专题一 知识经济时代企业管理的新特点
1． 知识经济的涵义是什么
经合组织（OECD）认为：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的
经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。
吴季松在《知识经济》中认为：所谓“知识经济”，是指区别于以前的、以传统工业为产业
支柱，以稀缺自然资源为主要依托的新型经济，它以高技术产业为第一产业支柱；以智力资
源为首要依托，因此是可持续发展的经济
尽管人们对“知识经济”有不同的理解，但广泛认同的是知识经济是以现代科学技术为核
心的建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费之上的经济。与传统的经济形态最大的不
同在于，知识经济不是直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模，而是依赖于对知识
资源和信息资源的占有、积累、创新和利用。
2．经合组织（OECD）将知识分为几类
为了有利于进行经济分析，OECD 报告中把知识分为四类：
（l）知道是什么的知识（Know-what）。是指有关事实方面的知识。例如中
国有多少人口？八国联军侵略中国是哪一年？这里，知识类似于通常称为信息的
东西，并可分解为信息单位----比特（bit）。在一些复杂的领域，专家们需要掌
握许多此类知识才能完成工作，律师和医生便是这类人员。
（2）知道为什么的知识（Know-why）。是指客观事物发展、变化的原理和
规律方面的知识。如：牛顿定律、供求规律。此类知识在多数产业中支撑着技术
的发展及产品和工艺的进步，它的产生和再生产由专门机构如实验室和大学来完
成。
（3）知道怎么做的知识（Know－how）。是指做某些事情的技巧和能力。
包括技术、技巧和诀窍等。产业网络形成的最为重要的原因之一是企业间有分享
和组合（Know－how）要素的需求。
（4）知道是谁的知识（Know－who）。涉及谁知道某些事和谁知道如何做
某些事的信息。它包含了特定社会关系的形成，即有可能接触有关专家井有效地
利用他们的知识，对现代管理者和企业而言，重要的是要利用此类知识对变化率
的加速变化做出响应。（Know－who）类知识对于其他类型的知识来说，属于
企业内部知识的程度要高。
3．知识经济的特征有哪些？
（1）经合组织（OCED）报告中认为知识经济有以下几个主要特征：
Ⅱ科学与技术的研究开发日益成为知识经济的重要基础；
Ⅱ 信息和通信技术在知识经济的发展过程中处于中心地位；
Ⅱ 服务业在知识经济中扮演了主要角色；
Ⅱ 人力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件。
（2）吴季松指出知识经济的八大特征：
Ⅱ 经济发展可持续化；
Ⅱ 世界经济一体化；
Ⅱ 经济决策知识化；
Ⅱ 资产投入无形化；
Ⅱ 新的价值取向；
Ⅱ 新的市场观念；
Ⅱ 新的社会组织形式；
Ⅱ 创新是知识经济的灵魂。
4．知识经济时代企业管理发展的新特点
(1)经营管理信息化。信息化管理一般指在企业中利用现代化的信息设备，
实现企业经营管理信息的生产、存储、处理、传输、共享以及决策的规模化的过
程。
（2）组织结构扁平化。在知识经济时代，随着国际互联网和企业内部网在
企业中的广泛应用，使企业的组织结构发生了重大变化。扁平化的组织结构，取
代了过去的科层式的金字塔式的结构。
（3）全球战略。伴随世界经济全球化进程的推进，随着互联网（internet）
的广泛应用，随着国家之间贸易壁垒的逐渐减少，产品生产的供、产、销在地理
位置上的差异基本消失，资金流动与产品流通在世界范围内变得更加容易和方便，
合理经济信息技术与瞬时沟通，使得世界经济融为一体。不管每一个企业是否意
识到，实际上已经直接或间接参与了国际竞争，企业再也不能单纯依靠地区性行
为来维持其利润增长了。因此，在知识经济时代，企业面临的市场是一个国际化、
全球化的大市场。企业必须立足于全球经营，研究在全球范围内如何生存和更好
地发展的全球化竞争战略。企业界限模糊化。
（4）重视知识管理。在知识经济社会中，知识由于其具有更高的生产率和
创造性、能够大大增加产品和服务的价值而越来越成为比企业拥有的各种物质资
源更为重要的战略经营资源，相应地，对知识的开发和管理亦逐渐上升为企业管
理的重要组成部分。
（5）强调市场趋动。在知识经济时代，顾客的需求日趋个性化和多样化，
为此，企业必须自觉地以市场为导向，时刻将顾客的需要放在第一位，与顾客合
作，深入顾客的经营过程和生活过程，加大应用研究和技术开发力度，在适销对
路的基础上，向顾客提供包括服务和信息在内的产品。
（6）注重企业创新。知识经济时代企业间的竞争是企业创新能力的竞争，
而创新竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争，要提
高竞争力，企业就必须提高获取知识和有效应用知识的能力。
（7）立足全球经营与合作竞争。世界经济一体化趋势的加强以及技术突飞
猛进的发展带来了全球范围内激烈的市场竞争，也导致了企业与其价值链上的顾
客和供应商以至于与竞争对手的合作的不断扩大，形成利益共享、风险共担的战
略合作伙伴或战略联盟已成为 20 世纪 90 年代企业管理的一股强劲的潮流，合作
竞争正日渐成为企业经营战略的新的核心。
（8）加强以人为本的管理。在知识经济时代，企业在管理中把对人的关注、
人的个性和释放、人的积极性的调动推到了空前的中心地位，“以人为本”的管理
得到了空前的强化。
（9）跨文化管理。由于实行“无国籍经营”战略的跨国公司把触角伸到了全
球各地，子公司和分支机构遍布各国，形成全球经营。但是随着这一战略的展开，
跨国公司将面临越来越多的陌生文化环境，它的管理人员和雇员来自越来越多的
不同文化背景，这也就意味着更多的文化摩擦。这就使管理文化的交流、融合、
取长补短更有可能，更有必要，跨文化管理将是一种必然趋势
本章重难点提示：掌握知识经济的含义；
知识经济条件下企业管理发展新特点如，经营信息化；组织结构扁
平化，全球战略，跨文化管理等。重点如：组织结构的扁平化，人本
管理等是重点，可以结合案例进行分析。
专题二 企业再造理论
1．企业再造理论的产生的时代背景？
2O 世纪 6O、7O 年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，
对于今天的经理们来说，企业面临的巨大挑战主要来自三个方面：顾客（Customer）、竞争
（Competition）和变化（Change）。由于这三个词的英语单词都以字母 C 开头，所以又称为
“3C”。
2．企业再造的定义是什么？
企业再造（Reengineering）也叫做企业流程再造，或直接简称再造。企业再造创
始者迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮在 1993 年出版的《再造企业——工商管理革命宣
言》一书中，将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，
从根本上重新思考、彻底改造业务流程。我们可以从以下四个方面来把握企业再
造的含义。
第一方面，企业再造需要从根本上（Fundamental）重新思考业已形成的基
本信念。
第二方面，企业再造是一次彻底的（Radical）变革。
第三方面，企业通过再造工程可望取得显著的（Dramatic）进步。
第四方面，企业再造主要是指重新设计业务流程（Processes）。
3．企业再造的原则是什么？
（1）以流程为中心
企业再造不同于以往的任何企业变革，企业再造的最终目标是将企业由过去
的职能导向型转变为流程导向型。一个以流程为中心的企业和一个以职能为中心
的企业的根本区别不是企业运营流程的不同，而在于维系企业的基本结构不同。
在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完
成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片断，而在一个以流程为中心的企业
中，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，甚至流程本身也不
是刚性的，而是随着市场的变化可以随时增减改变的。
（2）坚持以人为本的团队式管理
坚持以人为本的团队式管理，是由组织所担负的任务所决定的。传统企业所
面临的是相对静止的市场环境决定了细致分工的任务型管理是高效率的，传统企
业中除了领导人以外，其他人思考出发点是如何完成本职工作，衡量一个职员称
职与否的标准也是他工作是否努力、是否能完成本职的工作。而在激烈竞争中挣
扎的现代企业，必须以流程为中心组建工作团队，在这样的企业里，每个人都关
心整个流程的运转情况。
（3）顾客导向
一个企业的成功必须赢得顾客，无论有多么优秀的产品，得不到顾客定单的
企业只能眼看着别人赚钱。以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是
站在顾客的角度考虑问题。以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确，企业存
在的理由是为顾客提供价值，而价值是由流程创造的。只有改进为顾客创造价值
的流程，企业的改革才有意义。
4．企业再造的组织领导工作包括哪些内容？
企业流程再造是系统的改造工程，它需要从根本上转变企业的基本观念和运营机
制、重建企业文化、重塑行为方式和重构组织形式。这对大多数企业来说，这样
的转型过程是一个艰难而又痛苦的过程。如果领导组织得不好，企业再造往往会
半途而废。为了保证再造顺利进行，在企业再造的组织领导方面需做好以下几方
面的工作：
（1）造就企业再造领袖。
（2）任命流程负责人。
（3）组建再造工程指导团。
5．什么是流程？
简单地说，就是做事情的顺序。从总的方面说，就是企业以输入各种原料和
顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动
6．企业“再造工程”的主要程序有哪些？
企业再造可以是企业所有工作流程的再造，也可以是企业局部工作流程的再造。
这种再造，不是改良，不是小打小闹，而是完全抛弃原有流程，按新的构想再设
计，建立一个全新的流程。它彻底根除原有流程中的重大缺陷，是一种全新的技
术创新。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。
（1）业务流程诊断
流程再造是建立在对原有流程的认识基础上。对原有流程的认识不同，可能
就会导出不同的方案。它不是分析或找出流程中每一个环节，而是检查流程的主
要和关键环节，找出影响流程生产的产品质量和服务的关键所在。业务流程诊断
可以从下面三个问题着手：
Ⅱ 对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题
Ⅱ 问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上
Ⅱ 管理流程与经营流程是否协调一致
（2）业务流程改造策略
业务流程改造的基本原则是：执行流程时，插手的人越少越好；在流程服务
对象（顾客）看来，越简便越好。根据这一原则的要求，我们可以采取下面一些
改造策略：ⅡⅡ
Ⅱ 将几道工序合并，归一人完成
Ⅱ 完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流程
Ⅱ 将连续和（或）平行式流程改为同步工程
所谓同步工程，是指多道工序在互动的情况下同时进行。所谓连续式流程是
指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行，即所有工序都按先
后顺序进行。所谓平行式流程，就是将流程中的所有工序分开，同时独立地进行，
最后将各工序的半成品或部件进行汇总和组装。连续式流程和平行式流程的共同
特点是慢，即流程周期长。传统的产品开发流程都是连续和（或）平行式流程。
同步工程的最大特点是各工序之间随时都可以交流，可以互动。
（3）流程再造
在完成以上两项工作之后，流程再造进入实质性阶段——流程设计。流程设
计应充分考虑原有流程总结的经验，充分集思广义，充分考虑设定的目标，以及
流程设计所必须达到的输出要求，将高目标和一些想法、建议通过工作流程加以
实现，同时还应考虑到本企业的实际情况，如人力资源方面，生产技术水平等相
关因素。并设计出相应的保证体系，以免在实施过程中，又走回原流程的老路。
制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的
改进规划，形成系统的企业再造方案。
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、
沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企
业再造方案，才能达到预期的目的。
(4) 组织实施与持续改善。
流程设计完成之后，一方面是将流程加以实施；另一方面是通过实践进一步
完善这个流程，“流程图”可以帮助人们尽快认识新的流程，同时也可以帮助人们
找出新流程中的不足之处。
实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨
慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造
的顺利进行。
企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时
代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以
适应新形势的需要。
7．流程再造需做好哪几项辅助工作？
（1）重新塑造企业价值观。
（2）重新设计工作方式。
本章重难点提示：流程再造的定义，从各个方面进理解；
流程再造的核心领域；流程再造的辅助工程；
本章是全书的重点之一，应全面掌握。
专题三 学习型组织
1． 组织学习的定义及判断标准
最早提出组织学习概念的是美国哈佛大学的阿吉瑞斯（Chris Argyris）。1977
年，他在《哈佛商业评论》上发表《组织中的双环学习》一文，首次提出并初步
定义了“组织学习”的概念。1978 年，他与舍恩（D．A，Schon）合著的《组织学
习：一种行动透视理论》一书，正式界定了“组织学习”的概念，并划分了“组织
学习”的类型。
组织学习是一个持续的过程,是组织通过各种途径和方式,不断地获取知识、
在组织内传递知识并创造出新知识,以增强组织自身实力,带来行为或绩效的改善
的过程。
要确认一个组织在学习,必须具备以下三个条件:（1）能不断地获取知识,在
组织内传递知识并不断地创造出新的知识；（2）能不断增强组织自身能力；
（3）能带来行为或绩效的改善。
2．阿吉瑞斯：组织学习的二种类型
阿吉瑞斯认为组织学习包括两种类型：适应性学习和创造性学习。
（1）适应性学习（Adaptive Learning）是组织学习的起步阶段。单环学习
（Single--loop Learning ）是这种学习的主要方式。按照阿吉瑞斯的界定，单环
学习只有单一的反馈环，当发现错误时，组织按照过去的常规和当前的政策、规
范对错误进行修改。修改行为不触动组织规范本身，有关产品质量、销售额或工
作绩效的规范等保持不变。
（2） 创造性学习（Creative Learning）是组织学习的发展阶段。这种学习
能够对组织规范进行探索与重建，它类似于双环学习（Double-loop Learning）。
根据阿吉瑞斯等人的研究，当组织在学习时，由于只注意效果而与规范本身产生
冲突时，为了解决这种冲突，组织的管理者首先必须对冲突本身有所认识；其次，
组织的管理者必须探索、寻求如何解决冲突；再次，他们的探索结果集中于重建
组织规范，与这些规范相联系的策略和假定也需要重新制定；最后，组织需要将
这些重建的规范和假定等都植根在组织的映象和图景之中。这就意味着，在这样
的组织中，组织成员已经培养起一种对组织本身批评的态度，并且组织成员具有
意愿和能力改变已往既定的一系列规范。创造性的学习充分体现了学习的本质意
义。
3．学习型组织的涵义
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的
创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、
能持续发展的组织。组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。
4．学习型组织的特征是什么？
学习型组织具有下面的几个特征：
（1）组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景（Shared Vision），
来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景
