·理财版 2007年第8期
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财会通讯
企业集团财务关系及其改进措施研究
长江勘测规划设计研究院 陈晓虹 万 蓉 魏 波 陈昌义 严 蓉
在市场经济活动中,企业集团已成为一种常见的企业组织形
式。现行《公司法》、《会计法》等有关法律法规还没有明确规定企业
集团应如何采取恰当的方式正确处理好母公司与子公司之间的财
务关系。在财务管理实践中,有些管理者只看到母子公司都是独立
的法人主体,而不明了母公司与子公司在财务管理上的从属
关系,致使两者在财务管理工作中重心不明确,严重影响和
削弱了母公司对子公司的财务控制。为此,本文拟在分析企
业集团财务管理模式特点的基础上,探讨我国企业集团财务
控制存在的问题及改进措施,以期帮助企业集团积极有效地
开展财务管理工作。
一、企业集团财务管理模式特点分析
有效的财务管理模式对于企业集团的生存和发展至关重要,
企业集团的财务管理应以市场为导向,以资本为纽带,以现代企业
制度为保证,合理配置集团资产,发挥集团优势,提高资本的运营
效率,促进企业集团发展战略的实现。一般而言,企业集团公司对
集团内成员单位的财务管理可分为集权式、分权式和分散式三种
管理模式。这三种模式各有其特点:
(一)集权式财务管理模式 采取集权式财务管理模式的企业
集团,其财权绝大部分集中在母公司,母公司对子公司实行严格控
制和统一管理。集权式财务管理的特点是财务管理决策权高度集
中于母公司,子公司的人、财、物及供、产、销统一由母公司控制,子
公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资
及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项也都由母公司统一管
理,子公司只享有少部分的财务决策权。母公司通常会对子公司下
达生产经营任务,并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活
动。在某种程度上,子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公
司,投资功能完全集中于母公司。
集权式财务管理模式的优点,一是便于指挥和安排统一的财
务政策,降低行政管理成本;二是有利于母公司发挥财务调控功
能,实现企业集团财务目标;三是有利于发挥母公司财务专家的作
用,降低企业集团财务风险和经营风险;四是有利于统一调剂集团
资金,保证资金头寸,降低资金成本。集权式财务管理模式的缺陷
主要是,财务管理权限高度集中于母公司,会使母公司决策者的决
策压力过大,而且容易挫伤子公司的积极性,抑制子公司经营管理
的灵活性和创造性。
(二)分权式财务管理模式 分权式财务管理模式下,子公司
拥有充分的财务管理决策权,母公司对子公司以间接管理为主。分
权式财务管理模式的特点主要表现为:财权上,子公司在融资、投
资、费用开支、财务人员任用、职工工资福利及奖金等方面均有充
分决策权,能够根据实际情况进行财务决策;管理上,母公司对子
公司以间接管理为主,不采用指令性方式干预子公司日常经营管
理活动;业务上,母公司鼓励子公司积极参与市场竞争,抢占市场
份额;利益上,母公司制定的利润分配政策往往倾向于子公司。
分权式财务管理模式与集权式财务管理模式互为反正,由此
产生的利弊也大致相反。分权式财务管理模式的优点,一是子公司
有充分的决策权,有利于调动子公司的积极性,决策快捷,易于捕
捉商机;二是母公司决策压力减轻,有利于减少直接干预子公司的
负面效应。分权式财务管理模式的缺陷,一是难以对集团现有资源
进行有效协调配置,提高资源的使用效率;二是弱化了母公司财务
调控功能,不利于及时发现子公司面临的财务风险和其他重大问
题;三是难以有效约束经营者行为,易形成子公司内部人控制问
题。
(三)分散式财务管理模式 集团总部指导下的分散式财务
