非财务经理的
财务课程VII
成本管控
学习目标
理解财务会计中的成本观念及其局限
掌握管理会计中的成本观念及其用途
了解成本管理系统设计思路
了解标准成本制及其应用
什么是成本?
拆字识“成本”
财务会计中的成本
管理会计中的成本
财务会计中的成本
什么是财务会计？
财务会计规范中的成本
财务会计中的成本是什么？
财务会计为何重视成本？
财务会计中的成本小结
• 供应的资源，称为资产
– 利益超过一个会计期间
– 资产通过归集和分配程序计入费用（成本）
• 供应的资源，称为费用
– 利益在一个会计期间消耗
• 供应的资源，称为损失
– 没有收到利益 (现在没有将来也没有)
• 资产转成费用
– 透过折旧资产终转成费用
• 费用转成成本
– 通过分配或者直接记入费用转成成本
财务会计中的成本观念反思
成本作为一种计量属性,为何要部分被替换?
成本与费用分合中的推敲
财务会计中对成本属性的追求及其流弊
管理会计中的成本
何为管理会计
管理会计与财务会计的区别
管理会计中的成本
管理会计是在追求组织目标时确认、计量、分析、
解释和传递信息的过程。
管理会计人员是一个组织的管理梯队中重要的战
略参与者
管理会计：
概念、历史与未来
管理会计- 信息的角色
定义业务
2.
资源计划
3.
执行
4.
报告、衡量
5.
相关的策略
1.
沟通
6.
评价
7.
信息
管理会计和财务会计: 比较
管理会计为组织增值的途径
为决策提供信息
协助管理者指挥和控制运营活动
激励管理者和员工向组织目标前进
计量组织内的活动、子单位、管理者和其他
员工的业绩
评价组织的竞争地位，确保组织竞争力
管理会计中首先要理解组织中所发生成本的不
同类型，以及这些成本是怎样被积极管理的。
成本可被定义为：为达到某一特定目的而做出
的牺牲，一般通过为之放弃的资源来计量。
管理会计中的成本
变动成本总额随产量的变化成正比例变
化。
固定成本在产量变化时总额不变。
成本分类I：
变动成本与固定成本
变动成本
–这个定义是基于资源的消耗而不是供应的
•使用的间接资源随着业务量或产量而变化
•然而, 可能并不会导致已供应的资源的变化
–例如:人工成本,能源, 销售, 相关的管理成本
• 人工成本成本因产能的减少而减少
• 然而企业并不因产能的减少而马上减少员工
资源分类
消耗
资源
用来生产产品
(制造业)
用于提供服务
(服务业)
原材料/零件 装配, 零件, 原料 场所,零件
加工成本 人工, 监督, 质量
, 能源等
人工, 设备, 工
具
附属资源 内部业务, IT, 人
力资源管理等
内部业务, IT,
人力资源管理
等
变动成本函数
业务量
成本
总变动成本
固定、粘性和沉没成本
• 决策导致成本:
–所有的成本都是随着特定的决策变化的
• 粘性成本(committed cost)
–然而, 粘性成本是由于合同或者其他限制，而
不随业务量的变化而变化的成本
–例如, 已经建立了团队就要按小时支付成本
固定、粘性和沉没成本
• 沉没成本
–资源已经付出，并不能撤销
–这些资源的机会成本是唯一重要的
–实际方式:
• 机会成本很难计量
• 沉没成本通常通过分配机制来估计
• 固定成本可以大略定义为粘性成本和沉没
成本的结合
总固定成本函数
业务量
成本
总固定成本
总成本函数
业务量
成本
总成本
总变动成本
总固定成本
单位固定成本和单位变动成本
单位变动成本
成本
业务量
单位固定成本
总单位成本
单位变动成本
成
本
业务量
单
位
固
定
成
本
总单位成本
直接成本是能追溯到某一特定部门的成本。
间接成本是不能直接追溯到某一特定部门的成本。
一项成本是直接还是间接成本取决于所考虑的部门。
成本分类II：
直接成本与间接成本
可控成本：管理者可以控制成本或者对成本水平有重
大影响。
不可控成本：管理者不能对其产生重大影响的成本。
在区别成本是否可控时，要特别注意经理影响成本的
能力。关键之处不在于谁控制成本而在于谁最能影响
一项成本的水平。
某些成本从长期看是可控的，从短期看则不可控。
成本分类III：
可控成本与不可控成本
机会成本是选择一种行为而放弃另一种行为所需牺
牲的利益。
付现成本是那些在发生时需要用现金或其他资产支
付的成本。
沉没成本是过去发生的成本，并不影响将来
的成本，也不为现在或将来的行为所改变。
差异成本是成本在两种可选择行为下的差异，
也称增量成本。
差异成本的一个特例是边际成本，它指增加一
单位产量而另外多发生的成本。
管理会计中的
有关成本概念
管理会计中的成本小结及其反思
成本观念的用户导向
成本呈报的艺术性与财务主管的敏感性
管理会计对成本属性的追求及其迷失
成本是什么?