象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标
前进。
（2）组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团体是最基本的学习
单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接
或间接地通过团体的努力来达到的。
（3）善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，
主要有四点含义：一是强调“终身学习”。二是强调“全员学习”。三是强调“全过
程学习”。四是强调“团体学习”。
（4）“地方为主”的扁平式结构。
（5）自主管理。
（6）组织的边界将被重新界定。学习型组织的边界的界定，建立在组织要
素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法
定”边界。
（7）员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充
实的工作生活相得益彰，达到家庭与事业之间的平衡。
（8）领导者的新角色。
5．学习型组织的五项修炼
彼得.圣吉在他的著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中，主张企
业的领导者和全体职工都要进行五项修炼。
（1）系统思考（systems thinking）
系统思考有两个关键点：一是系统的观点与动态的观点。二是相互联系的观
点。
彼得.圣吉认为系统思考是一种“见树又见林的艺术”，因此，强调要把企业
看成一个系统，并把它融入社会这个大系统中，考虑问题既要看到局部又要看到
整体，既要看到当前又要看到长远。
（2）自我超越（personal mastery）
自我超越，是胜过自己的意思，是指自我极度实现，达到自我高峰。一个事
业心很强的人，一个希望事业成功的人，其目标不是满足现状，而是壮志凌云，
志在千里，不达目标决不罢休。惰性与畏惧是自我超越的大敌。应利用人的“创
造性张力”，即改造现实与变革现实的雄心与行动。这是自我超越修炼能否成功
的关键。
（3）改善心智模式（improving mental models）
心智模式是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响
人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、万岁，甚或是图像、
印象。改善心智模式就是发掘我们内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严
加审视，即时修正，使其能反映事物的真相。
不同的人，对相同的问题有不同的看法，因为他们的心智模式不同。相同的
人，对相同的问题，在不同时期；也许看法不同，因为他改变了心智模式。心智
模式之间之所以不同，在于其思维和逻辑推理时隐藏在人们内心世界那种先入为
主的假设，往往与事实相距甚远。它严重影响了人们对客观事物的认识和判断，
特别是当企业管理领导层出现这种现象时，少则使企业经营出现困难，大则将给
企业带来灾难。心智模式中假设的错误并不是很直观的，甚至有些人深陷而不能
自拔。所以必须通过学习，从组织制度上来帮助管理者改善心智模式。
（4）建立共同愿景（building shared vision）
共同愿景是一个期望的未来景象和意象，是一种召唤及驱使人向前的使命，
能不断扩展他们创造生命上真正内心所向往的能力。作为一个组织，一个人为单
元的组织，建立一个组织成员的共同愿景，以这个共同的愿景感召全体组织成员，
使之为这一愿景而奋斗，则是第四项修炼。个人愿景的力量来源于个人对愿景的
深度关切和认同，而共同愿景的力量来源于组织成员对这个愿景的共同关切和认
同。它是组织成员所共同持有的意象，它创造出了众人一体的感觉，使员工内心
有一种归属感，有一种任务感。事业的使命感，并以这种感觉深植于组织中的全
部活动之中，使不同的活动融汇起来。
那么，如何建立共同愿景呢？ 组织是由个人集合而成，个人的愿景可以激
发个人的勇气，组织的规划也只能是通过个人规划和共同规划的尽量一致来激发
群体的激情。所以建立共同规划的组织，必须持续不断地鼓励员工发展个人规划。
而且建立的共同规划应与大部分的员工个人愿望方向一致。而且更上一层楼，不
应与之相冲突。使共同规划成为员工自己的规划，将其包融在一个伟大的事业之
中，这就是从个人愿望建立共同规划的修炼原则。
共同愿景要求全体员工为之而奋斗，为之而奉献，而不是简单地服从、奉献
的人将做一切为实现愿望所必须做的事情，要使员工能奉献于共同愿景，必须使
愿景深植于每一个员工的心中，必须和每个人信守的价值观相一致；否则，不可
能激发这种热情。所以，共同愿景又是一个企业的基本理念，包融了企业的目的、
使命和价值观，必须使员工清楚地认识到他们在追求什么，弄清为何追求，知道
如何追求。这种价值观反映出组织在向愿景迈进时，全体员工日常的行动准则。
管理者在组织内推广共同愿景时，除应真实、简单地描绘共同愿景，同时还应身
先士卒，自己先奉献于这个愿景，并不刻意要求下属的认同，留给下届一定的空
间，让其自由选择。这样，反而容易使全体员工认同这个共同愿景，忠诚于这种
修炼原则。
（5）团队学习（team learning）
团队学习的修炼要求组织学习的基本单位是团体而非个人。
团队学习是发展团体成员整体合作与实现共同目标能力的过程，是通过开放
型的交流，发现问题、互相学习、取长补短达到共同目的的过程。开放型的交流
是深度汇谈，深度汇谈是创造性地研究复杂的议题，彼此用心聆听，互相交流，
其目的是揭露我们思维的不一致性。
深度汇谈有三个基本条件：Ⅱ 悬挂假设。假设的目的在于接受询问和观察，
让团体来检验的假设。同时使自己更清楚地看见自己的假设，与他人的假设对照。
通过反思和探询发现"跳跃式的推理"。这是深度汇谈的前提。Ⅱ 视彼此为工作伙
伴。视彼此为工作伙伴旨在消除阶梯差距所带来的障碍，及正确对待相同意见和
不同意见的组织成员。这是创造平等关系环境的基础，也是深度汇谈的第二前提。
深度汇谈的团体，成员之间会逐步形成一种独特的关系，一种彼此之间深度信任
的关系。Ⅱ 深度汇谈精义与架构的制订。因为深度汇谈是一个学习的过程。这
个过程要达到什么目标,精义必须指明,并且要通过辅导达到。特别是在团队修炼
早期，辅导者作为一个过程顾问，作用在于提醒、示范、引导，帮助团队学习深
度汇谈,则是十分必要的。
总之，修炼是一种过程，是一种学习的过程。五项修炼是一个组织的学习过
程，所以进行五项修炼的组织称之为“学习型组织”。但能否真正成为“学习型组
织”，并不仅仅看企业是否进行了五项修炼，关键的是五项修炼是否能互相搭配，
从而解决实际学习中所面临的问题。
本章重难点问题提示：学习型组织的定义和特征；也要掌握其中一些核心的概念
如：适应性学习，创造性学习，标竿瞄准等。
在学习型组织的特征中掌握愿境的含义，还要了解扁平结构的特征（管理的层
次与幅度的问题以及特点）；
学习型组织的五项修炼：系统思考，自我超越，改善心智模式，建立共同的愿
境，团队学习，应着重理解；
本章是本书重点与难点之一，多思考，结合相关的概念如虚拟组织，战略联盟，
领导的原理等分析相关的案例。
专题四 战略联盟
1． 战略联盟产生的背景是什么？
企业战略联盟作为一种新的合作竞争模式，它的出现并不是偶然的，而是有着
深刻的政治经济背景，它是社会经济发展的产物。
（1）世界经济一体化
任何企业面对全球市场范围的竞争都显得势单力薄，必须加强联盟和合作，
从而为企业战略联盟的形成和发展提供了强大的推动力。建立国际战略联盟是企
业适应全球竞争的需要。
（2）区域经济集团化
由于区域经济一体化，区域内部各国取消或减少关税和非关税壁垒，使成员
国的企业几乎全部敞露在没有本国政府保护的环境之中，加剧了成员国企业间的
直接竞争。企业在市场扩大和激烈竞争的推动下，力求扩大生产规模，增强资本
实力，因而趋向于建立和发展国内或跨国联盟组织。
（3）际分工的发展和深化
第二次世界大战前和战后相当长一段时间国际分工的主要形式是垂直分工，
其特征是经济落后国家与少数发达国家在原料、初级品和加工制造领域实行的纵
向分工。而在经济全球化的新阶段，国际分工则以水平分工为主，并且分工日趋
深化。西方国家为了利用对方的优势，不约而同地开展行业间、企业间乃至生产
流水线上的水平分工协作，从产品专业化到零部件专业化，再到工艺流程的专业
化；分工的范围和领域更加广泛，各个生产工序已延伸到了几个、十几个国家。
国际分工越发展，各国企业之间相互依赖和协作的关系就越密切，这些越发促进
了企业战略联盟的形成和发展。
（4）科学技术的迅猛发展
企业战略联盟也是科学技术发展日益推动的结果。在技术全球化的今天，产
品和技术的生命周期越来越短，要想在很短的时间内研制出更先进的产品和技术，
对单个企业来说常常是不能胜任的。通过建立战略联盟以共同的战略目标为导向，
各种科研机构和企业依照分工与协作的需要紧密组合在一起，为实现经营资源的
优势相长而组成灵活、协调的联盟网络，从而适应当代科技飞速发展的需要
2．战略联盟的内涵及特征是什么？
战略联盟是指两个或两个以上企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互
补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约方式建立较为
稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得：“双赢”效果。
战略联盟的特征主要表现在以下几个方面：
（1）组织的松散性。战略联盟以共同占领市场、合作开发技术等为基本目
标，其所建立的并非一定是独立的公司实体，联盟各成员之间的关系也并不正式。
战略联盟本身是个动态的、开放的体系，是一种松散的公司间一体化组织形式。
（2）行为的战略性。战略联盟的方式与结果，不是对瞬间变化所做出的应
急反应，而是对优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略
的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。
（3）合作的平等性。联盟成员均为独立法人实体，相互之间的往来不是由
行政层级关系所决定，而是遵循自愿互利原则，为彼此的优势互补和合作利益所
驱动。各成员企业始终拥有自己独立的决策权，而不必受其他成员企业的决策所
左右。
（4）合作关系的长期性。联盟关系并不是企业与企业之间的一次性交易关
系，而是相对稳定的长期合作关系。因此，企业参与联盟的目标不在于获取一时
的短期利益，而希望通过持续的合作增强自身的竞争优势，以实现长远收益的最
大化。
（5）整体利益的互补性。联盟关系并不是企业与企业之间的市场交易关系，
或是一个企业对另一个企业的辅助关系，而是各成员之间的一种利益互补关系。
每个成员企业都拥有自己的特定优势，通过扬长避短，可有效降低交易成本，产
生“1+1>2”的协同效应。同时，每一个成员企业都能获得与其在联盟中的地位和
对联盟的贡献相对应的收益，这种收益仅依靠企业自身的力量将难以获取。
（6）管理的复杂性。随着市场条件的变化，企业为增强对全球市场的领导
力量，纷纷与竞争对手建立战略联盟。这一形式的出现给“竞争”一词注入了新的
含义，即企业间除了对抗性竞争外，还可能存在以合作和联盟为基础的竞争。为
竞争而合作，靠合作来竞争，竞争中的合作与合作中的竞争并存不悖。但是这种
竞争对手之间的联盟，在运行过程中存在的一些问题也不容忽视。
3．企业战略联盟形成的动因是什么？
（1）提高企业竞争力
战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本的变化，即企业为了自身的生
存和成功，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。企业建
立战略联盟可使其处于有利的竞争地位，或有利于实施某种竞争策略，最终的目
的就是提高竞争能力。
（2）开拓新的市场
企业为了保持其在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断地开拓新的
市场。尤其是在世界经济一体化中，必须向国外市场渗透。建立战略联盟是开拓
国际市场的有效方法之一。
（3）争取规模经济
战略联盟是企业争取规模经济的有效手段。联盟通过以下两个方面使企业成
本下降：
一是通过同类产品生产者的联合，各自的相对优势在生产规模扩大的条件下
得到更大程度的发挥，规模经济的效益使生产成本下降。
二是联合使专业化生产和分工的程度提高，合作伙伴在零部件生产、成品总
体组装各节中的各自的相对优势得以叠加，使最终产品成本大幅度降低。
（4）促进研究与开发
先进技术是企业提高竞争力的关键。但高新技术产品的开发费用日益增大，
单个企业难以独立支付，必须通过建立战略联盟的方式共同分担。另外，单个企
业往往很难拥有足够的技术力量去开发每一项高科技项目，需要通过跨国界的同
行业合作来获得互补性技术。
（5）降低经营风险
外部环境的复杂多变增加了企业的经营风险，企业需要承担的经营风险来自
于政治、资金、技术等各个方面。企业实施战略联盟，有利于避免这几方面的风
险。
（6）防止竞争过度
企业之间通过建立战略联盟，加强合作，可以共同理顺市场，维护竞争秩序，
防止过度竞争。
（7）实现资源互补
资源在企业之间的配置总是不均衡的。在资源方面或拥有某种优势、或存在
某种不足，通过战略联盟可达到资源共享、优势互补的效果。
4．战略联盟的类型有哪些？
企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以对战略联盟进行不同的分
类。下面介绍几种常见的联盟分类方法。
（1）根据联盟成员之间参与程度的不同可分为股权式战略联盟和契约式战
略联盟。
股权式战略联盟主要是指涉及股权参与的合伙形式，又分为对等占有型股权
式战略联盟和相互持股型股权式战略联盟。契约式战略联盟主要是指借助契约建
立的、不涉及股权参与的合伙形式，以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。
最常见的形式包括：双边契约型战略联盟和单边契约型联盟。
（2）根据联盟目标取向的不同可分为产品联盟和知识联盟
产品联盟是指围绕产品进行的联盟。其目的在于降低投资费用和投资风险。
知识联盟。是指企业与企业或其他组织机构，为共同创造新的知识和进行知识转
移而建立的联盟。
（3）根据联盟所处市场营销环节的不同可划分为：品牌联盟、分销渠道联
盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟。
5．战略联盟伙伴的选择应考虑哪些因素？
联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键环节，慎重地选择合作对象
是联盟顺利发展的前提条件。曾经有学者提出联盟伙伴的选择应坚持 3C 原则，
即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和承诺（Commitment）。这一标
准的科学性后来被很多国际战略联盟的成功实践所证实。
（1）兼容性。兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条件之一。两
个进行合作的企业，如果缺少兼容性，那么不管他们的业务关系在战略上多么重
要，也不管它们彼此都多么有能力，都将很难经受时间的考验，也很难应付变化
的市场和环境，因为他们首先要做到的事情是能够在一起工作。
（2）能力。潜在合作伙伴的能力也是决定联盟能否成功的一个因素。合作
者必须有能力与你合作，合作才有价值。在评价合作对象的能力时，公司应当为
每一个潜在合作对象准备一份档案资料，以更好地评价它们的优势和弱点。归纳
起来，主要应评价以下几点。第一，在拟合作的领域，你与合作伙伴谁更活跃？
第二，对方的市场实力如何？第三对方的技术水平、生产能力、销售网络如何？
第四，对方是市场的主导者还是落后者。总的来讲，大部分公司都要求他们的合
作伙伴具有能够对联盟投入互补性资源的能力。
（3）承诺。找一个与自己有同样的投入意识的合作者是联盟成功的第三个
基石。就算合作者显得很有能力且与自己很相容，但是，只要他不愿向联盟投入
时间、精力和资源，联盟就很难应付多变的市场条件，所以，在最终决定与潜在
的合作者组建联盟之前，必须通过测试以确定对方与你一样有积极的投入意识。
对投入意识的测试可归纳为以下两点：联盟的业务是否属于合作对方的核心产品
范围或核心业务范围；确定合作伙伴退出联盟的难度。
6．略联盟协议包括哪些内容？
在确定了联盟成员之后，联盟各方应当共同讨论、制定并签署正式协议书。制定
协议时需要明确的一些基本内容：
（1）严格界定联盟的目标
（2）周密设计联盟的结构
（3）谨慎制定联盟的财税制度
（4）准确评估投入的资产
（5）详细记录公司间的交易
（6）明确合作利益的管理
（7）合同中要有应付重大变化的条款
（8）规定违约责任
（9）提出解散条款
（10）散伙后继续提供支持
