市场，国际品牌绝对是统治力量。随着地产行业进入“青铜”时期，高星
级酒店发展也进入了摇摆期，国际品牌也开始实行市场下沉和品牌下沉双策略，不断推出中档产
品，进而冲击下沉市场的小型地产项目。
这对于国内品牌来说是个巨大的挑战，是国内品牌”向上而走“的拦路石。面对这样的一个市
场，国内高星级酒店如何发展是值得需要思考的。地产酒店的出路也是需要思考的。
国内地产酒店经历了加盟国际品牌到自我孵化品牌之路，最典型的就是万达酒店，从加盟到自
我孵化再到走轻资产化的路线，但是目前市场反应一般，还没有走出真正属于自我的一条道路。国
内碧桂园疫情之后孵化的凤悦酒店体系，在疫情背景下大规模面世，掀起了地产酒店自我发展的一
条独特之路，从引进品牌到合资品牌再到自我孵化，似乎稍有成效。
世茂、金茂、万科、保利等等各大房企，都在尝试。笔者认为，在国内地产加盟外资品牌的核
心目的不是收益，而是拿地需要和社会影响，但随着目前社会现状下这一需要逐步弱化，那么这块
巨大的市场蛋糕如何走向则受人颇为关注。
地产酒店未来更多的是走资产运营的思路，品牌已经变得不是非常重要，资产货币化是盘活这
块市场的目标。如何通过资本或者证券化实现自持酒店自持的利益最大化，金融化属性等是目前及
下一阶段地产酒店思考的本质。去国际品牌化也意味着国内品牌有更多的机会去探索高星级酒店市
场。
高星级酒店市场目前也将进入存量市场阶段，过去几十年的发展，遗留下大量的星级存量酒
店，这个板块基本为自持物业。据大鱼文旅研究院统计，目前存量等等四星及五星存量在五千家左
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
19
右，加上一部分三星级酒店物业，这块市场规模近万家。
存量酒店品牌化和资产化是未来国内品牌的机会，国内品牌想争夺高星级新建酒店市场目前还
要困难，但在存量整合方面门槛较低，机会非常巨大。目前华住、锦江、首旅等企业都在针对这块
存量翻牌加大力量。未来，留给国内品牌高端化不单单是全服务酒店的管理模式探索，还有酒店资
产管理方面的能力标签，实现业主的双重利益本质。
文旅酒店融合发展机遇和红色旅游的关注
随着城市拿地的困难加剧，利润微薄，近些年各大房企和国字头企业都在布局文旅产业。但文
旅项目走的还是地产发展的思维，拿地变现，扔下一地鸡毛。在国家乡村振兴的大变局下，度假产
业似乎又迎来新一轮春天。文旅产业依旧是未来的机会，从国家大力扶持和政策引导下，文旅产业
将伴随着风险继续发展。
文旅作为一个赛道，将是新建酒店市场的最后机会，也是度假酒店发展的重要方向。文旅市场
发展的规范化将会带动度假酒店板块的稳健发展，核心在于顶层设计和运营实施。
在近些年，红色旅游逐步开始受到热捧，是因为有一定比例的刚需市场。一些红色主题的文旅
项目及旅游形式正在发展中，一些知名红色旅游城市的市场正在不断提升，如延安等地。未来，在
旅游及酒店发展板块，也可以关注一些红色旅游相关方向的，或许也是未来一个新的赛道。
经济型酒店投资回热和城市生活方式酒店迎来新机遇
疫情让消费降级趋势明显，但不意味着产品线走低端路线。经济型酒店走向回暖是因为市场需
要更好性价比的产品，而且中档酒店失去了价格优势。另一方面广大的下沉县级市场需要连锁化的
需求旺盛，经济型酒店迎来发展的新机遇。此轮经济型酒店发展也是在存量市场中来，并且是围绕
下沉市场。
新时代的经济型酒店发展秉持几个新的原则，一个是年轻时尚化，经济型酒店也需要好的设
计，好的视觉。而是小而美的呈现，不需要规模体量巨大，而需要的是精美，小而五脏俱全，美而
造价低廉，在几种维度结合下，新的经济型酒店模式更像是一个微型的咖啡店，轻松而舒心。
另一个核心的要素是经济型酒店具备投资安全的属性，在小城市里，比大城市低数倍的租金，
房价或许低不了多少，在这样的状况下，经济型酒店或许正在迎来发展的第二春天。
城市酒店随着消费人群的更高要求，千篇一律的产品不再具有吸引有限的客人的能力，而是需
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
20
要更好的产品。城市生活方式酒店在于更高的性价比，舒适是基本，公共区域的增值服务和体验感
才是核心。生活方式需具备城市度假感受，核心要素在于公共区域的配置和设计，沉浸式和体验感
的消费心理，酒店不再是住宿的场景，而是吃喝玩乐住的一个微度假综合体。
消费主力人群驱动酒店投资方向转变
目前谁是酒店主力消费人群？度假端是年轻人，年轻人敢消费和高价消费，愿意为场景买单。
度假酒店的消费主力是 80后、90后、00后一代，城市星级酒店主力人群是 70后，城市中高端连
锁品牌主力是 80后为主体，而经济型酒店也是 70后、80后为主体。未来酒店投资需要掌握主流
消费人群的需要，才能掌握酒店投资的正确”密码。
随着一些新概念的出台，元宇宙、电竞、电影、剧本杀等概念层出不穷，核心就是抓住年轻人
的消费心理。未来的酒店投资，需要紧抓科技赋能这个理念，数字化、智能化都将是为酒店赋能的
产业，但不能是酒店投资的负担。在酒店投资中，可以有限地使用这些概念为酒店提升形象。
在未来两年的酒店投资中，一定是谨慎向前。酒店市场依旧是存量洗牌整合阶段，优秀的产品
会脱颖而出，低廉的产品会加快淘汰。未来酒店产业是更加高效，拒绝臃肿，朝着更加健康理性的
方向去发展。作为各大酒店集团来说，”走马圈地的酒店发展思维，需要向运营为主、中央产业革
命路线发展，做到哪一天酒店数量停止增长了，集团依然能盈利，这才是能力。
品牌做到赋能、给予，才能实现收益与品牌价值的双向发展。如此，未来可期。而 2022年的
酒店业依旧是不确定的一年，无论是酒店品牌方还是酒店业主或者是酒店从业人员，做到谨慎，稳
中求胜，并且活下去，挺过去，才能迎接下一轮的变革！
三、星级酒店营业成本控制存在的问题及对策
营业成本控制的内容
原材料的成本控制