成本是成绩的背影
成本是管理的绩效
成本是内部的价格
为什么要管理成本
成本是企业竞争的源泉
成本是利益相关者博弈的焦点
成本是可管理的
如何管理成本
成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本
以支持管理决策和管理行为的基本流程
成本管理的定义
成本管理
业务流程
重整
高效的客户
反应
供应链
管理
企业整体
成本降低
整合的
绩效管理
整体转型
成本管理与其他模块的关系
战略性
策略性
经营性
S
T
O
S T O
成本管理的不同层面
成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：
战略性 策略性 经营性
我们在市场/产品/增值
服务的战略定位是什么
？
为实现战略我们需要什么资
源并如何在不同的产品和客
户群中分配资源？
我们如何使资源配置最
优化？
在不同层面所遇到的商业问题
现代成本管理范畴
1、成本意识：成本降低的潜力是无限的
2、成本效益理念：为了省钱而花钱
3、成本节省：有目的的行动
4、成本避免：预防、避免成本的发生
典型的成本管理方法
战略性
基于作业
的预算
持续改进
业绩评估
产品周期成本
价值链分析 成本对象
盈亏平衡点
分析
策略性
经营性
成本动因
分析
复杂性
常用的成本管理框架
目标成本
成本管理流程图
成本管理目标
制定成本计划 执行成本计划 检查成本计划
成
本
预
测
成
本
决
策
成
本
计
划
成
本
核
算
成
本
控
制
成
本
考
核
成
本
分
析
成本事前控制 成本事中控制 成本事后控制
成本报告
反馈
反馈
管理与控制：
概念与观念
成本控制
• 所谓成本控制，就是利用会计所提供的各种信息
资料，计算实际或预计脱离目标的差异，找出产
生差异的原因，并采取措施，消除不利差异，保
证目标实现的过程。
实际成本与标准比较 实际成本的计量
成本中心经理
成本标准上级经理
反馈报告
继续
运行
或
整改
成本控制的原理
上级经理，通过计划职能为下级或成本中心
经理制定“成本（业绩）标准”；然后由成
本中心经理去执行；在执行过程中，上级经
理或其委托人（比如会计）对成本中心经理
执行标准的进度或结果进行计量即“实际成
本（业绩）的计量”；然后将实际成本与成
本标准比较，编制反馈报告送达上级经理，
上级经理根据按例外管理的原则，决定是通
过成本中心经理整改还是允许其继续运行。
传统成本控制与现代成本控制
的区别
• 传统成本控制
具体表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。
主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料
或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种
初级形态。
这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改
良形式。
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求
在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生
的成本支出。
传统成本控制与现代成本控制
的区别
• 现代成本控制
从管理的源流来挖掘降低成本的潜力，力图从根本上
避免成本的发生。
现代的JIT（Just In Time ，适时生产系统），以“
零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC(Total
Quality Control，全面质量控制)，以“零缺陷”的
形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来
的其它成本。
认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。
这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设
计阶段，通过重组生产和业务流程，来避免不必要的
生产和管理环节，达到成本控制的目的，是一种高级
的战略上的变革。
分级控制和归口控制：
• 全员成本控制
• 将成本计划的指标，进
行分解
• 赋予责任单位一定的经
济权限和利益
严格的费用审批制度
成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总
和整理工作：
• 将实际情况与成本控制标准对比分析
• 数据的收集和记录必须正常、准确、齐全
• 数据的传递要有正确路线，迅速及时；
• 汇总和整理工作要有科学合理的统一规定
关注产品设计：产品的
研究开发与设计阶段所
确定的产品成本约占全
部成本的95%。
成本控制的基础
成本控制的原则
成本
控制
全面控制原则
预算与例外原则
责权利原则
成本效益原则
全过程、全员、全
范围成本控制
明确责任、授权审
批、绩效考评
绝对成本控制与相
对成本控制相结合
预算控制与例外管
理结合
成本控制的方法
• 理论极限控制法