7．战略联盟的新态势
（1）从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟
早期的跨国公司战略联盟主要围绕产品进行，所以通常称为产品联盟，其目
的是为了降低投资费用和投资风险，或是为了减少产品竞争对手的威胁。跨国公
司的战略联盟更多地表现为以技术开发和研究成果共享为特征的知识联盟，从战
略上保持技术创新的能力和技术领先的地位成为联盟各方所追求的首要目标。
（2）从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟
产品联盟作为减少资本投资和进入新市场时降低风险的手段，更多体现为强
弱联合的互补型联盟。随着技术创新的加速以及跨国公司全球市场竞争的加剧，
新的联盟主要在实力较强的大跨国公司之间进行，彼此之间在联盟领域内进行合
作，但在协议之外的领域以及企业活动整体态势上仍保持着竞争对手的关系。
（3）从线性的联盟链发展为立体的联盟网络。
传统的跨国公司战略联盟是跨国公司根据自己的价值链活动需要而建立的
线性联盟。随着全球竞争的加剧，跨国公司的战略联盟已形成了错综复杂的联盟
网络，即联盟各方围绕具有主导影响力的某一方（联盟中心）周围，根据各自的
核心专长，以及所处研发或生产经营的不同环节而形成距离不等、纵横交错的立
体网络。联盟伙伴不仅包括了跨国公司，而且同时也包括了大学、研究机构等，
乃至其他的联盟。
（4）从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟
所谓虚拟联盟是指不涉及所有权的、以法律作约束力的、彼此相互依存的联
盟关系。虚拟联盟改变了实体联盟主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约
约束
本章重难点提示：战略联盟的含义，特征；
战略联盟的类型划分；
战略联盟发展的新趋势与管理
本章作为各方面学科都涉及的知识，灵活且范围广，多做习题来把握。
专题五 企业信息化
1． 企业的信息资源的含义及特征是什么？
企业的信息资源指产生于企业内部或外部的、企业可能得到和利用的与企业生
产经营活动有关的各种信息。
一般而言，企业的信息资源具有如下特点：
（1）时效性。信息资源也是有生命周期的。在生命周期内，信息资源是有
效的，而超出生命周期的信息资源则是无效的，这就是信息资源的时效性。
（2）有序性。即相关信息发生在时间上是连贯的、相关的和动态的。正是
这种有序性，企业才可能利用这些信息资源的过去分析现在，并从过去和现在推
测未来。
（3）共享性。信息资源的共享性表现为许多人可以使用相同的信息。此外，
共享性还表现为企业与外部之间的信息能够互相交换、共同利用。为了保证信息
的共享性，企业必须利用先进的网络技术如 1nternet/Intranet 以及通讯设备。
（4）可储存性。从企业的信息资源的表现形式看，它可以是文字的、数字
的、图形的、声音的、符号的等等，这说明信息资源必须借助于各种各样的媒体
才能得以存在和传输，由此产生各种储存方式。
企业信息资源的新特点
随着世界范围内科学技术的日新月异以及快速传播，尤其是其中信息技术的
飞速发展所导致的企业收集、处理和利用信息资源手段的高级化，使得企业信息
资源在原有特点的基础上又呈现出一些新的特点。这些新的特点概括起来主要是：
（1）全方位性。在新的经济时期，企业在经营决策中必须及时了解和掌握
包括政治、经济、社会、技术发展以及市场需求、顾客情况、竞争对手、供应商、
金融部门、分销商等等有关的企业外部的信息和包括研究开发、生产制造、财务
管理、人力资源状况、营销等等在内的企业内部的信息，否则的话，企业的生产
经营活动将会面临严重的威胁。而借助于 Internet／Intranet 技术能使企业获得这
样的全方位的信息资源成为可能。
（2）快速变化性。在新的经济时期，无论是市场需求信息，还是科技发展
信息，或是竞争对手信息等等，信息资源中这些信息的变化速度之快是令人难以
想象的。
（3）“爆炸”性。伴随新经济时期到来的是企业面临的信息量的空前膨胀，
即所谓的“信息爆炸”。面对着里爆炸性增长的大量信息，企业必须具有从这些浩
如烟海的信息中高效地、及时地搜寻、分析和发现有用信息的分析处理能力。
从以上信息资源的特点来看，信息是企业的一种宝贵资源。因此，企业必须
对其进行合理、充分、有效地开发和利用才可能发挥信息资源的作用，信息资源
的真正价值也才能得以实现。
2．信息化的特征有哪些？
信息化的特征有以下几个方面：
（1）信息处理的计算机化。信息革命是由计算机的迅速发展和广泛应用而
引发的，在信息化社会，依靠计算机快速准确地处理大量的信息是信息化的必然
要求；
（2）信息传输的网络化。在信息化社会中，信息传输的网络化实现了在正
确的时候，以正确的方式，将正确的信息，传递给正确的对象，以实现信息资源
的共享；
（3）信息资源管理的数据库化。信息除了被处理和被传输外，它还应该被
以适当的方式管理和存储，这就要求信息资源管理的数据库化，现在的数据管理
己从早期的文件管理方式发展到关系数据库、网状数据库、多媒体数据库、面向
对象数据库和工程数据库等；
（4）信息应用的大众化。信息应用的大众化要求信息的应用对象并不仅仅
局限于专业工程技术人员和计算机开发人员，社会的各类人员均可成为信息化覆
盖的对象。
（5）信息应用的大众化。信息贡献的社会化反映在信息化社会中，信息的
使用对象是社会的各种人员，每个信息获取对象并不仅是单纯的获取，他同时也
是信息的提供者，他会不断向网络资源库提供与他有关或无关的各种信息，也就
是说网络中各种资源的一部分都是靠社会提供的；
（6）信息覆盖范围的全球化。信息覆盖范围的全球化则要求随着信息覆盖
范围日益广泛，最终将实现信息覆盖范围的全球化，全球信息资源共享将是 21
世纪信息化社会的主要特征。
3．信息化的层次是如何划分的？
信息化的层次主要包括：产品信息化、企业信息化、产业信息化、国民经济信息
化和社会生活信息化。
（1） 产品信息化体现产品所含各类信息比重日益增大，产品日益由物质产
品的特征向信息产品的特征迈进；
（2）企业信息化就是企业不断应用信息技术、深入开发和应用信息资源的
过程；
（3）产业信息化则描述农业、工业、服务业等传统产业广泛应用信息技术
的趋势；
（4）国民经济信息化是指在经济大系统内广范围地利用信息技术，实现统
一的信息大流动，使生产、流通、分配、消费等经济的四个环节通过信息进一步
联成一个整体；
（5）社会生活信息化则是指包括经济在内的科技、教育、军事、政务、人
们日常生活等均在内的整个社会体系采用先进的信息技术。
4．企业信息化的含义
企业信息化是一个很宽泛的概念，不同领域有着不同的理解。一般来讲，企业信
息化是指企业广泛利用现代信息技术，充分开发和利用其信息资源，不断提高生
产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业的竞争力水平的过程。企业
信息化通常体现在三大领域：
（1）企业生产过程的自动化、智能化。
（2）企业管理决策的网络化、智能化。
（3）企业商务活动的电子化。
5．企业信息化的作用有哪些？
在工业经济向知识经济转变的过程中，企业作为市场竞争的主体，加强企业信
息资源的管理，加快企业信息化的建设，对于新经济时期企业的生存和发展具有
深远的影响和巨大的作用。
（1）企业信息化有助于企业实现管理决策的科学化。
（2）企业信息化有助于增强企业的应变能力。
（3）企业信息化有助于提高企业的运行效率。
（4）企业信息化有助于提高企业创新能力。
6．企业信息化的内容
根据企业信息化的含义与特征，对一个工业企业而言，企业信息化的主要内容
应包括：
（1）充分考虑信息技术的应用以及企业外部的环境变化对企业生产经营活
动模式及其相应的管理模式的影响，尽可能合理的构建起企业的业务流程和管理
流程，在此基础上结合企业发展规划完善企业组织结构、管理制度等。
（2）以上述基本的管理模式为依据，建立起企业的总体数据库。该总体数
据库分为二个基本部分，一个基本部分是用来描述企业日常生产经营活动和管理
活动中的实际数据及其关系；另一个基本部分则是用来描述企业高层决策者的决
策信息。
（3）建立起相关的各种自动化及管理系统，如计算机辅助设计（CAD）、
计算机辅助生产（CAM）、管理信息系统 （MIS）、制造资源规划（MRP II）、
决策支持系统（DSS）、办公自动化系统（OA）、专家系统（ES）等等在内的
计算机辅助管理系统。
（4）建立 Intranet，提供企业内部信息查询的通用平台，并利用这一网络结
构，将企业的各个自动化与管理系统及数据库以网络的方式进行重新整合，从而
达到企业内部信息的最佳配置。
（5）建立 Extranet，使企业与合作伙伴、供应商以及顾客或消费者之间达
成相应的信息共享。
（6）接通 Internet。企业可以通过 Internet 获取大量与企业生产经营活动有
关的信息，充实自己的信息资源，同时，还可以向外部发布企业生产经营等公开
的信息。此外，企业还可以通过自己的网址，在网上开设虚拟商店，宣传自己的
产品及其服务，直接在网上开展经营活动，通过企业与顾客或消费者之间的直接
联系，互动沟通，进一步开拓市场，同时也进一步提高自身的产品和服务水平。
7．企业信息化成功实施的基本条件有哪些？
（1）企业要有信息化的内在要求。
（2）要有一个企业信息化的总体规划。
（3）要有基本的技术和管理基础。
（4）要有自己的技术和管理人才。
（5）企业信息化要与技术进步、管理创新和观念更新相结合。
（6）要选择一个好的合作伙伴。
（7）企业信息化要有一个信息主管来统帅，要有专门的部门来实现。
本章是非重点章节，只对文中一些相关概念了解即可。
如：信息化的含义，特征，作用
信息化的内容，企业信息化实施的条件
专题六 现代生产管理的技术发展和模式创新
1． MRPⅡ的发展经历了哪几个阶段？
MRPⅡ的发展大体经历了从订货点法到库存订货计划（即物料需求计划 MRP）、
从 MRP 到作为一种生产与控制系统的闭环 MRP、从闭环 MRP 到作为一种生产
管理信息系统制造资源计划（MPRⅡ）等几次飞跃。
（1）订货点法。订货点法是一种库存量不低于安全库存的补充方法。
（2）物料需求计划（MRP）。是依据市场需求预测和顾客订单制定产品生
产计划，然后基于产品生产进度计划，组织产品的材料结构表和库存状况，通过
计算机计算出所需材料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日
程的种实用技术。
（3）闭环 MRP。闭环 MRP 系统是在基本 MRP 系统基础上，把能力需求计
划、执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路。
（4）制造资源计划（MRPⅡ）。闭环 MRP 系统的出现，使生产活动方面的
各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个
方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业
中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据
的不一致性。
于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集
成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource
Planning）系统，英文缩写还是 MRP，为了区别物料需求计划（亦缩写为 MRP）
而记为 MRPⅡ。
2．物料需求计划 MRP 的基本内容有哪些？
MRP 的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件
计划，必须做好以下三方面的工作：
Ⅱ主生产计划(Master Production Schedule, 简称 MPS)。主生产进度计划是指
在每个时间段根据各种终端物品（一般是最终物品）的需求数量和需求时间，在
平衡企业资源和生产能力的基础上制定出的生产进度表。这是 MRP 展开的依据。
Ⅱ物料清单(Bill of Material, 简称 BOM)。物料清单也称为产品结构表。它表
示产品组成结构和组成单位产品的原材料和零部件的数量。
Ⅱ库存状态记录（Inventory Status Record,简称 ISR）。
库存状态记录是指有关材料库存水平的详细记录资料。这些资料包括现有的
库存水平，在途库存，交纳周期，订货批量，安全库存，材料特性和用途，供应
商资料等。
3．闭环 MRP 系统的原理
MRP 系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市
场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，基本 MRP
系统进一步发展，把能力需求计划、执行及控制计划的功能也包括进来，形成一
个环形回路，称为闭环 MRP。
在闭环 MRP 系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称
为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部
工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象
为相关需求件，主要面向的是车间。由于 MRP 和 MPS 之间存在内在的联系，
所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的基
础上进行计算的。
4．MRPⅡ的基本思想是什么？
MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通
过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、
组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。
5．MRPⅡ管理模式的特点有哪些？
MRPⅡ管理模式的特点主要表现在以下几个方面：
（1）计划的一致性与可执行性。MRPⅡ是一种计划主导型管理模式。计划
由粗到细逐层优化，但始终与企业经营战略目标保持一致。计划下达前反复进行
能力平衡，并根据反馈信息及时调整计划，处理好供需矛盾，保证计划的一致性、
有效性和可执行性。
（2）管理的系统性。MRPⅡ是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直
接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每
个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。这只有在“一个计划”下才能成
为系统，条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。
（3）数据共享性。MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都依
据同一数据库信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做
到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。
改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。
（4）动态应变性。MRPⅡ是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息
万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，
及时决策调整，保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的
生产周期，因而有较强的应变能力。为了做到这点，必须树立全员的信息意识，
及时准确地把变动了的情况输入系统。
（5）模拟预测性。MRPⅡ具有模拟功能。它可以解决“如果怎样……将会怎
样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除
隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌
的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。
（6）物流、资金流的统一。MRPⅡ包含了成本会计和财务功能，可以由生
产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流
动，保证生产和财务数据一致。财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过
资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导