原材料是公司成本的重要组成部分，为了更好地控制营业成本，很多公司都会从原材料方面下
手，普遍采取以下几点成本控制策略：第一，对于常用、易保存的原材料，采取批量采购方式能够
很好地降低采购成本；对于高端原材料，一般会对多家供应商进行分析比较后，选择性价比较高的
供应商进货，可以有效地控制原材料的成本，确保原材料的质量。第二，按照季节进行采购，很多
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
21
原材料具有季节性，在盛产的季节进行选购然后储存，可以降低整体的采购成本；当淡季到来时，
可以有足够的存货支持公司的运营，不需要花较高的价格进行实时采购。
人力成本的控制
人力成本也是公司营业成本的重要组成部分，因此公司需要在人力成本方面进行综合控制，大
多数公司采取以下几种策略：第一，对于公司来讲，一般都会有营业的旺季和淡季，大城市的公司
在周一到周五的工作日内，营业情况比较正常，但是周末是营业旺季。淡季和旺季会对服务人员的
需求量呈现较大不同，所以公司经常会采用兼职招聘的形式来选择服务人员，在淡季安排较少的兼
职人员；在旺季安排较多的服务人员，从而达到有效控制人力成本的目的；第二，公司会安排科学
合理的薪资结构，例如：管理者和服务人员都是底薪＋提成的方式，而提成占据了福利待遇的主要
部分，能够对服务人员起到更好的激励效果，如果营业额增长那么相关人员会获得较高的报酬；如
果营业额不乐观，服务人员只能拿到底薪，降低了人工成本支出，同时，也会进一步激发管理人员
和服务人员的工作积极性。
营业成本控制工作存在的问题
成本核算体系中存在的问题
对于我国大多数的公司来讲，在进行营业成本核算时，主要是通过总营业额减去营业成本得到
营业的总利润。虽然这种方式实现起来比较简单，但是也存在以下几个方面的问题：第一，公司的
营业成本包括多个方面，但是将其笼统地进行计算，无法确定哪一项营业成本不符合预期，不利于
进行营业成本的管理和控制工作，对公司的可持续发展产生了不利影响；第二，这种计算方式，只
能反映出公司的毛利润，除此之外，公司还在其他方面有较大的支出，比如：水电煤气费用、租房
费用、设施折旧费用等，这些都需要进行统计，才能够真正反映出公司的营业水平。
采购环节的成本控制问题
对于公司来讲，一般不会储存大量的货物，需要隔几天进行采购，从而确保原材料的新鲜，但
是在采购环节中的成本控制依然会存在以下几个方面的问题：第一，单纯地进行采购成本控制，控
制采购成本是降低公司生产成本的重要方式，但是并不能一味地降低生产成本，可能会出现原材料
不新鲜、以次充好等问题，问题严重时可能会影响企业的正常营业；第二，公司的采购活动一般是
不固定的，供应商对于公司何时采购、采购量都不能提前知晓，从而导致供应商经常出现原材料提
供不及时的情况。从这一方面可以看出，公司在进行采购时缺少明确的计划，可能会导致采购不及
时影响销售的情况发生。
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
22
库存环节的成本控制问题
公司每天都进行采购不现实，大部分公司 2-3天进行一次采购，采购的新鲜原材料会放入合适
的环境下，以保证原材料的新鲜。库存环节的成本控制问题，主要表现在以下几个方面：第一，采
购回来的原材料在入库之前需要进行严格检查，避免进入仓库影响其他原材料的存放；也可能会因
为没有及时进行清点，最终导致原材料数量不足；但是，很多公司在实际工作中，忽视了这一环
节，或者由于忙碌没有进行及时盘点就直接入库；第二，没有设置独立的仓储管理人员，公司在休
息时相关的人员都已经下班，没有值班的工作人员对仓储中的原材料进行看管，可能在存储过程中
出现很多问题，进而影响第二天公司正常的经营和服务。除了原材料之外，相关的水电、燃料等也
没有专人进行看管，可能成为安全隐患。
销售环节的成本控制问题
销售环节是与消费者直接接触的环节，其成本控制问题主要体现在以下几个方面：第一，服务
人员的服务质量和服务标准，对公司整个销售环节会产生重要的影响，例如：对用户的偏好进行记
录，如果服务人员和制作人员缺乏有效的沟通，可能会影响用户的体验，最终会影响公司的口碑及
销售额度；第二，收银环节是公司销售环节的重要组成部分，大多数公司只是针对收银环节的总营
业额进行记录，但是忽视了对产品的分析，不了解哪些产品受用户欢迎，哪些产品存在不足，不利
于后续产品的改进和发展。
公司营业成本控制工作的措施
营业成本控制工作的目标及原则
公司营业成本控制的主要目的是降低企业的运营成本，但是公司的服务质量、服务效率等不能
受到影响。因此，营业成本控制工作的目标及原则主要包括以下几点：
第一，公司营业成本控制工作的目标，确保公司产品的高质量及稳定性，能够更好地帮助企业
积累口碑，使得企业具备可持续发展的竞争力，能够更好地在激烈的市场竞争中获得一席之地。同
时，需要降低企业的营业成本，在销售额不变的情况下，能够获得更多的经济效益。
第二，公司营业成本控制工作的原则：首先，不影响公司正常的销售额度，不影响企业的口碑
和信誉，能够维持稳定的客流，并在此基础上提高营业额度；其次，不影响公司正常的经营和管
理，通过科学合理、合法的途径降低经营成本，促进公司的可持续发展。
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
23
营业成本控制环境的改进
对于公司来讲，为了更好地进行营业成本的控制，需要为其提供良好的实施环境，为此可以参
考以下几点：第一，促进公司文化的建设工作，从企业的管理者到普通的服务人员，都需要认识到
营业成本工作控制的重要性，并且认真履行自身的职责，在相关规章制度允许的范围内，为公司营
业成本的控制工作出谋划策；第二，为了更好地提高营业成本控制的效果，需要建立相应的激励机
制，鼓励员工对经营和管理中存在的问题和不足提出改进性意见，一旦意见被采纳，可以给予员工