管理模式强调分权基础上的集权,是一种集资金筹集、运用、回收
与分配于一体,参与市场竞争,自下而上多层决策的集权财务管理
模式。分散式财务管理模式既能发挥集团母公司财务调控功能,激
发子公司的积极性和创造性,又能对经营者及子公司实施有效控
制,有利于克服过分集权或分权的缺陷,综合集权与分权的优势,
是企业集团追求的相对理想模式。
企业集团财务管理模式的选择,要在充分发挥集团内部各分
公司、子公司经营管理团队智慧、才能的基础上,根据集团产品特
点及行业特色,深入挖掘资金潜力,充分利用集团整体资金优势,
同时给于分公司、子公司适度的经营决策权,统筹安排内部资源,
以实现企业集团资金使用效率最大化。
二、企业集团财务控制存在的问题
我国企业集团财务控制仍处于摸索阶段,难以适应企业集团
发展的需要。财务控制不到位,其原因主要在于:
第一,产权控制不到位。目前,企业集团大多建立了现代企业
制度和法人治理结构,由于传统管理体制的影响根深蒂固,企业各
项配套措施不健全,集团母公司财务控制难以到位。
第二,运行机制不健全。由于企业集团规模大、管理层次多、利
益关系复杂,需要集团母公司完善财务控制机制。
第三,管理链条过长。一些集团公司依据计划行政体制设置机
构,根据法律行政关系进行多层管理控制,下属子公司对应设置机
构,造成管理链条过长。
第四,激励机制不完善。由于历史、经济、政治等方面的原因,
我国企业集团激励机制很不完善,经营者利益未能与其经营业绩
真正结合起来,对经营者缺乏有力的激励约束机制,从而影响了经
营者才能的充分发挥。
第五,事前预算和事中控制不力。许多集团公司在决策形成之
后,对于下一步的财务管理工作往往止于制定全年销售收入、成本
费用、目标利润等总括性指标,没有进一步编制出据以进行财务控
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制的月份、季度、年度财务预算。
三、企业集团财务控制改进措施
为了提高企业集团的整体效益,企业集团的母公司应在财务
控制中担负起以下重任:
一是为企业集团战略发展方向提决策依据。产业及产品发展
方向是企业的重大问题,决定着企业的战略发展方向,事关企业的
盛衰成败与长远发展,必须由集团母公司根据战略管理的要求,利
用会计信息的独特作用为把握战略发展方向提供决策咨询。如日
本松下、美国通用、德国西门子等国际知名企业以及我国的海尔、
春兰等企业,无不是在统一企业战略发展方向后取得令人欣喜的
成绩。
二是完善和落实财务管理制度。在市场经济条件下,企业财务
管理要法治,而不能人治,即企业的财务行为要符合国家法律、法
规、准则、制度的规定。企业不仅要重视内部财务管理制度的制定
工作,使之与国家法律、法规、准则、制度保持一致,根据法律、法
规、准则、制度的变化不断修改、完善企业内部规章制度,而且应重
视内部财务管理制度的落实,因为大多数企业并不是败于策划,也
不是败于人的能力,而是疏于制度和计划的贯彻执行。因此,企业
集团的母公司在财务管理工作中,一方面要重视各项管理制度的
制定与完善,另一方面,更要重视企业内部各子公司财务管理制度
的执行情况。
三是以资本回报率为依据确定利润目标。企业集团的战略规
划是由集团母公司制定的,母公司同时还拥有资金调配权、人才选
用权。为了保证投资回报、落实投资责任,企业集团的长期投资决
策应由集团母公司作出。至于投资回报的衡量标准,笔者认为预期
净利润指标比其他财务指标更具科学性。如果预期净利润超过权
益资本的机会成本,则该投资项目是值得投资的;反之,预期净利
润低于权益资本的机会成本,则该投资项目是得不偿失的,应放弃
该项投资,或者采用资产重组的方法,如出售、出租,及时处置该投
资项目。投资决策一旦作出,就应严格进行事中管理,落实投资计
划,并对项目的实施情况进行分析评价。同时,还应根据项目的实
际业绩对经营者进行考核,按照考核结果实施奖惩。
四是加强现金流管理。企业集团应充分发挥资金调配优势,对