和控制经营和生产活动。
以上几个方面的特点表明，MRPⅡ是一个比较完整的生产经营管理计划体系，
是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。
6．ERP 的管理思想
ERP 的概念是由美国著名的 IT 分析公司 Gartner Group Group Inc 根据 IT 技
术的发展和企业对供应链管理的需要提出来的。所谓企业资源计划(ERP),是一个
使财务、分销、制造和其他经营业务达到均衡协调的应用软件系统。
ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三
个方面：
（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想
现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另
一个企业供应链之间的竞争。ERP 系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了
企业在知识经济时代市场竞争的需要。
（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
“精益生产”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营
战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、
协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单
地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一
个企业的供应链。
“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特
定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要
求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应
链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同
步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的
高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
（3）体现事先计划与事中控制的思想
总之，借助 IT 技术的飞速发展与应用，ERP 系统得以将很多先进的管理思
想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
7．ERP 系统与 MRP-Ⅱ的区别有哪些？
ERP 是在 MRPⅡ基础上进一步发展起来的企业管理信息系统，为了进一步理
解 ERP 系统的概念及其主要功能，需要弄清 ERP 与 MRPⅡ之间的区别。
（1）在资源管理范围方面的差别
MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP 系统提出了供应
链（Supply Chain）的概念，即把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的
制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理。
（2）在生产方式管理方面的差别
MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批
量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每一种类型都有一套管
理标准。而在 80 年代末、90 年代初期，企业为了紧跟市场的变化，多品种、小
批量生产以及看板式生产成为企业主要采用的生产方式，而 ERP 则能很好地支
持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化经营需求。
（3）在管理功能方面的差别
ERP 除了 MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个
供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持
生产保障体系的质量管理、实验室管理等。
（4）在事务处理控制方面的差别
MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般
只有实现事中控制。而 ERP 系统支持在线分析处理 OLAP（Online Analytical
Processing)、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、
制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质
量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。
此外，在 MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、
产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而 ERP 系统则将财
务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上，如在生产计划系统中，除了保
留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外还扩展了销售执行计划 SOP
和利润计划。
（5）在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别
现代企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元
之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP 系统运用完善的组织架构，从而可
以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
（6）在计算机信息处理技术方面的差别
随着 IT 技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得 ERP 系统的以实现对
整个供应链信息进行集成管理。ERP 系统应用客户/服务器（C/S）体系结构和分
布式数据处理技术，支持 Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business,
E-commerce）、电子数据交换 EDI，此外，还能实现在不同平台上的互操作。
8．ERP 的实施需做好哪些方面的工作？
ERP 系统的实施需做好以下几方面的工作：
（1）ERP 软件的选择。目前世界上 ERP 软件很多，他们各有侧重，各有所
长，企业在选择 ERP 软件的时候要考虑多方面的问题：明确需求、软件的功能、
开发工具、软件文档、售后服务与支持、软件商的信誉和稳定性、价格问题、企
业原有资源的保护。
(2) 实施前的准备工作。买来软件安装上，并不代表 ERP 可以实施成功，还
需要企业做大量的准备工作：知识更新、数据规范、机构重组、全面动员、风险
控制。
（3）实施的方法和步骤。ERP 项目的实施一般要经过以下几个步骤：总体
规划，分布实施、设立专项机构、教育与培训、原型测试、数据准备、模拟运行、
系统切换、业绩评价。
9．ERP 应用成功的标志有哪些？
ERP 应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
（1）系统运行集成化。ERP 软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为
了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应
用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
（2） 业务流程合理化。这是 ERP 应用成功在改善管理效率方面的体现。
ERP 应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP 应用成功也
即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了 ERP 应用的以下几个最终目
标：Ⅱ企业竞争力得到大幅度提升；Ⅱ企业面对市场的响应速度大大加快；Ⅱ客
户满意度显著改善。
（3） 绩效监控动态化。ERP 的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何
用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量 ERP 应用成功
的另一个标志。在 ERP 系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用
ERP 系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即
时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在 ERP 系统实施完成后由
企业设计完成。企业如未能利用 ERP 系统提供的信息资源建立起自己的绩效监
控系统，将意味着 ERP 系统应用没有完全成功。
（4） 管理改善持续化。随着 ERP 系统的应用和企业业务流程的合理化，
企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理
咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程
本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，
才是真正目的。这也是 ERP 应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
10． 供应链的涵义及特征是什么？
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料
开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将
供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构
模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材
料的供应开始，经过键中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，
物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收
益。
供应链主要有以下几方面特征：
（1）复杂性。供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链
结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
（2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节
点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
（3）面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需
求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求变动是供应链中信息流、产
品/服务流、资金流运作的驱动源。
（4）交叉性。节点企业要以是这个供应链的成员 ，同时又是另一个供应链
的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
11． 供应链管理的涵义
所谓供应链管理，就是为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，
为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计
划、操作和控制。
在供应链管理方式下，企业将主要精力放在企业的关键业务上，培育自己的
核心竞争力，充分发挥企业的优势，企业中非核心业务由合作企业完成，即所谓
的业务外包。
12． 供应链管理的内容
供应链管理主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。在以上四个
领域的基础上，我们可以将供应链管理分为职能领域和辅助领域。职能领域主要
包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管
理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市
场营销。
由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物流实体在供应链中的流动，除了
企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内
容：
·战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；
·供应链产品需求预测和计划；
·供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；
·企业内部和企业之间物流供应与需求管理；
·基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；
·基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理；
·企业见资金流管理（汇率、成本等问题）；
·基于 internet/intranet 的供应链交互信息管理；等等。
13． 敏捷制造的涵义
敏捷制造是美国国防部为了指定 21 世纪制造业发展而支持的一项研究计划。
该计划始于 1991 年，有 10O 多家公司参加，由通用汽车公司、波音公司、
IBM、德州仪器公司、AT＆T、摩托罗拉等 15 家著名大公司和国防部代表共 20
人组成了核心研究队伍。此项研究历时三年，于 1994 年底提出了《21 世纪制造
企业战略》。在这份报告中，提出了既能体现国防部与工业界各自的特殊利益，
又能获取他们共同利益的一种新的生产方式，即敏捷制造。
敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术
和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以
实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和
企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变
的市场需求和市场进度作出快速响应。敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、
更快捷的反应能力。
14． 敏捷制造的要素
敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。
（1）敏捷制造的生产技术因素
具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件，以具有集成化、
智能化、柔性化特征的先进的制造技术的支撑，建立完全以市场为导向，按市场
需求任意批量且快速灵活制造产品，支持顾客参与生产的生产系统。该系统能实
行多品种小批量生产和绿色无污染制造。
在产品设计和开发过程中，利用计算机的过程模拟技术，可靠地模拟产品的
特性和状态，精确地模拟产品生产过程，既可实现产品、服务和信息的任意组合，
又能丰富品种、缩短产品设计、生产准备、加工制造和进入市场的时间，从而保
证对消费者的需求的快速灵敏的反应。
（2）敏捷制造的组织方式
敏捷制造企业必须具有高度柔性的动态组织结构。根据产品不同，采取内部
团队、外部团队（供应商，用户均可参与）与其它企业合作或虚拟公司等不同形
式，来保证企业内部信息达到瞬时沟通，又能保证迅速抓住企业外部的市场，而
进一步做出灵敏反映。
（3）敏捷制造的管理手段