特定的奖励，从而形成全员参与的形式，更好地集思广益，快速提高营业成本控制工作的实施效
果。
促进信息的沟通和交流
信息的沟通和交流是明确需求的重要方式，也是公司进行营业成本管理的重要途径，主要包括
以下几个方面：第一，促进公司与供应商的沟通和交流，公司需要对采购原材料种类、数量、需求
的时间等制定详细计划，能够给供应商足够的时间，使得供应商可以持续稳定地提供食材，增加两
者之间的依赖感和信任感，推进公司与供应商的深度合作；第二，促进服务人员与用户的交流和沟
通，更好地了解用户的需求，包括他们的饮食习惯，对产品的意见和建议，从而能够更好地改进公
司的服务质量和服务态度，有效地控制服务成本；第三，促进公司与内部员工的沟通和交流，鼓励
内部员工指出公司当前经营或者管理中存在的问题，并且给予适当的鼓励，让内部员工可以参与到
企业的经营和发展过程中，能够提高内部员工的归属感，更好地为公司进行服务。
综上所述，公司营业成本控制工作对于推动公司持续发展具有重要意义。为此，公司有必要明
确营业成本控制目标与控制原则、改善营业成本控制工作环境、促进信息沟通与交流，从而为营业
成本控制工作成效的提升提供保障。
四、星级酒店《营业成本控制策略》制定手册
在明确“营业成本控制策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进
行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
动员与组织
在决定制定“营业成本控制策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
24
略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业
发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成
一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽
可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效
提升企业战略规划的科学性和准确性。
动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“营业成本控制
策略”
召开专门会议就推行“营业成本
控制策略”作出决定
2
成立公司“营业
成本控制策略”
建设领导和制定
小组
确定公司“营业成本控制策略”
建设小组的人员及分工。公司应
当在设立战略委员会，或指定相
关机构负责公司发展战略管理工
作，履行相应职责。
动员
3
进行建立“营业
成本控制策略”
思想动员
召开公司建立“营业成本控制策
略”思想动员会
组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
25
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
学习与研究
学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“营业成本控
制策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“营业成本控制策略”的意义
与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
26
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
27
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
28
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
29
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“营业成本控制策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位
基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异
性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业
现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“营业成本控制策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由
于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信
息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根
据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需
求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
30
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“营业成本控制策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、
用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场
份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
31
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
战略组成与制定流程
战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
32
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“营业成本控制
策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“营业
成本控制策略”
方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“营业成本控制
策略”方案的研
讨和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
具体方案制定
具体方案制定
根据公司实际情况制定
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
33
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
市场方
面
营销方
面
产品方
面
运营方
面
企业文
化方面
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
34
配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
五、星级酒店《营业成本控制策略》实施手册
培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
培训
与实
施准
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
35
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
试运行与正式实施
试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“营业成本控制策略”工作实施
方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细
化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成
效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
36
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
构建执行与推进体系
构建“营业成本控制策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
37
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
38
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“营业成本控制策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能
真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
六、总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
39
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
40
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
星级酒店市场分析及营业成本控制策略研究报告
41
法律声明
版权声明
本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公
司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集
于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以
任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共
和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出
处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律
后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追
究其法律责任。
免责条款
本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他
研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本
报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分
数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可
靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因
使用本报告而产生的法律责任。
本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部
分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专
项研究咨询服务。