集团内部资金实行统一调配。在集团性企业,集团母公司是子公司
权益资本的出资人。作为出资人,其基本权利之一就是对企业财务
状况的知情权和监控权,知情权就是在出资人认为需要时,有权随
时了解子公司在经营方面的一切信息;监控权就是出资人根据所
掌握的财务信息进行分析与判断,对偏离预算目标的差异采取适
当的形式及时予以纠正。即企业集团的出资人有权全面了解企业
资金占用与使用情况,并采取必要的调控措施。许多企业集团经营
不善或经营失败,多是由于母公司未加强对子公司现金流的监督
与管理,子公司乱投资、擅自购买固定资产、超标准开支,造成企业
资金使用效益与效率低下。
五是建立健全激励约束制度。企业集团的最大优势在于其整
体优势,要使企业集团的整体优势得以充分发挥,需解决两方面的
问题,一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题,二是核心
企业对一般成员企业的控制力问题。要解决这两方面问题,需要建
立完善的激励约束机制。企业集团的激励约束机制可以通过各项
财务管理制度体现出来,因为制度本身就是一种约束、一种督促、
一种压力。但在具体制定财务管理制度时,往往强调制度的约束功
能而忽视制度的激励功能。为了实现企业集团财务管理目标,充分
发挥其激励作用,在制定财务管理制度时应突出激励内容,如将经
营目标、预算约束与成员企业的利益结合起来,形成奖罚分明的业
绩考评制度等。
六是选拔任用合适的财务负责人。企业经营能否成功,人才是
最关键的因素。在企业财务管理中,财务负责人的选拔是其中的关
键因素。因为投资者不可能亲自监督管理资金使用情况,需要选拔
任用合适的财务负责人,帮助投资者进行财务管理,以完成投资项
目建设,实现投资目标。合格的财务负责人必须要符合以下几方面
的要求:(1)忠诚于企业。财务负责人要有强烈的事业心和敬业精
神,能与企业荣辱与共、同舟共济,具有对股东利益负责的使命感。
(2)业务素质高。财务负责人要具备较强的创新能力和综合能力。
(3)善于用人。财务负责人要有知人善任、用人所长、团队协作的特
点和工作作风。只有具备以上素质的人,才有资格担当企业集团财
务负责人的重任。子公司的财务负责人应由母公司来选拔委任。
七是加强财务人员队伍建设。企业集团财务部门要履行业务
管理和人员管理两种职能,应对财务会计人员实行系统管理,搞好
财会人员的后续教育和管理。企业集团应每年对会计人员的培训
应不少于半个月,对财务负责人的培训不少于一个月,对培训内
容、培训人员应记录备案,并要求参加培训的人员对培训情况和效
果进行总结汇报;要加强对财会人员的执业资格管理,如要求财会
人员定期参加会计证审核,定期对财务负责人进行岗位能力评测
等;针对集团公司的特点,制定业绩考核制度,由监事会、内部审计
部门定期对子公司财务人员进行业绩考核。
加强企业集团内部的财务控制,正确处理企业集团母子公司
的财务关系,有利于完善企业集团的财务管理,帮助企业集团制定
并实施正确的财务决策,优化企业集团内部资源配置,使企业集团
在筹资、投资、用资、收益等方面实现利益最大化,并最终实现企业
价值最大化。
———————————————
参考文献:
[1]张延波:《企业集团财务管理》,浙江人民出版社2002年版。
[2]林岳云:《关于大型企业集团财务管理问题的探讨》,《中国
农业会计》2002年第3期。
[3]卢馨:《外贸企业集团财务管理问题浅探》,《上海会计》
2002年第4期。
[4]王瑞庭、王仱、叶榕光、王建平:《适应加入 WTO的需要实
现国企财会管理体制再造》,《财务与会计》2001年第6期。
[5]李捷尉、桂华:《浅议商业企业集团财务管理》,《商业研究》
2003年第6期。
[6]王光明、杨车龙:《财会与资本运作》,中国经济出版社 2000
年版。
[7]王斌:《财务管理》,中央广播电视大学出版社2002年版。
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