以灵活的管理方式达到组织、人员与技术的有效集成，尤其是强调人的作用。
敏捷制造在人力资源上的基本思想是，在动态竞争环境中，最关键的因素是人员，
柔性生产技术和柔性管理要使敏捷制造企业的人员能够实现他们自己提出的发
明和合理化建议，这就需要提供必要的物质资源和组织资源，支持人们的行动，
充分发挥各级人员的积极性和创造性。有知识的人是敏捷制造企业最宝贵的财富。
不断对人员进行培训进行素质提高，是企业管理层的一项长期任务。
在管理理念上要求具有创新和合作的突出意识，不断追求创新。除了内部资
源的充分利用，还要利用外部资源和管理理念。
在管理方法上要求重视全过程的管理，运用先进的科学的管理方法和计算机
管理技术以及 BRP 等管理。
15． 敏捷制造企业的特征
敏捷制造追求实现理论上生产管理的目标，是适应未来社会发展的 21 世纪生产
模式。敏捷制造的企业具有以下特征：
（1）产品系列具有相当长的寿命
敏捷制造企业容易消化吸收外单位的经验和技术成果，随着用户需求和市场
的变化，敏捷制造企业会随之改变生产方式。企业生产出来的产品是根据顾客需
求重新组合的产品或更新替代的产品，而不是用全新产品来替代旧产品，因此，
产品系列的寿命会大大延长。
（2）信息交换迅速准确
敏捷制造企业随时根据市场变化来改进生产，这要求企业不但要从用户、供
应商、竞争对手那里获得足够信息，还要保证信息的传递快捷，以便企业能够快
速抓住瞬息万变的市场。
（3）以订单定生产
敏捷制造企业可以通过将一些重新编程、可重新组合、可连续更换的生产系
统结合成为一个新的、信息密集的制造系统，可以做到使生产成本与批量无关，
生产一万件同一型号的产品和生产一万件不同型号的产品所花费成本相同。因此，
敏捷制造企业可以按照订单进行生产
16． 准时生产制——JIT 生产方式的产生
在 20 世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且
对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多
品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一
系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。
在这种历史背景下，1953 年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件
生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质
量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称 JIT）。
JIT 生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产
品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT 的基本思想是生
产的计划和控制及库存的管理。
JIT 生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，
然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目
的。在生产现场控制技术方面，JIT 的基本原则是在正确的时间，生产正确数量
的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改
为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是 JIT 生产现扬控制技术的核
心，但 JIT 不仅仅是看板管理。
JIT 生产方式的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：废
品量最低（零废品）、库存量最低（零库存）、准备时间最短（零准备时间）、
生产提前期最短、减少零件搬运，搬运量低、机器损坏低、批量小。
本 章 是 文 中 非 重 点 章 节 ， 要 了 解 有 关 名 词 的 含 义 ， 如 ：
MRPII,ERP,JIT 等的含义；
重点掌握以下几个概念，大规模定制，生产管理的两次革命，规模经
济，范围经济，约束理论等
专题七 电子商务
1． 电子商务的含义
电子商务有广义和狭义之分。狭义的电子商务是利用互联网进行商品交易活动，可以称作
电子交易或网上交易。较低层次的电子商务只能完成电子交易的部分环节，如电子商情发布、
网上订货等。较高层次的电子商务是利用网络完成全部的交易过程，包括信息流、商流、资
金流和物流，从寻找客户、商务洽谈、签订合同到付款结算都在网上进行。而广义的电子商
务不但包括电子交易，还包括企业内部利用电子手段进行的管理活动，如建立企业管理信息
系统、市场调查分析、计划安排、资源调配等。本书采用的是广义电子商务概念。
2． 电子商务的特点有哪些
电子商务作为一种新型的交易方式，与传统的交易方式有很大不同，由于交易手
段的变化，产生了一些新的特点。
（1）交易过程电子化。
（2）交易市场虚拟化。
（3）交易对象特定化。
（4）交易高效化。
3．电子商务的作用有哪些？
电子商务改变了原有的经营模式，对传统的营销方式和生产方式产生了巨大冲
击，对企业来说是面临的新挑战，同时也是新的机遇。企业必须充分运用这种新
型交易形式，在市场竞争中增强实力。
（1）增加销售机会，扩大销售收入；
（2）降低企业成本，提高经济效益；
（3）减少库存积压，改善库存结构；
（4）提高服务质量，增强竞争能力；
（5）树立企业形象，提高企业知名度；
（6）加强内部管理，提高信息化程度。
4．电子商务的分类有哪些？
电子商务的应用范围极其广泛，按不同的分类标准，可分为若干种类。其中最主
要的是按电子商务的交易对象分类，可分为以下三种。
（1）企业与消费者之间的电子商务
企业与消费者的电子商务，简称 B To C（或 B2C），是企业以互联网为主
要服务提供手段，向消费者销售商品，为社会公众提供消费服务。
（2）企业与企业之间的电子商务
企业之间的电子商务，简称 B To B（或 B2B），是企业之间为采购材料或
销售商品，通过互联网、企业内部网和其它专用网络实现的交易活动。
（3）企业与政府之间的电子商务
企业与政府之间的电子商务，简称 B To G，是政府通过互联网或专用网络，
为企业提供服务，监督企业的经济行为，采购商品等商务活动。政府可以通过网
络发布政策信息，引导投资方向，也可采用电子报税、电子报关等。政府还可以
通过网络选购商品，实施政府采购。
5．网络营销的特点有哪些？
网络营销是电子商务下一种新型销售方式，是通过互联网渠道销售商品的市
场营销活动。与传统的市场营销相比，网络营销有许多变化。
（1）商品交易的形式发生了变化。传统的市场营销，是在有形的市场上进
行交易，交易双方面对面洽谈业务，而网络营销通过互联网传递信息，在网上完
成交易活动。
（2）营销策略发生了变化。传统的市场营销有完善的促销方式，但网络营
销由于销售方式发生了变化，传统的营销策略已经不适合或不能满足需要，应建
立适应于网络营销的营销策略。
（3）商品交易的对象发生了变化。传统的市场营销有特定的交易对象，而
网络营销针对的是网络客户，客户群体发生了变化，网络客户有独特的消费心理
和消费需求。
（4）商品交易的范围发生了变化。从交易的地域来看，网络营销比传统营
销有着更广泛的范围，可以在全球范围内销售商品。但网络营销的商品有一定的
限制，并非所有商品都适合在网上销售。
（5）交易双方的交流方式发生了变化。网络营销利用电子化手段传递信息，
交易双方交流顺畅，使客户在营销过程中的地位得到提高，网络营销是一种互动
式的定制营销，企业可以根据客户的要求改进产品设计，引导客户消费。
6．网络营销的类型有哪些？
网上营销的方式多种多样。
（1）根据营销渠道的不同，可分为直接网上销售和间接网上销售。
直接网上销售是企业建立自己的网站，自行通过网络销售商品；间接网上销
售是在他人的电子商务网站上委托销售商品，适用于没有能力建立网站的企业。
（2）根据网上交易的完善程度不同，可将网上营销分为完全网络营销和不
完全网络营销。
完全网络营销是在网上完成商品交易的全部过程，从商务谈判、货款结算到
商品发运均在网上进行；不完全的网络营销只是在网上完成交易的某一过程，如
只在网上发布广告，或网上销售网下付款，网上销售网下交货，或者网下撮合，
网止交易等。
（3）根据网上市场的类型不同，将网上营销划分为网上零售、网上贸易、
网上交易市场。
网上零售是面向个人消费者或最终消费者的销售活动。这种方式是把商店开
到了网上，在网上设立商店或柜台，一般称为网上电子商店或网上商城，把可供
销售的商品在网上陈列出来，供顾客挑选。
网上贸易是利用互联网或专用网络，向客户批量销售商品的贸易活动。网
上贸易的客户一般不是直接消费者，而是产业用户和再销售者，他们购买商品的
目的是作为生产资料加工产品，或者通过再销售赚取利润。
网上交易市场是在国际互联网上建立的交易市场，是买卖双方在网上交易的
场所。
7．网络营销过程
（1）建立网上交易系统
在网上销售商品同传统方式一样，也需要有经营场所，而网上的交易场所是
建立在网上的虚拟系统。企业开展网络营销，首先要建立网上交易系统，也就相
当于在网上建立一个商店或柜台。如前所述，电子商务系统的建立可以采用自建
服务器、服务器托管和虚拟主机等方式，也就是说既可以自己建立一个网上商店，
也可以在网上租一个柜台，还可以在别人开的网上商店里销售自己的商品。具体
采取哪种形式，应根据企业的能力和需要而定。
（2）网站宣传
交易系统建立以后，还必须利用网上广告、注册搜索引擎等形式进行宣传，
让广大客户知道，吸引用户到网站访问。网上商店应有一个好听的名字，还应有
一个容易记住的地址（域名），这样网上商店才能繁荣起来。
（3）商店布置和商品宣传
同传统的商店一样，网上商店也需要装饰，但不须使用装修材料，只是把网
页设计的美观漂亮，给人以赏心悦目的感觉，为消费者所接受。商品的摆设合理，
分类明确，详细介绍各种商品的功能特点。在网站结构上，应便于浏览，提高链
接速度。网站的设计，应能代表企业的形象和文化理念。
（4）销售策略的制定
开展网络营销，还必须针对网上客户的消费心理，制定合理的营销策略。网
上营销同传统的营销方式有诸多不同，应结合网上销售的特点，制定出相应的策
略。网络营销的策略包括商品价格的制定、促销方式的选择等。
（5）商品交易
网上商品交易的过程，主要包括销售协议的签订，货款结算和商品交付等阶
段。客户在网上选定商品后，即可在网上签订销售协议，由客户选择付款方式，
收到货款后，即可按约定的方式将商品送达客户指定地点，完成交易过程。
（6）售后服务
在商品交易结束后，网络营销的过程还没有结束，还要经常与客户保持联系。
客户在购买商品后如存在质量问题，或者在使用中需要帮助，可通过网络与销售
方联系。销售方还应通过电子邮件等方式主动与客户沟通，询问商品的使用情况，
征求客户的意见，向客户推荐新产品等。
8．电子商务系统的构成
电子商务的应用，需要应用系统支持，只有建立了完善的电子商务应用系统，
才能开展各种电子商务活动。电子商务应用系统，是指电子商务运行的计算机系
统、电子商务平台和企业内部管理信息系统。
（1）电子商务的计算机系统
电子商务是以计算机技术为基础建立的，必须有完备的计算机系统作保障。
计算机系统由硬件系统和软件系统组成。硬件系统是指运行电子商务系统的计算
机设备，主要包括计算机主机和附属设备，如客户端计算机、服务器计算机、集
线器、路由器、打印机、扫描仪、调制解调器、网络设备等。软件系统是计算机
和运行程序，如操作系统 Windows 2000、网络管理软件、网页制作软件、网络
传输软件等。
（2）电子商务平台
电子商务平台是实现电子商务的网络系统和交易软件系统，包括网络服务器
及商品发布系统、支付系统、安全交易系统等。
（3）企业管理信息系统
电子商务的发展，必须以企业内部健全的管理信息系统（MIS）为基础。企
业管理信息系统的内容包括销售管理系统、采购管理系统、库存管理系统、财务
管理系统、生产管理系统等。从运用的技术手段来看，主要有电子数据交换系统
（EDI）、电子订货系统（EOS）、销售时点管理系统（POS）、电子转账系统
（EFT）和增值网络系统（VAN）等。
9．电子商务的网络系统
实现电子商务的首要环节是建立企业内部计算机网络系统，并与外部网络相互联
接。计算机网络是将分布在不同地理位置的多台计算机，用通讯设备和通讯线路
连接起来，在网络软件的支持下，实现计算机资源共享。在计算机网络上，可以
将本地的信息传递到网络内的任何一台计算机上，也可以接收任何一台计算机传
送过来的信息，不管两地相距多远，都可以在很短的时间内完成。电子商务正是
建立在一定的网络平台上，利用计算机网络传递商务信息，开展商务活动。
要实现完全的电子商务，必须健全网络系统。电子商务所需要的网络平台主
要有国际互联网、内联网、外联网及其它通信网络。
（1）国际互联网（Internet）
国际互联网是以军事网络为基础建立起来的，现在已经成为遍布全球，将成
千上万的计算机通过通信系统联接起来，为社会公众服务的商业网络。电子商务
可以利用国际互联网，在世界范围内开展商务活动。
（2）内联网（Intranet）
内联网是企业的内部网络，是企业内部的各部门或分支机构用网络联系起来，
形成的企业内部网络系统。利用内联网，可以将企业的财务信息系统、销售系统、
采购系统、库存系统等结合成一个统一的内部管理信息系统。内联网通过防火墙
与企业以外的网络相对隔离，内部设立不同的访问权限，提高安全保护能力。企
业通过内联网处理电子商务交易的信息。
（3）外联网（Extranet）
外联网是内联网的扩展和延伸，是企业之间为了满足商务需要，相互建立的
网络系统。企业可将有稳定商务往来的客户纳入到企业信息系统中来，保证畅通
的联系，允许其向企业内部传递商务数据，获取商务信息。
10．电子数据交换与增值网技术
（1）电子数据交换（EDI）
电子数据交换，简称 EDI，是随着经济管理的需要和信息技术的发展而产生
的。它是指发生业务关系的各方根据事先达成的协议，把商务信息按着一定标准
进行格式化处理，通过计算机专用网络进行传输，实现商务数据的交换和自动处
理。
EDI 不同于当前通过国际互联网传递信息。EDI 运用的是专用网络系统，如
我国的中国公用电子数据交换业务网（CHINAEDI）等，它的使用对象只限于专
用网络内的企业，传送的数据多为业务单据，并有标准的格式。在 EDI 工作方
式下，如果保持贸易关系的一个或若干个商业伙伴经常有大量的文件需要交换，
可以建立一个专用的网络，将它们彼此连接。每个客户需要传输文件时，先在自
己的计算机进行编辑处理，然后通过 EDI 转换软件将原始文件转换成为标准的
EDI 文件，再通过专用网络直接发送给对方。对方客户接收到文件后进行相反处
理，翻译成系统可以接受的文件格式进行阅读和处理。
EDI 一般适用于一些经常需要远程传递大量数据的大型企业，如跨国贸易公
司、国际运输企业、大型制造企业、银行及海关、商品检验、税务等政府服务机
构。企业之间交易的单据均可通过 EDI 传输，如商品目录、报价请求、报价单、
订购单、商务合同、付款通知、发货通知、收货通知、运输说明及税务资料等。
利用 EDI 技术可以降低企业的交易成本，减少库存占压，提高工作效率，减少
或避免数据处理错误，但加入专用网络有一定的设备和费用投入。
（2）增值网（VAN）
增值网，简称 VAN，是 EDI 发展的产物。它是利用现有的网络系统，增加
EDI 的服务功能，向客户提供传递数据和加工数据的网络服务系统。之所以称为
“增值”，只因为它不但提供数据传输功能，还能在传输过程中，根据客户的需要，
完成数据格式的转换，以为不同客户系统识别和运用，提供了增值服务。
随着计算机网络的发展，网络的内容越来越丰富，不同的客户可能选择不同
的网络系统，根据自己业务的需要，采用不同文件格式的应用系统。而客户的应
用系统只能处理符合特定格式的数据或文件，也不可能建立多种应用系统，这样
客户之间的数据交换，必须由增网络系统进行格式转换。客户的商务文件和单据，
经过增值网转换后，可传送到不同的客户系统中，同时也可以接收传来的数据。
企业可以运用增值网技术，开展电子商务活动。经济一体化和贸易的全球化，
使 EDI 增值网有着广阔的应用前景。
11．电子商务的支付系统
（1）电子商务支付的特点
结算与支付是商务活动的重要环节，也是电子商务中的一个重要的组成部分。
电子商务要以支付手段的电子化为前提，在网上进行交易时，通过计算机网络系
统完成支付结算过程。因此电子商务的支付手段应具有以下特点：（1）与商品
交易同步，即在进行商品交易时，就可以确认客户的信用状况，完成资金结算，
而不是在另外的时间和地点再结算；（2）运用计算机系统完成结算过程，即在
交易确认后，由系统以电子化形式自动完成货款的划拨；（3）必须有金融机构
的参与，由银行作为第三方把资金从购入方帐户转入销售方帐户；（4）支付系
统必须安全可靠，保证交易双方资金不受损失。
（2）电子商务支付形式
电子商务支付的方式可分为两大类，一是脱机付款，在交易完成后，再利用