• 目标成本控制法
• 全面成本控制法
理论极限控制法
• 任何一个经营单位为维持其经营的正常运转而付出的最低成
本费用支出（不考虑特殊现状），即是理论极限成本。因此，理
论极限成本与实际成本支出存在着一个较大的差值，这个差值即
是我们希望节约的目标值，这个目标值的节约完成程度，应作为
考核奖惩的依据 。
前提条件是：
架构最精简
人员最优化
业务流程最合理
运作效率最高
目标成本控制法
企业在一定时期内为保证目标利润实现，企业以市场价格作
为目标成本的基础，设置企业总体成本控制目标。再通过向下级
成本控制 单元（部门）进行目标分解，在各级成本控制单元实现
控制目标的基础上实现企业总体成本控制目标。它是成本预测与
目标管理方法相结合的产物。
实现经营观念和经营机制的转变。变“以我定市”为“市场定我
”，变“向外伸手”为“面向企业，自我加压，自我挖潜”，变
“重产值、产量”为“重效益”。
以市场价格作为目标成本的基础，不仅使企业经营者承受市场压
力，通过模拟市场机制，促使企业内部各单元（部门）和每个员
工都感受到市场压力，培养员工降低成本和提高个体劳动效益的
自觉行为。
促进企业管理从粗放型向细致型转变。为了科学制订和分解成本
控制目标，对企业各部门的资源情况必须非常了解，对劳动定额、
消耗定额等考核标准的制订必须准确、科学、细致和具体。
全面成本控制法
对企业生产经营过程中所耗费的全部成本，包括料、
工、费各项支出进行严格监督和限制，不仅对变动成
本要进行控制，对固定成本也要进行控制。
不仅对构成产品生产成本的发生过程进行控制，也要
对生产前的设计、工艺和生产后的销售、使用所发生
的成本进行控制。
要真正达到成本控制的目的，必须调动和组织企业内
部全体员工的积极性。通过建立经济责任制，把企业
的专业成本控制工作和群众性成本控制工作结合起来，
明确每个员工、每个部门在成本控制中的职责。各项
费用定额，费用开支标准，成本目标和降低成本的措
施，应广泛发动全体员工讨论，使成本控制工作成为
全体员工自己的工作职责，并付诸行动。
全部成
本控制
全程成
本控制
全员成本
控制
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全面成本管理
采购价格合理化 过程成本合理化 经营管理合理化
采
购
技
术
采
购
价
格
标
准
采
购
市
场
调
查
采
购
谈
判
准
时
采
购
采
购
计
划
价
值
工
程
作
业
标
准
化
消
灭
浪
费
定
额
管
理
质
量
保
证
目
标
成
本
审
计
价
值
分
析
资
金
管
理
财
务
预
算
营
销
管
理
I
E
工
业
工
程
库
存
浪
费
制
造
过
多
等
待
浪
费
T
Q
C
活
动
广
告
管
理
预
算
制
度
财
务
制
度
审
计
制
度
生产成本管理 经营成本管理
成本控制步骤
制订标准
实现标准
减少浪费
分析原因
修订标准
计算脱离成本标准的差异，分析其发生原
因，确定责任归属
制定并下达成本标准，作为控制的依据
发动员工积极参与成本标准的实现
根据成本标准审核成本开支，防止浪费的
发生
修正成本标准，改进成本控制方法，使成
本进一步降低
a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？
b）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？
c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？
d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？
a）控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA
循环）
b）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能
低的水平
解决四个基本问题
遵守两个基本原理
成本应不应该发生？应该发生多少？
应该关注的焦点
四个核心控制方法
a）成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平
并保持已降低的成本水平；
b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；
c）控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分
和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费
和浪费源）；
d）识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握
成本因素的发生过程和原因
阶段讨论：
结合自己的行业认识成本及其管理
谢谢大家！
联系方式：
（021）27714078
dingjinbin@
常挂嘴边见真心
与人结合是根本
两刀挖潜本变利
领导财务一条心
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