现金、支票等形式付款。这种方式虽然安全性高，但极不方便，不适应于电子商
务的发展。另一种是在线付款，在完成交易的同时，完成支付过程。这种方式效
率较高，是电子商务支付的发展方向，但需要较高的技术要求。随着计算机技术
和电子商务的发展，电子支付方式越来越多，新的支付手段不断产生，除了信用
卡等传统支付手段以外，又出现了更加适合电子商务的数字化支付手段，如数字
货币、电子钱包、电子支票、电子转帐系统等。
12．电子商务的安全系统
（1）电子商务中的安全问题
电子商务是在网上进行的公开交易，有关交易信息通过计算机网络进行传递、
处理和储存，与传统的交易过程截然不同，产生了新的安全问题，如电子计算机
系统的安全性、电子通讯的安全性、交易记录的保存和管理、交易过程中的商业
秘密、交易双方的商业信用，以及电子货币的安全性等，都必须建立规范的安全
制度和安全系统。开展电子商务，首先要解决交易的安全性问题，保证信息的真
实性和完整性。
电子商务是运用计算机网络开展交易活动，因此其安全性主要包括计算机系
统的安全和电子商务运行的安全。目前电子商务存在的安全隐患主要有以下几个
方面：信息储存安全、信息传递安全、交易主体确认、商业信用风险。
（2）电子商务的安全需求
安全问题是实现电子商务需要解决的关键问题，如果电子商务不能在一个安
全环境下开展，将直接影响电子商务的发展。电子商务是利用计算机在网上的交
易活动，交易手段发生了根本变化，必须结合这一特点，建立科学、合理的安全
体系和控制机制，保证电子商务的安全性。一个安全的电子商务系统，必须在以
下几个方面得到保障：信息的保密性、信息的真实完整性、信息的不可否认性、
交易主体的确认。
（3）电子商务的安全技术手段
电子商务的安全性，是一个复杂的系统问题，主要靠硬件设备保障、系统技
术保障和法律制度保障。电子商务系统的硬件设备，由计算机设备和通信设备组
成，要保证其技术水平和质量标准。电子商务立法，要对影响电子商务安全的行
为进行打击。鉴于计算机系统软件的复杂性，在系统设计时保证安全运行，是电
子商务系统安全的关键问题。当前，系统安全技术手段主要有以下几个方面：加
密技术、认证技术、防火墙技术、数字签名、安全协议
身份的电子文件，在交易中出示了数字证书，双方的真实身份就确认了
本章是非重点章节，只要掌握电子商务的含义（有广义与狭义之分）；
电子商务的分类
网络营销与传统营销的区别。
专题八 人本管理理论
1． 人本管理思想的产生和发展
20 世纪初产生的科学管理理论是对经验管理的否定。科学管理理论，把人放
在大生产过程的从属地位。
进入 30 年代，在霍桑实验的基础上产生了人际关系学说。与此相适应，产
生了“以人为导向”的管理思想。这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地
位。在以后形成的行为科学中，则始终把人放在管理工作的重要的、乃至中心的
位置上。
1957 年，美国麻省理工学院社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈(Douglas
McGregor)提出 X—Y 理论。对人的本性有了更深刻和全面的理解，也是人本管
理思想的精髓。
麦格雷戈认为，企业的管理应着重于对人的管理，按照 Y 理论的假设，对
人的管理主要在于安排适当的、具有吸引力和有意义的工作，使个人的需要和组
织的目标尽可能地结合起来，充分地发挥个人的聪明才智，使人们在实现组织目
标的过程中能获得自尊和自我实现的最大满足。一句话，管理是一个“创造机会、
发挥潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程。”
在 Y 理论的基础之上，洛希（Jay Lorsch）于 1970 年在其《组织结构与设计》
中提出了“超 Y 理论”，以权变管理思想进一步完善“Ⅱ-丫”理论。 超 Y 理论是在
Y 理论的基础上对人的本质的进一步发现和认识。人既不是纯粹的“经济人”，也
不是完全的“社会人”。对不同的人，不同的时期，应采取不同的管理方法，即使
是相同的人，由于周围环境的变化，在不同的时期，也要采取不同的管理方式，
即权变理论。这种理论完善了 Y 理论中对“社会人”的假设。
西蒙（）的“管理人”也是对“社会人”假设的发展。
2．人本管理的涵义及特征是什么？
人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成
员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内
外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理
实践活动的总称。
人本管理的特征：
（1）人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位。
（2）人本管理的主体是企业的全体员工。
（3）人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。
（4）人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。
（5）人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实
现。
（6）人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。
3．人本管理的内容有哪些？
（1）重新认识人
理论界对个体人行为的研究都是以一定的人性假设为前提的，理论界对人性
的假设经历了“完全理性人”、“有限理性人”、“经济人”、“社会人”、“自我实现
人”、“复杂人”、“文化人”、“管理人”的发展。每一种人性假设都从某一个特定的
角度说明了“人”的某些特征，对管理实践活动提供了一定的参考建议，但每一种
人性假设都从一个特定的角度说明了人的某些特征，对管理实践活动提供了一定
的参考建议，但每一种人性假设又有自身的不足之处，需要加以弥补。
（2）人本管理中的激励
激励是通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在
企业经营中的行为。激励是现代企业人力资源管理的核心，人本管理理论中的激
励原理，旨在研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及产生这种激励的
机制。
按照一般的分法，管理学的激励理论可以划分为三类：内容型激励理论、行
为改造型激励、过程型激励理论。内容型激励理论包含有马斯洛的需要层次论、
赫兹伯格的双因素理论、奥德弗的 ERG 理论、麦克利兰的成就激励理论。过程
型激励理论包括弗罗姆的期望理论、亚当·斯密的公平理论和劳勒的激励过程模
式。行为改造型激励理论包括操作条件强化理论、归因论、挫折理论。
（3）人际关系管理
企业是一个经济组织，同时也是一个人群组织，一个由许多个人不仅在其内
部成员之间存在着各种各样的人际关系，而且在企业与外部社会组织以及个人之
间也存在着错综复杂的人际关系，从而构成企业的人际关系网络。企业的对外人
际关系网络具有信息沟通、调动资源、增强互信感等功能，是对正式市场机制的
一种补充，对企业目标的实现具有重大战略意义，良好的企业内部人际关系还有
助于实现企业的组织目标。
（4）人力资本投资
人力资本是指特定行为主体通过投人一定费用可以获得的，并能够实现价值
增值的，依附于某个人身上的价值存量。产权特征对国家、企业和个人的人力投
资行为有重大影响。
（5）组织人力资源管理
所谓人力资源管理就是通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与
事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划组织、指挥和控制，
以实现组织的目标。
（6）组织文化建设
组织文化是指组织成员共同的价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他
组织。最初的组织文化源于组织创建者的经营理念。员工的甄选过程、组织现任
高级管理人员的行动、组织社会化过程起到维系组织文化的作用。组织文化以多
种形式传递给员工。最常用的有故事、模范人物、仪式、物质象征和语言。
5．以人为本的管理的基本原则有哪些
人本管理的原则是以人为本管理过程中应遵循的基本准则，它涉及以人为本管理
的基本方式选择以及以人为本管理的核心与重点。
（1） 个性化发展准则
个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训，在组织的工作环
境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意，按他
特性潜质发挥，以及按他长远的发展来考虑，决不是简单地处置，决不是仅仅从
组织功利性目标出发。
（2） 引导性管理准则
引导性管理准则在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特
权，平等地友好地互相建议互相协调，使组织成员凝聚在一起，共同努力完成组
织最终的目标．在此过程中谋求各自的个性化发展．事实上自我管理就是个性化
发展的一个条件，同时也是它的一个结果。
（3） 环境创设准则
以人为本的管理就是创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由
地发展自己的潜能。这样的环境对组织内部而言主要有两个方面：一为物质环境，
包括工作条件、设施、设备、文化娱乐条件、生活空间安排等；二为文化环境，
即组织拥有特别的文化氛围。因此，创设环境的准则就是说组织要努力创设良好
的物质环境和文化环境，以利于组织成员的个性化发展和学会自我管理。
物质环境的创设与组织拥有的资源有关，凡组织资源充裕的，那么物质环境
的创设可能优越一些，虽然并不能说物质环境愈好，人就愈能个性化全面发展，
但良好的物质条件是发展人的潜质、潜能，训练技能的重要支撑。组织文化环境
的创设不像物质环境的创设那样只要方向明确、有资源支持便可很快做到，组织
文化的创设是一个漫长的过程，需要不懈的努力才行。一旦组织文化环境创设成
功，那么它的效用是非常大的。
（4）人与组织共同成长准则
所谓组织要与个性化全面发展的个人一起成长，就是说组织本身的发展应与
以人为本管理方式相适应，即组织体系、架构以及运作功能都要逐步凸显人本主
义理念，改变金字塔科层制结构，建立学习机制，从而极大地激发人的潜能并使
之成为组织发展的内在动力。
组织与个人共同成长的准则要求组织的发展不能脱离个人的发展，不能单方
面地要求组织成员修正自己的行为模式、价值理念等来适应组织，而是要求组织
的发展来适应成员个性发展而产生的价值理念、行为模式，在全体成员的一致性
上面再做发展的考虑。组织与个人共同成长的最终目标实质上是在个人的个性化
全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织。
以人为本管理的上述四个原则实际上不仅仅是开展人本管理的准则，而且还是检验人本
管理的标准。许多组织尤其是经济组织在标榜自己在进行以人为本的管理时，实际上只是表
明它们对人非常重视，而目的则是为了调动人的积极性更好地帮助组织实现目标。这不是真
正的以人为本的管理
5．以人为本管理的基本方法有哪些
以人为本的管理方法是极其丰富且形式多样的。从企业当前和今后面临的经营
环境对企业的要求来看，从企业的实践效果看，以人为本的管理方法可主要归纳
为目标管理、企业文化建设、工作轮换、工作扩大化和工作丰富化、沟通与敏感
性训练、思想教育工作、权变领导六个方面。
（1）目标管理
以人为本的目标管理在一般意义上的目标管理的基础上更加强调企业目标
与个人目标的协调，强调全体员工或员工代表参与企业重大问题的决策。在以人
为本思想指导下的目标管理有以下几个突出的特点：Ⅱ强调个人与企业共同发
展;Ⅱ体现参与管理 ；Ⅱ实行自我管理；Ⅱ充分授权；Ⅱ注重成效。
（2）企业文化建设
企业文化指企业在长期的生产经营过程中所形成的管理思想、管理模式、价
值观念、企业精神、企业个性、道德规范、行为准则、规章制度、风俗习惯等等。
在：以人为本的管理中，企业文化的建设有利于在企业中形成一种和谐进取、学
习创新、品格高尚、团结协作的环境与氛围，使得员工在这样的环境与氛围中可
以充分发挥自己的聪明才智，完善自我的过程中，实现自身的价值，同时也促进
企业的不断发展了。
(3)工作轮换、工作扩大化和工作丰富化
工作轮换指员工可以在不同的工作岗位上进行工作，以充分发挥自己的特长。
工作扩大化是指扩大工作内容，使员工承担更多的责任。工作丰富化是指把一种
更高的挑战性和成就感体现在工作之中。工作轮换、工作扩大化和工作丰富化是
能够很好地体现以人为本的思想的管理方法，它可以扩张人的知识和技能，挖掘
人的创造潜力，激励员工承担更大的职责，给员工提供更多的发展机会和施展才
能的空间。
(4)沟通
沟通，就是信息交流。以人为本的管理中的沟通指的是人与人之间的信息交
流。企业必须创造适合于员工间沟通条件和环境，培养员工沟通的技能，使沟通
在企业内部尽可能无障碍地进行。
(5)权变领导
权变领导是指在企业领导方式上要充分尊重人、关心人，根据员工的个性差
异以及相应的环境来实行因人制宜的领导，以克服由于工作任务或职权等方面的
不利影响，取得好的领导效果
本章是全书的重点之一。重点掌握人本管理理论的内容与方法。如：
X 理论，Y 理论，权变理论，经济人，社会人，自我实现人，复杂人，
马斯洛的需要层次理论，赫兹伯格的双因素理论，弗罗姆的期望理论，斯金纳的
强化理论，海德的归因理论，要理解各种理论的优点和不足；
人力资源和人力资本是不同的概念，前者重在开发，后者可以增值；
人本管理的含义和特征；
了解霍桑实验；
结合理论的演进分析掌握管理理论发展的历史，掌握现代理论在其中的地位。
专题九 组织文化
1．组织文化的含义和特征是什么
关于组织文化的含义，有着多种不同的说法和意见。较为全面的一种解释是：
组织文化是指组织成员的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方
式、物质表现的总称。组织文化使组织独具特色，区别于其他组织。
组织文化具有以下几方面的特征：
（1）实践性。每个组织的文化，都不是凭空产生或依靠空洞的说教就能够
建立起来的，它只能在生产经营管理和生产经营的实践过程中有目的地培养而形
成。同时，组织文化又反过来指导、影响生产实践。
（2）独特性。每个组织都有自己的历史、类型、性质、规模、心理背景、
人员素质等等因素。这些内在因素各不相同，因此在组织经营管理的发展过程中
必然会形成具有本组织特色的价值观、经营准则、经营作风、道德规范、发展目
标等等。
（3）可塑性。组织文化的形成，虽然受到组织传统因素的影响，但也受到
现实的管理环境和管理过程的影响。而且，只要充分发挥能动性、创造性，积极
倡导新准则、精神、道德和作风，就能够对传统的精神因素择优汰劣，从而形成
新的组织文化。
（4）综合性。组织文化包括了价值观念、经营准则、道德规范、传统作风
等等精神因素。这些因素不是单纯地在组织内发挥作用，而是经过综合的系统的
分析、加工，使其融合成为一个有机的整体，形成整体的文化意识。
2．组织文化的功能有哪些
组织文化在组织经营管理中发挥着重要功能，主要表现在：
(1)组织文化的导向功能。组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整
体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目
标。
（2）组织文化的约束功能。组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组
织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式
的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体
行为准则和道德规范。
（3）组织文化的凝聚功能。组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该
组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，
从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。
（4）组织文化的激励功能。组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组
织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。组织文化强调以人为中
心的管理方法。 它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是
被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使
每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。
（5）组织文化的辐射功能。组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成
较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也
会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要
可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组
织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。
3．组织文化分几个层次，它们之间的关系如何
（1）组织文化的三个层次
组织文化包括以下三个层次：
Ⅱ物质层。它是组织中凝聚着本组织精神文化的生产经营过程和产品和总和，
还包括实体性的文化设施，如带有本组织文化色彩的生产环境、生产经营技巧、
图书馆、俱乐部、公园等。物质层是组织文化中的最表层的部分，是人们可以直
接感受到的，是从直观上把握不同组织文化的依据。
Ⅱ制度层。制度层是具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和职工
行为准则的总和，包括厂规、厂纪、厂服、厂徽，以及生产经营过程中的交往方
式、行为准则等。制度层是组织文化的第二层或称中介层，它构成了各个组织在
管理上的文化个性特征。
Ⅱ精神层。精神层是本组织职工共同的意识活动，包括：生产经营哲学、以
人为本的价值观念、美学意识、管理思维方式等。它是组织文化的最深层结构，
是组织文化的源泉。它是组织文化比较稳定的内核。
（2）组织文化三个层次之间的关系
物质层、制度层、精神层由外到内的分布就形成了组织文化的结构，这种结
构不是静止的，他们之间存在着相互的联系的和作用。
Ⅱ精神层决定了制度层和物质层。精神层是组织文化中相对稳定的层次，它
的形成是受社会、政治、经济、文化以及本组织的实际情况所影响。精神层是组
织文化的决定因素，有什么样的精神层就有什么样的物质层。
Ⅱ制度层是精神层和物质层的中介。精神层直接影响到制度层，并通过制度
层而影响物质层，因此，制度层是精神层和物质层的中介。制度层的中介作用，
使得许多卓越的组织家都非常重视制度层的建设，使它成为本组织的重要特色。
Ⅱ物质层和制度层是精神层的体现。
精神层虽然决定着物质层和精神层，但精神具有隐性的特征，它隐藏在显性
内容的后面，它必须通过一定的表现形式来体现。组织文化的物质层和制度层就
是精神层的体现和实践。物质层和制度层以其外在的形式体现了组织文化的水平、
规模和特色，体现了组织特有的组织哲学、价值观念、道德规范等方面的内容。
组织文化的精神层、制度层和精神层是密不可分的，它们相互影响、相互作
用，共同构成组织文化的完整体系。其中，组织的精神层是最根本的，它决定着
组织文化的其他两个方面。因此，我们在研究组织文化的时候，要紧紧抓住精神
层的内容，只要抓住了精神层，组织文化的其他内容就顺理成章地揭示出来。这
就是为什么许多人对组织文化的研究重点都放在组织哲学、价值观念、道德规范
上的原因，也是为什么一些人把组织文化误解为就是组织精神的原因
4．组织文化的内容有哪些？
从组织文化的形式看，其内容可以分为显性和隐性两大类。
（1）组织文化的显性内容
所谓显性内容就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人
通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标
志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。
Ⅱ组织标志。是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并
且和其它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商
标、组织的标志性建筑等。
Ⅱ工作环境。是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂
房、俱乐部、图书馆等。
Ⅱ规章制度。并非所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些以激发职
工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管
理制度。
Ⅱ经营管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，
就无法被职工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量第一”为核
心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良
好的人际关系”为目标的公共关系活动等等，这些行为都是组织哲学、价值观念、
道德规范的具体实施，是他们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。
显性内容主要表现为以上四个方面，它们是组织文化的重要组成部分，但它
们毕竟是精神的外化，还不是组织文化的根本内容，因此，我们必须进一步研究
组织文化的隐性内容。
(2)组织文化的隐性内容
组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最重要的部分。组织文化的隐性
内容包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面。
Ⅱ组织哲学。是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。组织哲
学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组
织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心“的转变。
Ⅱ价值观念。是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对
客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在
的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利
益的关系等等。
Ⅱ道德规范。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们
自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。
Ⅱ组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲
学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和
共同的认识。组织精神是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值
观念和道德规范的影响下形成的。
以上就是组织文化的四个主要隐性内容。除此之外，组织文化的隐性内容还
包括组织的美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等内容，这些都是我们在
进行更深入的研究中要加以注意的。
5．组织文化的类型有哪些
根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，
其中，最常见的划分方法有以下几种：
（1）按照组织文化的内在特征，可以将组织文化划分为四种类型：学院型、
俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
（2）按照组织文化所涵盖的范围，可以将其划分为主文化和亚文化。
（3）按照组织文化对其成员影响力的大小可以组织文化划分为强文化和弱
文化
（4）根据文化与战略和环境之间的匹配，把组织文化分为：适应性/企业家
精神文化；使命型文化；小团体式文化；官僚制文化。
6．制约组织文化建设的因素有哪些
组织文化建设是组织内、外部环境诸因素共同作用的结果。所以，当我们进行组
织文化建设时，应当首先明确影响组织文化的各种因素及其强度，以及每种因素
的作用方式。
（1）经济体制。国家的经济体制既是影响组织经营管理制度的重要因素，
又是影响组织文化发展完善的重要因素。
（2）政治体制。当我们具体地观察每一个组织的文化特征时，就会发现：
任何组织文化中都体现着一定的政治性，绝对超然的组织文化事实上是不存在的。
亦即政治因素对组织文化有着普遍影响。
（3）社会文化。组织是在社会文化环境中生存和发展的，组织的文化建设
必然接受并服从它所在的环境的影响和要求。
（4）科学技术与生产力发展水平。科学技术与生产力发展水平是影响组织
文化的重要因素。这两种因素推动着社会文化的进步，改变着人们的生活方式、
交往方式和生产经营方式。在一定意义上说，科学技术和生产力水平是组织文化
建设的决定因素，原因就在于这两者都是组织发展壮大的基础。
（5）行业技术经济特点。行业不同，其生产、经营的业务作业必然不同，
该行业中的组织文化也必然带有明显的行业特征。例如，铁路运输业和航空运输
业，在任何国家几乎都纪律严明近似于军队一般；相对而言，森林工业中的林场
营林作业就显得纪律松弛得多。
（6）组织所在的地理位置。任何组织及其所属单位都占据一定的空间、位
置。不同的空间位置承载着不同的社会环境、民族习俗、市场发达程度、生产力
布局特征等等有差别的组织存在条件，从而直接或间接地成为影响组织文化的重
要因素。
（7）组织基本员工的特点。人是构成生产力的最活跃的因素，也是对组织
文化具有决定性影响的因素。组织文化建设中要求考虑员工的特征，其实质是指
要因人员队伍的具体情况而制宜，通过适当的思想、文化、道德教育或宣传工作，
去引导培养和提高组织全体员工的素质。
（8）组织的历史传统。任何一个组织，只要是经历了一定时期的成长、发
展过程，都会使其成员工形成种种约定俗成的价值观念、工作习惯和生活习惯，
从而表现为组织传统。组织的历史传统是建树或更新组织文化时必须认真调研并
严肃对待的因素。
7．组织文化建设的程序有哪些？
（1）研究树立阶段。这个阶段首先要调查研究组织的历史和现状，然后在此
基础上，有针对性地提出组织文化建设目标的初步设想，经各有关部门审议之后，
向组织全体职工发起组织文化建设的倡议，并动员广大群众积极参加组织的文化
建设活动。
（2）培育与强化阶段。这一阶段是将组织文化建设的总任务分解成组织内
部各部门各业务环节明确分工的工作任务，使各部门根据自己特点而有意识激励
本部门职工形成特有的精神风貌和行为规范。把组织文化建设变成具体的行动。
（3）分析评价阶段。这个阶段首先是根据信息反馈将整个组织文化建设工
作开展以来的工作成绩和存在问题进行剖析，研讨深层次的原因，评价前阶段的
成功与失误，具体内容应该看组织文化建设的目标和内容是否适合本组织实际需
求，各基层机构的风气、精神面貌是否体现了组织文化建设的宗旨。
（4）确立与巩固阶段。这个阶段的工作包括处理问题与归纳成效两部分内
容。前者是在评价基础上摒弃原来组织文化中违背时代精神的内容；后者是将符
合时代精神的组织文化建设经验加以总结，并加工成通俗易懂的、有激励作用的
文字形式，用以进一步推广。
（5）跟踪反馈阶段。随着组织经营环境的变化，组织文化的内容也要适应
这种变化。这是意识形态上应变的需要。然而，现有业已确立的组织文化是否能
及时地迎合环境变化，不应该依靠组织管理者的主观判断，而应依靠来源于基层
实际情况的反应。这就是反馈信息。但检验组织文化适应性的反馈信息必须是经
常性和系统性的。所以，组织文化建设程序的第五阶段，或者说某一循环期的最
后阶段的工作是有布置的信息跟踪。这种有意安排的跟踪，一方面能保证及时解
决组织文化应变问题，同时也是组织文化建设下一轮循环的基础和起点。
8．建设组织文化的方法有哪些？
在上述五个阶段的组织文化建设过程中，还需要有适当的具体塑造方法。塑造
组织文化的方法有多种，一般而言，有成效的方法是：
（１）示范法。即通过总结宣传先进模范人物的事迹，发挥党员、干部的模
范带头作用，表扬好人好事，等等。通过这种方法给广大职工提供直观性强的学
习榜样。这些榜样的事迹和行为，就是组织文化中关于道德规范与行为准则的具
体样板。做好这种工作，就是把组织所要建立的文化意识告诉给广大职工。
（２）激励法。即运用精神的与物质的鼓励，或者二者相结合的鼓励，包括
开展竞赛活动、攻业务技术难关活动、提口号、提目标、提要求、评先进等一切
使职工能感到自己的事业进取心将有满足的机会，从而主动努力工作，并把自己
工作能否有成绩的基础，认定是自己的工作岗位、自己的组织。与此同时，还必
须从生活方面关心职工，通过不断改革分配制度去满足职工物质利益上的合理要
求。
(３)感染法。即运用一系列的文艺活动、体育活动和读书活动等，培养职工
的自豪感和向心力，使之在潜移默化的过程中形成集体凝聚力。
(４)自我教育法。即运用谈心活动、演讲比赛、达标活动、征文活动等形式
让职照工对照组织的要求找差距，进行自我教育，转变价值观念和行为。
(５)灌输法。即通过讲课、报告会、研讨会等宣传手段进行宣教活动，把组
织想要建立的文化目标与内容直接灌输给职工。
(６)定向引导法。即有目的地举行各种活动引导职工树立新的价值观念，并
创造出新价值观念氛围。
9．霍夫斯坦特提出的表现国家文化差异的因素有哪些
许多学者采用文化因素分析组织行为管理上的差异。比较著名的有荷兰的霍夫
斯坦特。他提出了表现国家文化差异的四个关键因素：权力差距，防止不确定性，
个人主义与集体主义，男性化与女性化等。
（1）权力差距（power distance）可接受程度的高与低
权力差距是指社会公认的权力在组织内不均等分配。在一个社会的组织中，
权力的分配往往是不均等的。有的国家或地区，对权力差距的接受程度较高，可
称之为“高权力差距”的社会；有的国家或地区，对权力差距的接受程度较低，可
称之为“低权力差距”的社会。一个国家或地区究竟属于“高权力差距”还是“低权
力差距”的社会，必然会从该社会内权力大小不等的成员的价值观中反映出来。
因此研究社会成员的价值观，就可以判定一个社会对权力差距的接受程度。
（2）防止不肯定性(uncertainty avoidance)的迫切程度
任何一个社会，对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到是一种
威胁，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，
建立更多的正规条令，不容许出现越轨的思想和行为，追求绝对真实的东西，努
力获得专门的知识等程度是不一样的。一个强烈追求防止不肯定性的社会，一般
说来会产生高度的紧迫感和进取心，会激发人们努力工作的动机。
（3）个人主义和集体主义(individualism—collectivism)
个人主义是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人只关心自己，而且
也只依靠个人的努力来为自己谋取利益。集体主义则指一种结合紧密的社会组织
结构，其中所有的人往往以“在群体之内”（小集团内、组织群体内、亲戚朋友圈
内）的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为报答。
（4）男性化与女性化
这个指标所表示的，是所谓“男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度。
而“男子气概”则是指：自信武断，进取好胜，喜欢冒险。这些价值观之所以用“ 男
子气概”这个词来表示，是因为在几乎所有的社会中，男子对这种价值观有较高
的评价。有趣的是，一个社会对男子气概的评价越高，其男子与女子之间的价值
观差异也就越大
10．文化差异对组织行为有哪些影响？
霍夫斯坦特认为，以上四种文化指标或因素对于管理中的领导方式、组织结构和
激励内容，会产生巨大的影响。
（1）对领导方式影响。对领导方式影响最大的因素，是“个人主义与集体主
义”以及“接受权力差距的程度”。 霍夫斯坦特认为：美国是个人主义最高的国家，
因此美国的领导理论以被领导者追求个人利益为基点，然而美国的领导理论并不
适用于第三世界各国，因为这些国家属于集体主义社会，职工关心群体，希望从
群体中得到保障，并且愿意以对群体的忠诚为酬报。霍夫斯坦特还认为：“接受
权力差距的程度”，直接影响到实现职工参与管理的情况。法国和比利时“接受权
力差距的程度”很高，因此人民通常没有参与管理的要求，所以企业中很少看到
有工人参与管理的情况；美国接受权力差距的程度处于中间状态，因此企业中存
在参与管理，但有一定的限度。
（2）对组织结构影响。对组织结构影响最大的因素，是“接受权力差距的程
度”和“防止不肯定性的程度”。这是因为组织的主要功能，就是分配权力以及减
少或防止经营中的不确定性。法国接受权力差距的程度较大，又迫切要求防止不
肯定性，因此倾向于“金字塔”式的传统层次结构。联邦德国虽然有较强的防止不
肯定性的心理，但接受权力差距的程度较小，因此注重规章制度。美国、瑞士等
国，接受权力差距的程度处于中间状态，因此在这类国家中是各种组织形式并存。
（3）对企业激励内容影响。对企业激励内容影响最大的因素，是“个人主义
与集体主义”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化与女性化”。美国等国家，
是个人主义程度很高的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，以个人的
自我实现和个人获得尊严作为激励的主要内容。第三世界国家与日本，是集体主
义程度较高的国家，激励就需要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行
不通。美国倾向于男性化，所以适于把承担风险、进取获胜作为激励的内容。日
本和法国虽然也倾向男性化，但是防止不肯定性的心理较强，因此分配一种无危
险、很安全的工作岗位就成了激励因素。
11．跨文化管理的领导技巧有哪些
（1）专业知识和管理技巧。管理人员应掌握专业知识并具备熟悉国内外环
境的管理能力。促进国内企业提高竞争力，使其既能在国内的竞争环境中求生存，
又能从国际环境收集信息，了解国外消费者需要和爱好，通过技术优势打进国际
市场。
（2）文化敏感性和沟通技巧。管理人员为了提高文化敏感性首先控制本人
的地方观点，民族中心思想。耐心了解来自不同文化前景员工的社会文化观点，
价值观，生活方式，沟通习惯，语言表达和认识方式的差异。对于有些员工因认
识引起误会或犯工作上差错，管理人员应仔细找寻原因，耐心指导，以宽容态度
加强员工自信心，提高工作效率。
（3）正确认识文化差异对管理有利与不利之处。管理人员从过去一种文化，
一种语言的组织行为管理扩充到今天多元化文化，多种语言的组织行为管理，当
然感觉有许多不利，不习惯之处。例如彼此观点不明朗，增加沟通上复杂性和混
乱性，集中意见困难，统一行动困难。不可能实施统一的人事管理和绩效评考标
准。
文化差异实际上存在着许多对管理上有利之处。特别是在组织扩充业务时，
能够收集多方面新建议和选择机会。洞悉国外社会、文化、经济环境有利于了解
国际市场需求和更好地为外国顾客服务。因此，多元文化在管理上增加创造性，
提高灵活性和提高解决问题的技巧。
12．文化差异管理的方法有哪些
文化差异管理一般有三种方法：
（1）地方狭隘主义。地方狭隘主义具有一种信念：认为每个人都应该一致。
如果组织具有这个信念，既不能认识不同文化员工的潜力，还要设法使各人的态
度、信仰和价值观均匀一致。因此这些组织又被称为单一文化观点。他们每个管
理功能是为着生产均匀一致的意图不可能赏识文化差异的好处或者了解文化差
异对组织影响的积极性。这种类型的管理人，他所应用的组织的哲学是”我们的
做法，就是唯一的做法。”
（2）种族中心主义。种族中心主义认为自己种族的文化和工作方法是优越
的。种族中心主义的管理方法只是把文化差异看作根源。他们想信一切变革必须
一面倒，由统治文化下的个体和群体建立一致的做法。
（3）文化融洽法。文化融洽法又称为文化协同作用法。它的哲学观点认为
我们的方法和他们的方法客观上不相同。但是，彼此都不是天生比对方优越。唯
一的管理方法是探讨它的好处和努力积极影响文化差异的组织成员，尽量吸取有
利和减少不利之处。文化融洽法是跨文化管理最实用和有效的方法。
本章是非重点章节，掌握组织文化的含义；
组织文化的类型；
在跨文化管理中重点掌握跨文化管理的三种方式：中心主义；多种心
主义；文化融洽方法；以及组织文化的层次。
专题十 博弈论在企业经营决策中的应用
1．博弈、博弈论的含义
博弈是指一些个人、团队或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约
束下，依靠所掌握的信息，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或
策略中进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。
通俗地讲，博弈论是一种“游戏理论”。 博奕论就是系统地研究各种各样的
博奕问题，寻求各博奕方合理选择策略的情况下博奕的解，并对这些解进行讨论
分析的理论。
2．博弈的构成要素有哪些
（1）博弈的参加者。即在博弈中究竟有哪几个独立决策、独立承担结果的
个人或组织。
（2）各博弈方各自可选择的全部策略或行为的集合。即规定每个博弈方在
进行决策时（同时或先后，一次或多次）可以选择的方法、做法或经济活动的水
平、量值等。在不同的博弈中可供博弈方选择的策略或行为的数量很不相同，在
同一博弈中，不同博弈方的可选策略或行为也常不同，有时只有有限的几种，甚
至只有一种，而有时又可能有许多种，甚至无限多种可选策略或行为。
（3）进行博弈的次序。在现实的各种决策活动中，当存在多个独立决策方
进行决策时，有时候这些博弈方必须同时作出选择，因为这样能保证公平合理，
而很多时候各博弈方的决策又必须有先后之分，并且，在一些博弈中每个博弈方
还要作不止一次的决策选择，这就免不了有一个次序问题。因此，规定一个博弈
就必须规定其中的次序，不同的次序必然是不同的博弈，即使其他方面都相同。
（4）博弈方的得益。对应于各博弈方的每一组可能的决策选择，博弈都有
一个结果表示各博弈方在该策略组合下的所得和所失，由于我们对博弈结果的评
判分析只能通过对数量大小的比较来进行，因此我们所研究的博弈的结果必须本
身是至少可以量化为数量，结果无法量化为数量的决策问题不能放在博弈论中研
究。我们把博弈中各种可能的结果的量化数值称为博弈中各博弈方在相应情况下
的得益。规定一个博弈必须对得益作出规定。得益即收入、利润、损失、量化的
效用、社会效用和经济福利等，可以是正值，也可以是负值。
3．什么是占优战略均衡、纳什均衡及相互关系
所谓占优战略是指这样一种策略，即不管对手采取什么策略，这种策略都是最
优的。在博弈论中，把对弈结局称为一种均衡状态，当这种结局出现的时候，所
有的对局者都不想再改变他们所选择的策略。当对局者在所有策略中存在一个占
优战略的时候，这个占优战略就是他们最优的策略。当对局者选择的都是占优战
略的时候，这种均衡又叫作占优战略均衡。
纳什均衡是这样一种状态，在对手的策略选定的条件下，各个对局者所选择
的策略都是最好的。
占优战略均衡：不管你选择什么策略，我所选择的是最好的；
不管我选择什么策略，你所选择的是最好的。
纳什均衡：给定你的策略，我所选择的是最好的；
给定我的策略，你所选择的是最好的。
还须指出重要的一点，占优战略均衡是纳什均衡中的一种特殊情况，但纳什
均衡却不一定是占优战略均衡。
4．什么是静态博弈与动态博弈
静态博弈指所有博弈方在一定规则的约束下，同时或可看作同时作出策略选择
的博弈。。动态博弈指各博弈方不是同时，而是先后、依次进行选择、行动，而
且后选择、行动的博弈方在自己选择行动之前一般能看到此前其他博弈方的选择、
行动的博弈。但在现实中，企业之间的竞争一般都将持续一个较长的时期，是一
种动态博弈。
5．什么是重复博弈与序列博弈
重复博弈是指同一个博弈在相同的环境、规则下反复多次的执行的博弈问题。
序列博弈是指对局者选择策略有时间先后的顺序，某些对局者可能率先采取
行动。序列博弈也是一种动态博弈。在序列博弈中，先行者可能占据一定的有利
地位，我们把它叫作先行者优势。在某些市场中，特别在涉及市场进入的竞争时，
先行者优势对于企业的经营具有重要意义
6．重复博弈最好的策略是什么
重复博弈最好的策略十分简单，只要将一个原则贯穿始终，即“针锋相对”。这
一策略的获胜有一个十分重要的条件，即博弈是无限次重复的。也就是说，对局
者都预期这一博弈将永远持续下去而不会停止。如果对局的次数是有限的话，上
述结论将不再有效。
7．阻止市场进入的几种策略有哪些？
垄断者阻止潜在进入者进入市场有：
（1）扩大生产能力策略。垄断者为阻止潜在进入者进入市场，垄断者可能
对潜在进入者进行威胁。但垄断者的这种威胁是否能达到阻止进入的目的，取决
于其承诺。所谓承诺，是指对局者所采取的某种行动，这种行动使其威胁成为一
种令人可信的威胁。那么，一种威胁在什么条件下会变得令人可信呢？一般是，
只有当对局者在不实行这种威胁会遭受更大损失的时候。与承诺行动相比，空头
威胁无法有效阻止市场进入的主要原因是，它是不需要任何成本的。发表声明是
容易的，仅仅宣称将要作什么或者标榜自己是说一不二的人也都缺乏实质性的涵
义。因此，只有当对局者采取了某种行动，而且这种行动需要较高的成本，才会
使威胁变得可信。
（2）“保证最低价格”条款的策略。所谓“保证最低价格”条款策略是指某商
店规定，顾客在本商店购买这种商品一定时期内（如一个月），如果其他任何商
店以更低的价格出售同样的商品，本店将退还差价，并补偿差额的一定百分比
（如 10％）。例如，如果你在该商店花 5000 元购买了一架尼康相机，一周后你
在另一家商店发现那里只卖 4500 元，那么你就可以向该商店交涉，并获得 550
元的退款。
对消费者来说，保证最低价格条款使你至少在一个月内不会因为商品降价而
后悔你的购买，但这种条款无疑是企业之间竞争的一种手段。
证最低价格条款是一种承诺，由于法律的限制，商店在向消费者公布了这一
条款之后是不能不实行的，因此它是绝对可信的。这一承诺隐含着商店 A 向商
店 B 发出的不要降价竞争的威胁，并使这种威胁产生其预期的效果。
（3）限制进入定价策略。限制进入定价是指现有企业通过收取低于进入发
生的价格的策略来防范进入。潜在进入者看到这一低价后，推测出进入后价格也
会那么低甚至更低，因而进入该市场终将无利可图。
（4）掠夺性定价策略。掠夺性定价是指将价格设定为低于成本，而期望由
此发生的损失在新进入企业或者竞争对手被逐出市场后，掠夺企业能够行使市场
权力时可能得到补偿。这也是一种价格报复策略。掠夺性定价与限制定价之间的
差异在于，限制定价是针对那些尚未进入市场的企业，是想较长一段时间内维持
低价来限制新企业的进入。而掠夺性定价则将矛头指向已经进入的企业或即将来
临之际。
本章是重难点，要正确理解博弈论的含义及构成要素；
掌握以下几个概念，囚徒困境，占优战略均衡，纳什均衡，以及他们
的结论结合实例分析；
记住重复博弈的结论，了解简单的序列博弈；
阻止市场进入的策略的几种方法结合市场营销的知识。
专题十一 知识管理
1．企业知识资源的含义。
企业的知识资源是指企业拥有和可以反复利用的、建立在知识基础之上的、可能
给企业带来财富增长的一类资源的总称。
企业的知识资源不像物质资源那样以实物资产形式或金融资产形式存在，它
往往是无形的，但却又能够给企业带来财富。
企业的知识资源通常表现为以下几个方面：
（1）企业创造和拥有的无形资产。无形资产主要包括市场资产、知识产权
资产和组织管理资产。
（2）信息资源。信息资源指企业通过信息网络所能收集到的与企业生产经
营活动相关的各种信息。
（3）智力资源。智力资源指企业所能够利用的存在于企业内部员工和企业
外部人力资源中的各类知识和创造性地运用这些知识研究和解决问题的能力。这
些知识和能力主要包括各种常识性的知识。技术专长以及领导能力、决策能力、
管理能力、创新能力等等。
2．企业的知识资源的特征有哪些
企业的知识资源是赋予并表现企业个性的资源。人、财、物资源在某种意义上是
任何企业都可以得到的东西，但仅仅这些资源却无从创，造价值。只有将这些资
源很好地结合起来，并适应市场，才能创造出价值。
企业的知识资源的特征表现在以下几个方面：
（1）企业的知识资源是无形的。
（2）企业的知识资源可以反复利用。
（3）企业的知识资源不会枯竭。
（4）企业的知识资源可以充分共享。
（5）企业的知识资源的使用不会出现边际报酬递减
3．企业的知识资源的作用
在工业经济时代，尽管知识资源对企业经营而言也是重要的，但企业的物质资
源即实物资产和金融资产是其赖以生存和发展的决定性资源。而在由工业经济向
知识经济的快速演进过程中，在知识经济时代，虽然实物资产和金融资产仍是企
业生产经营活动中不可或缺的稀缺资源，但企业赖以生存和发展的已是在物质资
源背后起决定性作用的知识资源。
知识资源的作用在新的经济时期突出地表现在两个方面：
(1)知识资源为企业创造着巨大的市场机会和财富。
(2)知识资源正在成为当今激烈的竞争环境中企业获取竞争优势从而克敌制胜
的源泉。
4．知识管理的基本内涵
知识管理目前还没有一个统一的定义。许多中外学者从不同的角度出发，对知识管理作出
了不同的解释，可谓众说纷纭、莫衷一是。知识管理的定义尽管表述不同，但是，这些定义
中有一个共同点，那就是强调以知识为核心和充分发挥知识的作用。知识管理的实质是对企
业中人的经验、知识、能力等因素的管理，以实现知识共享。
5．知识管理的原则
为了以最小的成本进行最为有效的知识管理，需要把握积累、共享和交流 3
个原则。知识积累是实施知识管理的基础；知识共享是使组织的每个成员都能接
触和使用企业的知识和信息；知识交流则是使知识体现其价值的关键环节。
（1）积累原则。无论对于组织或个人，特别是一个企业，自它成立的第一
天起，就会有很多的信息和知识产生。如果没有积累，这些信息和知识就会随着
某项具体工作的结束而消失，或者随着员工的离去而流失。知识积累都是实施知
识管理的基础。
（2）共享原则。知识共享是指员工个人的知识财富（包括显性知识和隐性
知识）通过各种交流方式（如电话、口头交谈和网络等）为组织中其他成员所共
同分享，从而转变为组织知识财富。其中包含两个层面的知识共享：员工之间知
识交流所涉及到隐性知识和显性知识之间的转化；知识在个人、团队和企业三个
层次之间的流动。
知识共享并不仅仅是 1+l=2，并不意味着只是简单地从他人那里获取知识或
学到技能。知识共享要求在共享的过程中予以创新。知识共享不是企业进行知识
管理的最终目标，而是一种手段，是为更有效地利用智力资本和提高知识创新能
力而采用的一种手段。
3.交流原则。提倡交流在知识管理的 3 个原则中处于最高层次。如果说积累
和共享是使知识发挥作用的基础，那么交流则是使知识体现其价值的关键环节。
只有在交流过程中，才能更好地完成知识的学习、利用与创新，而创新正是知识
管理的最高追求。企业应鼓励员工在交流中了解他人的知识，通过解决实际问题，
使员工产生学习和创造新知识的冲动，这种在交流中培养起来的企业创新能力，
将使企业具备顽强的生命力，在激烈的竞争中真正立于不败之地。
综上所述，积累、共享、交流是企业知识管理的基础、也是企业文化的核心。
知识经济下的企业文化必须适应“积累、共享、交流”这一基本原则。
6．什么是编码型知识和意会型知识
（1）编码型知识又叫显性知识（explicit knowledge）。显性知识是指那些能
够以正式的语言明确表达的，表达方式可以是书面陈述、数字表达、列举、手册、
报告等。这种知识能够正式地、方便地在人们之间传递和交流。对显性知识的管
理，目前在图书情报学领域已有大量的理论与实践研究成果。
（2）意会型知识也叫隐性知识（tacit knowledge）。隐性知识是建立在个人
经验基础之上并涉及各种无形因素如个人信念、观点和价值观等的知识。为了更
精确地描述隐性知识，我们把隐性知识划分为两个方面：一是技术方面的隐性知
识，它包括那些非正式的、难以表达的技能、技巧和诀窍。比方说，一个厨师，
经过多年的经历，掌握了一些烹饪的诀窍，如火候的大小、作料的多少等等，而
这个诀窍不能用科学的或技术的原理对其进行解释或加以表达。另一类是认识方
面的隐性知识，它包括心智模式、信念、价值观，这些认识方面的隐性知识反映
了我们对现实的看法（是什么）以及对未来的远景（应该是什么）。尽管它们不
能方便地表达出来，但这些隐性知识影响着我们观察周围世界的方法。
7．隐性知识与显性知识的转化主要有哪些模式
隐性知识与显性知识的转化主要有四种模式：
（1）社会化过程：从隐性知识到隐性知识，即知识在人之间的转移。
（2）外化过程：从隐性知识到显性知识，即将人们头脑中的经验和诀窍总
结出来，提高可见度。
（3）综合过程：从显性知识到显性知识，即对知识进行重新整理，或交知
识存放在知识库中。即
（4）内化过程：从显性知识到隐性知识。如通过培训将书本知识转化为人
们头脑中的知识。
对隐性知识的管理和对知识变换的管理，目前无论是在理论上还是在实践上
都还没有形成完整的模式，尤其是对知识变换的管理，目前更是处在理论探索阶
段。
8．知识管理的实施要点有哪些
为了更好地完成知识管理的任务，实现知识管理的目的，企业在实施知识管理时
应特别注意做好以下几个方面的工作：
（1）设立知识主管
（2）建立起知识型企业组织结构
（3）营造一种有利于企业的知识资源的开发和利用的环境
（4）真正重视知识的价值
（5）建立收益递增网络
（6）通过企业内部网把员工联系起来
（7）承认个人在知识发展中的独特性
非重点章节，掌握企业知识资源的分类；
知识资源与传统资源的区别（如边际报酬递增，可以反复利用等）；
知识管理的含义
了解知识的分类；
知识管理的实施要点。
